宜家望京店开张 北京望京商圈日趋成熟(图)
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宜家购物中心开放对外合作！总裁告诉你谁才是它绝配
宜家购物中心集团中国区总裁 丁晖逆势在一线城市扩张、大手笔集结海量零售品牌、坚持重资产路线……2015年是宜家购物中心在中国进军购物中心开发运营领域的第六年，也是成绩初显的一年。作为外资开发商，宜家购物中心集团的表现可圈可点。在互联网+、轻资产等商业概念铺天盖地之时，宜家购物中心集团的谨慎与冷静显示出了它与众不同的经营策略。目前宜家购物中心旗下有三家购物中心，分别是于2014年开业的无锡荟聚·云林和北京荟聚·西红门，以及2015年开业的武汉荟聚·竹叶海。截止到目前，年纪最轻的武汉荟聚才满半周岁，而开业不久便创下宜家购物中心的客流量纪录。2015年9月，CASC亚洲购物中心协会2015年会暨中购联中国购物中心国际论坛第十三届年会在深圳举行。宜家购物中心集团中国区总裁丁晖在会上发表题为《创造未来聚会体验中心》的演讲。会后，丁晖先生接受了《中国购物中心》的独家专访，畅谈宜家购物中心集团旗下荟聚购物中心的昨天、今天和明天。做购物中心并非“半路出家”零售商转型做商业地产开发似乎成为一种潮流，在外资开发商里也并不少见。沃尔玛、家乐福、乐购纷纷在中国布局商业地产项目，零售商转型开发商自有天然的优势。如果你认为宜家也和他们一样是商业地产圈的新秀，也许说明你还没有真正了解它。记者： 我们知道宜家购物中心集团是没有上市的，这在当下显得有些另类。能不能请您简单介绍一下宜家购物中心集团是个怎样的公司？丁晖：首先我们是一个专业型的购物中心开发运营公司，不是从零售商转行做购物中心的。宜家在全世界有51个购物中心在运营中，还有33个购物中心在设计筹备阶段。另外我们的购物中心公司是专业化+专注化的，因为我们专注纯商业的国际标准的区域性购物中心，因为只有这样你才能专心致志地了解市场，创造产品。如果做综合体，就存在产品主次之分。是以销售为主要目的，还是以打造商圈为主要目的，抑或是以满足顾客需求为主要目的。短期目标和长期目标是有冲突的。第三，我们是注重长期投资回报的公司，走的是重资产路线。做轻资产强调的是快速扩张，扩张代表的是数量。而对于重资产，更注重的是投资的质量，是非常注重长远的竞争力的。所以我们不求短期的财务回报，考虑问题的出发点是满足客户需求，为大多数人创造更美好的生活，这是我们的经营理念。记者：我们知道宜家购物中心集团是从09年开始进入中国做购物中心的。您认为外资开发商在中国做购物中心要注意什么问题？丁晖：外资想在中国做购物中心获得成功挑战很大。首先还是如何去洞察中国市场和消费者行为。千万不要认为一个成功的外资公司，在中国靠复制商业模式就能取得成功，这种思维要摒弃。要认识到不同的国家，有不同的市场和消费文化，有不同的城市特点，有不同的消费群体。第二，如何做到你的优势和中国特点相结合。这里面涉及到购物中心的专业性和的发展特点，你要能够看到国外的发展趋势，国外业务的优势结合中国市场特点进行因地制宜。第三，人最重要，核心团队一定要要中外结合。从宜家购物中心刚开始成立团队的时候，我们就组建了一个中外结合的高级管理人员团队。很多中外不同意见的讨论甚至争论能帮助公司基于客观情况寻求最佳解决方案。记者：中国的城市化进程在逐步推进，宜家购物中心集团在城市周边选址的思路是出于什么考虑？丁晖：我们在城市周边选址是综合考虑了我们和的业务形态，城市的发展性，地块的可达性，可视性，周边居民的可消费性。在中国选址，你一定要有前瞻性和预见性，要有勇气独立打造商圈，带动区域发展。我们要和宜家家居及其他零售合作伙伴一起去共同努力打造商圈。所以我们把零售品牌视作合作伙伴，并不仅仅是租户。这个商圈一定要统一打造，满足中国的城市化拓展的需要，满足居民生活配套需求和改善的需求，便利的需求。记者：宜家购物中心作为以设计见长的宜家家居的亲兄弟，在设计风格的把握上有什么自己的独到之处？丁晖：从设计角度讲，我们希望我们的购物中心是注重功能，自然阳光，色彩欢乐、多样简洁。很多购物中心，给人的感觉像酒店办公楼大堂，似乎高档，但是冷。这不是我们需要的。我们是像宜家家居一样的，是色彩、欢乐、舒适、随意、亲近。我们购物中心有大量的公共空间，开阔的采光玻璃顶，二楼三楼的退台设计，曲线街区，这都就意味着要牺牲租赁面积，增加造价。但是让品牌一目了然，让顾客逛街有曲径通幽的感觉，让顾客一年四季都享受到自然阳光。各种建筑色彩和风格的大小中庭，也给顾客创造了文化表演和展示的空间。我要强调的是购物中心的设计首先要从功能出发，而不是从建筑漂亮角度出发。设计要突出的是租户的门头品牌，顾客的体验感。在购物中心里谁是英雄？是我们的零售品牌。我们要让零售品牌作为主角。我们只是给他们搭建了一个平台，让他们在这个平台上表演。怎样做好平台，让演员更加出彩，这是我们在设计时关注的要点。另外怎么让我们的顾客更加舒适，更加自然自在，这也是我们设计的要点。所以功能设计是第一要素。家居卖场+购物中心 1+1&2拥有宜家家居这样重量级的战略合作伙伴，宜家购物中心似乎在开业前就占得了先机。北京西红门的宜家家居刚开业时人流量为每年400多万，购物中心开业后，第一年二者人流量总和骤增到2400万。在一线城市，购物中心和宜家家居在一起，更可以帮助宜家家居拓展市场，以满足土地高成本，高容积率，高投资强度的要求。宜家家居为宜家购物中心吸引远程客流，宜家购物中心为宜家家居带来100%客流增长。这对搭档的联袂可谓默契十足。记者：家居用品的重复购买率不如快消用品，为什么“家居零售+购物中心”这种模式可以产生如此大的消费带动力？丁晖：宜家家居不仅是战略合作伙伴更是是独一无二的，宜家家居针对的是家庭和时尚年轻人群，具有很强的品牌号召力，和购物体验性。你能想到在北京最火收入最高的餐厅是宜家家居的餐厅吗？北京朝阳的宜家家居能吸引700万以上的人流量。虽然家居产品重复购买率不高，但宜家家居的独特性和品牌号召力带来的覆盖区域的广泛，不仅有很强的吸客能力。同时很强的购物体验性又带来有很强的聚客能力和留客能力。我们购物中心和宜家家居一样，都提供广泛的产品选择，我们的产品就是我们众多的零售品牌。宜家家居带来的人流量帮助了购物中心，同时购物中心又在很大程度上帮助了宜家家居。无论在北京、无锡还是武汉荟聚购物中心，购物中心开业后都给宜家家居带来了100%的人流量增加。同时也带来了销售额的成长。同时，特别是在一线城市，购物中心和宜家家居在一起，更是帮助宜家家居拓展战略市场，因为在一线城市，在土地高成本，高容积率，高投资强度的要求下，宜家家居在买地方面碰到越来越多的挑战。记者：您怎么看待购物中心同质化竞争的问题？丁晖：我不认为你有我有就是同质化。你没有，但是我有；你有，但是我全有；你有品牌时尚店，我有它1000平米以上的旗舰店。次主力品牌你有几个，我有十几个，餐饮你有几十家，我有近百家，我们荟聚购物中心可以说是应有尽有，一网打尽。记者：您认为宜家购物中心的成功模式可不可以被别人复制？丁晖：别人也可以做，但必须回到一个本质点，你的公司是个什么样的公司。如果你的公司是一个短期盈利型的公司，是个上市公司，有短期的业绩压力，那么可能比较难复制我们这种模式。如果你的公司是贸易型的，不是把购物中心作为核心产品，是作为配套产品来辅助写字楼、住宅的销售，这样的公司也不一定有能力来复制我们的模式。另外你的公司即便善于做综合体，为满足政府的一些要求期望分散了精力，而运营招商又缺乏专业人才，这种情况也很难复制。如果一个公司资金储备水平有限，卖商铺希望赚快钱，那也很难。所以我们的模式要求这个公司回到业务的本质，明确自己的业务追求。对于宜家来说，我们是致力于长期的投资回报，我们是非上市公司关注顾客而不是股票走势。记者：建超大停车场，宜家购物中心是否为了长远盈利而牺牲短期盈利？丁晖：我们的超大停车场在国内少见，比如北京购物中心投资了7000个地下停车位，全世界少有。但带来的人流量也比其他购物中心大很多，开业一年不到，现在周末人流量已达到十万以上，停车场停满了。无锡和武汉在周末，不仅5000个停车位停的满满的，旁边的道路上都停的满是顾客车辆。开业后的人流量证明了我们的产品得到了顾客的认可。开车到市中心去，可能你会发现商品价格贵，购物空间压抑，品牌都是中高档的，想带孩子娱乐没有地方，停车位难找。而开车去宜家购物中心交通方便，停车几秒钟，而且免费。所以顾客会有自己的考虑比较，消费习惯是在改变。因为我们追求顾客认可满意及长期稳定收益，投资不看短期，投资带来效用，所以谈不上牺牲短期盈利。欲试水办公及宜家特色公寓、与互联网企业合作 开放与其他伙伴合作宜家家居的设计，采购，物流，零售是内循环业务，而宜家购物中心则已经悄然启动了开放式的探索，与线上结合，开放寻找合作伙伴的机会。记者：宜家开购物中心的策略是简单复制吗？有产品创新吗？丁晖：我们绝对不是简单的复制。我看到有一些开发商强调他们的速度有多快，产品一代、二代、三代发展，一年开多少个等等，是一种工业化的复制速度，这种模式有它的成功之处，但不是我们的追求。我们认为购物中心要视其为作品，而不是一个产品，要质量就不能采用快速复制的方法，而要根据当地城市的特点、地块的特点、周围环境的特点、城市的消费习惯、交通的组织等等进行定制，而且还要精雕细琢。我们的每一个购物中心都在做定制设计，不断提高和改善。比如在一些地价很贵，地块较小，容积率很高的地块，我们会考虑做宜家创意写字楼或者宜家创意SOHO，因为我们要考虑充分利用容积率，怎样为购物中心带来工作日的客流。比如宜家创意SOHO，不仅给顾客提供办公和住宿的空间，提供高速的wifi，公共的会议室。还有装修及家居,办公家具用品都来自宜家。这种创新产品我们目前正在研究中，但这只是购物中心的补充。记者：宜家购物中心是否考虑打造综合体？是否考虑和其他公司合作？丁晖：我们不倾向独立打造综合体，如果地块要求，我们会考虑寻求伙伴一起合作，强强联合，或互补合作。我们宜家购物中心集团开放和其他公司合作的可能性。记者：您所说的合作有没有初步的意向？对合作伙伴有什么具体要求吗？丁晖：我们现在还没有正式的开始这类合作，但我们在中国不拒绝进行合作的可能性。关于合作伙伴要求，第一，双方企业之间有共同的文化价值观。顾客至上，精品原则，注重品牌，诚实守法。第二，应该是某个行业领域的领头者或标兵，他必须把自己的产品做的好。第三，这个公司不是短期型的，认同我们的经营理念，注重长期收益，有财务实力，注重产品质量。记者：当下很多购物中心的运营者都积极尝试购物中心与互联网的结合，推出手机应用解决餐厅订位、排队等位、优惠搜索的功能。请问宜家购物中心在这方面有没有探索和尝试？丁晖：宜家购物中心总部启动了一些战略性的项目，其中一个项目是“未来聚会中心”，其中很大的一个探讨内容就是如何将线上与线下相结合，同时我们购物中心内部要开发一些什么样的计算机系统去配合线上线下的这种结合。在中国，前阵子我们和百度、阿里也在讨论如何结合他们的一些平台，比如百度地图和百度索引，阿里的喵街。如何引导顾客到达我们的购物中心及商户，方便寻找车位。这个探讨现在还处在初期阶段，但我们对此是完全开放的心态，因为我们把购物中心视作它将来不仅仅是一个购物中心，它是一个让零售商表演、让顾客舒适欢乐聚会的平台。同时他也是让所有未来的网络工具和系统在这里与顾客及购物中心商户“荟聚”的平台。记者：相对于其他购物中心，宜家购物中心在做线上线下结合方面的尝试是比较晚的，包括宜家家居也比较少尝试线上销售渠道。您认为宜家做线上线下结合的优势是什么呢？丁晖：我们作为欧洲公司，在欧洲的公司探索相对超前一些。但是我们中国公司并不非常介意尝试的早或晚，我们在意的是整体战略的通盘考虑。因为先做有先做的挑战，技术是不是成熟，业务模式是不是成熟，环节之间的衔接如何。后发有后发的特点，可以在前人的基础上学习、改善、提高，减少投资风险。谈到宜家家居，今年开始也有很重要的改变，叫做多渠道经营策略，比如在中国不仅要有很大的家居旗舰店，还要也要开发规模较小的“订单取货店”。宜家家居前几年在英国也已开发了线上购物，效果良好。宜家家居现有的经营模式有足够强大的产品生命力，无论是在中国还是在全世界，我们宜家家居现有的实体零售店业务每年都在成长。零售品牌全线集结 从容通过培育期大考宜家购物中心给顾客最直观的印象就是体量大，品牌全。海量品牌的覆盖一方面刺激着消费者的购物热情，另一方面也考验着购物中心的运营能力。购物中心开业的前几年是需要运营商全力应对的“培育期”，在这个阶段的目标是吸引客流、提升知名度，盈利不是首要追求。而宜家购物中心在开业后似乎越过了这个阶段，客流量屡创新高，购物中心与宜家家居相互导流，市场反应迅速而热烈。无需培育期，宜家荟聚购物中心在市场上就是个传奇。记者：宜家购物中心集团是否引进了某些首次进入中国的国外品牌？丁晖：国外品牌进入中国的计划取决于他们自己的策略。但是我们可以做到的是，在每个我们进入的区域或城市，我们可以带入相当多的首次入驻这个区域的国际品牌。比如Old Navy，它在北京的第一个店没有开在市中心，而是选在了我们的荟聚。它在武汉的第一个店也选择了荟聚。还有英国的 New Look，它在无锡，武汉的第一个店也选择我们的荟聚。再比如Zara的母公司INDITEX集团，它在中国一般同一个购物中心只进1到2个品牌，在我们北京购物中心它把旗下5个品牌全部放进来。众多零售商户信任我们，会作为合作伙伴和我们一起进入。包括许多国内餐饮商户，有些品牌本来只在华东的，我们把它带到了北京；只在上海的，现在跟我们去了武汉。与商户的信任合作关系这也是我们特有的一个竞争优势。记者：在零售品牌组合分区方面，宜家有什么独特之处？丁晖：作为应有尽有的聚会中心，原则上，不是租户在挑商铺，是我们和他们一起安排。这一点和很多购物中心是不一样的。很多大的品牌，比如Zara、H&M，他们对位置的要求很高，品牌影响力高，自己对选位很有研究，很多购物中心只能是以他们为主，由他们挑位子。在我们荟聚，宜家家居都没有挑最好的位置，其他店的聚客能力更不会超过宜家家居了。我们跟商户一起探讨宜家家居在那，地铁在这，你在这，这个集群是现代时尚区，那个集群是年轻时尚区，你适合谁，你旁边是谁。所以很多品牌他在我们这里不是挑位置，更多的关心是我旁边是谁，你能把他招进来吗？你能招进来我就愿意在这。在这种情况下，我们就能证明给他看，H&M、ZARA、优衣库、Forever 21、GAP、Old Navy，New Look我们全部招进来。我们是专业的购物中心开发商，对于位置的选择和动线的把握，我们有研究，而且所有的研究和我们的设计是相结合的，所以我们能凭我们的专业能力和他们进行对话，能够说服他们。记者：宜家购物中心没有经过难熬的培育期就取得了可观的成绩，请问在开业之前做了哪些充分的准备？丁晖：首先我们有充分的市场分析指导选址。第二，我们有众多的知名品牌组合。我们不是从租金角度，而是从顾客需求角度招商。我们不仅仅有非常大的餐饮配比，还有非常大的儿童娱乐配比，非常大的主力店配比，以及次主力店的旗舰店的配比，这些意味着短时期内租金上是有压力的。但同时又意味着荟聚购物中心的零售组合是强大无比的。这就会给我们带来人流量，没有经历培育期。记者：其他购物中心开业一段时间就会根据具体营业的情况对品牌作出调整，宜家购物中心在品牌调整方面有怎样的经验？丁晖：我们目前的调整是很少的。北京目前开业了七、八个月，只有一个租户提出调整。三个荟聚购物中心前期调整微乎其微，总计低于4%。北京荟聚的商业面积达到33万平方米，开业8个月，出租率达到了98%，月人流量突破200万。在无锡，刚开始有些租户觉得有经营压力，我们会跟他们一起分析探讨如何改善业绩，如何短期支持他们，同时也对他们有要求，大家各司其职，我保证人流量，你要带来销售成长。在目前三个购物中心里，最有挑战的是无锡，它是第一个开的，又在二线城市。开业后的一年里，同期人流量成长50%，出租率超过92%，众多商户的业绩在无锡都是数一数二，现在已有众多商户在无锡排队等商铺。我们现在开发的购物中心产品和业态，在市场得到高度认可。记者：宜家家居作为主力店，为宜家购物中心作出了哪些贡献？丁晖：首先，宜家家居有强大的品牌号召力和吸客能力，能辐射到比较远的区域。一个独立的宜家家居在不同城市能带来300万到700万的人流量。是主力店中的旗舰。但宜家家居并不是唯一的主力店，我们还有欧尚、迪卡侬、苏宁电器，金逸影院，他们的导客能力也非常强。第二，宜家家居有很强的市场洞察力，作为零售商，它和我们一起分析消费者，了解消费者需求，共同进行市场活动的宣传。第三，宜家家居创造了很多盈利，这些盈利最终也成为了购物中心投资的来源的一部分，支持购物中心去拓展更多市场。记者：宜家家居的选址和购物中心的选址有什么区别？丁晖：我们共同选址，很多条件一样或接近，可消费性，可发展性，可视性，可达性。宜家家居的选址相比购物中心来说更加能够远离市区，因为他有独特性。购物中心希望更靠近市区。另外宜家家居的选址基本上是不考虑竞争关系的，不管他旁边有什么家居Mall，不是非常介意。但是作为购物中心来说，我们投资金额巨大，和竞争对手在相当程度上是有竞争性的，我们要适当的考虑商圈的竞争关系，不要贴身肉搏。当然在我们聚焦的区域内，即便有竞争，我们对自己的竞争能力也是很有信心的。重视企业文化 关注员工成长无论是宜家家居还是宜家购物中心，都贯穿着“以顾客需求为本”的朴素理念。对于内部的人才培养，宜家购物中心也不遗余力地给予最大的关注。丁晖告诉记者，宜家购物中心需要的是具有相同价值观的人，会给员工提供全面的培训。记者：做购物中心的运营，人才是非常重要的，请问宜家购物中心在人才养成方面有什么独到之处？丁晖：人才的能力分两方面，一方面是专业能力，这个不难，我们认为可以通过培训和学习来获得。我们也从国外派来了很多专家。比如我们的团队里有10个外国经理担任着重要岗位，我们经常组织跨国家跨区域的学习分享会议，提供交流学习的平台。我们是购物中心专业公司，有专业人才和培训体系。另一方面我们更强调的是文化和价值观，你是不是认同“为大多数人创造更美好的生活”的经营理念。你是把它当成一个空洞的口号，还是当做激励你工作的动力。你是不是认为人是平等的，服务顾客是我们的热爱。我们员工之间是非常平等的关系，总经理和大家一样坐在一起，用一样的一张办公桌。我们关注文化和价值观的认同、工作热情、脚踏实地的态度，还有领导力，以及服务顾客的能力。记者：宜家怎样让员工成长成为宜家想要的人？丁晖：第一，给员工时间让他们成长，提供各种培训体系，尤其是宜家文化价值观，领导力的培训。第二，鼓励员工承担责任，允许员工犯错误。如果我在经营决策上犯了任何失误，我并没有太大的担忧公司会解雇我，只要我当时的决定是基于市场情况作出的判断。只有不做事的人才会不犯错误。记者：这也是您在宜家工作了这么多年的原因？或者说是宜家吸引您的原因？丁晖：宜家非常信任并发展中国员工。我在宜家建议并负责成立了宜家中国投资公司，当时亚太区总裁就建议任命37岁的我担任总经理。在外资企业控股公司做总经理，这是何等的信任！但我还是推辞了这个职务，我不觉得我有能力做这个总经理，后来由宜家亚太区总裁兼任了总经理。五六年前，宜家购物中心总裁来到中国，决定要进入中国发展业务，我跟他一起开了两次会，大概每次做了三十分钟左右的PPT，开完会后他去找亚太区总裁，说希望选我担任购物中心集团中国区总经理，负责成立公司和拓展中国业务。当时我觉得很吃惊，第一，我没做过总经理，第二，我没有做过购物中心。他说只要你愿意做，有热情做，基于你过去的业绩能力，我就对你有信心。如果你需要什么专业人才，我们集团有。这是宜家对我极大的信任。我非常喜欢，非常认可这个公司。未来五年至少再投150亿 聚焦一线城市和二线重点城市六年前宜家购物中心集团交给丁晖100亿在北京、武汉、无锡做市场测试，如今市场测试的结果揭晓，成绩不俗。接下来的五年，丁晖手握宜家购物中心集团二期投资150亿额度，依然不放弃一线城市这块“硬骨头”。记者：宜家购物中心的选址是偏好一线城市的，对于趋于饱和的市场和激烈的竞争您怎么看？有没有可能考虑那些对于宜家品牌有着强烈诉求的三四线城市？丁晖：我们购物中心在中国没有计划去三线城市选址，更不要说四线城市。我们现在选址的原则是一线城市寻求机会，二线城市精挑细选。我们选城市还是注重中国最好的、最繁荣的、最有消费力的或者最有潜力的、最有集聚力的前十五名城市。而宜家家居目前已考虑进入前三十名的城市。这些重点大城市虽然竞争激烈，但是我们有自己的特点和优势。我们不是在市区内做小规模的中高端购物中心，和很多购物中心同质化竞争，抢同样的客户群。我们更多的是随着城市的扩展，在城市的外沿区域跟着城市一起发展。我们重资产，有能力独立创造一个生活体验的聚会中心。要去有风景的地方跑马拉松，不在于一百个人跑还是一千个人跑，关键是要有信心有能力跑进前三名。记者：我们了解到宜家在北京西红门之后还要再开一家购物中心，是这样吗？丁晖：我们在一线城市北京、上海、广州、深圳都在积极寻找投资的机会，所以在北京我们希望有机会再做一个甚至两个荟聚，但这要看我们有没有投资机会，一线城市的投资机会是可遇不可求的，在一线城市做更多购物中心，依旧是我们的重中之重的优先选择。记者：我们有一份数据表明，从2015年开始，区域、次区域、邻里型购物中心成为发展重点，您刚刚也提到目前拿地越来越困难，而宜家现在做购物中心的风格是大而全，以后有没有考虑过压缩规模，做小而精的购物中心呢？丁晖：我们做小购物中心的可能性不大。因为首先要保证宜家家居这个主力店的存在。即便碰到各方面条件都很好的小地块，也要想办法将宜家家居包含进来。我们的购物中心有两个任务。第一，打造商圈，取得长期财务回报。第二，帮助宜家家居拓展市场，增加宜家家居的人流量和销售量。单独做购物中心，舍弃宜家家居这样合作伙伴和旗舰商户，这对我们来说也是舍弃了一种独特性。但大是不是就意味着不精呢？我觉得不是。我们无锡、北京、武汉的三个购物中心，一个比一个做的更加精致。我不认为小就是精致。关键是你怎么定义精致。我们的精致是家的舒适感，顾客的体验感和满意度。记者：未来五年宜家购物中心集团又计划在中国投资150亿左右，那对于城市的选择方面已经有初步意向了吗？丁晖：与一期投资一样，如果计划做三到四个项目，投资额度需要150亿左右。北上广深是我们确定的重点城市。二线城市中目前名单还没确定，应该在杭州、南京、重庆、武汉、青岛、西安、天津、郑州，长沙这些城市中再精选。记者：我们现在有三家已经开业的宜家购物中心，想要看到开业的第四家，还要等一段时间吗？丁晖：是的。我们希望明年有机会拿下一到两个地块，到开业还要四到五年，所以这中间有一个断档期，这个断档期体现出一个外国公司的谨慎，我完全理解，但也会失去一些机会。除了宜家，在中国你找不到其他欧美外资企业拿100亿投资做购物中心市场测试。从去年开始，我们三个购物中心陆续开业，非常成功，市场测试告一段落，从现在开始我们在中国又要踏上新的投资业务拓展征程。关注零售本质 消费者需求为上宜家购物中心开业的平均速度每年不会超过一家，和其他开发商动辄覆盖全国，大规模复制的操作思路相比，宜家可以称得上精耕细作。因为重资产，所以重质量、重品牌，宜家购物中心似乎从来没有在开业速度上有过压力。它的压力更多在于购物中心的品质是否受到消费者和零售商认可，能否让他们满意。同时为支持宜家购物中心的城市是否带来区域拉动型的效益。记者：如您所说，宜家关注的是零售的本质，消费者真正的需求和体验吗？丁晖：难道做商业的目的就是赚钱吗？我是这样理解，做一个企业需要追求利润，但这不是本质，本质是租户满意度，顾客满意度。这两个满足了，财务回报是一个自然而然，水到渠成的事情，怎样去满足顾客的需求和需要，更好的满足，不仅满足，而且让他们满意。这是商业的本质。宜家家居致力于为顾客打造一个“家”，而我们购物中心致力于为顾客打造外面的“家”，我们的经营理念共同关注三个主题“家，是世界上最重要的地方”、“孩子，是世界上最重要的人”以及“在一起，是世界上最重要的事”。记者：您说的这个回归本质理解起来很简单，真正做到的好像没那么容易。丁晖：同意，做人和做商业都要戒浮戒躁。做商业没有那么高不可测，我也不是做购物中心出身的，在这五年像个学徒似的一直在学习。我觉得一个公司是否成功，难的是这个公司是否有一个伟大的理想，长远的目标，有一群有理想、有工作热情的人，是否正在关注消费者，顾客。记者：提到目标，您能不能跟我们分享一下2016甚至更远的时间里，宜家购物中心有什么整体的战略和计划？丁晖：我们和宜家家居的战略目标是一样的。宜家家居是要做家居生活的引领者，“Leader of Life at Home”。宜家荟聚购物中心是要做未来购物体验中心的引领者， “Leader of Future Meeting Place”。也许你疑惑，这个目标有点玄乎。我们定义的是引领者，不是数量规模领导者。我们的购物中心要成为每个城市 “The Great Place To Go”。人流量，品牌知名度，顾客满意度，租户满意度都要名列前茅。我们要做一个引领者，引领购物中心的发展方向，这个方向代表的是这样的作品，是让消费者真正喜欢、零售商真正认可的、让家庭和朋友们“荟聚”在一起的未来聚会中心，为大多数人创造更美好的日常生活。（来源：中购联）
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