企业战略转型的常见问题
企业战略转型的常见问题
学习啦【企业战略】 编辑：耀聪
　　转型是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。下面小编给大家讲下企业战略转型的常见问题。
　　企业战略转型的常见问题：真正理解组织能力的本质
　　在传统的思维习惯中，由于习惯了稳定市场环境的状态，管理者们更加关注组织的硬件，较少从组织能力的行为本质上来理解组织能力、组织转型的问题。因此，要想让&企业行为战略&发挥作用，管理层需要向各级管理者灌输组织行为学的理念与方法，从管理员工行为影响要素的角度关注组织能力的提升，关注转型期如何通过员工行为的协同改变来推进战略转型。
　　企业战略转型的常见问题：制度建立的新理念
　　在传统的管理理念里，对&以人为本&的理解大多是将人作为一种有形资源来看待，很少从行为有效的层面来考虑管理制度建设的问题。在推进转型变革的过程中，通常做法是严格围绕业务战略的要求来进行制度设计，基本路径是&由战略&&运营&&人事等制度&，并通过制度的宣讲、灌输、、控制等的方法，强行要求员工接受新的、激励机制的要求，也就是常见的&不换就换人&的做法。这样的方法，看似简单有效，因为它也是战略导向的、是服从于转型战略要求的，但是效果往往不理想，一个根本原因就是这种做法忽略了员工的行为主体的特征，假定员工可以很容易地被改造，忽略了组织阻力、员工阻力、互动阻力的严重性。
　　因此，在运用企业行为战略推进战略转型的过程中，必须关注企业战略、员工行为、组织制度协同互动的问题。首先要意识到员工是战略转型落实的承担者，员工行为的协同有效与否才是决定战略转型成效的根本。制度体系做到战略导向是基本前提，但同时，制度的建立必须是促进员工行为的有效协同，制度要与员工行为有效互动才能产生作用。换句话说，制度应当是围绕员工如何协同有效地实现战略要求来设计的，是针对企业具体实践特征、环境特征、员工队伍特征建立的共同规则。衡量这个规则好坏的前提是其有效性、可行性，不仅仅是其先进性、战略导向这么简单。
　　这个理念的建立，是对传统制度建设理念的一个冲击，但也是当今市场竞争中必须树立的一个关键理念，也是真正实现以人为本、发挥行为战略的牵引作用的基本前提。
　　企业战略转型的常见问题：运用行为与业务&双战略模式&
　　战略转型的过程，是企业的业务战略体系、行为战略体系共同按照战略目标、经营理念、核心价值观的要求协同改变、协同重组的过程。因此，企业在推进战略转型的过程中，必须关注&双战略体系&的协同互动。
　　从转型战略的制度流程的角度，要保证业务战略体系按照企业的转型目标、战略理念、核心优势、核心价值观要求重新建立，更要保证企业的市场定位、业务模式、关键要素与各级员工的行为目标、行为能力、行为激励和行为环境有效协同，这样才能够实现将业务要求落实为员工有效行为的目的。
　　同时，也要保证行为战略与转型战略、战略理念、核心优势、核心价值观和业务模式要求协同一致，要保证与企业行为、领导行为、员工行为有关的目标预期、知识能力、行为习惯与业务战略的要求协同一致，与业务执行体系、管理举措、关键成功要素的要求协同一致。
　　只有通过这两个战略的齐头并进、协同互动，两个战略执行体系中关键因素的协同一致，才能够从组织制度、员工行为两个方面支撑转型战略的真正实现。
　　企业战略转型的常见问题：发挥战略HR的管理支撑作用
　　对于处于战略转型期的企业来讲，建立与转型战略、经营理念、业务模式、核心观念和行为战略要求协同一致的体系，并让其发挥落实转型体系、管理转型举措的作用，是转型期战略HR体系的一个重要任务，也是多数转型企业面对的一个难题。
　　对于传统HR管理者来讲，我们很少能够真正从企业、业务战略的角度理解企业对HR的要求，更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。行为战略和业务战略协同互动的&双战略体系&，从转型期企业双战略模式、关键成功要去对员工行为能力要求的界面入手，将业务战略、行为战略、战略举措的要求转化为对人力资源战略和管理举措的要求，为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图。同时，战略HR体系的建设和举措的落实，也为业务转型、行为转变提供了一个日常管理的基础平台，将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动，融入&选、用、育、留&各个环节的基础流程和日常管理活动。
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浅谈在转型期如何帮助员工提高应对岗位变化的能力 海安县电信局党委
&&&&当前，电信企业面临着战略转型，转型是企业面对激烈的市场竞争，面对世界电信业发展的潮流，契合自身需求，主动适应技术和市场的变化提出的一项战略举措，目的是要创新企业的商业模式和价值链，调整企业收入结构，从而转变增长方式，实现企业全面协调可持续发展。随着企业转型改革力度的不断深化，各种各样的矛盾也随之而来，矛盾的产生离不开市场、网络、资源、组织、人力等各方面的因素，这些因素的影响力不一而论，但归根到底，矛盾的根本点还在于人，马克思主义历来认为，人是生产力中最活跃的因素，企业的转型本质是创新，而人才是自主创新的创造者和实践者。因此，如何用科学发展观解决企业转型过程中员工岗位技能与岗位要求的矛盾，充分调动员工的积极性，使之自觉主动地适应和融入企业转型，发挥他们的主观能动性，将直接关系到企业转型的成功与否。
&&&&当前，不少企业员工面对内部的不断改革，存在着几种思想和认识的缺位：一、对企业的薪酬制度，特别是BPR流程重组后岗位系数、薪酬差距存在不满，不少一线员工，特别是一些在企业工作多年的一线员工认为与管理岗位、技业岗位人员的收入差距不断加大，从而对工作缺乏激情，始终怨天尤人，缺乏对当前企业转型的认同感、紧迫感、责任感和使命感；二、不少员工认为，随着企业业务收入、业务规模的不断加大，员工的工作任务、工作压力不断加剧，但企业所付的报酬却仍在停滞不前，甚至还存在一定程度的减少，这与外界媒体炒作的电信员工所谓的高收入似乎并不相符，甚至还与公务员等社会阶层的工资上调形成反差，从而给员工心理带来很大的落差；三、随着企业改革不断深化，内部重组不断加剧，岗位撤并、同岗同酬，部分工种社会化等等，加上残酷的外部市场竞争，员工的心理压力巨大，生存危机感日趋强烈；四、部分员工，尤其是老员工文化底子薄，专业技能弱，无法适应突飞猛进的电信技术发展需要，对新技术、新业务不能尽快掌握，知识、技能的“老化”、“退化”与岗位要求差距越来越大。
&&&&以上第一点、第二点让部分员工无法形成与企业同甘苦、共进退的意识，在加强自我改造、主动适应企业转型上缺乏原动力，也是员工岗位技能与岗位要求矛盾的内因所在；第三点、第四点由于内外界环境因素的变化，使得员工来不及或者说赶不上企业变革的节奏，无法适应企业转型的要求，是员工岗位技能与岗位要求矛盾的客观现实，这两者辩证地看，客观环境的变化是企业转型的必然结果，思想认识的不到位才是矛盾的根本所在，因此，我们在钝化处理员工岗位技能与岗位要求矛盾的同时，必须因势利导，通过多种形式化解员工的思想疙瘩，从根本上解决员工的思想认识问题，从而使他们对企业转型形成正确的认识。
&&&&首先，我们必须从国家法律、政治制度层面对企业改革的形势、改革的必要性、艰巨性与员工进行坦诚交换，从企业存亡的角度让大家领会转型的必要性。“岗位靠业绩、薪酬凭贡献”不仅仅是一句口号，是合乎国家的法律法规和企业发展需要的，是企业进一步发展所必不可少的。电信企业上市和流程重组后的一系列改革，特别是薪酬制度的调整，岗位职责，KPI指标的执行的确改变了部分员工的利益关系，但这个利益关系的改变是建立在员工收入与业务发展挂钩，个人得益与企业效益挂钩的基础上，是符合社会主义按劳分配、多劳多得的原则的，虽然在改革的过程中多多少少存在一些问题，但归根结底是与社会发展的趋势一致，与员工的个人能力、贡献一致，这与过去凭工龄、凭资历、凭学历式的分配大相径庭。
&&&&其次，主动帮助员工调节心态，了解当前电信市场日趋激烈的竞争形势，学会适应外部环境的变化，努力提高他们的心理承受力。现在各级企业都在层层贯彻落实KPI指标考核体系，强调凭业绩说话，但各级负责人，特别是基层单位负责人仍需要加强对员工的帮扶和引导，要鼓励员工解放思想，放下包袱，轻装上阵，特别是年龄偏大的转岗人员，在面临工作压力、学习压力以及岗位竞争压力时，要及时开导他们，鼓励他们，帮助他们克服畏难情绪，为他们树立信心去面对困难，提高他们面对转型的信心和适应能力。
&&&&第三，加大员工的培训力度，帮助员工提高技能，提高业务能力。企业在当前日益严峻的市场竞争环境中要想生存和发展并保持持久的优势，就要具备“更快、更优、更专业”的综合竞争能力，这就要求我们的员工队伍具备不断学习吸收新知识不断提高自身素质的能力。而员工技能培训并不能简单地一概而论，必须做到因材施教，针对不同的培训对象、培训内容设计不同的培训教程、采取不同的培训方法，比如对基层宽带装维人员障碍查修培训，必须注重解决实际问题的能力培养，需要的是实践，是手把手的传帮带，是经验的积累，而不能简单灌输一大通理论；对社区经理的营销能力的培训，则要多运用案例宣讲，通过大量的生动鲜活的营销案例剖析，鼓励他们掌握发现需求、激发需求、推销产品、获取订单、应对竞争的方法和规律，从而举一反三，融会贯通。
&&&&第四，加大精确化营销、精确化管理力度，通过有效的规章制度，建立规范的业务流程，完善企业各种规章制度，保障员工工作能力的提高，稳定员工队伍。只有建立一套与生产竞争环境相适应的行之有效的业绩考核体系，并将考核落到实处，真正体现多劳多得，才能保障员工岗位技能和履职能力的提高，才能有效调动广大员工的积极性。通过对基层员工实施岗位竞聘、内部下岗培训、末位淘汰等，引导员工树立岗位危机意识，并结合日常考核项目定期实行考核，能让他们及时找到差距，尽快弥补不足，增强工作主动性。
&&&&当然，企业在转型的过程中，也要充分考虑员工的现状，结合员工的特点进行一些调整，不能简单搞一刀切，部分岗位的设立也可尽可能考虑“因人设岗”，目的只有一个，在不影响企业转型大局的前提下，充分发挥员工个人特长，做到人尽其才、群策群力，共同为企业的发展做出贡献!
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/etc/nginx/nginx.conf.如何提升员工工作能力？
员工只有能力不断获得了提升，才能为企业创造出更多的价值，那么自身也才可能会有发展。从这个意义上来讲，员工想要获得发展就在于其工作能力是否得到了提升。而在企业中，员工工作能力是否能提升，起决定性作用应当是领导干部如何来培养。
近几年里，中国民营企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不相匹配的就是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才。由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为&&无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养才是最好的增长机制。员工只有能力不断获得了提升，才能为企业创造出更多的价值，那么自身也才可能会有发展。从这个意义上来讲，员工想要获得发展就在于其工作能力是否得到了提升。而在企业中，员工工作能力是否能提升，起决定性作用应当是如何来培养。
目前，中国很多优秀企业都在导入&卓越绩效模式&，此模式源自美国波多里奇质量奖评审标准，是一种世界级企业内部成功的管理模式，其主要是&强化企业过程管理&。按照卓越绩效准则，过程分为&价值创造过程&和&支持过程&两种。&价值创造过&程就是&直接出结果的过程&：&支持过程&就是&支持相关出结果的过程&。具体可以理解为：员工做一件事情就是&价值创造过程&，而领导者的工作，就是发现并解决下属在价值创造过程中存在的问题，并给予及时的指导，这对于下属来讲，帮助其解决问题的过程都是支持过程。领导干部的工作定位就在于教会员工在具体目标实现过程中不断发现问题、分析判断问题，并最终解决问题。
从中我们可以看出过程的重要性。同时，过程和结果之间本来就是一个因果关系：目标是输入，工作过程是因，结果是输出。在谈工作的时候，就是要谈过程、谈操作，如果把目标当成工作，那么工作就浮于表面，谈结果也不是定位工作，没有因，哪有果？我们在开展工作时不清楚因，工作就会缺乏操作性，最终无法得到结果。所以，在一定意义上来讲，领导者&支持过程&一定要落在员工&价值创造过程&上，也就是说要找出员工在&价值创造过程中&的问题后再解决问题，不然领导者的工作就会和下属的工作混淆，领导代替员工履职，这样下属的问题没有真正解决就还会出现新的或更多的问题，能力也就无从提升。
既然过程如此的重要，要想员工工作能力获得提升，领导干部就必须关注过程，在过程中一步一步的锤炼员工，提升员工的能力。那么员工在何种工作方式下才能获得能力的提升？领导干部应如何操作？在此，结合自身多年管理经验，简单阐述如下，和大家一起交流、探讨。
领导干部在给予员工一项工作任务时，对待过程的不同态度，往往会引发三种不同的结果，对员工工作能力的提升产生大相径庭的后果。在此，以市场营销工作为例，简要说明如下（任何工作都可以按照此模式操作）：
一个新业务人员如何开展市场营销工作？一般而言，大致有七个步骤：了解自己的产品及竞争对手的产品信息；收集客户信息、开发客户；拜访客户、了解客户需求；与客户交流；针对需求提出解决方法；签订合同；维护客户、发掘新需求。其中针对每一大步骤又分为很多小的步骤和流程，如针对&拜访客户&，可包括拜访前（相关资料准备、了解客户信息、礼仪知识等等）、拜访中（产品说明、竞争优势、产异化分析等等）、拜访后（客户关系维护、发掘新新需求点等等）。在这些小的步骤和流程中又可以细分，如拜访前&相关资料准备&都包含哪些&&这样，每一项工作里面，围绕工作程序，可以先确定大的流程，在大流程里又有很多小的流程，每一个小流程里面又可分为更小的流程，更小的流程里面还可以再次细分下去。这样细分之后，才能保障此项工作顺利的开展并得到良好的结果。
以上，针对&新业务人员如何开展市场营销工作&这一问题，依据领导干部对此项工作的&过程&关注程度而言，基本有三种态度：
1.不关注过程，只关注结果。
交代员工去开展&市场营销&这项工作，不告诉员工任何信息及必要的资源，只告诉完成时间，让员工自己想，自己去思考如何去做，不管过程，只关注结果，以最终完成的好坏来判断。
2.过分关注过程。
交代员工去开展&市场营销&这项工作，并告诉员工按照流程必须做到六大步骤，再告之员工围绕六大步骤，每一步怎样去往下做，然后在告之员工后续一步一步怎样去落实。即将过程中所有的应该考虑的事情全部都告诉给员工，然后让员工按步骤去操作。
3.过程关注，结果检查。
交代员工去开展&市场营销&这项工作，再告诉员工一些必要的信息，然后让员工先思考如何去开展工作，给定一段时间后让员工讲出自己的工作思路。员工根据自身了解的情况及工作经验，可能只考虑到七大步骤中的三、四步，甚至更少，这时领导干部再根据员工的工作思路及时给予大框架上的指导（即指导说明要完成此项工作必须有七大步骤，最多再告诉七大步里面要考虑到那些因素），待确定思路后，放手让员工积极发挥自己的全部性能去开展工作，其中对过程持续关注，以阶段结果来监控检查。
以上领导干部对待工作&过程&的三种不同态度，在员工工作能力提升上可直接导致三种截然不同的效果。具体分析如下：
1.第一种&不关注过程，只关注结果&：
在此种情况下，员工得不到上级领导支持和有效指导，这样开展工作就会导致员工因没有太多资源而感到压力过大、工作累。有思维、有能力、有经验的员工可能会快速的理清思路去开展工作，但大多数员工无法理清工作思路，只有在黑暗中盲目的摸索前进，以至于感到茫然，不知该走向何处。这样有能力的员工就可以前进，但大多情况，能力不足的员工只能凭仅有的知识和经验在那里挣扎，到最后只能自生自灭。此种情况时间一长，领导在下属心目中就定格为&指派型&的领导，会滋生下属的抵触情绪，破坏团队氛围，阻碍人才复制的通道，员工感觉到无前途可言，最终造成人员流失，浪费人力成本。为此何谈提升员工工作能力？
2.第二种&过分关注过程&：
在此种情况下，领导干部已经把所有该考虑的、该做的事情都交代给员工了，不需员工自由发挥，只要按照领导的意图开展工作即可。导致员工没有自我思想、没有创新思维、只能按部就班的去开展工作，在没有工作思路时就会出现等、靠上级领导的现象，或者在一个部门里出现浓厚的&张氏思维&、&李氏思维&，而无法有效吸取新鲜的血液和思想的现象。长期以往员工就会丧失积极性、主动性，滋生惰性，领导也不再是领导，而成为员工的&保姆&这就是&保姆型&领导。而在企业中，这种情况比第一种情况更可怕，可怕之处在于：本身是一个还不错的员工，在这种环境的，能力退化，当遇到有挑战性的工作时，只会表现出茫然不知所措，结果是事情办不好，绩效上不去，到最后领导干部则以某员工学习能力不行、办事效率底下、不用心工作等等为理由，直接&宣判&不适合某个岗位，最终迫使员工离开企业&&为此何谈提升员工工作能力？
3.第三种&过程关注，结果检查&：
在此种情况下，领导干部在让员工做事前先在大框架上和员工一起沟通、交流，给予正确的指导，帮助员工确定大的方向，然后放手让员工去开展工作，其中在过程中给予监控检查，发现问题及时指导，这样可最大程度的发挥员工的积极性、主动性、能动性去开展工作，同时员工亦有成就感，有做成事的动力和愿望。像这样的领导就属于&教练型&的领导，正是企业管理中所倡导的。大处着眼小处着手，站在全局的高度、广度牵引员工的思维、习惯、行为、技能，最终促使员工工作能力在过程中不断的提升。
在企业中，各级领导干部最大的责任就是维护员工的发展权。通过以上分析我们可以明确：要维护员工的发展权，过程管理至关重要。创造环境，在过程中培养员工是领导者日常工作的重点，也是一种责任。放弃和偏离这一责任，如领导干部整天忙于具体的事务或者整天帮助员工解决一个个具体的问题，这样就不能很好的培养员工，提升其能力，从长远来说必然会给公司带来损害，导致组织和员工解决问题的能力难于提高，领导者自身责任范围内的工作也难以取得成就。
所以成功的领导者，应该给部门员工提供一个舞台，并善于在工作过程中不断的锤炼员工，为员工撑起一片天地。在这个空间内，促使员工不仅把已经具有的能力发挥出来，而且可以不断地挑战新的问题，激发新的潜力，这样个人能力才会不断提升，也使得整个部门战斗力不断地得到提升。同时，作为员工来讲，要想获得能力的提升及自我的发展，就要懂得和不同领导之间怎样配合工作。不要等待领导过多的指派工作，而要发挥主动性，尝试在经过充分沟通后的创新！如果在企业中领导和员工都能如此开展工作，那么企业才可能培养出适合的人才，才能推动公司不断前进。来自网络
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发表时间: 17:24:32加强员工职业素质培训工作 推进企业转型升级的建议（政协提案）经过三十年的改革开放，我区中小企业得到迅猛发展，成为推进全区经济社会可持续发展、缓解就业压力、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量。但是在经济全球化影响，尤其是金融……（新文秘网省略181字，正式会员可完整阅读）……　强员工培训、提高员工的素质和能力,显得日益重要。培训已经成为企业获取竞争优势的重要手段。为此建议：1、媒体应加大宣传和引导力度，使政府、企业和从业人员自身高度重视开展和接受职业综合素质的重要性。意识到提升企业综合竞争力，提高产品质量，降低生产成本，员工的职业综合素质是关键。2、政府劳动人事部门牵头规划、分片区举办企业员工业余培训机构，可委托现有职业技术院校或民办培训机构承担培训业务，并就覆盖面较大的职业岗位工种制定培训大纲。培训内容应包括职业技能、安全规范、劳动纪律以及职业道德等，对于经过培训并考核合格的员工发给相应的证书。3、政府劳动人事部门应出台如下鼓励政策和制定管理文件：扩大持证上岗工种范围，引导企业在技术或技能性要求高的关键岗位必须招聘经过职业培训的员工，且对即使具有岗位职业证书的员工也必须定期接受新技术的培训。同时，对参加职业素质培训并考核合格的员 ……（未完，全文共799字，当前仅显示508字，请阅读下面提示信息。）
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