三只松鼠为什么要开实体店丨投资人、创始人深度对话
来源:天下网商
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“老兵永不死”。
2012 年，在线下做了十几年坚果品牌的章燎原面临着一个新世界——新兴的消费群体爱上网购，平台类电商爆发。这位坚果行业老兵果断披上 “互联网的外皮”，利用网络渠道打造线上坚果品牌，向他干了十多年的线下世界开战。
刚过去的 2015 年，三只松鼠至少完成了两大转变：由单纯的坚果品类到多品类的扩张，把它从一门小生意转变成大生意；章燎原的关注重心从生意转到管理，在松鼠内部推出了 “11545” 文化行动纲领。
也是在 2015 年，三只松鼠获得峰瑞资本投资的 3 亿人民币 D 轮融资，销量达到 25 个亿，是2014年的两倍多。在线上高举高打 3 年后，2016 年，老兵章燎原又有了新的目标：到线下去。在他看来，零售全渠道肯定是必然趋势，因为消费者在哪里，三只松鼠就要到哪里。
2015：如何将一门小生意做成大生意
李：你在线下做了十几年的坚果品牌，2012年成立了互联网坚果品牌三只松鼠。你觉得两个环境的最大差别在哪里？哪些线下的经验为你的创业提供了帮助？
章：之所以转到线上，有三个原因。第一是因为坚果在线下很难成为品牌。它是一个高价值的初加工产品，线下流通销售的方式不能支撑这个代理体系的运作。其次则是消费升级的推动。80、90后的消费力比较高，消费升级使得他们对品类上的需求由过去的瓜子延伸到坚果。而线下又刚好没有坚果这样的品牌。
最后，初创企业可以通过互联网抓住品类升级的机会。在前端营销方面采取直接、粗暴、低价的宣传方式，使得拥有刚需的消费者很容易接触到这个品牌。
在前端营销方面采取直接、粗暴、低价的宣传方式，使得拥有刚需的消费者很容易接触到这个品牌。
在抓住以上机会完成布局后，我们在品牌、产品体验上进行一系列的升级，让顾客在“认知品类-接触品牌” 的过程中逐渐认可我们。这也是零售业不分线上和线下都应该遵循的本质：把产品和服务做得更好。但不同点就是线上的操作速度更快，消费者和商家可以互相更直接地找到对方，并进行交易。因此，互联网品牌运作可以在短期之内有一个更大量级的变化。
李：我们来回顾一下过去的 2015年。互联网消费品牌在过去三年经历了一次洗牌。对于三只松鼠、包括对于品牌电商而言，你去年最大的体会是什么？
章：对三只松鼠来说，2015 年最大的挑战是如何从一门小生意转变到大生意，为此我们进行了由单纯的坚果品类到多品类的扩张。一部分原因是所谓的“爆款”在销售上面临更大的挑战，比如在淘宝类平台电商上增速放缓，或者受到多品类电商在销售规模上的冲击。这使我们不得不通过扩展品类来提高销售规模。
意识到依靠 “爆款”并不是长远之道，三只松鼠在今年拓宽了自己的品类。
面对这一矛盾，我们在 5月份进行了三大品牌的合一。目前看来，这个策略表现很好。这其中的原因在于坚果本身也是零食的一种。因此在跨向多品类的时候，三只松鼠作为零食品牌的本质并没有改变。但我们在转型过程中预埋了一些信息，比如宣扬三只松鼠是中国坚果第一品牌，保留我对坚果市场的诉求。这可以让消费者认识到：除了坚果以外，三只松鼠还有其他很好的零食。
因此，这种全零食品类的扩张并不是一朝一夕的，而是将一个理念逐渐渗透到消费者心中。同时，这也是一个很好的销售方式。
李：坚果是一个下游源头供应商分散的供应链，与农业关系非常密切。从品牌商的角度，你觉得今后的中国农业发展对供应链会有什么样的影响？如何从质量、品类等角度更好地利用农业的发展？
章：三只松鼠最终想做一个产业链的平台。第一代的，比如淘宝、京东，实际上是一个撮合 B、C的交易平台。反观现在的工业 4.0，强调个性化制造、生产。这和农业的发展趋势在一定程度上是吻合的。即未来的交易并不是 B 和 C的关系。未来的市场，尤其是农业和若干小规模生产者组建的产业中，最有前景的方向就是深入到产业链平台。这是淘宝和京东做不了的事情。因此，未来的品牌公司可能都会过渡到一个产业链的管理公司。
未来的品牌公司可能都会过渡到一个产业链的管理公司。
李：从过去管理传统企业和经营三只松鼠这几年的变化来看，有没有什么秘诀驱动这些年轻人能够在你规划的方向上跑得如此之快。除了行业、趋势、机会这类宏观的因素，企业本身和过去有什么不同？
章：这也是 2015年第二个挑战比较大的问题：关注重心从生意转到管理。创业初期可以靠一个人或者小团队单打独斗。一但变成两千人的团队，管理的标准就变得非常高。三只松鼠做了很多跨界，人员构成比较多元化：年龄从20 岁到 60 岁，职能从创意到客服都有。这种多元文化有时并不完全利于整体品牌理念的建构，因为不同背景的员工很难认可单一的价值观。
因此，今年我们花了很多时间建设企业文化。在企业使命愿景的基础上，三只松鼠推出了一部“11545” 文化行动纲领，即“一个方针、一个理念、五不、四要、五个凡是”。
企业文化可以让员工时刻保持警醒和团结。
除了改进企业文化，增强管理的另一个方法是确立员工的奖惩制度，同时对一些内部流程进行改变，重新建立消费者和生产者之间的连接。其中最大的纽带就是一个
“云质量平台”，把所有平台用户每天超过几万条的评价，统一到管理平台并进行分析，尤其注重物流、质量、服务这几个板块。分析后将结果实时传递给我们，使我们的供应商能够实时地改进产品服务。这些C端产生的数据又加强了客服、工厂质检、工厂员工、物流员工的连接关系。很多针对他们的考核都围绕这些数据形成。
因此，三只松鼠今年在管理上有很大的突破。以用户为中心，通过文化和互联网手段，重新建立客户、生产者、管理员工之间的连接、考核等流程体系。即使我们的品类从几十个扩张到三百多个，人员规模从去年的少于一千人发展到2015 年的两千余人，管理、文化都是和这种扩张匹配的，并没有出现边际收益递减。销量也从 2014 年的11 亿达到了 2015 年的25个亿。
凡客没有真正打动它的用户
李：“线上品牌是否要进行线下扩张”，很多互联网品牌的管理层都会就这个问题发生分歧。有的人说暂时不会去开线下，有的人则坚定地去了线下。这个问题你怎么看？松鼠会不会去线下？这一问题是否应该根据具体品类具体分析？
章：我个人觉得零售全渠道肯定是未来是一个必然的趋势。原因很清楚：消费者在哪里，我们就要到哪里。而且得益于移动支付带来更好的服务，全渠道的展开也更为简便。
“消费者在哪里，我们就要到哪里。”
我们过去认为三只松鼠并不会进入线下。但是现在，我们可以直白地讲：三只松鼠一定会进入线下。但对于我们这种互联网品牌跑到线下去，它的核心原因是什么？我个人认为，第一是相对过去传统线下模式，线上转到线下要能在产品架构上体现出竞争力，成本更低，价格更有优势。其次，通过“一城一店”、社区推广，送货到家等模式，“线上+线下” 的服务和体验比纯线上更好。
如果将 模式借鉴到这一行业中：线上企业跑到线下搭建渠道、品牌体验店。当覆盖完全国所有的城市后，我希望 70% 的交易来自线上，30% 来自线下，这样我就平衡了成本关系。
线上线下交易的结合有助于平衡成本关系。
跑到线上去的线下企业在平衡成本的问题上会有更大劣势。对于三只松鼠这样的 “线上转线下”企业，线下门店的产品、价格与线上整体商品管理中心是统一的，而且消费者对于商品触手可及。这种竞争力非常强。
也就是说，线下渠道本质上是一个体验点，核心目的是服务上的升级。如果你从线上跨界到线下，或者相反，却不解决成本和服务升级的问题。“全渠道”只是一种假的全渠道。
李：80、90后年轻人的生活方式越来越互联网化了，购买范畴也不局限于特定的品牌、品类。对于所有做互联网品牌的创业者而言，你有什么心得体会可以分享给他们？
章：这一代人是我们把体验看得很重要的原因。他们对于体验的需求高于对产品的需求，对于个性化的需求高于对于标准化的需求。我们花大力气进入线下做这个体验店，其核心是带来服务和体验的升级。因此，我们根本不考虑体验店是否盈利，因为这是品牌建设的一部分。
体验店是品牌建设的一部分。
举个例子。我明年开一百家体验店，一家店花一二百万。总共 1、2 个亿，在我整体4、50个亿的体量当中占比只有几个点，但给我带来的好处是什么？消费者对品牌感知、服务感觉会更好。因为在每个区域都有了门店，我可以更好地进入社区推广和运营，给我带来流量。因为最终我并不希望体验店成为主要的销量来源，我要把这些体验后产生购买欲望的用户赶到App 端进行真正的购买。
在服务领域，我们希望强化个性化的服务，能够把服务这一权力下放到每一个客服、每一个物流的包装工，通过一些 C端数据打通每一个个体。
举个例子。我们会让每个客服有权力送给顾客限定金额内任何一样东西，比如他买一百块你可以送十块钱以下的东西给他。一旦发生危机需要处理，客服可以做出自我决策。除了刚才提到的文化体系，这种放权行为和需要健全的数据体系才能实现好。虽然我让客服可以在这些事情上自己做主，但我还是要记录一些数据，比如他送了哪些东西给用户，后续的两三个月中顾客与我们直接的关系，包括购买频率是否变高，这些都可以纳入考核。
我觉得未来去看的话，标准化的服务和个性化的服务，个性化肯定是优于标准化，个性化是每一个人最想要的。
个性化是每一个人最想要的。
要求个性化服务的用户比例不是很多，可能只有10%、20%。但如果你满足了他的个性化需求，就会形成对于品牌的忠诚度，口碑会传递得更好。所以个性化是我们明年的一个主题。
第三个是更有创新的设计。互联网品牌最重要的资产，是我的每一个接触面是否能告诉消费者这是一个什么样的品牌。所以我们希望自己是一个有创意的、能够让消费者感知的企业。所以最终选择落地到创意化设计，包括对动漫形象进行优化，对包装、门店进行更加创意化和精细化的处理。
李：互联网品牌行业经历了很多起承转合。最早的凡客从爆红到慢慢经历一些纠结和痛苦。接下来典型的第二波代表就是在淘宝、天猫上的一大堆，到今天的发展差异也比较大。你觉得影响这一变化过程的最大因素是什么？
章：凡客以及一些淘宝品牌下行的核心原因是：抓住了第一波红利，但没有回归到最终的本质。以前网上有很多“”。但实际上他根本称不上品牌，就是新兴的消费群体到网上去买一些新颖的东西。一些人抓住了这种需求把产品卖给他，然后就自以为是品牌了。他并没有真正地把用户留住。所以当淘宝规则被改变的时候，这个品牌自然而然就没落了。
凡客下行的核心原因是：抓住了第一波红利，但没有回归到最终的用户本质。
这和我们是不一样的。三只松鼠内部有句话：我们是天猫上目前粉丝量最多的品牌。即使淘宝把我们从搜索引擎中屏蔽了，我们的销售起码会维持三分之二。这是之前的“淘品牌”不可能做到的，因为他没有核心用户。
凡客也是一个道理。彼时的凡客实际上和上述的 “淘品牌”有些类似：并没有完全打动他的用户。凡客的困境还处于服装行业的另一个天然属性：差异性。服装，尤其是衬衫这一类的商品是有高低端之分的。从一个以低廉价格赚眼球的品牌，过渡到具备身份代表的品牌，这是一段比较难的路程。后来凡客又来了一个完全转型——售卖标准化的衬衫。我个人觉得用雷军那一套卖标准化衬衫肯定是行不通的。最根本的原因是人们对衣服的需求是充分个性化的。谁也不愿意买一模一样的衬衫来穿。
李：互联网品牌又开始出现了其他的过程和潮流。小米是一个典型的案例。除了小米之外，我们现在又看到了
“社区电商”，“网红电商”，甚至《罗辑思维》也属于一个品牌类别。你看好这种广义上的社区和网红电商吗？
章：我觉得社区电商的机会还是比较大的。互联网品牌原先有几个特征：面向全国，需求长尾，爆款经济。区域品牌可以参照O2O 模式，围绕微信、移动支付建立起来。比如销售鸡蛋、土鸡，这个领域就非常适合形成一个区域的品牌，而且不会被美团他们所取代。
区域品牌做得好，完全可以在 BATMD的夹击下存活下来。
复盘创业：为什么很难有第二个松鼠？
李：三只松鼠选择从坚果这个特殊的品类切入，是不是因为这个品类能够诞生足够大的品牌，而在服装这种个性化领域当中诞生一个大品牌的难度更高？也就是说，哪些品类更适合在互联网上做品牌？
章：这是过去经常被讨论的一个问题，就是以服装为代表的非标准化商品，是否会因为个性化因素限制它能做大。反过来说，相对标准化的产品是否一定会做大？以三只松鼠的例子来看，后面一个问题的答案是肯定的。但我现在突然发现一个问题，互联网品牌本质上做的并不是非常标准化的产品。它只是使得线下依旧处于相对长尾的产品，在互联网演变为一个爆款。
以坚果为例。你说每一个中国人都会吃吗？不会。但只有很少的中国人会吃吗？也不是这样。它属于长尾和非长尾中间的一个品类。因此，它在互联网上最好的营销打法就是整合大的长尾流量，做成了互联网爆款。
三只松鼠有三百多种单品。但你仔细观察就会发现这三百多种单品在线下实际上都是长尾需求。牛肉也好，猪肉脯也好，在线下并不是每一个超市货架都会有的产品。但它又不属于完全的长尾。这种处于中间位置的产品，会因为需求无法在线下得到充分满足，充分利用流量效应形成互联网爆款。
但服装行业的个性化因素更加显著，整个网购群体也就三亿多人。如果在这三亿多人当中再去做一些个性化分层，就会导致某一特定品牌的销售量就起不来。所以，我觉得服装行业反而应该更聚集地加入到“线上线下”、“群渠道” 这种模式。
服装行业的个性化因素更加显著
三只松鼠并非是一个完全标准化的产品。它更像一个长尾爆款化的产品，因此在网上能做得很大。但是，我们可以想象未来两到三年内也会遇到一些增长的瓶颈。因此这是我们每年最重要的一个规划的地方：怎样通过全渠道的模式，去拓展线下更广泛的群体。
以坚果为例。坚果在一二线城市的消费量是三四线城市的六倍，但中国60%以上的人口集中在三四线城市。巨大的市场潜力并没有完全迸发出来。这种案例在互联网不胜枚举。服装行业也是如此。但这里面也出现了一些特例，比如唯品会解决了三四线城市买不到一线品牌的问题，以及互联网品牌无止境的SKU 平台化。
唯品会解决了三四线城市买不到一线品牌的问题
李：你曾经讲过，当你做三只松鼠的时候，从电商业态到天猫政策对三只松鼠都是个很好的时机。如果现在重新再做，让你再多花十倍的钱也很难做到这么快的速度和效率了。所以当初松鼠能够迅速发展的核心是什么？
章：品牌的本质还是产品和服务。这个结论过多久都不会改变。但对于这个时代来讲，用户对服务体验的要求可能大于对产品的体验，也就是产品要做100 分，体验要做到 150 分。
除了品牌之外，三只松鼠最大的改变就是渠道方式。三只松鼠的发展得益于一个机会，即70、80、90后的消费升级带来了品牌需求的升级。过去人们满足于买瓜子吃。现在他有钱了，觉得要吃更好、更高端的坚果。当他去找这个产品的时候，他发现这些高端坚果都是沿街的小店铺在卖，并没有一个品牌。
三只松鼠一开始抢占的是这种零售店铺的坚果生意
过去线下不能通过品类升级诞生高端坚果的品牌，还有另外一个原因：坚果是一个门槛极低的初加工的产品。任何人都可以生产、加工这个产品，放在自己的店铺去销售。我们都知道，品牌是不可能诞生于一个沿街的店铺或者农贸市场的。它必须进入一个主流的渠道。它之所以过去在主流渠道不能成为品牌的核心原因，是它本身的价格非常高。如果你要进入一个商超渠道，40块钱的东西到终端定价要卖 100块钱，但很多沿街店铺只要卖 55块钱就可以生存了。巨大的价格差导致人们并不会在商超购买，所以商超通道限制了这个品类的发展。
互联网刚好解决了这两个问题。这种新渠道可以直接把 40 块钱的东西卖到50多块钱，解决了巨大的价格差的问题。
所以总结一下三只松鼠在过去几年中碰到的机会：一个是坚果行业本身没有品牌；另一个是我们用互联网渠道抢占沿街店铺的份额。我们直接定位85、90后。这个群体刚好有这个品牌需求又没有品牌。突然网上出现了三只松鼠，我又通过优秀的产品、服务、微信微博运营告诉你：我就是这样一个品牌，顺势就把这一人群内外打通了。
李：创业中压力最大的阶段是什么时候？那个阶段发生了什么事情？
章：过去中国有瓜子品牌，但没有坚果品牌。我很想做这件事。但创业初期感到比较困难的一件事就是渠道。商超这种传统渠道是看不上你。但那时候我们抓住了平台类电商爆发的时机。只要把产品放到网上，采取低价、广告这种简单直接的方式，消费者马上能找到这个产品。
不过相比线下，这种经历不能算痛苦。线下交易中，有时候你想送个产品都不一定能送得出去，别说卖。我到网上最兴奋的一件事是我可以随时把产品卖出去……
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三只松鼠 案例分析
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“我出来创业了，新成立一个基金，我给你投点钱吧。”
　　“可以，那你给我投一个亿吧。”
　　“我给你三个亿。”
　　日，三只松鼠创始人兼CEO章燎原接到了前IDG合伙人、现任峰瑞资本创始人李丰的电话，李丰在电话里对章燎原表达了想要再次对三只松鼠投资的想法。
　　日，三只松鼠宣布获得总金额达3亿元人民币的第四轮融资，投资方为峰瑞基金，资金已于9月15日全部到账，至此三只松鼠估值达40亿元，成为互联网上估值最高的电商品牌。在融资发布会上，章燎原半傲娇半玩笑称，“这笔投资我本来不想要的，但是我要支持李丰创业嘛，本打算只要1个亿，最后投了3个亿。”
　　其实早在成立之初，三只松鼠就获得IDG资本150万美元A轮融资；2013年7月获得B轮600万美元，领投方为今日资本，IDG跟投；2014年，三只松鼠完成C轮融资，今日资本和IDG资本共投资1.2亿元，三只松鼠的发展过程中一直有李丰的陪伴左右，对此，章燎原笑称：“所以说我们是真爱啊。”
　　这家以坚果为主营业务的食品电商企业，2012年6月才正式上线，65天后就在天猫商城同类销售中排到了第一，同年“双十一”一天就卖出了3500多万元，2014年全年销售额超过10亿元，2015年半年销售额超过12亿元，全年销售额预计破20亿元。在完成四轮融资之后，目前三只松鼠估值已达40亿元。
　　从两年前，一颗小坚果五个人的创业开始，从0到40亿，先后三次获得资本的垂青，成为位列全网食品第一品牌，日。在安徽芜湖三只松鼠总部，章燎原接受了新浪科技的独家专访表示，三只松鼠的成功在于每一步都踩在了互联网发展的节奏上，今天别讲一百五十万美金，你就是给一个亿人民币，再让我在天猫做出一个三只松鼠肯定没有机会了，因为淘宝红利的出口没有了。
　　对于三只松鼠未来的发展规划，章燎原也毫不掩饰他的野心，宣称将“去坚果化”，未来要做全球零食。
三只松鼠的诞生
　　日，章燎原辞去一家农产品企业总经理的工作开始创业，那一年章燎原36岁。在中国人传统的观念里，36岁本命年中不宜大动，但是章燎原偏偏不信。章燎原认为，互联网带来的机会稍纵即逝，他看到了互联网可以创建一个全国化的品牌的机会。
　　在章燎原的创业历程中，资本起到了重要的作用。章燎原利用社会化媒体推广自己的个人品牌，在圈子里也出了名的，这也让那时还在IDG的李丰联系上了他。
　　2012年的3月，章燎原开始创业后与李丰第一次合作。在芜湖都宝小区的民房中，章燎原的团队请李丰吃了一大锅肉，饭后李丰问道：“三只松鼠可以做到100个亿吗？”章燎原把手中的白酒一饮而尽答道：“我相信三只松鼠可以。”
　　在此轮融资之前，章燎原也接到过很多投资公司的投资，但是他都一一拒绝了，在章燎原看来，融资必须遵守“两不”原则：看不懂我们的不要投，斤斤计较的不要投。
　　“我是个知恩图报的人，感谢IDG和今日资本在创业中帮我们带上了发展的正轨，现在李丰又出来创业了，我们有过很好的磨合，所以就有了这次融资。”
　　虽然已经磨合多年，但是章燎原还是对李丰强调了自己的另一个原则：我们需要你的时候你出现，我们不需要你的时候你不要出现。
　　正是基于双方的信任，这次的D轮融资，李丰仅仅是一个电话就搞定了，峰瑞资本一个工作人员都没有到企业来，连尽职调查都没有做。
　　对于外界的质疑，章燎原表示，我接受这三个亿的融资，肯定是我个人终生对他的一个承诺，如果一个机构连尽职调查都没有做就进行投资，这背后是没有承诺的承诺，做了尽职调查叫共担风险以法律履行条款，没做尽职调查叫以心终身履约承诺，这种投资，这也迫使我必须把企业做的更好。
家长式管理
　　古人云：“能领兵者，谓之将也；能将将者，谓之帅也。”张燎原则属于后者，如今回忆起来，章燎原觉得在创业过程中什么都不是困难，真正的困难在于寻找有着共同梦想和价值观的人。
　　在三只松鼠内部有这样一句调侃：初创团队的五个人就是比垃圾稍微好一点的。虽然这是一句调侃，但是足以见得，在章燎原创业初期，团队是最棘手的事情。
　　“创业初期寻找的团队不一定是最优秀的人，因为优秀的人会有更好的去处。”章燎原表示，他是一个具有极强资源整合能力的人，他相信凭借着自己的谆谆教诲，可以把团队培养成一群人才。
　　章燎原曾对媒体表示，三只松鼠的员工可能没其他公司员工的质素高，但是他觉得每个人都有自己的优势和潜力，只是没有人去发掘，他愿意当这样的一个人。
　　2014年提出打造的松鼠的生态管理系统的章燎原，愿意将三只松鼠的平台交给所有的年轻人，他甘愿做一个幕后的操作者，他希望每一个人都有一个职业经理人的心态去在公司工作。
　　在三只松鼠内部有一条特别的规定：凡是对同事不满、上级不满，公司不满，只准向CEO信箱投递，CEO都必须公示回复。
　　对于这项规定，章燎原表示，既然来到三只松鼠就要认可他的一切，如果你有问题可以，但是只能跟我讲，而且我一定会给你回复，这样就是要保证公司内部的团结一致，如果有问题就直接找我。
　　日下午，在2015松鼠文化发布会上，章燎原拿出了个人的2000万元，用于员工福利。这是章燎原在本轮融资中出售部分股权套现所得。他在大会上将这笔钱分成了好几份：400万用于缴纳个税；1127万用于打造“有房一族”基金，为入职服务满3年的员工提供3至16万元的购房首付款并配套政府安家补助和住房公积金；100万用于建立“CEO和家长们的基金”，用于员工保障；160万元作为“迟到的奖金”；213万自留，准备购买一套房产改善居住条件。
　　章燎原调侃自己是“最穷的企业家”， “有劳有获，用双手创未来，这就是我们送只松鼠的核心理念，就是让员工知道，只要你付出了，我就会给你应得的收获。”
萌式营销＋超越用户期望
　　在三只松鼠的所有员工必须以“鼠”为开头，章燎原自称为”鼠老爹”，这是三只松鼠萌式营销最显著的体现。
　　三只松鼠2012年6月上线，正式上线之后，第一位客户姓黄，男士。客服部负责人鼠阿M激动得叫了起来，全办公室的人都跑来围观。章燎原亲手打包，鼠阿M自己写了一封信给对方。
　　仅仅3个多月后，三只松鼠就成为电商坚果第一品牌。三只松鼠定位热衷于网购的85、90后。章燎原认为得先搞人气，让图便宜的人到处去传播，影响白领决策。
　　“这次做三只松鼠，互联网上什么人传播最快？是学生和刚走上工作岗位的人，小恩小惠他们都会开心地发微博。这群18岁到24岁的人，接受新生事物能力强，参与感强，心里没有品牌，白纸一张。等这些人的品味拉升起来之后，产品价格也就理性回归了，让客户为满足感而付费。”
　　口碑营销是最好的营销。公司需要有很好记的名字，要让人愿意为你传播，什么是大家喜欢，拟人化互动性强？张燎原认为没人会拒绝小动物，随后选择了松鼠。
　　为什么选择三呢？“就因为‘三’这个数字中国人都很喜欢，三个火枪手、三只小猪，于是就有了三只松鼠。” 今日资本创始人兼总裁徐新做过调研，90%消费过三只松鼠的用户能记住这个品牌。
　　光是有一个好名字是不够的，还要有好的产品和用户体验。产品100分，体验150分是三只松鼠能够获得千万级用户选择的法宝。
　　章燎原认为，如果从语言沟通上衣一个松鼠宠物口吻来和顾客交流，称顾客为主人，甚至可以撒娇。
　　当张燎原很兴奋的把自己的想法告诉团队时，团队员工大多表示觉得怪异、肉麻，章燎原说：“那我来第一个叫吧。”于是一个37岁的大叔坐上电脑旁对顾客说，主人主人，我是小鼠儿。
　　一开始也有顾客感觉稀奇，也有顾客不喜欢，但是叫着叫着就顺口了，顾客也很快接受了。
　　“当你在淘宝购物时被喊一声‘亲’，一定不会记得是哪家店，但是叫主人一定只有三只松鼠一家。”
　　接下来，章燎原定下两个原则：1、所有的客服必须把自己当做小松鼠，称客户为主人，为主人提供萌式个性化的服务。2、三只松鼠的所有员工必须以“鼠”为开头，在潜移默化中培养这种独特企业文化的形成。
　　“互联网要口碑相传，必须要让顾客得到喜悦和尖叫，而这一定是产品之外的得到的。”他发现，细节和意外收获是让用户尖叫的原因所在。
　　一种松鼠画的风格的用户体验由此诞生，像附在包装盒上、做成松鼠尾巴造型的开箱器，盒内附带的用于吃后擦手的湿巾，三只松鼠在许多细节上超过客户预期的期待，也开创了互联网销售超越用户体验的先河。
　　三只松鼠这家公司的装修有种奇妙的混搭：橙红色的管道滑梯，还有各式电动玩具，偶然一转头你就会看到松鼠形状的提示牌，然而公司里同事又四处挂满贴着诸如“百亿梦、幸福梦” ， “要么第一，要么灭亡”口号的红色横幅，这让你想到传统的乡镇企业。
　　5个人创立的公司，日上线，日卖出766万元销售额。到日，单天销售额变为1.09亿元，2014年全年销售额突破10亿元。
　　章燎原介绍，短期看，新一轮融资的部分资金将用于今年下半年年货销售中较大规模的品牌营销计划。
　　长期看，首先，这一轮投资将致力于供应链IT化建设，三只松鼠要建设生态农业平台，通过数据和品牌将供应商和消费者联系在一起，解决产品品质和食品安全的问题。
　　其二，建设专业化物流。今明两年，三只松鼠将通过大数据分析，在全国范围内分别建成10个仓库，根据城市的不同会继续下沉，争取与消费者的距离更近；2016年，三只松鼠将在O2O领域基于无店铺式仓储模式进行探索。
　　其三，将加速品类拓展，从现在线下线上的全国坚果类销量第一、拓展到全国零食第一。章燎原毫不掩饰在未来三只松鼠的全球野心：“从三只松鼠坚果，到全国零食，到最后实现全球食品。”
　　渠道将成为三只松鼠未来发展的关键。章燎原说：“未来我们会基于无店铺模式的o2o模式进行探索，既要解决顾客场景化、实时性购物的需求，又要把成本降到最低。”章燎原表示，三只松鼠将会从三线城市、一线城市白领区、大学城、人口密集度高的地方进行尝试。
　　章燎原认为，三只松鼠在pc端的时候做了一件很好的事情，就是即使你不认识我，但是我们通过我们营销的语言体系构成了我们的一种亲密关系，但是在电脑端管理用户远远是不够的，真正的服务实际上的要做到最小的单元化，就是在特定的市场情境下，用户可以随时去体验到我的产品，同时，可以及时配送货物，就是再一次拉近我和用户的距离。
　　“未来我们也会在局部地区建立基于社会化的物流方式，各种方式我们都会尝试，目的地就是实现优质服务和成本低廉相统一的一种模式。”
　　今年7月，三只松鼠成立了松鼠海淘，章燎原坦言，未来三只松鼠将做全球零食。
　　“目前海淘的用户是几十万，每天也就一万多的流水，在我们看来这个体量不会是很好，但是作为一个新产品，我们也还是很满意的，我们不会像淘宝、京东这样全品类的食品，我们会做小众逼格高的那种，当然目前我们还在尝试，两三个月之后会全面地在调整一下。“
　　章燎原认为，强品牌带来的强关系链、强消费频次、上游供应链。“联想佳沃是从上游开始走，我是从下游开始走，我觉得我比他厉害，有用户我就敢说商品；你有商品没用户白搭。”
　　“因为我们品牌特点是一个动漫形象，所以也不排除未来我们会推出三只松鼠，像三只松鼠的绘本、儿童图书，周边很多的，不排除以后动画片、动漫电影、3D。”
　　章燎原为三只松鼠定的目标是2020年销售额100亿元，2015年能超过20亿元。章燎原有很强的危机意识，他总结了三只松鼠的几种死法：最大的风险是食品安全，食品安全的风险在中国没有人彻底的解决，但是我希望用互联网信息化、数据彻底解决，但这需要过程。
　　另外，互联网处处是风险，任何一种死法都有可能可以让你去死，媒体可以让你死，微博可以让你死，国家相关政策也可以让你死，用户投诉也可以让你死，你没法总结哪种死法。“这样，全员要关注的不是怎么去死，是如何去挖掘每一个细节的短板在哪、把短板抑制住。”
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