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中国电信用无源器件行业趋势分析及发展规划建议报告2015
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中国电信用无源器件行业趋势分析及发展规划建议报告年【报告编号】: 107543【出版时间】: 2015年11月【出版机构】: 中研智业研究院【交付方式】: EMIL电子版或特快专递 【报告价格】:【纸质版】:6500元 【电子版】: 6800元 【纸质+电子】: 7000元 【订购电话】: 010-【在线联系】: Q Q 【联 系 人】: 杨静--客服专员免费售后服务一年，具体内容及订购流程欢迎咨询客服人员。/baogao/107543.html【报告目录】 ***章年全球电信用无源器件行业发展分析 16***节年全球电信用无源器件行业发展现状 16第二节年全球电信用无源器件行业主要品牌 16一、全球电信用无源器件行业前十大品牌 16二、全球电信用无源器件行业前十大品牌市场占有率格局 17第三节年全球电信用无源器件行业供求情况 17一、年全球电信用无源器件行业产量情况 171、室分天线 172、卫 星天线 183、无源器件 19二、年全球电信用无源器件行业需求情况 191、室分天线 192、卫 星天线 203、无源器件 20第四节 年全球电信用无源器件行业需求预测 21一、室分天线 21二、卫 星天线 22三、无源器件 22第二章 年中国电信用无源器件产业发展环境分析 23***节 年中国宏观经济环境分析 23一、gdp历史变动轨迹分析 23二、固定资产投资历史变动轨迹分析 25三、年中国城市化率变化 27四、年中国居民（消费者）收入情况 28五、年中国宏观经济发展预测分析 32第二节 电信用无源器件行业主管部门、行业监管体制 35第三节 中国电信用无源器件行业相关法律法规及政策 35一、国家“十三五”相关行业规划 36二、相关产业政策 36三、出口关税政策 37第四节 年中国电信用无源器件产业社会环境发展分析 37第三章年中国电信用无源器件产业发展现状 49***节 电信用无源器件行业的有关概况 49一、电信用无源器件的定义 49二、电信用无源器件行业的特点 49第二节 电信用无源器件的产业链情况 49一、产业链模型介绍 49二、电信用无源器件行业产业链分析 52第三节 上下游 行业对电信用无源器件行业的影响分析 53第四章年中国电信用无源器件行业技术发展分析 54***节 中国电信用无源器件行业技术发展现状 54第二节 电信用无源器件行业技术特点（工艺流程或技术）分析 54第三节 电信用无源器件行业技术发展趋势分析 54第五章年中国电信用无源器件产业运行情况 56***节 中国电信用无源器件行业发展状况 56一、中国电信用无源器件行业前十大品牌 561、室分天线 562、卫 星天线 563、无源器件 57二、中国电信用无源器件行业前十大品牌市场占有率格局 571、室分天线 572、卫 星天线 583、无源器件 58第二节 中国电信用无源器件行业产量情况 59一、室分天线 59二、卫 星天线 59三、无源器件 60第三节 中国电信用无源器件行业需求量情况 60一、室分天线 61二、卫 星天线 61三、无源器件 62第六章 年中国电信用无源器件市场运行情况 63***节 行业***动态分析 63一、行业相关动态概述 63二、行业发展热点聚焦 63第二节 行业品牌现状分析 63第三节 行业产品市场价格情况 63第四节 行业外资进入现状及对未来市场的威胁 64第七章 年中国电信用无源器件行业竞争情况 65***节 行业经济指标分析 65一、赢利性 65二、附加值的提升空间 67三、进入壁垒／退出机制 68四、行业周期 68第二节 行业竞争结构分析 69一、现有企业间竞争 70二、潜在进入者分析 71三、替代品威胁分析 71四、供应商议价能力 71五、客户议价能力 72第三节 行业国际竞争力比较 721、生产要素 732、需求条件 733、支援与相关产业 734、***的作用 74第八章 年电信用无源器件行业重点生产企业分析 75***节 京信通信系统控股有限公司 75一、企业简介 75二、企业经营数据 75三、企业产品分析 84第二节 浙江三维通信股份有限公司 84一、企业简介 84二、企业经营数据 85三、企业产品分析 101第三节 深圳国人通信有限公司 106一、企业简介 107二、企业经营数据 108三、企业产品分析 108第四节 武汉虹信通信技术有限责任公司 108一、企业简介 109二、企业经营数据 109三、企业产品分析 111第五节 奥维通信股份有限公司 111一、企业简介 111二、企业经营数据 113三、企业产品分析 128第六节 福建三元达通讯有限公司 129一、企业简介 129二、企业经营数据 130三、企业产品分析 145第七节 福建先创电子有限公司 146一、企业简介 146二、企业经营数据 146三、企业产品分析 148第八节 杭州华星创业通信技术股份有限公司 148一、企业简介 148二、企业经营数据 149三、企业产品分析 157第九节 珠海世纪鼎利通信科技股份有限公司 158一、企业简介 158二、企业经营数据 159三、企业产品分析 174第九章 年电信用无源器件行业发展预测分析 176***节 年中国电信用无源器件行业未来发展预测分析 176一、中国电信用无源器件行业发展方向及投资机会分析 176二、年中国电信用无源器件行业发展规模分析 177三、年中国电信用无源器件行业发展趋势分析 177第二节 年中国电信用无源器件行业供需预测 178一、年中国电信用无源器件行业供给预测 1781、室分天线 1782、卫 星天线 1783、无源器件 179二、年中国电信用无源器件行业需求预测 1791、室分天线 1802、卫 星天线 1803、无源器件 181第三节 年中国电信用无源器件行业价格走势分析 181第十章 年中国电信用无源器件行业投资风险预警 182***节 中国电信用无源器件行业存在问题分析 182第二节 中国电信用无源器件行业政策投资风险 182一、政策和体制风险 182二、技术发展风险 183三、市场竞争风险 183四、原材料压力风险 184五、经营管理风险 184第十一章 年中国电信用无源器件行业发展策略及投资建议 186***节 电信用无源器件行业发展策略分析 186一、坚持产品创新的***战略 186二、坚持品牌建设的引导战略 186三、坚持工艺技术创新的支持战略 186四、坚持市场营销创新的决胜战略 187五、坚持企业管理创新的保证战略 187第二节 电信用无源器件行业市场的重点客户战略实施 187一、实施重点客户战略的必要性 187二、合理确立重点客户 188三、对重点客户的营销策略 188四、强化重点客户的管理 189五、实施重点客户战略要重点解决的问题 189第三节 投资建议 190一、重点投资区域建议 190二、重点投资产品建议 191第十二章 电信行业无源器件 192***节 电信行业无源器件 192一、年的中国电信行业无源器件需求分析 192二、年世界电信行业无源器件需求分析 192三、年中国电信行业无源器件需求预测 193四、年世界电信行业无源器件需求预测 193第二节 电信行业室分天线 193一、年中国电信行业室分天线需求分析 193二、年世界电信行业室分天线需求分析 194三、年中国电信行业室分天线需求预测 194四、年世界电信行业室分天线需求预测 195第三节 电信行业卫 星天线 195一、年中国电信行业卫 星天线需求分析 195二、年世界电信行业卫 星天线需求分析 196三、年中国电信行业卫 星天线需求预测 196四、年世界电信行业卫 星天线需求预测 197第四节 电信行业室内分布 197一、年中国电信行业室内分布需求分析 197二、年世界电信行业室内分布需求分析 198三、年中国电信行业室内分布需求预测 198四、年世界电信行业室内分布需求预测 199第十三章 年数据分析 200***节 年中国电信行业无源器件，室分天线和卫 星天线的中国实际产业需求数据 200第二节 年全球电信行业无源器件，室分天线和卫 星天线的中国实际产业需求数据 200第三节 年中国电信行业室内分布产业数据 201第四节 年全球电信行业室内分布产业数据 201第十四章 2015年市场份额分析 203***节 2015年中国电信行业无源器件，室分天线和卫 星天线的前10大竞争者的市场份额 203第二节 2015年全球电信行业室分天线和卫 星天线的前10大竞争者的市场份额数据 203第十五章 年数据预测分析 205***节 年中国电信行业无源器件，室分天线和卫 星天线的中国产业需求预测 205第二节 年全球电信行业无源器件，室分天线和卫 星天线的中国实际产业需求数据预测 205第三节 年中国电信行业室内分布产业数据预测数据 206第四节 年全球电信行业室内分布产业数据预测数据 206图表目录图表 1 2015年全球电信用无源器件行业前十大品牌市场占有率格局 17图表 2 年3季度全球电信用室分天线产量分析 18图表 3 年3季度全球电信用卫 星天线产量分析 18图表 4 年3季度全球电信用无源器件行业产量分析 19图表 5 年3季度全球电信用室分天线需求量分析 19图表 6 年3季度全球电信用卫 星天线需求量分析 20图表 7 年3季度全球电信用无源器件需求量分析 21图表 8 年全球电信用室分天线需求量分析预测 21图表 9 年全球电信用卫 星天线需求量分析预测 22图表 10 年全球电信用无源器件需求量分析预测 22图表 11 年我国国内生产总值及其增长速度 24图表 12 2015年gdp初步核算数据 24图表 13 gdp环比和同比增长速度 25图表 14 年我国全社会固定资产及其增长率情况 27图表 15 年我国农村居民人均纯收入及其增长速度 31图表 16 年我国城镇居民人均可支配收入及其增长速度 31图表 17 2014年年末人口数及其构成 39图表 18 年我国人口及其自然增长率变化情况 40图表19 年普通高等教育、中等职业教育及普通高中招生人数 42图表20 年研究与试验发展经费支出 43图表 21 产业链形成模式示意图 51图表 22 电信用无源器件的产业链结构图 52图表 23 2015年我国室分天线行业前十大品牌市场占有率格局 57图表 24 2015年我国卫 星天线行业前十大品牌市场占有率格局 58图表 25 2015年我国无源器件行业前十大品牌市场占有率格局 58图表 26 年我国电信用室分天线产量分析 59图表 27 年我国电信用卫 星天线产量分析 60图表 28 年我国电信用无源器件行业产量分析 60图表 29 年我国电信用室分天线需求量分析 61图表 30 年我国电信用卫 星天线需求量分析 61图表 31 年我国电信用无源器件需求量分析 62图表 32 生命周期各发展阶段的影响 69图表 33 电信用无源器件行业环境“波特五力”分析模型 70图表 34 京信通信按客户分类之收入 75图表 35 京信通信按业务分类之收入 76图表 36 年京信通信收入趋势分析 76图表 37 年京信通信收益及资产总值趋势分析 77图表 38 2014年京信通信财务分析 77图表 39 2014年京信通信财务指标分析 78图表 40 2014年京信通信资产负债表分析 79图表 41 2014年京信通信现金流量表分析 81图表 42 2014年京信通信综合损益表分析 82图表 43 三维通信公司负债能力分析 85图表 44 三维通信公司利润能力分析 92图表 45 三维通信公司财务指标分析 95图表 46 奥维通信公司负债能力分析 113图表 47 奥维通信公司利润能力分析 120图表 48 奥维通信公司财务指标分析 123图表 49 三元达利润表 130图表 50 三元达资产负债表 133图表 51 三元达(002417) 财务指标 140图表 52 星辰通信国际控股 147图表 53 华星创业(300025) 利润表 149图表 54 华星创业(300025) 财务指标 152图表 55 世纪鼎利(300050) 利润表 159图表 56 世纪鼎利(300050) 资产负债表 162图表 57 世纪鼎利(300050) 财务指标 169图表 58 年电信用无源器件行业投资方向预测 176图表 59 年我国电信用无源器件行业市场规模分析 177图表 60 年中国电信用室分天线供给预测 178图表 61 年中国电信用卫 星天线供给预测 178图表 62 年中国电信用无源器件行业供给预测 179图表 63 年中国电信用室分天线需求量预测 180图表 64 年中国电信用卫 星天线需求量预测 180图表 65 年中国电信用无源器件需求量预测 181图表 66 年电信用无源器件行业同业竞争风险及控制策略 183图表 67 我国电信用无源器件重点投资区域建议 190图表 68 年中国电信行业无源器件需求 192图表 69 年世界电信行业无源器件需求 192图表 70 年中国电信行业无源器件需求预测 193图表 71 年世界电信行业无源器件需求预测 193图表 72 年的中国电信行业室分天线需求分析 194图表 73 年世界电信行业室分天线需求分析 194图表 74 年中国电信行业室分天线需求预测 194图表 75 年世界电信行业室分天线需求预测 195图表 76 年中国电信行业卫 星天线需求分析 195图表 77 年世界电信行业卫 星天线需求分析 196图表 78 年中国电信行业卫 星天线需求预测 196图表 79 年世界电信行业卫 星天线需求预测 197图表 80 年我国电信行业室内分布服务市场需求分析 197图表 81 年全球电信行业室内分布服务市场需求分析 198图表 82 年中国电信行业室内分布服务市场需求预测 198图表 83 年全球电信行业室内分布服务市场需求预测 199图表 84 年中国电信行业无源器件，室分天线和卫 星天线的中国实际产业需求数据 200图表 85 年全球电信行业无源器件，室分天线和卫 星天线的中国实际产业需求数据 200图表 86 年中国电信行业室内分布产业数据 201图表 87 年全球电信行业室内分布产业数据 201图表 88 2015年中国电信行业无源器件，室分天线和卫 星天线的前10大竞争者的市场份额 203图表 89 2015年全球电信行业室分天线和卫 星天线的前10大竞争者的市场份额数据 203图表 90 年中国电信行业无源器件，室分天线和卫 星天线的中国产业需求预测 205图表 91 年全球电信行业无源器件，室分天线和卫 星天线的中国实际产业需求数据预测 205图表 92 年中国电信行业室内分布产业数据预测数据 206图表 93 年全球电信行业室内分布产业数据预测数据 206
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青年文明号波特“五力模型”及其案例分析
波特五力模型简介：
1）新进入者威胁
新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
2）替代品的威胁
市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
3）买方的讨价还价能力
如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
4）供方的讨价还价能力
与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
5）现有竞争者的竞争能力
竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
运用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯的品牌之争：
一、分析框架及市场基本状况
　　迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
　　首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
　　其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
　　第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
　　第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
　　第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
　　通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
二、耐克和阿迪达斯的市场地位
　　（一）耐克的领导地位
　　耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just
Do It ）”这一口号。
　　耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
　　从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
　　为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。
　　1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
　　2、在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
3、市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike
Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
　　（二）阿迪达斯扮演的挑战者角色
　　“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
　　1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。
　　从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略：市场营销和研发上。
　　市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
　　除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
三、各自的市场策略
　　（一）阿迪达斯，如何挑战领导者？
阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。
　　1、产品实施本土化
　　作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。
　　2、巩固质量优势，完善产品系列
　　一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic
efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。
　　3、发挥专利优势
　　耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。
　　4、借鉴耐克的订货与分销战略
　　耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。
　　（二）耐克，如何维护统治地位？
　　1、保持在本土市场的竞争力
　　阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。
　　2、隔离机制
　　即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit
knowledge），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。
　　3、路线与时俱进
　　和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。
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