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制造业中的采购与供应链管理
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红孩子投身苏宁易购 供应链、物流有望整合
9月25日，苏宁收购垂直电商红孩子的消息一经公布即掀起不小波澜，喧闹的中国电商行业又多了个话题，一时间各方议论接连不断，不过有一点值得确信的是，这次并购让我们看见了国内电商行业由资本驱动型向产业驱动型转变的端倪。而把目光聚集到收购本身，我们可以看出苏宁接着会从B2C电商运营的角度出发，首先整合优化物流、供应链两大核心体系，继续巩固扩大市场优势。
　&拳头&体系必然整合　　中国电商行业的发展不可谓不激进，发展模式之争也一刻没有停歇过，现在其实回过头来看：电商本质还是零售，而做好零售有两个重要关键节点：供应链管理与物流配送，这也是电商巨头们竞争的&拳头&。苏宁与红孩子在此两方面各具特点，双方优势资源如能得到有效整合将必然提升苏宁在母婴及其关联产品市场上的份额，未来稳居市场第一也不是不无可能。　　提升母婴用品供应链管理能力　　红孩子团队经过8年发展，在母婴品类上积累了丰富扎实的能力与经验，有着优质的供应商资源，这弥补了苏宁易购在该方面的欠缺，同时也能够带来多样成熟的精细化运作经验，尤其是今后红孩子团队今后将全面负责苏宁易购母婴频道的采销与运营，这对苏宁在该领域品类的进一步发展确是利好。再者，苏宁在资金充沛、采购量巨大，因此在与母婴品类供应商合作的时候也有着更大的议价空间，进一步而言之就是零供双方的合作将会得到进一步深化。此外，苏宁亦可借助自身B2B、CPFR系统进一步提升供应链效率、改善结算关系；而苏宁易购开放平台与苏宁线下门店也可吸引母婴、化妆品、食品供应商进驻，这顺应了其&去电器化&战略，有助于提前抢占市场优势。
　　物流体系消除冗余提升效率　　红孩子本身就已有一套完善的物流体系，但并购之后这当中就会有一些冗余，因此出于资源互补、提升效率的角度考虑，双方物流体系肯定需要进一步整合。正如苏宁孙为民所称：红孩子物流部门会统一纳入苏宁物流体系，苏宁也将进一步扩大红孩子原有物流仓储的DC和面积，充实相应人员，以快速提升市场份额和地位。苏宁强大的物流能力，可将红孩子当前仅集中在京沪市场的影响力扩大覆盖至二三线城市，市场份额有望持续扩大。 当然，除了上述两大核心体系的整合之外，苏宁也会在客户流量、市场推广、客服等多方面给予红孩子团队相应支持，以推动年度发展目标的达成，在此背景之下，全品类一站式购物平台的架构也更清晰。　　 另外，还有一个点容易被忽视：正如线上业务给线下服装百货类带来的冲击下，传统线下母婴用品专营店的市场份额似乎已经岌岌可危。
电商物流中心典型的拣货策略：播种式拣货
物流中心拣货效率决定整个订单执行效率,亚马逊、当当等电商大多采用此策略,先合并订单,再分播;优点是合并拣货提高效率,二次分拣缩小作业空间;适用于SKU少,或热销品种重合率命中率高的订单,借助WMS系统对订单优化组合是播种式拣货的关键
如何打造3a供应链？
成功往往是多方面因素共同作用的结果。海尔,中国企业的杰出代表,它的成功可以归结为很多因素,其中最常提及的包括公司在质量、创新、品牌建设和反应迅速的客服等方面的声誉。
在对海尔成功的原因进行探讨的时候,企业观察家们最喜欢谈论的就是质量。海尔的CEO张瑞敏曾用大锤砸烂刚刚下线的冰箱&以此举说明海尔不能容忍劣质产品。他的这一举动已经成为中国企业界的一段佳话。
现在,是时候让这段佳话更加生动些了。想象一下,张瑞敏抡起大锤一举砸碎海尔的旧供应链的样子。与砸碎实实在在的产品相比,这个形象确实有点抽象。不过,结果同样有效。海尔在国内外市场的成功还有另外一个因素的作用,那就是供应链管理。
为了改进供应链管理,海尔采取了一系列行动。根据SAP公司所做的一个案例分析,海尔采取了以下办法：
从以产定销的推动策略转变为以需带产的拉动策略。这一转变确保了生产始终紧跟顾客需求。
&以精益生产为原则,建立采购和生产流程。
&重新设计工厂布局,以便原材料可以根据需要更好地流通,同时减少库存积压。
&把仓库变成物流中心,以真正实现通过系统来调运原材料和产品的目的。
&适时中断滞销产品的生产,并推出新产品以迎合顾客的需求变化。
&在家电行业,企业不仅仅是在价格和质量上进行竞争,更重要的是,要在供应链的速度和效率上取胜。&海尔集团的副总裁梁海山如是说。
梁海山的这一说法可以延伸到任何行业中的任何一家企业。不管对何种产品而言,供应链管理对企业能否成功的影响不仅仅是重要,简直是生死攸关。这一点业界已有正确认识。除了海尔,还有其他许多优秀企业都认识到了供应链的重要性。像戴尔,其人均营运收入远高于行业平均水平;沃尔玛的营收已超过了许多国家的国内生产总值;丰田汽车现在是世界第二大汽车制造商;思科主宰着网络通信市场。
这些企业都有哪些共同点呢?
AMRResearch认为,&造就这些企业的统治地位的正是它们在供应链管理方面的卓越表现。&此外,这些一流企业也很清楚,不能一味追求供应链的高速或低成本,如梁海山所言,它还必须&高效&。
现在,更具体来说,高效指的是灵活性、适应性和协作性(Agile、Adaptable、Aligned)。一条灵活的供应链自始至终都是高速的。它的灵活性足以使其快速适应商业环境的变化。这种灵活性对于供应链上的各方&从供应商到终端用户&都很重要。&灵活性、适应性和协作性&代表了当前供应链管理的最佳状态。斯坦福大学教授李效良(HauLee)是这三个词的极力倡导者,他将其简称为3A,并且以此为主题撰写了一系列研究报告。
企业可以从3A供应链中获得的好处非常明显。如果你的供应链做不到3A,风险同样非常明显。在与格连菲尔德大学(CranfieldUniversity)的克里斯托弗教授(MartinChristopher)合作撰写的研究报告MitigatingSupplyChainRiskThroughImprovedConfidence中,李效良指出,当很多企业开始担心原材料、零部件和产品不能准时送达,甚送达时,他至根本就没有们可能改用一些低效的方法,比如提高存货量、增加仓库数量、对顾客延长交货时间,以及用低质供应商替代顶级供应商等。
这些做法不仅浪费钱,令顾客疏远你,还会让企业面临亏损的风险,并且会误导和扭曲整条供应链。论及此类教训,李效良引用了思科公司的例子。上世纪90年代,由于公司无法满足市场上对其网络设备产品的需求,因此其供应链中的各个环节都纷纷下额外定单,以应付这种情况。这使得思科的存货激增,当2001年市场实际需求突然下降的时候,思科手上还有价值20亿美元的过量存货。(牛鞭效应)
为了不重蹈思科的覆辙,企业应该审视3A供应链的三个组成要素&灵活性、适应性和协作性。这三个要素缺一不可。任何一个的缺失都会瓦解供应链。看看前面所列的海尔的行动步骤,它们组合在一起就构成了3A。这体现了3A供应链背后的全盘考虑。
拥有3A供应链的企业能够通过调整运营的方式,来应付需求猛增或库存积压等突发情况。现在对灵活性和协作性的要求更加明显,因为供应链的战线拉得更长且遍布全球。企业通过扩展供应链来支持自身在全球市场上的业务活动,这就需要在3A框架下的更为高效的供应链。
现在,我们把3A逐个进行分解,看看一流企业是如何管理它们的供应链的。
第一要素:灵活性
一流企业的供应链能够快速应对市场变化。李效良认为,灵活性对供应链是至关重要的,因为在大多数行业中,需求和供给的波动迅速且剧烈。
定制产品的风行是引起需求和供给波动变化的主要因素之一。这一趋势使得产品生命周期缩短。这给生产商造成的直接影响就是:产品的上架时间有限。面对这样的状况,海尔这类公司就会与其渠道伙伴紧密合作,库存适销的产品,以此降低渠道伙伴和生产商双方的存货成本。
不过,说比做容易。要做到只储备适销的产品,就意味着生厂商必须按需生产。生厂商的传统做法是通过生产来获得&充足&的库存。不过采用这种做法,它们就会因无法应对需求的骤变而承担风险。根据CFO杂志的报道,宝洁就曾为此付出过沉重的代价。
在某个假期前夕,宝洁的一家工厂早早地停工休息。因为历史销售数据表明,该工厂所生产的汰渍洗涤剂已经足以应付假期的市场需求。但是,就在假期之前的那个周末,宝洁的高管收到了一个惊喜&公司的一个大零售商客户刚刚下了一笔出人意外的洗涤剂大订单。在毫无准备的情况下,宝洁接下了这笔订单,并立即让工厂重新开工。但因为是在假期,公司必须向员工支付加班费,同时安排加急出货以满足客户的需求。为了接这一个订单,宝洁公司最终付出了超过一百万美元的成本。
如果管理者完全依赖根据历史数据做出销售预测,诸如此类的灾难就可能会发生。对于某些企业来说,解决方法就是尽量提高预测的准确性。但是,谁能够真正准确地预测销售?这就像是问你怎么准确预测天气一样&是个没有任何意义的问题。
正确的问题应该是:当需求发生变化时,我们的反应速度能有多快?要正确地回答这个问题,企业就必须要有销售终端和供应商的实时数据。一旦数据显示需求突然发生变化,企业就必须能够审时度势,快速调整供给量。
一切是从获取销售终端的数据开始。经理把这些数据输入到他们的生产进度计划中去,然后,由生产进度计划来带动采购。这样,销售终端数据就成为了供应商履行其职责的指针。现在,企业不是储备存货,而是储备信息。
这是以需带产发挥到极致时的效果,不过这和准时生产(Just-in-timemanufacturing)不同。通常而言,准时生产只是为了减少在将库存转嫁给供应商时所产生的浪费。以需带产则是将客户的数据传递给供应商,这样供应商就能根据这些数据来确定生产。
为了确保以需带产能够奏效,生产商必须把精力集中在提高工厂的运营效率上,确保原材料、在制品和制成品的存货都保持在最低水平。生厂商还必须密切注意采购管理,控制销货成本。
从灵活的供应链中获益的不仅仅是厂商,零售商也同样受益。7-11是日本盈利最高的零售商,公司充分利用从销售终端所得到的最新需求信息来决定商店的补货速度,这些信息的更新频率是以分钟来计算的。
企业如果能够做到只生产卖得出去的产品,就能赚大钱了。AMRResearch公司透露,那些已经采用以需带产的供应链的企业,和它们的竞争对手相比,应收账款的回收要早70天,新产品上市的速度要快70%。
第二要素:适应性
当市场或企业战略发生变化时,一流企业还可以根据情况调整它们的供应网络。这使得它们不但能更快地做出反应,还可以降低存货成本。这笔钱非同小可&存货成本可能占到制成品总成本的30%到40%。在过去十年内,中国的商业发展极为迅速,因此,不难想见,存货成本控制必然会成为企业面对的一个越来越棘手的难题。
企业用以控制存货成本的供应链管理方法之一叫&延迟策略&。
为了实施这一战略,这些企业与物流服务提供商进行合作。物流服务提供商能够根据实际需求,先把产品部件从不同的采购地点集合起来准备运送。当某个地方接到一个订单,产品基本部件就会从一个中心地点运送到该订单的接收地。这种做法甚至可以跨国操作。
采用延迟策略,企业就能够确保生产和交货都是根据当地的终端用户的要求来决定的。
根据BusinessAsia杂志的报道,在亚洲,联邦快递是这一策略的支持服务的主要提供商之一。&如果某产品确实是顾客下了订单需要的,我们就能帮助并支持它的生产商提高生产它的能力。&联邦快递的代表说。因此,与该公司合作的企业就没必要为每张订单储备存货。
要提高供应链的适应性,企业需要面对的另一个变量就是选址。企业需要决定它们的主要配送中心应建在哪里,同时考虑这是不是最具成本效益的地点。
BusinessAsia引用了澳大利亚BrisbaneAirportCorporation的例子,该公司正努力吸引新企业入驻其整合了航空公司、货运代理和仓储配送中心的商区。这种地点安排可以加快从机场把货物运送给客户的过程。把航空公司、货运代理和仓储中心这三个接触点安置在同一区域,是一种既省钱又高效的好方法。
另一种提高供应链适应性的方法是外包物流,这样企业就可以把精力集中到对供应链其他环节的管理上。敦豪(DHL)就是向其他企业提供外包服务的专业物流公司之一。由于很多企业认识到了将复杂且劳神的物流业务外包出去的必要,敦豪的营收正以两位数的速度增长。
李效良建议,如果你的企业是一家OEM生产商,当需求或供给的形势发生变化时,你必须重新审视你的供应链战略以确保其仍然适用。对此,你可以选择调整供应基地、改变生产地点、建立新的销售渠道,或调整产品设计。
李效良引用了电子设备制造服务供应商伟创力国际公司(FlextronicsInternationalInc)作为例子。最初,该公司只是纯粹的合同制造商,后来调整了业务模式,开始建设工业园,以容纳庞大的供应基地。最近,伟创力公司还开始涉足提供产品设计服务。正是因为有很强的适应性,伟创力才能在电子设备制造服务供应商的排名中,从十年前的世界第二十二位,跃居现在的世界第一位。
第三要素:协作性
最后一点,一流企业会将供应链合作伙伴的利益与自己的利益结合在一起。李效良认为这一点很重要,因为每个企业都只关心自己的利益,如果它的目标与其供应链合作伙伴的目标不一致,合作的效果就会大打折扣。与任何形式的链一样,供应链也有其致命的薄弱环节,一着不慎就会满盘皆输。协作意味着帮助巩固供应链中的每个环节。
那么,如何才能做到协作呢?首先,你可以与所有供应和分销渠道中的合作伙伴共享有关市场、销售和生产进度表等信息。在这里,互联网是一个非常重要的工具。李效良认为,使用互联网共享实时信息&对于建立信任是非常重要的,企业可以在此基础上解决市场中的实际问题&。
同样重要的是,供应链的各方都需要通力合作&特别是企业内部的各个部门。有些企业把负责供应的部门(例如采购部)与负责处理需求的部门(例如分销部)合并在一起。
有些公司就成功地完成了这种重组,CIO杂志提到的高通公司(Qualcomm)就是其中之一。为了更好地处理供应和需求,该公司决定合并供应计划组和需求计划组,把他们组成一个完整的供应链部门。高通的高管们认识到,要提高公司的订单完成率,就需要做长远的需求预测,这要求企业考虑到供应商的产能。要做到这一点,公司不仅需要鼓励供应链部门的内部合作,更需要提倡整个公司的通力合作。
和其他的一流企业一样,高通公司要求其负责供应链、财务、产品营销和销售的高管们通力合作,以制定出更加准确的需求计划。负责供应链的高管和负责销售及营销的高管至少每周开一次会,对预测结果进行复核,同时为更大型的每月例会做准备。在每月一次的计划会议上,公司的财务、销售、营销和供应链等部门的高管会聚在一起,讨论和分析整体的需求预测。
德勤公司(Deloitte)的一个客户在这方面也有着同样的成功经历。该公司是一家国际工程集团的分公司,专门生产医疗设备。它的问题在于许多流程都是很零散的,各自为政。更糟的是,每一条产品线都像一个小型企业,每个业务单元都千方百计提高自己的绩效,却不考虑公司的整体绩效。
德勤帮助它在整个公司确立起标准化流程。这使管理者们看到了企业之前为什么不能充分发挥潜能的原因。如今,该公司的每个部门都会考虑公司活动的整个顺序&从市场情报到计划,再到采购、生产,然后是交货和服务。这样一来,它们就能够专注于实施以需带产的策略。
这些做法有助于你做到内部协作。但是不要忘记还有另外一个关键部分:达到外部协作。要做到这一点,你必须将顾客当作供应链的一分子。确实,对于最优秀的企业而言,供应链不会止于他们的终端客户,而会延伸至其客户的客户。
对此,道康宁公司(DowCorning)深知其中三昧。道康宁有超过25,000个企业客户,它一半以上的产品都是销售给美国本土市场以外的客户。据SAP的一个案例介绍,道康宁从客户那里懂得了,对客户来说,最好的服务就是帮助它们在其所在的市场中赢得竞争优势。为了达到这一目标,道康宁制定的战略就是:以有竞争力的价格,给顾客提供创新的、性能不断提高的原材料,从而帮助他们创造未来。为了做到这一点,道康宁对供应链计划进行了改进,使其更加贴近顾客的需求。该公司基于数据进行决策,进而发掘潜在订单,并提升应对顾客需求变化的反应能力。
总而言之,这些正在采用3A供应链管理方法的一流企业,奉行的是新的商业黄金法则:要想自己更有竞争力,就要让你的客户更有竞争力。
让CFO领导供应链管理
& & & &随着全球竞争加剧，精明的企业之所以能在竞争中取得领先优势，是因为它们将精益与敏捷供应链管理从一种业务工具演变为企业的战略资产。如今，业界普遍认为灵活性、实时反馈，以及敏捷性是供应链管理成功的必要条件，但还很少有企业意识到将供应链管理作为一种战略资产来执行的关键，其实就在他们眼皮底下。
　　若要从战略层级管理好供应链，企业必须充分了解自身的总成本与价值来源，以便将企业的业务战略与供应链协调一致。同时，企业不能只是口头上重视供应链管理，必须要为SCM（供应链管理）绩效的优化调配必要的资源。在当今的全球业务环境中，供应链流程破碎、离散将严重影响产品流的效率。此外，如果未能设定合理的度量指标与性能指标的话，任何系统都无法发挥其全部的潜力。
　　越来越多的企业正意识到CFO所掌握的技能恰恰是公司极具竞争力的资产，非常适用于通过企业供应链战略性地削减成本、增加利润。事实上，在家得宝&(Home Depot)、太阳计算机系统(Sun Microsystems)、达美航空(Delta Airlines)，都是由公司的CFO领导SCM业务。
　　目前，企业CFO负责减少企业现金到现金的周转时间，实现利润增长，实现可预测收入，并降低企业面临的风险。
　　富有创造精神的CFO正意识到公司供应链管理业务应当由他们来领导。CFO可以秉公办事，对现有供应链流程不会夹杂私人情感，因为他们的首要职责是帮助企业成功实现财务目标。他们接受的财务技能训练使其财务分析功底扎实，可以轻松地评估系统层面的变化对企业最终利润所带来的影响。
　　是否在供应链管理流程中进行某些重要变革，需要获得财务方面的决策支持，而CFO是提供这方面意见的最佳人选。
　　大多数企业都没有集中管理的全球供应链管理流程，造成供应链管理过于破碎，S&OP（销售与经营规划）流程效率低。CFO所处的职位与其分析技能非常适合于推动S&OP流程在跨职能部门间的执行。
　　将财务计划与供应链融合
　　业务的快速增长要求财务决策与供应链管理决策的紧密融合。产品生命周期缩短与消费需求的不断变化，意味着企业如果不能使其供应链与财务规划协调一致的话，就很难盈利。
　　例如，一家半导体公司最近实施了一些解决方案来集中管理S&OP，因此要将供应链与财务管理结合起来。该公司拥有世界一流的供应链管理流程及集中管理模式，其SCM团队财务知识丰富，与CFO及控制员之间也建立了定期的例会制度。根据那些与财务比率预测相匹配的前瞻性供需（能力）数据，团队成员可以进行管理决策。
　　因此，SCM团队成员决定在圣诞节出货高峰期过后，调低一家产能较大工厂的产量。S&OP规划情报显示，额外的出货将会导致分销商和供应商管理环节库存积压，从而造成未来产品价格下跌和存货报废。以往，SCM团队无法像这样做出及时的决策，因为工厂希望实现产能与产量的最大化，而供应链经理也不敢冒着风险在圣诞节出货高峰期减少原料供应。财务与供应链集中管理的模式帮助他们判断风险级别，分析对底线带来的影响。
　　生产短生命周期产品的企业面临着变化无常的市场环境，如果它们没有能力根据产品供需波动情况进行前瞻性财务决策，将很难实现预期的销售收入。然而，许多此类企业在CFO领导SCM业务方面仍未有实际举措。
　　例如，在手机行业，领先企业如诺基亚、三星、摩托罗拉，以及LG每六个月就推出差不多共20至40款新手机（包括不同技术版本）。通常，这些产品的生命周期都符合3-5-1的规律，即三个月用于产品设计，五个月用于产品上市和销售，一个月用于清算。不同型号的手机，其生命周期各个阶段的长短也不尽相同，但3-5-1的比例都是比较一致的。
　　在最初的设计阶段，现金流为负，在销售阶段开始转正，大多数公司的现金流都是在销售阶段的最末才转正的。
　　鉴于短生命周期与多变的市场环境，企业可以通过分析整个产品生命周期的成本构成，来有效地管理产品收益，从而保证企业持续的经营盈利能力与正现金流。通过积极的生命周期现金流分析，企业可以及时做出决策，在有利可图时生产更多的产品，避免在低盈利水平或不能盈利时生产产品。供应链管理可以根据端到端供应链能力及有关需求的财务信息，例如从零售渠道销售点获得的需求信息，来协调产品过渡和新品上市，从而帮助企业的上述方面得到较大改善。
　　有效的&SCM&带来的收益
　　有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：
　　缩短现金周转时间。通过完善的订单与准确的客户发票系统，企业的收现情况可得到有效改观，并缩短应收账款侧的现金周转时间。
　　在现金周转的另一侧，积极利用应付账款来管理存在不确定因素的国际业务前置期，从而最大程度降低现金周转时间的增长水平。通过收到发货证明后再开具发&票，以及拖到最后时刻进行付款等措施，CFO可以实现公司现金资产的最大化。
　　降低企业面临的风险。尽管全球供应链存在很多不确定性，但仍可通过有效地优化总到岸成本实现企业预算与总利润管理。在选择全球供应商时，企业更为关注的是其产品的单价有多低，而忽视了全球供应链本身固有的不确定性。事实上，有很多因素会影响到总到岸成本，其中包括：
　　一、由于燃料附加费上涨，及为了抵消外包生产造成的交货延误而加快航运所带来的运输成本增加。
　　二、较长的前置期会造成更多的在途库存并降低响应速度。
　　三、由于通关延误或无法迅速满足突增的需求而造成的业务损失。
　　四、为了抵御上述风险需准备更多的库存，从而造成库存持有成本增加。
　　实现盈利增长。CFO明白战略供应链管理对于企业财务指标的影响，因此他们知道不能仅仅强调削减成本，还应该关注如何提高销售收入，如何增加市场份额。大多数企业的供应链部门可以度量并示范如何削减成本，但只有其中的佼佼者可以量化供应链对于企业销售收入的影响。企业为了提高销售收入和市场份额而进行的供应链投资，CFO是分析与量化该项投资财务收益的最佳人选。
　　提供可预测收入。财务部门希望CFO可以持续提供可预测收入与利润。为了履行此项职责，CFO需要了解未来供需信息，而其中大部分信息都来自供应链。此外，CFO执行财务计划的能力与供应链实现公司业务计划的能力也是紧密相关的。
　　通过有效的供应商管理库存方案、多级库存优化技术，以及与六西格玛方案相关的供应链可视性，供应链管理方案可以有效减少企业对流动资金的需求。这些方案从多个方面帮助企业释放占用的现金流，并减少与经营有关的流动资产。
　　CFO可以清楚地看出预期财务报表、财务指标，例如净资产回报率，以及受供应链绩效影响的经营指标之间的关系。因此，CFO应借助其伟大的战略工具，即供应链，为企业做出大胆投资与其他业务决策。&原文经许可摘自Mahesh & &Rajasekharan博士发表在Supply Chain Leader杂志第六期上的Linking the CFO to Supply Chain & &Execution一文。i2 Technologies2008年登记版权。刘维译。&如何缩短规划周期大多数企业现有的规划系统使得管理人员无法响应为了支持业务流程创新而进行的变革。它们需要维护多个系统中的不同数据集。因此推高了规划基础设施维护与支持的总拥有成本。最近的技术进步造就了新一代的规划系统。这种先进的系统可以帮助企业有效应对不断变化的客户需求以及供应变化。新一代解决方案可以帮助规划人员诊断异常情况的根本原因，并评估替代方案。该类系统事先制定预案，当系统发现某种特定情况时就会按照预案采取相应的措施。这种预案方法有效降低了对个体的依赖（以及个体错误），并制定了标准化的操作流程。例如，北美一家领先的消费类电子产品公司针对其VMI（零售商管理库存）流程制定了流程预案。该预案通过以下措施发挥了巨大作用：&?帮助用户发现实际消费情况与之前销售计划之间存在的差异，并且采取相应的措施不断更新计划&?根据偏差幅度、可用来采取措施的前置期与成本等多种因素，提供选择合理经营杠杆的逻辑采用流程预案方法后，消费类电子产品企业已经能够大幅降低供应渠道的库存时间，提高店内存货在库比例最高达90%，改善产品线经营利润，强化了VMI合作伙伴关系。
制造业任何加强库存控制？(程晓华)
& & & &库存问题一直是制造业的一个大问题，从大的方面讲，库存是制造业的两大死点之一（另外一个是AR-应收帐，其实也是个库存问题），库存控制的好坏直接关系到企业的生死问题，这也是为什么国际知名企业如丰田、戴尔电脑等一直在喊所谓的&零库存&。
& &&库存控制看起来是个很简单的问题。为什么这么说呢？
& &&第一：很多人认为库存问题实际上仅仅是一个仓储管理问题。这是库存管理中的一个很大的误区。至于为什么，大家可以在GOOGLE或者BAIDU里面查阅我发表的相关文章，在本文的后面也有相关论述。
& &&第二：很多人，特别是很多企业高层管理者，往往简单地认为，库存多了要不就是采购买多了，要不就是生产的成品多了，要不就怪罪销售做得不好。其实问题远远不是这么简单。
& &要想去控制库存，我认为必须从以下几个方面入手：
& &第一：管理层的重视。
这话说起来很简单，但其实做起来很难。我们见到的很多管理者往往把主要精力放在了市场开拓与产品研发上。在他们看来，市场与研发才是最重要的，而库存嘛，很简单的问题。其实不然！四川长虹的例子就很能说明问题。倪润峰总裁在下台之前，几乎每年都在讲长虹又实现了多少多少国际市场的销售，市场份额又扩大了多大多大&& 结果呢，等到他老人家一下台，问题就出来了：企业库存累计70多个亿人民币，应收帐款40多个亿(也是变相的库存)，而他们每年的销售额也就是100多个亿，企业离死不远了！于是就赶紧交了权 &&山东的青啤集团，从1996年到2000年，销售翻了一番，企业净收入不升反降！实在受不了了，花了很多钱，找到埃森哲这个洋医生一看，原来是整个供需链上的库存太多了！企业赚的钱大多被大量的库存成本给抵消了！&& 这些问题实际上都是说明了领导层对库存不够重视，最后都几乎导致企业倒闭。我们有句话说，做企业嘛，领导的双眼要紧紧盯住市场与研发，这是没有错的，但问题的关键是，你不能只顾头而不顾尾－ 你只顾往前冲，结果是你占领的领地（市场）份额越大，战线拉的越长，你留下的垃圾（库存）就越多，结果可能是得不偿失。如同当年的日本鬼子，在中国以及东南亚侵略的领土越多，他们离最终失败的命运就越近。原因很简单，你日本鬼子就那么点人，按照毛主席的说法，硬拖也拖死你了！你后勤(Logistics)跟不上去了！做企业也是这样，你的市场份额越大，如果你的管理，尤其是库存管理跟不上去，那么你的库存就会越高，你的资金挤压、库存持有成本就好越高！最终的结果就是跟日本鬼子在东南亚战场的命运一样，必死无疑！所以我经常跟一些&企业家&讲，&你卖得越多，你可能死得越快&！很多人以为我在危言耸听，故意让他们掏钱接收我的培训与咨询。我说不是的，你可以好好想想我说的对不对，而且你要赶紧想明白了，否则你（企业）就来不及了！
第二个问题就是&如何重视库存控制&的问题了。
这实际上也是个考核的问题－ 如何衡量你的库存水平是否是合理的？最常用的指标就是库存周转率（ITO-Inventory Turn-over）。你的库存一年能周转多少次代表了你的现金（Cash Flow）周转效率。我们都说现金是企业的血液，是企业的生命线，很多企业倒闭就是因为所谓的资金链断裂。
那么企业的资金链为什么会断裂呢？我们知道，做为制造业来讲，在固定资产投资一定的情况下，你的现金大部分是会挤压在库存这个所谓的流动资产上。库存一旦周转不灵，那么就表示你的现金周转不灵了。
库存周转率的公式就是用销售的物料成本(Sold Materials Cost)除以平均库存持有量。这里面要特别注意的是很多企业在用&销售额-Sales Revenue&除以平均库存，这是在自己蒙自己了。销售额本身包含了各种采购、生产成本、管理费用，如果用它做分子就不能真正地表示出你的现金周转情况。曾经有企业我说他们的库存周转率是20，说所谓的行业水平(Benchmark)也就是20左右，觉得自己做得可以了。我说你能知道衡量库存周转率这很好，很多企业压根儿就不衡量这个指标，即使衡量也是财务人员在自己算着玩儿，整个公司知道的很少。但关键是你用销售额去衡量就是人为地放大了你的库存周转率，你可以让你的财务去验证一下，你的现金是否是真正地转了那么多圈儿。
知道了如何用库存周转率去衡量你的库存水平的合理性，剩下的就是你要如何去监控这个指标了（KPI）。
第一：在实施了ERP的前提下，这个指标是可以每天都看的。因为你可以从ERP里面每天提取相关数值（销售的物料成本成本、每天的库存数量）进行计算；
第二：由财务在每年年末根据可得的现金流量以及未来一年的销售预测计算应该的库存周转率目标；
第三：根据库存周转率目标与实际发生的库存周转情况进行对比，从而不断发现差异，找出原因进行改进提高。
第四：在关注库存周转率的同时，必须关注对客户的及时交货率（OTD - On-time Delivery）。OTD与ITO看起来是矛盾的两个指标，但实际上是对立统一的：要想保证及时交货，理论上就必须提高库存水平；而如果不能保证及时交货，就无法增大（销售的物料成本）分子。所以，只有把库存周转率与及时交货率结合起来考核，这个指标才是有意义的。
第三个方面的问题就是知道了库存控制的问题，如何改进提高了。这其实是一个流程管理的水平。
在监控库存的过程中，我们可能会发现，库存水平远远高于我们计划的&应该&水平。那么，应该怎么办呢?
我们首先不要简单地讲这是哪个人的问题。我们通常说企业管理所有的业绩（结果）应该是流程输出的结果。同样道理，库存多了（跟目标比较），我们也可以说是我们的流程可能有问题。
我个人认为库存是需求与供应链管理流程的粘结剂。所谓物流就是指物料的流动，而这个物料实际上就是库存。也就是说物流实际上就是库存的流动。这从SCOR（Supply Chain Operation Reference Model－供应链管理操作参考模型）可以看得很清楚。见图1：SCOR流程。&&&
图1：SCOR流程
由以上SCOR流程，我们可以看出，供应链上的所有企业都存在一个计划、采购、制造、交付、退货的过程；而计划是计划什么呢？无非就是计划要销售、生产、采购什么，销售、生产、采购多少什么的问题，也就是在计划原材料、成品的库存问题；采购的东西是库存，生产的东西也是库存；销售或者交付实际是在供需链上转移库存；退货，无论是你的客户给你退货还是你给你的供应商退货，都是一个库存转移的过程。由此，我们不难看出：
& &第一：库存贯穿于整个需求与供应链的整个管理过程；
& &第二：整个需求与供应链的管理过程实际上就是一个物流的过程，也就是一个库存的管理过程；
& &所以，我们说，当库存过高的时候，譬如说原材料库存高了，那么一定是与原材料库存管理相关的流程出了问题。原材料库存为什么过高？可能是采购买多了，也可能是采购计划下多了，还可能是生产消耗太少了。总之一定是与原材料库存相关的采购流程、采购计划流程或者是生产流程出了问题；再譬如说，你的成品库存多了，什么原因呢？一般情况下，我们会认为可能是销售出了问题，但我们还可能认为是生产出了问题呢？生产的多了，或者销售少了，都有可能导致成品库存的增加。如果再往前追溯，销售为什么少了呢？很有可能是该生产的东西生产不出来，不该生产的呢生产了很多，故而导致成品的增加；那么生产为什么生产了不该生产的东西而该销售需要的东西没有及时生产出来呢？可能是销售本身预测不准确，也有可能是由于物料的短缺导致生产无法及时完成，也有可能是生产计划或者是产能出了问题，这些都有可能导致成品库存的挤压。
所以，由以上分析，我们不难发现，库存的形成本身是一个很复杂的问题。要想加强库存的控制水平，合理的业务控制流程以及对流程的有效控制就成了一个关键所在。
而一旦有了合理的需求与供应链管理流程，与之相配套的组织结构问题就会摆到了桌面上。
这也就是库存控制的第四个方面：组织结构的设置与控制。
我们经常发现这样的问题：同样是做电子加工行业（EMS-Electronics Manufacturing service）的，流程基本差不多，为什么表现在业绩上，譬如库存周转率、及时交货率，差别会是很大呢？这里面往往就体现在组织结构的差异上。举个例子来讲，物料计划员这个职位在很多公司是不专门设置的，往往由采购员兼任，也就是说一个人既做采购又做计划。这看起来没什么区别，但实际上差别很大。为什么呢？采购员的职责是谈判，而计划员是玩数字的，一个人既做谈判又玩数字，怎么可能玩得好呢？这种人往往是很少见的，有的话，也是当经理的料。
与组织结构有关的第二个问题就是，在整个需求与供应链管理组织中，你必须得有那么一两个真正得的行家里手。我们说红花需要绿叶的衬托，反过来，如果一个组织中没红花（专家）只有绿叶（一般的流程操作人员），那么这个组织的绩效也是可想而知的。很多企业，没有人真正地懂库存问题，可能是因为舍不得钱雇佣所谓的高手，也没有舍得花钱请外部的顾问，自己有所谓懂的人也就是一知半解，最终吃亏的也就是企业自己了。
加强库存控制的第五个方面可能就是我们不得不谈的管理信息系统，如ERP的问题了。
我曾经在很多文章里面谈到以下两个问题：
第一：上了ERP就一定能够帮助你降低库存吗？我的回答是&一定是不一定的！&。为什么这么讲呢？很简单，我们见的这种事太多了。很多企业花了很多钱上了ERP，结果是上，上不去，下，下不来，最终就是库存不但没有降下来，反而不断上升，而客户满意度也在不断下降。
第二：不上ERP怎么办？我的答复是，你最好还是上ERP。尽管说上了ERP不一定能够帮助你降低库存，但不上ERP，你的库存往往是更难控制。道理很简单，物流的过程既是一个物料流动的过程，也是一个信息流动的过程。上了ERP，至少可以帮您做到信息的集成，从而有可能帮助你降低库存。
谈到这里我一直没有谈关于&如何做到零库存&的问题，为什么呢？很多人说，戴尔能做到&零库存&，我们应该怎样去实现零库存呢？我只能告诉你，天底下根本就没有&真正的零库存&这一说，所谓零库存只不过是库存不是在你手中就是在他手中而已 － 总之物质是不灭的。当然，所谓零库存、VMI、JIT等，作为一种理念，有很多东西还是值得探讨的，不管你有没有像戴尔、丰田等那种市场地位以及谈判能力。
第九届网商大会马云演讲
网商最新发展，电子商务新定义
中国卡车司机生存现状
【揭露中国物流基层现状】在13亿中国人中,有3千万被遗忘的弱势群,他们文化程度低;他们每天都在危险中生存;他们大多一年300多天在路上;他们一开工就面临罚款(但沉默无语);他们饮食无规律;他们没有医保;他们每人背后都有辛酸的故事...他们是货运司机,如果没有他们,中国经济难以腾飞
库存控制的根本目的不是为了“物料短缺”(程晓华)
& & &&库存控制的根本目的是什么？很多人会说，库存控制就是为了减少库存而减少库存，它的根本目的还是为了减少库存！库存控制的结果是库存有可能减少了，生产却是断线了，给客户的货也发不出去！
& & &&这是绝对错误的！这是绝对的误解！
& & &&库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过设计、平衡库存结构，最终达到库存优化、及时出货的目的。
& & &很多人、很多企业，一提到&库存控制&就害怕，他们往往会说，&不控制库存还缺料呢，一控制了，那不是会缺的更利害？！&。他们怕生产线停产，怕出不去货，而且把物料短缺、生产线停产、出不去货归结为&库存控制的恶果&。其实，这恰恰是由于其库存控制不力而造成的！或者说他们的组织、他们的流程、他们的人，没有能力控制库存。
& & &&为什么这么说呢？
& & &&我们经常看到的现象就是，越是那些库存周转率低下（相对于同行业而言比较差）的企业，他们给客户的及时交货率越是低下！越是那些库存控制的好的企业，他们的客户服务水平越高！客户越是满意！
& & &&首先，我们说，物料短缺绝对不是库存控制的目的。
& & &&你只要稍微动动脑子，你就会明白，如果天天有物料短缺，你的生产线停产了，你的成品、半成品出不去货，你大量的其他物料无法组装，你的&整体库存&怎么会降低呢？当然这里大家首先要搞清楚，库存控制绝对不仅仅是控制原材料库存或者成品、半成品库存，也不仅仅是控制你自己手中的库存，你还要控制你客户的库存，你供应商的库存，甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存。库存控制是一个集成的概念，它是整个需求与供应链管理过程的一个过程，也是一个输出结果。狭隘地去分段考核、管理库存都是&只见树木，不见森林&，是没有意义的。
& & &&其次，我们要搞清楚，你为什么会有物料短缺？
& & &&物料短缺的原因有很多，但根本原因无非就是以下几个：
& & &&第一：供应商&突然de-commit&，交不了货 & 明天要生产了，今天晚上采购员说，不好意思，供应商断货了！ 似乎是谁也没有办法的事情。但问题是，供应商为什么会突然断货呢？为什么我们不能早一点知道呢？是我们没有及时给供应商下预测、PO还是我们跟供应商没有及时follow-跟踪？流程的问题还是人的问题？！往往这是采购员、计划员对供应商、对供应商的交货管理不力而导致的！也就是说是由于你对&在途库存 & on order&控制不力而导致的。
& & &&第二：客户订单&突然 upside&-上升而致物料短缺。这在很多企业往往是个很好的借口& 客户的订单谁也预测不准啊，这又有什么办法呢？！天王老子也搞不定呢！这种事情往往是可以理解，但不可以接受！为什么说&可以理解&呢？道理很简单，谁也搞不定市场嘛！但为什么又说&不可以接受&呢？道理也是很简单，那企业养着你这一大帮供应链管理人员在干嘛呢？！我们说，需求与供应链管理，或者叫集成供应链管理，讲的道理就是供应链管理之所以存在(why are we existing？)，就是为了尽可能地满足需求嘛！没有人也不可能100%地完全满足所有的需求，但你总得差不多吧？订单稍有风吹草动，你就说，老板，满足不了啊，订单又长了！那我要你在这里干嘛？！我可以理解的是你&能力&（供应链管理能力，非其他）不行，但我不可以接受的是，既然你能力不行，那你为什么在这里还要吃这碗饭呢？！当然，这里讲的不仅仅是个人能力，或者说主要的是指你这个供应链管理组织的、流程的能力。譬如说从&需求管理&角度讲，你是怎么分析客户的需求的，你是怎么管理产品生命周期的（PLM），你是怎么设置你的MPS（主生产计划）的；从生产、物料计划的角度讲，你的成品、半成品、原材料的库存策略又是怎么设置、怎么执行的？从采购角度讲，你跟供应商达成的交货灵活度是什么？你对供应商的库存是怎么管理的？等等，等等，库存控制，天地广阔，大有可为，您都做了些什么呢？所以，订单&突然上升&，并不能成为物料短缺的根本原因，或者至少不能让订单突然上升成为你缺料的一个借口。相反，订单突然上升向来是供应链管理的一个&good problem&，一个好&问题&， 因为这样一是可以帮助你消耗老库存，减轻库存压力，二是可以检验你库存控制的策略、水平，三是可以提高你的团队、包括你的供应商的管理团队的反应能力，何乐而不为呢？！
& & &&第三个原因则往往是你的系统里面有这个料的库存，而实际上实物库存为零。这个就不多说了，很明显是你的库存数据出了问题，要不就是收发货出了问题，要不就是back flush（MRP到冲），要不就是ECO（设计变更）等等，总之是你自己的问题 & 库存控制的基本功不扎实，缺料也就成了自然而然的事情了。
& & &&至于其他如突然出现的品质不良、清关受阻等等问题而可能导致的物料短缺，看似是天灾人祸，实则也往往是库存控制不力造成的& 你的缓冲库存（buffer stock）策略、供应商基础管理(supply base management strategy) 在这个时候至少应该起点作用，否则就说明你的库存控制策略还是不到位呢。
& & &总之，在这里，笔者要反复表达的一个观点就是 - 库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过设计、平衡库存结构，最终达到库存优化、及时出货的目的。
本周物流头条热点(via物流那些事)
【本周物流头条热点】①顺丰速运系统全面瘫痪②FedEx、UPS&拿证&③阿里巴巴高校建物流服务站④央视聚焦断裂的冷链⑤苏果超市与DHL试点&便利店-快递&业务⑥总理指示加快欧亚铁路建设⑦邮政集团位列中国企业500强第30位⑧圆通速递成都设超市代办点⑨铁道部上半年税后亏损88亿元⑩麦考林启用吴江运营中心
国际快递巨头强在哪儿？
【导读】国际巨头DHL与民营快递企业之间的差距：应对爆仓，DHL有完善的工作流程，国内快递公司更多的是大幅度增加人手；DHL对自收件至最终派送的所有运行状态进行24&7小时实时监控，目前，国内各大民营快递企业对于快递设备的发展，还处在起步阶段；相比于国内快递公司的客户服务，DHL能够为客户提供多种全方位的客户服务并不断监督改善。&
差距一：应对爆仓9时30分，中外运敦豪北京分公司南部服务中心作业经理王凯辉反复看着自己的手表，今天本应上午9时从机场运到作业中心的快件，因为雨天路滑，迟迟未能到达。在等待的过程中，中外运敦豪的工作人员并未将时间荒废，而是有条不紊地将所有准备工作做好，卸货的滑轨、分拣的箱子，甚至每位配送员专用的记号笔也都准备停当。10时15分，卷帘门缓缓拉开，晚了一个多小时的配送车终于到来。车刚一停稳，司机还没下车，一个粉色的包裹袋就被配送员率先拿下车，交由工作人员进行分拣。粉色包裹袋内装的快件都是要求12时前送到客户手中的，在机场分拣中心的工作人员会将该类快件统一封装并放在最靠近车门的部位，以保证作业中心的工作人员第一时间拿到。除了每年元旦、春节、&十一&外，对于主营国际快递的中外运敦豪在每年圣诞节时也会出现收发件的高峰。中外运敦豪凭借其完善的历史数据，以及对系统处理快件能力的评估制定相应对策。对于因天气引发的突发状况，作业部门则将提前安排不同岗位进行工作，保证各个环节畅通，以避免爆仓发生。这种工作流程值得国内快递公司借鉴。国内快递在去年被曝出&暴力分拣&的相关视频。&让快件飞起来&，成为快递业的最大丑闻。为了杜绝暴力分拣、快件爆仓等现象，国内各大快递公司均制定了相应的应急措施，要求员工严格执行，但快件被损坏仍屡有发生。在应对爆仓时，国内快递公司更多的是大幅度增加人手，甚至公司老总都会亲自上阵，在分拣中心对快件逐一处理。据业内人士介绍，目前由于国内各快递公司以加盟形式为主，各加盟点收取快件后，在简单处理后就交由分拣中心处理，将工作量全都压向分拣中心，如各加盟点能对快件处理进一步细化，将让整个流程提前，可有效避免爆仓。
差距二：录入方式为了方便客户对快件配送情况进行追踪，中外运敦豪在配送车辆内均装有定位系统，配合其手持终端，将信息及时反馈到相关部门，对自收件至最终派送的所有运行状态进行24&7小时实时监控。而且，中外运敦豪在京建设的质量控制中心是所有作业控制的神经中枢，可以在全国作业范围内提供动态监控和预先危机管理。其职能主要包括动态货物运输管理和危机处理。它可以实现从取件到派送的实时管理，预先通知客户和保护服务，对漏载、技术延误的实时反应以及执行保护和应急计划。目前，国内各大民营快递企业对于快递设备的发展，还处在起步阶段。近两年，各大快递公司也开始针对手持终端、数据中心进行投资。顺丰、宅急送等已经走在同行业之前，四通一达等民营快递企业也开始发展。近日，韵达快递相关负责人表示，目前韵达在全国已推广了近万台手持终端。今后还将进一步推进。更多的民营快递企业在配送过程中，还在用纸笔记录单号，待配送后再录入系统。很多快递员为了方便，甚至未送快件就提前在网上替客户进行了签收。
差距三：客户服务资料显示，中外运敦豪全国客户服务中心成立于1998年，提供预约取件、服务咨询、跟踪查询、服务补救、电子商务等多种服务。据相关负责人介绍，目前中外运敦豪全国客服中心主要由&80后&组成，为了保证客户服务质量，客户服务中心定期委托外部专业咨询公司进行客户满意度调查。通过电话回访、客户调查问卷等方式，具体了解员工服务态度、技能，政策和制度的友好性以及技术的运用等多方面情况。结合年轻人的特点，客服中心将人员培训、在职辅导以及人员发展项目不断完善并使之系统化。（来源：北京商报）
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& & 位于西班牙西北部的一个人口仅有二十八万的偏僻渔港小镇，是ZARA所属的Inditex集团总部的所在地 & 拉科鲁尼亚。这里又被称为是&世界尽头&，沿着海岸线开车十分钟就可走完。
一、从顾客开始，逆向思维的设计概念。
ZARA品牌的200余位平均年龄只有25岁的专业设计师，随时穿梭在世界各大城市街頭以撷取设计理念与最新的潮流趋势；实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，进而仿真仿效，推出高时髦感、针对性极强的时尚单品。
顾客是Zara运作环节中的起点，从门店开始，店员会搜集顾客的讯息，如顾客说：&我喜欢这件裙子的颜色，但有没有短一点的？我不想要这么长的。&Zara参考消费者所需，结合最新时尚，立刻制造出来。每年，Zara可以快速设计出二万五千款产品，是H&M的四到六倍。
二、环环相扣、灵敏严谨的供应链系统。
ZARA 设计出的样品，会立刻传到五分钟车程内的制造工厂。但在这里，并没有许多工人在工作的场面，取代的是正在电脑排版的人员。因为一件衣服可能是由二十块以上的布片拼贴而成，人员透过电脑组合计算，让一大块布可一次剪出最多的布片，以降低浪费。电脑作业用一秒钟起落时间，就剪下超过百层的布料。而这些剪裁完成的布料，会立刻送到周遭四百家的家庭代工厂缝制，最后送回工厂。
为贴近流行中心，不同于其他全部生产外包给中国的同行，ZARA把生产重心放在人力成本比中国贵八倍的西班牙，50%左右的ZARA产品都是通过自己在西班牙的工厂来完成的，只有最基本款式的20款服装在亚洲等低成本地区生产，并且和国际纺织工业协会签订了生产规范，ZARA拥有全球化的生产供应链，全球采购、全球生产。
为了达到让人人享受快速时尚的目标，产品即便在中国生产，也要运回总部统一出货分配，而不会留在中国销售，节省运费和关税。
三、流动的仓库，有条不紊的迅捷支持。
在ZARA西班牙最大的物流中心里，每根杆子代表着Zara全球不同的门店。每周，Zara全球一千八百多家门店会向总部下单两次，这些衣服透过条码自动扫描而&滑入&杆子后，杆子又会把衣服推向纸箱里，然后纸箱又自动滑入轨道内，排队贴上条码标签，最后，一楼总计一百七十八个大门，各自等着一台货车，每天两次，把产品运送到全球各专卖店。
一周逾二百五十万件衣服的物流量致使ZARA仓库里所有的衣服都不会停滞超过三天。在ZARA,仓库的意义不是拿来&存放&东西，而是用来&流动&的。
四、创新的物流配送是优势所在。
世界各地的ZARA门店店长按照自己店内消费者喜爱的款式、风格和爱好来选择需要的产品，根据自己门店的需求向总部要求进行服装的调配，每隔三周就会进行全面性的汰旧换新，全球各门店在两周内就可同步进行更新。
时尚代表着要快。为求产品能在48小时内出货到欧洲以外的区域， Inditex愿付出空运成本高两成的代价。ZARA在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均36小时即可运达连锁店，在这些地区的销售占总销售量的70%。剩下30%的销售量，则不惜以以空运的方式提高速度，送到亚洲、美国、东欧等较远的国家和地区。
位于中国的每家ZARA连锁店都可以像全球所有的连锁店一样拥有独立的订货权，哪怕某款服饰只预订了一件，也都是48小时之内送到店内、上柜销售。因此，所有新品到达ZARA全球连锁店的频率都是一样的，不同之处则是消费者的不同喜好决定了世界各地的ZARA门店内不同的服装款式和风格。
因为Zara，衣服对人们的意义从耐穿纺织品，演化到快速时尚消费品，《新闻周刊》引述西班牙媒体报导，指出Zara颠覆了百年时尚产业的游戏规则。走在ZARA所在的拉科鲁尼亚小镇静谧风情的古老街道中，放眼望去，这里连接着海洋，联系着世界的最前沿。
815电商大战总结 《耍谁呢？》
电商大战都是姜太公钓鱼愿者上钩.....
对供应链金融发展现状的评估（来源：财经网）
& & & &供应链金融作为基于企业供应链管理需要而开发的系统性融资安排，处于物流金融和行业金融解决方案之间的位置，本报告针对已有实际操作经验，或正在搭建相关业务平台的银行群体，对国内供应链金融发展现状和存在的问题简要评估。一、从企业立场和银行立场理解供应链金融& & & &供应链金融涉及金融机构（银行、保险、担保等）、核心企业（一个或多个）、成员企业（供应商、分销商、物流等），资金效率提高的好处在每个参与者身上都有体现。但理解这一融资模式的立场，对于银行和企业并不相同。鉴于核心企业在设立成员门槛、制定成员管理制度、分享交易动态信息等方面的决定性作用，核心企业的立场对于供应链的优劣有强烈影响。如果考虑到这一模式在一定程度上削弱了强势核心企业的利益，银行更有必要深入了解企业一方对供应链金融的真实态度。& & & &从企业一侧来看，供应链金融是顺应供应链管理而出现的，而前一个概念与上世纪末全球性外包活动密切相关。简而言之，越来越多的配套企业以外包商而非核心企业业务分部的形式出现，固然带来了效率和成本优势，但也导致融资节点相应增多，资金流在供应链内的运行复杂化。站在（核心）企业的角度，供应链金融是一种系统财务管理方案，目的是简化供应链各个节点参差不齐的融资格局，避免出现意外的资金瓶颈。当然，核心企业的改善意愿和能力，决定了供应链金融国内外不同的实现模式。& & & &从银行一侧来看，供应链不仅是资金流、产品链、信息链，还是一条信用链条，只不过节点之间的信用水平差异较大，并且会相互影响。核心企业不仅在供应链中处于强势，并且融资能力也无可替代，然而纵览这一由核心企业驱动的业务链条，核心企业的强大信用并未充分利用起来。首先，外部输入资金集中在核心企业，不能对整个供应链形成最佳分配方案；其次，过多资金沉淀在核心企业，也降低了银行的博弈能力和资本收益。要改变这一现状，依托核心企业的信用对供应链进行信用重估，将外部资金按需合理分配，对于维护供应链信用稳定效果更好。所以银行对供应链金融的解读，其实是优质信用（核心企业）的扩大化和再利用。二、供应链金融与传统信贷的区别& & & 虽然都是满足企业的融资需求，但供应链金融与传统信贷不只是"个性化解决方案"的营销口号，而是在思路、实现模式和管理方法都不同。如果横向比较，国外供应链金融注重贸易融资，力图维护供应链稳定，避免核心客户流失，这是国外商业银行的竞争格局导致的。国内供应链金融有明显的新客户导向，以及缓解中小企业融资困境的政策背景，思路并不相同。从实现形式来看，国外注重应收账款，国内注重存货抵押；从客户群体来看，国外注重核心企业的上游供应商，国内注重下游分销商，关注资产抵押价值是国内供应链金融与传统信贷的相似之处。& & & &不同之处在于，传统信贷的评估聚焦于单个企业节点，贷款质量基本上由企业经营情况决定。而供应链金融的风险关键在于链条的稳定性，对于供应链的评价不仅优先，而且更加复杂。譬如供应链节点之间的关系是否&健康&，这一超出经营数据之外的因素在供应链金融中至关重要。换句话说，单个节点的信用对供应链的贡献或破坏性，没有节点之间的业务联系重要，因为良好的交易模式加上严格的监控流程可以消化单个节点的信用波动。在实现模式上，传统信贷评估的是企业综合信用，这一动态指标相对难以掌握，这也是资产支持型融资成为主流的原因。但供应链金融强调的是交易确定性和资金封闭性，要求资金与交易、运输、货物出售严格对应，对供应链信息流的掌控程度，决定了供应链金融方案的可行性。传统信贷依赖报表和货权，在供应链金融中还要加上动态信息，因为风险已经从单一节点沿着供应链上移。& & & &与一对一的传统信贷相比，供应链金融还附加了核心企业这一变数，其配合意愿、对成员企业的约束力也是影响供应链质量的重要指标。换句话说，既然供应链金融集成了整个链条的信用，那么单一节点的风险也会因此更复杂。& & & & 从客户群体来看，传统信贷更注重资产价值，对于所在行业的特征没有严格要求。比较而言，供应链金融对行业运行模式的要求更苛刻。按照供应链的稳定性、产品市场需求的更新进度、核心企业的约束力度，以及未来市场的发展趋势，不同行业的供应链&健康&程度大不相同，现阶段供应链金融的推广应该分阶段进行。三、实施中的要点和问题& & & 供应链金融实现模型可以简化为&1+N&，其中的&N&，即核心企业。在不同的场合下，这可能演变为&N+N&，即核心企业不只一个。或者演变为&1+1&，即大型企业之间直接交易。譬如在煤炭钢铁产业链中，上述三种模型都可能出现。只要目的是基于核心企业的批发营销，那么与核心企业的合作就是解决方案的重点。由于目前供应链金融的融资模式种类较多，核心企业的特点也各不相同，除了汽车、钢铁等供应链管理较完善的行业，实际操作中还有很多要点和难点。& & & &以常见的经销商-供应商网络模式为例，这一链条节点之间关系较紧密，但交易中的灰色部分也较多，核心企业的约束意识和配合意愿是关键。由于银行不完全具备监管质押物的条件（尽管意愿很强烈），银行-物流合作模式中第三方物流的专业能力就非常重要。2011年8月深发展与中铁现代物流进行系统对接，就是物流金融合作的代表性案例，其亮点是采用了双方认可的统一商品编码。如果是银行与交易所合作的仓单融资，交易所（交易市场）对会员资金流的把握就是重点。在农产品这个特殊市场，一些地区的核心企业可能从交易市场转移到供销公司。对于那些核心企业不只一个的情况，即&N+1+N&，多个核心企业的信息交换和协调是要点，譬如处于煤矿和钢厂之间的焦煤经销商。& & & &国外供应链金融是在工业化完成的背景下开展的，而国内是工业化与金融服务同时进行，这意味着难点和问题相对更多，主要集中在以下几个方面。核心企业对成员企业约束不够，即供应链不够健康和稳定。特别是在银行与物流企业的合作中，企业诚信是一个障碍。在更多的情况下，供应链之间的节点关系较为松散，掌握信息流和资金流难度很大。如果终端存在大型商超等核心企业，信息系统对接较容易，否则要动态监管下游交易就有技术障碍。& & & 供应链金融虽然一定程度上降低了单个企业的信用风险，但同时也增加了操作风险，因为掌握系统远比掌握企业困难，风险总是从最薄弱之处寻找出口。换句话说，尽管供应链金融可以屏蔽、消化部分信用风险，但可能导致信用风险和操作风险之间的转换。核心企业以何种标准打造供应链，以及核心企业对于供应链金融与自身利益的关系评价，很大程度上决定了其配合的主动性。如果银行仍然按照传统模式来防范操作风险，很可能无法适应新的信用捆绑格局，这要求方案设计者对供应链的可靠性准确评估。& & & &核心企业既然是供应链金融的基石，必然也是左右供应链信用的最大砝码。虽然在信用评估中核心企业的风险权重未必最大，但就小概率事件发生后的破坏性来看，对核心企业信用变化应该有预案，这一点在"十二五"经济转型的大背景下尤其必要。以钢铁这一供应链相对完善的行业为例，目前全行业正处于思考收缩策略甚至退出渠道的关口，金融机构也必须同步抉择。如果仍以表面现象来判断供应链稳定性，有可能忽略了大型钢厂这一盲点，导致供应链金融方案一开始就有内部薄弱点。& & & 尽管在供应链金融中交易的真实性有一定保障，但许多行业的业务流程并不完全透明，方案设计要根据具体情况而定。这固然是体现金融创新能力的机会，但个性化方案不免对银行管理能力提出更大挑战，风险方案机制也难以标准化，这是银行推广供应链金融必须考虑的现实问题。此外，要在原本粗放的行业系统内实行封闭监控和信用捆绑，法律层面也需要突破，否则立法空白处就是未来争议的土壤。四、结论和建议& & & &大型商业银行在供应链金融的发展中相对落后，但其掌握的核心企业客户有极大价值，将优质信用的效率最大化是必然方向。根据国内供应链金融的发展现状，实际推进中不应有复制心理和激进目标，应结合自身客户结构和资源优势逐步展开。& & & 初期首先要明确供应链金融与传统信贷分离的思路，不能仅仅将之视为货物抵押融资的延伸。只有一开始就认识到二者的根本区别，才能在业务模式、人员配置、营销目标和考核，以及风险文化上走出老套路。由于贷后监管有更高要求，应该配置供应链金融的专职产品经理、管理人员、对外协调人员，当产品覆盖面扩大以后，还可以尝试独立的事业部机制，最终形成成熟的行业影响力。& & & &虽然供应链金融的客户群体是分散的成员企业，但方案的重心无疑是核心企业。在自身客户资源的基础上选择供应链金融入口，也不能忽视准入条件，特别是对于那些核心企业约束力不够的行业。初期选择供应链比较稳定的钢铁、汽车，以及交易流程比较标准化的大宗商品比较可行，逐步向行业集中度较高的消费领域过渡。这一过程还应该伴随业务的线上改造，将目前手工作业的银企合作升级为电子平台，适应多行业、多主体的信息流监控。与此同时，与更多第三方机构的协作也可以纳入视野，包括保险、担保、证券、海外银行等，这对于未来从行业金融方案向金融综合服务平台升级大有裨益。（来源：财经网）
破解“牛鞭效应” 服装业：库存比例多大才算合理
当有关美邦服饰库存危机的新闻不断在报纸网络上快速传播的时候，更多的业内人士关注的似乎不是美邦本身的问题，而是整个服装行业中多年来存在的库存顽疾。以美邦、ZARA为代表的所谓的快时尚品牌，本身的特点就是以&快&取胜。所谓的快，在很多人看来就是其营销策略上的独到之处，因此库存危机是无论如何也不应该与这些快销品牌沾边的。但是，出乎意料的事情就是这样在不经意间发生了。
当一石激起的千层浪慢慢平复下来的时候，人们不禁在想：对于传统的服装行业，库存比例多大才算合理？什么样的营销模式才能有效地减少库存？那种零库存的理想主义模式是否真的存在？
粗放式营销造成的&牛鞭效应&
其实，业内人士都明白，造成库存积压深层次原因是传统的粗放式生产造成了需求被夸大，生产量过多。目前，大多数服装企业计划的生产数量，大多还是通过订货会来确定的，这种模式由于依靠渠道商提供信息而不是消费者，往往会造成服装销量低于预期，从而导致库存积压。另外，企业在做库存周转计划时，一般也会夸大需求。比如客户需要100件衣服，零售商认为需要150件，代理商认为需要200件，到厂家那里就扩大为250件，也就是说，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例，由此也就形成了大量库存。
&库存多大才算合理？这是大家非常关注的问题。目前行业标准是15%退货率，但15%退货率够吗？最近，一些上市企业的周转次数非常低，有些库存占资产比例超过了58%，严重影响了发展。&浙江印象实业股份有限公司董事长姚虞坚这样对《服装时报》记者说，虽然话语里没有点出这个高库存的企业名字，但是但凡对服装业稍有了解的人都会猜到他指的是谁。
按照服装企业的惯例，一般品牌正常销售(指的是最低零售折扣在5折以上)库存率在35%-45%之间，这些库存基本按照三部分分布：一是品牌厂家，库存15%-20%（按照执行15%退货率，外加备货）；二是区域总代理，库存5%-10%；三是加盟商，库存占到10%-15%左右。&不过，以这样的库存标准衡量，能保证平均水平的企业并不多，目前的现状是品牌越高端，库存会更多。&姚虞坚说。
中国服装品牌基本都在推行传统的RMI模式，也就是零售商管理库存(Retailer Managed Inventory）模式，自行订货、补货、消化库存，传统RMI模式注定了其高库存率。比如总代理机制，总代理带着加盟商赴公司参加订货会，加盟商预测性订货，总代理根据加盟商的预测订货进行备货，上货后加盟商根据实销开始补货，总代理根据加盟商的补货再加量进行备货，公司再根据总代理的补货再加量进行备货。而库存就在这不断地补货中产生了。这就是著名的&牛鞭效应&。
&牛鞭效应&产生的销售疲软
系统地讲，牛鞭效应是供应链管理的基本原理之一,是经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为&牛鞭效应&。也就是说，可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。（牛鞭效应的定义）
&造成这一后果的第一个原因就是销售计划不正确，很多代理商去订货的时候没有销售计划。&姚虞坚说。
　　在姚虞坚看来，首单订货不准确、加盟商整体准确率不高、补货不准，是库存产生的又一大原因。&订货不准确的首要原因是不了解消费者的购买逻辑。如果没有掌握好消费者的消费观念和逻辑，很容易造成首单订不准，以至于整盘货都销售无力。&姚虞坚说，&目前品牌商与代理商的合同要么是买断，要么是有一定退货率或换货率，没有形成真正有利于消化的相互调拨。虽然一些品牌商给代理商建立了一些调拨的途径，但由于没有系统化的数据分析，对代理商的库存有效减少没有起到真正的作用。&
其次，订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。
此外，忽略设计本身、忽略消费者需求也是一个问题，很多生产商认为&当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖&，如此只能导致产品的积压，因为他们忽略了互联网的力量和作用，也忽视了由于交通等原因造成的消费者消费理念的快速变化。
降库存不等于零库存
在姚虞坚看来，服装行业平均毛利率一般为20%，就算是没有库存，减去10%的各项费用，剩下的利润也只有10%左右。&现在有了库存，利润可能会进一步降低为6%，如果平均5折售出，最后利润就十分可怜了，如果库存量再大些，甚至有可能零盈利。这就是为什么我们辛苦一年赚的都是库存。可以说谁解决了库存问题谁就成为了渠道的主宰。不过从根本上解决库存对于现在来说是做不到的。&姚虞坚说。
以浙江印象实业股份有限公司旗下的&秋水伊人&品牌为例，&秋水伊人&实施的并不是传统意义上的RMI模式，而是VMI（Vendor Managed Inventory）卖方管理库存模式，这是一种高级供应链管理方式，由此推出的&零库存全退货&是一种更具优势的营销政策，简单地说，就是指客户零库存，100%退货，并以此实现库存的优化和再分配，通过整合上游生产资源，借力终端信息化管理（TOC管理系统）和物流的支持实现销售终端&卖一补一&。
&在VIM模式终端运营中，秋水业绩从2010年的6亿元升至2011年的9亿元，2012年预计13亿元；利润从2010年的7000万元达到2011年的1.4亿元，一年利润番一翻，2012年目标利润2亿元。终端单店盈利率平均提升20%以上，整体库存率控制在25%左右。&姚虞坚说。
在业界，VMI模式也被称为&黑手党提案&，这种模式吸引着客户去大规模开店，而闭店率却大幅下降，这也再次验证了在生产时期，不仅有过剩的危机，更可以找到品牌发展的契机。
但解决库存问题，并不是说库存为零才是企业运作的最高层次。美籍以色列人高德拉特曾经提出过&限制理论（TOC）&，指的是物理系统中的最薄弱环节决定整个系统的产出或者效率，这有点类似于大家都熟知的&水桶定律&，企业经营中最大的瓶颈就是销售产出，在挖掘销售最大产能的同时，要给它留缓冲，以使销售产出最大化，这个缓冲就是库存。也就是说要把销售做到最大化，就一定需要一定的库存作为缓冲，没有缓冲就没有业绩，零库存是不可能的。对于服装企业而言，最重要的就是如何破除原有的经营模式，代之以更有效的精细化管理的方式来有效地降低库存，保持企业、代理商和终端的库存平衡，并有效进行区域内和跨区域的调拨，最终实现公司、总代理、加盟商的业绩递增和低库存的运作。
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