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三亚市扑克协会 英文名称：Sanya PokerGame Association（简称:SPG）是经三亚市文化广电出版体育局核准、三亚市民政局登记注册的由合法从事扑克相关活动的团体和人员自愿组成的全国性的扑克运动非盈利性社会经济团体组织。 协会位于三亚市河西路105号创业大厦上游休闲餐厅，协会的宗旨是：遵守中国人民共和国国家宪法、法律、法规和政策，坚持以休闲娱乐活动为主导、传承中华文化，热心为会员单位及会员服务，反映大家的呼声，积极发挥组织协调作用，引导会员自律、维护会员的合法权益；组织扑克娱乐交流赛事活动，让扑克娱乐爱好者能够互动体验交流参与的乐趣。协会本着 “自律”“自立”的原则开展各项工作，其业务范围是： （一）评定扑克协会会员资格，并颁发协会证书。 （二）定期组织会员进行比赛和颁奖。（三）组织选派队伍参加相关比赛及学术交流活动。（四）举办扑克类运动培训班。 协会将严格审核入会申请，所有会员必须有社会成功企业、公司或知名人士的推荐。为确保协会社交场所之氛围，所有进入协会之嘉宾，必须遵守协会之规章。
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三亚市扑克协会 英文名称：Sanya PokerGame Association（简称:SPG）是经三亚市文化广电出版体育局核准、三亚市民政局登记注册的由合法从事扑克相关活动的团体和人员自愿组成的全国性的扑克运动非盈利性社会经济团体组织。 协会位于三亚市河西路105号创业大厦上游休闲餐厅，协会的宗旨是：遵守中国人民共和国国家宪法、法律、法规和政策，坚持以休闲娱乐活动为主导、传承中华
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　　文章开篇即问“为什么无数英雄都消失在战略盲点中？”陈春花老师也曾在与领教工坊企业家交流中问过“巨变的时代里，有些企业为什么被淘汰？”春花老师自己的回答是“是这些企业自己淘汰了自己。因为组织不适应这些变化。不适应变化的核心问题，是里面的人不具备应对变化的能力。”
　　内部创业的本质是把整个大企业所面对的风险转移在内部消化：在内部组建一系列的项目组织或者小公司，让他们暴露在风险中，加速他们的优胜劣汰。这样大企业反倒在整体上获得更高层次的反脆弱。在一个群山并起的时代里，传统意义上的“战略制高点”已经消失了，不断创新、存活、生长的关键不再是外部寻找“制高点”，而是回到自己，寻找自己，颠覆自己，做最好的、最有活力、最年轻的自己。（赵敏雅）
　　难以预测的新世界
　　“我们怎么能对应这个时代？我现在不知道。当我们最早提出管道概念的时候，大数据的思维描述刚发育，管道有多粗，流量有多大我们还不知道……蜂窝当初是为了适应话音时代而设计的覆盖方案，可能无法支持高密度的数据覆盖。但高密度覆盖的基本方式是什么，什么带宽是大量最终客户的基本需求？我真的不知道。”这是任正非最近对华为研发员工的一次发言，这么多的不知道，是一个通讯业领军人物的真正智慧吗？
　　下图是战略大师波特绘出的战略地形图(Porter & Siggelkow, 2008)，最高点是战略定位的最适应点，也是最佳位置。但环境的不确定性，尤其在高科技行业，大部分企业决策者可能都看不到这个最佳位置，而摸索到这个最佳位置也是非常困难的。例如日本电子工业在上个世纪70年代达到模拟电子时代的顶峰，但在目前的数字电子时代却全行业的巨幅亏损；摩托罗拉、北电也曾在主导移动通信的发明，但也在数字通讯化的新时代退出了市场。
　　为什么无数英雄都消失在战略盲点中？很久以来，我们已经习惯于预测未来。预测是现代化的产物。采用预测性世界观的人相信，“在多大的程度上我们可以预测未来，我们就可以控制未来”。所以，许多公司热衷于制订战略计划，高薪聘请咨询顾问来弄明白自己究竟该走向何方。 事实上，我们生活在一个充满黑天鹅事件的世界，我们很难预测未来，所以，才有了任正非的困惑。
　　特别是，战略地形图不断随着新技术、新进入者、新竞争的加入而时刻变化，此时的最佳战略制高点，可能在另一家业务上无甚关联的公司在纽约交易所上市后，由于这家公司在一项颠覆性技术上的投入，突然变成了战略洼地(Christensen, Verlinden, & Westerman, 2002)──总之，关于未来的可预测性非常低的。许多证据都表明，战略规划起不到什么作用。任何拘泥于计划，不善变通的事情必然失败。 管理学者威廉?斯塔巴克已经发表了多篇论文来反驳规划的有效性──规划使公司无视选择权，因为它的行动方针过于僵化以至于无法把握稍纵即逝的机遇。塔勒布在《反脆弱》一书中则尖锐地批评道，鼓吹规划有助于企业发展简直是胡说八道，战略规划只不过像迷信一样的胡言乱语。生存取决于适应性和环境条件的相互作用(Taleb, 2012)。
　　为了适应竞争环境，许多企业开始推进公司内部创业(孙黎 & 权静, 2013)，建立企业研究院，在公司内部建立内部加速器、创业营，甚至远赴硅谷建立研究中心。那什么是内部创业的基本原则呢？借鉴塔勒布《反脆弱》中的某些思想，我们提出提出内部创业的四项基本原则。
　　原则一 内部创业的指导思想：容许错误，掌握选择权
　　塔勒布认为：很多大型企业、组织、甚至金融系统是非常脆弱的，在负面的黑天鹅事件下不堪一击，相反，另一些事物却能从冲击中受益，这些事物经常暴露出在各种波动性、随机性、混乱和压力下，反而能茁壮成长和壮大。 塔勒布造出一个新词“反脆弱性”（antifragile）来描述这类事物，这些事物“具有任何与时俱进事物的特质：进化、文化、观念、革命、政治制度、技术创新、文化和经济的成功、企业的生存”等等。
　　特别是，大型组织的反脆弱性往往取决于各组成部分的脆弱性。因为个体通过自由探索和反复试错会使集体收益，但是，个体自己不得不为此承担惨重的代价。例如，要让整体经济具有反脆弱性，并经历所谓的进化，每个独立的企业都有必要是脆弱的，暴露在崩溃的风险中。进化需要有机体（或它们的基因）死亡，并被其他有机体取代，以实现整体改善，或淘汰适应力不如其他有机体的生物。同样的道理适合大公司内的创新矩阵。企业内部创业实质是在内部组建一系列的项目组织或小公司，让他们暴露在各种风险中，加速他们的优胜劣汰，这样，大企业反倒在整体上获得更高层次的反脆弱。例如Google 成立终极实验室“Google X”试验各种疯狂的创意，许多失败了，例如喷气式飞行背包、太空电梯、空间跃迁等，但多年前对安卓操作系统的赌注，在当时看来无关紧要投资，现在已经成为了全世界75%手机的标准操作系统；而无人驾驶汽车、谷歌眼镜项目也正从实验室毕业，开始商业化运营。谷歌对各种新项目的长期信心与“摔坏东西”的意愿，造就了谷歌的反脆弱（而不简简单单是强大）。
　　仔细分析，人们会发现Google X与传统企业实验室有大不同。传统的AT&T贝尔实验室、施乐的帕洛阿尔托研究中心也在科技领域实现了同样的突破（例如，半导体与个人电脑），但企业本身却没能从新技术上获得实质上的经济效益。其中有很多原因，包括内部官僚、担心丧失既得利益等，但最重要的是因为没有正确地使用选择权（option）。
　　从理论上分析，谷歌强大是因为它掌握了选择权。按照塔勒布的理解，选择权=不对称性+理性。所谓不对称性，是因为我们生活在一个黑天鹅不时出没的极端斯坦世界里，社会生活大多不遵守钟形曲线的概率特征。 我们应该尽量避免负面“黑天鹅”事件的冲击，而是尽量从正面“黑天鹅”事件中获得收益。
　　从下图看，这是一种与期权类似的试错机制（快速失败模型），又名凸性自由探索。在凸点右方，是内部创业的潜在收益；而在在凸点左方，则是内部创业的潜在损失。如果左边的潜在损失很低，错误的机会成本低，最大的损失是已知的，而右边的潜在收益更高，那么这个凸点就能让企业具备反脆弱性，因为它帮助企业从不确定性的积极面中受益，同时也不会因其消极面而经受严重的伤害。美国崇尚创业精神，最大资产就是表现在冒险和运用可选择性方面(McGrath, 1999)。这是一种卓越的能力，即参与到合理的试错活动中，失败了也不觉得耻辱，而是重新来过，再次失败，再次重来。相比之下，陷入长期经济衰退的日本则不然，创业者对失败有一种耻辱文化，事实上摧残了日本企业的创业精神。此外，美日两国对选择权的不同理解深入地体现在他们许多制度中，例如破产法的设计。美国企业保护创业精神与容许犯错，给予创业家不受债务拖累、破产重组的机会，而日本破产法则更保护债权人的利益(Lee, Peng, & Barney, 2007)。
　　对于大企业来说，如果能有意识地在内部创业中创建各种“可选择性”，就不太需要麦肯锡百万美元的顾问建议了，或者依赖于有远见卓识的领导人头脑中复杂计算或者知觉。因为你不必每次都正确，你也不可能没次都正确。 这种容错思想允许我们获得比知识所能带给我们的更多的收益，因此，塔勒布称之为“炼金石”，或者“凸性偏差”。
　　原则二 内部创业的部署:杠铃策略
　　笔者之一最近的一项对中国企业526个样本的研究表明：在内部创业组合的项目间差异越大，选择权的价值也就越高，企业的长期绩效与创新能力也越高(Sun, Yang, & Li, 2014)。 企业如果应用反脆弱的选择权思路，将自己置于“喜欢错误”的情况下，乐于犯众多的小错，承受小的伤害，那么可以采用“杠铃策略”。
　　所谓杠铃策略是由两个极端条件组成，中间空无一物，而且，两种极端条件下的收益和损失是非对称的。从统计学的角度来说，也就是双峰分布。它有两个截然不同的模式，而不是单独的折衷模式。我们可以在某些领域采取保守策略（从而在负面的“黑天鹅”面前保持强韧性），而在其他领域承担很多小的风险（以开放的姿态迎接正面的“黑天鹅”）的双重态度，从而实现反脆弱性。例如，企业可以将90%的资源用于杠铃的一端持续发展现有技术和产品，而另外10%的资源用于杠铃的另一端试错。企业也可以鼓励个人90%的时间用于常规业务，而10%的时间用于与现有业务完全无关的自由探索----这正是谷歌所倡导的自由创新文化。这样的反脆弱性，就是积极主动加上保守偏执的组合――消除不利因素，保护自己免受极端伤害，同时让有利因素或正面的“黑天鹅”顺其自然地发挥作用。对于企业来说，这就是“保存核心，刺激进步”（吉姆?克林斯《基业长青》），也是探索性学习和开发式学习的有效结合(March, 1991)。
　　企业将10%的资源用于试错项目时，可以部署同时性试错和顺序性试错，前者采取时间序列的方式（one by one），后者是同时采用多种选择权组合的方式（portfolio）。对于大公司来说，因为资源比较充沛，所以，可以同时进行多种组合的尝试，加速学习和试错的速度。对于新创企业，因为资源有限，大多数时间只能采取顺序性试错的方法，所以，效率比较低，公司死亡率很高。事实上，所有与公司创业有关的概念（例如，项目组合，创新矩阵，公司创业投资等）可以这样部署。
　　下图展示了一家公司风险投资的组合。在25个投资项目中，近一半颗粒无收，三分之一的回报马马虎虎，而有三个项目回报在10倍以上，使风险投资整体上保持了较高的回报率。同样，内部创业的项目之间关联度越少，组合抗风险的价值越高。Google X实验室的“快速评估师”理查德?德沃尔说：“Google X主动关注的是那些谷歌公司不会做的事情，火箭发射台建的都远离零件工厂，如果火箭爆炸，也不会干扰到核心业务。”
　　从风险投资的项目分布得到的启发是，企业可以通过强化项目的差异，增加机会集；另外，从时间上看，企业也可以对科研前端项目、最小可用产品（MVP）、原型（prototype）、实验上市项目、规模扩展（Scale up）项目在时间上形成不同梯次的分布。在合作伙伴的选择上，也可以从大学、供应商、下游客户形成各种方式的合作。例如久邦数码在2010年通过WAP已经获得一定的广告收入，但创始人看到安卓系统开放所可能带来的全球开发机遇，就带领170人的团队研发桌面、通讯录、任务管理器、天气、浏览器等许多应用产品，通过不断迭代，最后在GO桌面和GO短信上占据了全球领先的位置。三年后，Go桌面贡献了公司44.6%的收入。久邦有意识地和Facebook、Evernote等国际企业合作，更好地推介自己的产品。
　　原则三 扁平化的组织结构：推动自下而上的革命
　　从管理理论看，中心化（垂直型）组织与扁平化组织对创新有着不同的作用，各有优势，也有不同的限制。在管理大师西蒙看来，扁平化组织遵循可分解的原则，将内部创业的各项业务组成各种模块，可以使各个项目专注於核心知识领域，专业服务於不同的客户，从而对该领域的变化更加敏感，反应更加敏捷(Simon, 1962)。例如小米的组织结构就非常扁平化，公司5000多员工只有三层：创始人组成的高管团队，每人分管一个大部门，之下是若干个小团队，每个小团队5到10人再加一个小组长。根据项目需要，团队成员可以随时流动。从而实现以客户为中心的快反应。阿里的产品经理制也是扁平化的典型，不断在内部形成创业的氛围。
　　从认知神经科学出发，组织研究最近开始研究管理层的注意力分配问题。注意力有两种来源，一是强调自上而下（up-down）的重要性，由目标或模式驱动；二是强调自下而上(bottom-up)的选择性，由数据或事件驱动(Ocasio, 2011)。传统的管理理论比较注重前者，从计划与目标出发；而反脆弱的思想反对计划，强调随机性信息自下而上产生的价值。例如在营销学最近的发展中，就提出自下而上的营销策略，从顾客信息出发，根据企业自有资源定义可能的市场利基，以效果推理（Effectual Reasoning）理论中可承受的损失为原则，通过与各种战略伙伴合作，开发新市场。 对比之下，自上而下的营销策略则从细分市场-目标市场评估-定位市场入手，以利润最大化为出发点，选择有效的营销战略(Stokes, 2000)。应用到内部创业来看，自下而上的方式，与扁平化组织结构更为契合。这就是为什么稻盛和夫提倡阿米巴，海尔将五六万员工变成两千多个自组织，华为“让听得见炮声的人指挥战斗”，以及有越来越多的大公司不断对自身进行分拆的原因，事实上都是在增强它们自身的反脆弱性。
　　另外，内部创业往往进入陌生的新技术与新市场，在各种探索中实现差异化战略。其中，都需要扁平化组织与自下而上的信息传递机制，促进分散化决策、非正式的组织内部合作、横向团队的工作流、以及复杂的营销能力，从而使新项目能孵化成功，例如小米的林斌说：“我们鼓励小组尽量从客户那里找到自己该做的事情，而不是去听领导的指令。这样以客户为中心的运作方式，让一线员工尽量做主，减少了很多不必要的上下沟通和等待的时间。”[1]
　　扁平化组织虽然有许多优势，例如可以让每一个子项目都站在该领域知识的前沿，加速决策过程，可以更灵活地培养发明，积极动态地开拓新市场，但分权也可能制约知识的积累，子项目之间协调不足，因为各个子项目也可能形成各种江湖门户，隔断分项目间的知识流动与交流(Ahuja, Lampert, & Novelli, 2013)。一些发明可能得到创建，但却因为缺乏内部协调而最终无法产业化。例如施乐公司在硅谷的研究院在上个世纪80年代就有图形界面、鼠标、网络等伟大的发明，但因为内部协调不力，这些伟大发明最终造福的是苹果、微软、3Com这样的外部公司，施乐自己并没有最获益。
　　中心化组织将决策和权力都集中起来，可以统一各种资源，协调与优化各个分子项目的发展路径，并非对内部创业一无是处。集中力量打歼灭战，也必须减少组织内耗和政治斗争，从而有利于知识的累积。但塔勒布也认为：“人们开展的自上而下、指挥控制的科研过程是一种伴有负凸性效应的干预，即暴露于大量的潜在错误中而却获得一些很小的收益。”
　　如何平衡中心化与扁平化？一个解决方案是增设多个跨项目的内部协调组或者咨询联络顾问，将内部创业中分散的项目联合起来。回到西蒙的组织法则，各子项目之间的结构分离促进了信息的多样性和本地应用，建立各个地方生态的机遇。但如果有高管团队中的主要领导人担任协调、联系的角色，就可以促进新知识在组织内部的扩散、共享、重组与再利用，在保护内部创造性的同时，又加速组织知识的积累。例如海尔模式显示，越是自组织化，越要依靠强大的平台提供协作和后援支持。
　　其他可能的方案是建立内部孵化的制度机制，例如组建企业内部的加速器。而公司内部创业的分拆机制与公司风险投资再结合，则可以更好地减少公司总部的干预，反倒利于内部创业的发展。例如猎豹移动由在香港上市的金山软件剥离上市，专注于安全业务，对抗奇虎360公司。在其发展中，获得小米风投和百度风投的投资，然后赴纽约上市；金山还对旗下的核心游戏工作室西山居进行分拆，小米风投投资2000万美元，双方将寻求手机游戏领域的合作契机，小米将成为西山居集团手游业务的战略分销伙伴。
　　分拆模式可以使内部创业项目获得独立地位，同时又与母体保持协作关系，更利于与外部企业实现战略联盟。而中国规模最大的几家高科技集团也纷纷开始创立风险投资部门（而不是像早期一样无原则地抄袭创业企业的创新产品）扮演传统风险资本家角色，一方面是自有资金充裕，另一方面则是因为它们能够帮助这些分拆的小公司进一步壮大产品，与自己的整体大战略相整合。这样大公司可以从机械式组织和严格的管控中解放出来，变成一个有机体，增强它们自身的反脆弱性。
　　原则四 自下而上的绩效管理：让员工获得真正的激励
　　在绩效管理方面，企业采取什么手段激励员工、推动内部创业？传统的KPI关键指标的分解模式，例如销售增长率，利润率和员工产出率等指标，往往自上而下，可能将员工的注意力从创新上转移，去关注一些效率指标，而按反脆弱的原则，创新项目在初期往往是靠无定向的、凸性的自由探索或试错来推进的，但一般的绩效考核，却很难衡量内部创业，因为它往往是从连续的、重复的、细小的、局部的错误中获得潜在的随机收益。例如小米的林斌介绍：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心。产品开发团队也是如此，他们对产品开发的方向也来自客户，而客户对产品体验的满意度就是标准。”
　　我们必须为内部创业构建新的业绩指标与考核模式。谷歌创投的John Doerr 提出“目标和关键成果”(Objectives and Key Results，简称OKR)的内部员工考核制度，目前风行硅谷企业，可以为内部创业所借鉴。与人们的普遍观点相反，一个复杂的系统并不需要复杂的管理机制和法规，以及错综复杂的绩效管理政策。事实上，少即是多，越简单越好。复杂机制会导致意想不到的连锁反应。根据反脆弱的原理，由于缺乏透明度，KPI干预会导致不可预测的后果，接着是对后果中“不可预测”的方面影响，然后再度出手干预来纠正衍生影响，结果又派生出一系列“不可预测”的反应，每一个都比前一个更糟糕。
　　相反，OKR是一个简单的指导性的绩效导向工具，起源于德鲁克倡导的目标管理（Management By Objectives，简称MBO）。每个谷歌的员工与团队（或项目）都会自主地提出自己的OKR。项目团队会制定大的目标，然后在团队成员中分解子目标，并设置优先级，哪些是重点，哪些应该优先完成。目标导向使每个员工警醒当前的主要、关键任务是什么。在高自由度的谷歌，这种方式可以保证员工相互协作，共同向着一致的标杆直跑。所以每个人的目标任务书最好在一页内，不能超过2页。目标在5个以内，设定4个以内的结果。在每个季度结束之后，同事之间要相互进行评价。评分高低并不与薪酬或晋升和待遇直接挂钩，而更多的是给员工一个复盘反思的机会：这个季度工作完成的如何？哪些未完成？为什么未完成，下一阶段确定哪些工作重心？
　　OKR不会涉及具体数字。在同事领导的评分中，60-70%就算好，40%算差，并不会给人很大压力，由于目标设定是自下而上的，也就不存在KPI中弄虚作假、掺水、流于形式的现象。同时，OKR不像KPI自上而下、强调执行力，而是更鼓励员工运用创造性的方法达到目标。
　　哈佛商学院教授Lerner (2012)认为：在过去的十年里，美国的大公司推出多种措施，例如推动“开放式创新”、与中小企业战略结盟、对新发现提供巨额奖金、向外部开发者开放源代码等等，但内部创业的绩效甚微，失败的案例很多，例如摩托罗拉、柯达等老牌企业，很大一部分原因是这些大企业不愿提供足够的激励机制或放弃控制。 他的建议是混合体制：将大企业的研究实验室和风险投资支持的创业的机制相结合。风险投资中里程碑管理机制（参见本刊《复盘》(孙黎, 石维磊, & 李磊, 2012)），可以为内部创业提供最好的激励与绩效管理模式。
　　结论：小而多样化的世界是美好的
　　传统的战略推崇“规模经济”，但是在难以预测的新环境下，规模却可能让我们受到更大的伤害；而这时，“小”反倒在其他许多方面都表现出一种美。 事实上，“小”汇总起来的多样性组合（也就是内部创业小项目的集合）比“大”更具有反脆弱性。大的东西注定要分崩离析，这种现象似乎普遍见于大公司、大型哺乳动物和大政府。
　　恐龙和猛犸象曾经统治地球几千万年，但这些庞然大物最后都进了博物馆，而他们同时代的老鼠和蟑螂，至今仍然活蹦乱跳。今天的大企业如果不想成为恐龙和猛犸象，就需要用内部创业的这些原则改造自己的创新基因。
　　参考文献
　　Ahuja, G., Lampert, C. M., & Novelli, E. 2013. The second face of appropriability: Generative appropriability and its determinants. Academy of Management Review, 38(2): 248-269.
　　Christensen, C. M., Verlinden, M., & Westerman, G. 2002. Disruption, disintegration and the dissipation of differentiability. Industrial and Corporate Change, 11(5): 955-993.
　　Lee, S. H., Peng, M. W., & Barney, J. B. 2007. Bankruptcy law and entrepreneurship development: A real options perspective. Academy of Management Review, 32(1): 257-272.
　　Lerner, J. 2012. The Architecture of Innovation: The Economics of Creative Organizations. Boston, MS: Harvard Business Press.
　　March, J. G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1): 71-87.
　　McGrath, R. G. 1999. Falling forward: Real options reasoning and entrepreneurial failure. Academy of Management Review, 24(1): 13-30.
　　Ocasio, W. 2011. Attention to attention. Organization Science, 22(5): .
　　Porter, M. E., & Siggelkow, N. 2008. Contextuality within activity systems and sustainability of competitive advantage. Academy of Management Perspectives, 22(2): 34-56.
　　Simon, H., A. . 1962. The architecture of complexity. Proceedings of the American Philosophical Society, 106(6): 467-482.
　　Stokes, D. 2000. Entrepreneurial marketing: A conceptualisation from qualitative research. Qualitative Market Research, 3(1): 47-54.
　　Sun, S. L., Yang, X., & Li, W. 2014. Variance-enhancing corporate entrepreneurship under deregulation: An option portfolio approach. Asia Pacific Journal of Management, Forthcoming doi: 10.-014-9379-7.
　　Taleb, N. N. 2012. Antifragile: Things that Gain from Disorder. New York: Random House.
　　孙黎, & 权静. 2013. 创新变阵--企业内部创业的“期权组合”. 清华管理评论, 3(6): 40-47.
　　孙黎, 石维磊, & 李磊. 2012. 复盘：战略的中国流. 中欧商业评论, 5(1): 60-65.
　　[1]苏州大学商学院董洁林教授对林斌的采访，《华尔街日报》中文版网页 4月 28日。
　　作 者 |孙黎，赵向阳。孙黎博士为堪萨斯城密苏里大学创新与创业助理教授；赵向阳博士为北京师范大学经济与工商管理学院助理教授，创业教育与研究中心主任。
　　导 言 | 赵敏雅
　　编 辑 | echo
　　来 源 | 创新蓝军
　　洗化哥，来自某洗化巨头企业市场部，致力于互联网浪潮下，做营销引爆点的实验，推动大组织内传统营销模式的革新。
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　　新浪微博：洗化哥
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