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我公司月初发基本工资，月末发绩效工资，各做了一张工资表，第一张工资表：扣金后计算了要交的个税，扣税后发给员工。第二张工资表：也扣除3500元计算了个税，然后发给了员工，个税是否正确呢？那做账时如何做？做账时两张工资表的分录要分开做吗？个税是否在一张工资表上扣除？
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很显然是错的，第二次是不能简单扣除了，个人理解是汇总然后补齐所得税，如果绩效工资是倒扣钱的呢？
应该加一起计算。
看来偷税现象严重。
应该如果一个月，应该是加总扣个税把
应该是在一个月里的总收入减除3500后的汇总数计个税吧
应每个月汇总计税，个税是按月总收入计算的。不然你咱样报个税 呀?难道报个税你还能报两次???:lol:lol
应该是汇总扣除个税的
即使天天发钱,也只能扣一次3500/月;
个人所得税税率是月度税率,所以不同的天数需要折算为月度税率.
就你们情况,并不是时间不够,应该是分次发而已,所以减一次,2次合并计算税率后,减第一次已代扣,就是第2次要承担的.
做二个表,第一张表是日常工资,
第二个表是含日常工资+绩效工资的
得出后实际应补发金额(加几列)=应发金额(第2次计算)-已发金额
& && &实际应申报税金(实际是一次性申报)=应纳税额(第2次计算)-已扣税金(第1次)[纯给员工看]& && &&&
:P谢谢各位前辈指点，明白了
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小型民营企业集团绩效考核.doc10页
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小型民营企业集团绩效考核"三板斧"
本文刚写完时，许多朋友都认为我把题目弄错了，因为“小型”似乎正是“集团”的对立面，企业既然称为“集团”，就应该是个超大型，至少也是一个大型企业，何况本文所论述的这家企业集团确乎下属十余家子公司，正式员工近千人，资产规模几亿，年利润几千万，按企业规模和资金来讲，怎么说也不小。那为什么要取这样一个名字，所谓的“小型民营企业集团”的绩效考核又有什么特征？且听下文一一道来。 星天集团在中国是一家很普通且典型的民营企业，自上世纪八十年代中期创办以来，抓住了多次国家政策机遇，得到了一次次发展，从刚开始的区区几千元资产做到几个亿。不过就和大多数中国其它企业一样，星天集团的辉煌远未达到可在国内经济中叱风云，执一牛耳的地步，企业仅仅在当地（A市）还较有声名，下属的十余家子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业，受制于地域和市场需求，并无太大上升空间。2000年初公司为求得更大的发展，将集团总部迁至一沿海开发城市（B市），并进入科技含量较高的通讯行业，但由于技术壁垒、管理模式等原因，经营一直不甚顺利，加上前一阶段技术总监的离职，对公司造成了很大损失。 2004年，对于星天集团的管理层来说，企业的主要危机并不来自资金，而是缺乏方向，企业发展前景不明在集团管理层中普遍造成了彷徨、犹疑、等待的心态。一方面，由于集团多位副总裁均在B市，造成人浮于事，责权利不明确；另一方面，集团对子公司的业绩考核也发生了巨大问题，过高的经营业绩指标导致子公司总经理没有人能真正完成所定指标，最后只能通过年终发放红包的方式对管理层绩效做一肯定，集团对
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宽带绩效的应用原则
来源：-- &
& 【易考吧人力资源管理师考试网】
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　　每年制定经营目标时，企业都会被高管年度经营目标困扰一番，尤其对于那些属于新兴市场，或者业务不稳定、受市场环境影响较大的行业，情况尤为激烈;而年终时，企业似乎又早预料到业绩目标不合理，就视情况给每位高管塞个红包，绩效考核办法似有实无，甚至可能引起高管离职。
　　下面将解释为何在传统考核办法下，业绩指标制定经常不合理的原因，并介绍一种新的高管年度业绩指标的制定办法，这种方法可在一定程度上消除业绩指标制定的不合理性，因理念与“宽带薪酬”有相似之处，暂称之为“宽带绩效”。
　　传统业绩指标制定方法的弊病
　　传统方法在制定高管年度业绩指标时，通常会设定保本目标，基本目标和奋斗目标三项，保本目标决定高管能否获得绩效薪酬，基本目标决定高管可得绩效薪酬的比例，奋斗目标决定高管可得的额外奖励。由于多种原因，保本目标和奋斗目标在大多数企业其实形同虚设，比如完不成保本目标的高管，可能早就辞职或下台;完成业绩指标的高管在企业中非常少，能完成奋斗目标的企业高管更是凤毛麟角，不说也罢。这里只考虑通常情况下，高管所得年度绩效薪酬的状况(即保本目标与奋斗目标之间的区间)。
　　传统方法中，高管实际所得绩效薪酬以是否完成业绩目标为标准分为两段。段绩效薪酬通常以1倍绩效薪酬为基准计算，段通常以销售额、利润额、净利润等为基准计算奖金。而且，一般情况下，企业为强化激励，后者的奖励幅度要比前者大许多。
　　问题出来了，由于业绩目标值硬生生将两种完全不同的奖励方式予以分离，前后激励效果落差较大，导致企业和高管在业绩目标值的设定上都寸土不让，即便企业挟资源优势最后强行设立一个业绩目标值，在大多数高管眼里，也是过高不合理的，故而年终时必然发生高管奋起“控诉”企业年初业绩目标制定不合理的事件，而企业通常也只能用红包或辛苦费的方式进行补偿。
　　企业为什么总喜欢将业绩目标值定得很高(通常是过高)?最明显的一个原因是高目标会对高管有更强的驱动力，但我们知道驱动力最强的应该是“不仅高而且够得着”的目标;第二个原因是高目标看起来比较宏伟，通常在国有企业比较容易发生;剩下一个原因就是企业怕目标一旦低了，高管会过于轻易的完成目标。奖励高管多少倒在其次，重要的是怕内部引发薪酬公平性问题，打击其他高管工作的积极性。因为即便在理想情况下，高管年度业绩指标也无法预先准确制定，尤其对于那些属于新兴市场、业务不稳定、投机性强、受政策或市场环境影响较大的行业，业绩指标的实现与否并不能完全代表高管个人的素质和能力，比较典型的有外贸、物流、能源或金属等，新华信这类咨询行业也是其中之一，企业内部开辟新业务、新市场时也是如此。
　　而高管希望将业绩目标定低的原因很简单，当然是低些容易完成，高了拿不到钱;或者进一步说，目标越低，就越容易拿到高激励段的奖金。如此一来，这一年度业绩指标就成了众矢之的，成了两方争抢的桥头堡。当然通常的结果都是企业大占上风，定下一个很高、而且不太容易实现的业绩指标。
　　宽带绩效就是针对这类情况设计的，它不仅能解决“因高管完成业绩指标获得不合理奖励，企业内部引发的薪酬不公平”问题，也能使“高管在完成业绩指标时，获得比传统绩效考核更高的薪酬激励”，而且操作简便。
　　宽带绩效的应用
　　宽带绩效就是将单一业绩指标变为宽带，在实际操作中，我们通常只要设定两级指标。比如原业绩指标为1000万(事实上大家都知道1000万过高，正常情况下应该为800万)，那么现在将业绩指标设为800万和1000万两级，我们可将800万称为一级业绩指标，1000万为二级业绩指标。下面我们就以上述指标为例来说明这一方法的应用。
　　方法的重点在于一旦高管年终完成800万，企业将先把高管90%或95%的绩效薪酬补足，用于鼓励高管先完成800万的一级业绩指标，而800万至1000万之间的绩效依旧以1倍绩效薪酬为基准继续计算。
　　我们可以清楚看到，高管在宽带绩效下，与传统方法不同的是，当高管的年度业绩达到800万时，其绩效薪酬有一个跳跃，基本靠近1倍绩效薪酬;而当高管完成1000万指标时，事实上高管实际所得绩效薪酬已超过1倍绩效薪酬，并且完成的业绩指标在800-1000万之间时，绩效薪酬的增加是平缓的。我们可以这么来看：在这个案例里，800万事实上才是被企业和高管都认可的正常年度业绩指标，一旦完成800万，企业基本目标便完成了，高管绩效薪酬也可拿到了，超过800万的部分，属于企业担心业绩的非正常增长设定的。
　　如果企业业务比较稳定，1000万的年度业绩指标本身比较科学，我们可以考虑将此区间设为800-1100万，当完成800万时，先发放80%或85%的绩效薪酬，效果与以1000万为年度业绩指标是类似的。
　　宽带绩效还有另一个强有力的优点——它的薪酬发放方式更科学，不仅具有延期兑付特征，同时还具备激励特征。应用的重点就是在月度发放绩效薪酬时，以较高级的业绩指标作为基准，而在年终又以完成目标作为总额发放的标准，使低级指标和高级指标各得其所。
　　传统方法中，企业每月总会截留高管一部分(低则20%，高则50%)的绩效薪酬年终发放，以起到延期兑付和约束作用。但这部分薪酬毕竟是属于高管的，只是扣留而已，两者不仅会在截留比例上进行争论，而且一旦离职，两者也会就是否返回，应返回多少讨价还价，出现很多问题。宽带绩效的发放方式可以缓和这一问题，比如在以上案例中，以800万作为一级业绩目标，1000万作为二级业绩目标，高管每月发放的绩效衡量指标以96万(1000万/12月)万作为基准计算，显然由于96万业绩目标的偏高和每月业绩的波动，高管必然只能拿到部分比例的薪酬，这个比例最多不会超过一级和二级业绩目标的比例(我们还可以进一步设定高管每月的绩效薪酬不得超过标准年度绩效薪酬(以月计算)，年终予以补足，将此比例进一步降低)。
　　以上这个案例还只是针对业绩较为稳定的企业，800万与1000万之间差距不大;延期兑付也只适合高管总年薪较低的情况，只有约20%的延期兑付比例。事实上，对于高管总年薪越高、业务越不稳定、投机性越强、机遇性越强、受政策或市场环境影响越大的行业，可将一级和二级业绩目标值拉得越大，甚至可以设置三级业绩目标，这样对于高管的延期兑付和激励效应也越强。比如设定以300万为一级、600万为二级，900万为三级业绩指标，达到300万时先发齐50%绩效年薪;达到600万先发齐 90%绩效年薪。假如年终完成了360万，我们可看到，高管实际在年终可拿到57%的绩效年薪【50%+(360-300)/900×100%】，而在年前则只拿到40%的绩效年薪;当年终完成660万时，高管年终实际可拿到97%的绩效年薪【90%+(660-600)/900×100%】，而在年前则只拿到73%的绩效年薪，其中近30%被变相延期兑付了。本方法与分红不冲突，可以同时使用。
　　写到这里，大家可能觉得这一方法的应用面太窄，更多适用于高管或者以量化的业绩指标为主的人员(如销售人员)，比如销售额、净利润或净资产增长等。确实如此，因为这一方法解决的最大问题就是“如何更科学的制定业绩指标值”，而不是使用什么指标。应该用什么指标，KPI和BSC的方法已经很完善了。另外，这一方法对于职能人员并不适用，因为作为一种激励性的绩效措施，要求激励对象的绩效弹性必须较高，且易测量。
　　这也是为什么宽带绩效最适合那些业务不稳定、投机性强、机遇性强、受政策或市场环境影响大的行业，灵活性较高的民营企业，以及企业在开辟新市场、新业务时候的原因。
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