企业的初成期和成长期，作为公司核心管理层应该具备哪些宏观策略_百度知道
企业的初成期和成长期，作为公司核心管理层应该具备哪些宏观策略
企业经营的主类别是酒水和副食
我有更好的答案
如果你是一家正处在成长期的公司老板，或者你已经攒足了力气，准备开创自己的事业，那么，首先要向你说一声“恭喜”，因为不管怎么样，你已经开始了或者马上就要开始自己的事业，这实在是一件激动人心的事情；然后还得提醒你一声“小心”——因为梦想毕竟是梦想，当你一旦开始走上自己创业的道路时，你会得到更多，也要准备付出更多。你很可能选择的是一条铺满荆棘的坎坷小路，你得在没有援助没有休息的状态下干上很长段时间。 现实是严酷的，尽管你那样努力，创业的初衷又是那样美好，但是，90% 以上的公司都无法熬过成长期的第一场霜雪——包括你在内。成功的理由总是有千条万条，而失败的根源却往往只有很少的几个。不管你承认不承认，有一个客观的事实摆在眼前：大多数成功的企业之所以成功，是因为它们有一群能干的人；绝大多数失败的企业之所以失败，是因为用人不淑，或者是无人可用。我们不否认，初创企业或正在成长期的中小型企业，会遇到很多发展上的困扰和障碍，但是，当我们把眼光放得更长远一点，就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大的困扰，也只有“人”，才是带领这类企业成功走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。 一、 问题：难以逾越的五道坎 万事开头难的古训同样适合刚开始创业或正处于成长阶段的中小型企业。当你真正开始自己的事业时，你会发现，用不了多长时间，你就会陷入到千头万绪的工作中间去。从竞争的角度来看，你可能需要尽可能快地将公司的规模做大，才能顶得住竞争对手的攻击——可是，捉襟见肘的资源（特别是人力资源）、混乱的管理、激烈的外部竞争早已在你成长的道路上设置了重重障碍，让你总是感觉到前面有一道又一道难以逾越的“坎”。具体说来，下述的五道“坎”将对初创期和成长期公司的人力资源造成很大的麻烦，而人力资源的麻烦是足以让这样的公司致命，所以一定要慎重对待： 1、 资源匮乏，难招人 初创期和成长期的公司存在着一个很大的矛盾。一方面，绝大多数这样的公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）上真的可以用前面用过的一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而初创期和成长期的公司即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，自然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了公司的发展和资源积累的速度。 2、 规则混乱，难管人 俗话说：国有国法，家有家规，公司也是这样。管理的有效性就是建立在清晰的游戏规则之上的，公司的游戏规则就是管理制度。在很多国内企业，特别是处于初创期和成长期的公司，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在这样的公司里，资源的匮乏使得老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本，同时，人治的方法很容易在公司里形成“仁治”的印象，提升老板的亲和力，做起事情来更顺畅。但是，这种做法同样可能加大决策失误的风险，毕竟一个人的力量是有限的。就算是老板能力很强而且运气很好，一直没有犯下明显的错误，使得公司的规模逐步扩张起来——到这个时候，公司强烈的“人治”化倾向有可能成为公司越来越大的发展障碍。老板呢，事必恭亲疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；下属呢，反正万事老板做主，大家都在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，公司里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功把握度逐渐下降，公司管理不是以能不能做好事为评估标准，而是完全依照老板的好恶来处理。结果呢，真正有自己的思想和主见、希望公司能够进行规范化管理的人反倒吃力不讨好，那些一切随着老板的意愿办事、甚至阿谀奉承的人，在公司往往深受器重。可以说，公司本身的制度化管理层次，将决定公司文化与价值取向，并将影响到公司长期的发展战略。 3、 待遇低下，难留人 正如前面谈到的一样，处于初创期和成长期的公司，往往资源极度匮乏。因此，在给到员工的待遇上，相对是比较低下的。有的老板说到此事自然是满腹委屈：“我又不是不愿意给，只是我现在的家底只有这么大，为什么不给我点时间呢？”但从人才的角度来说，看法可能截然相反。他们认为：能不能付得起这份待遇，那是你老板的事情。我完全没有义务更没有必要陪着你老板一起来承担这个风险。如果有朝一日公司做大了，老板翻脸不认人也不是没有可能。更有一种情形是：老板并没有认识公司初创期和成长期人的重要性。他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意花多些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦跑掉，那前期的投资岂不是全白花了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理、严格管理”的旗号。这样做，是很难留得住人才的。 4、 奖惩失衡，难服人 待遇和奖惩直接关系到员工的利益，所以在奖惩制度的界定以及具体实施上，一定要非常慎重。现实生活中，不乏这样的员工（可能还是非常有能力的员工），经常把“给我多少钱，我就干多少活”这样的话挂在嘴边，使得有的老板可能产生一个误解，认为：员工对待遇的要求总是越高越好。其实，不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”，那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”的坏风气，而且公司资源也绝不容许无限度地提升员工薪酬。正确的做法应该是通过科学的绩效考核与评估体系来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背公司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖惩制度，才能够真正达到“服人”的目的。 5、 机制无序，难用人 很多公司的初创期和成长期都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的，这使得很多公司即便是已经有了相当的规模，但仍然带着很深的“家族化”烙印。正因为这些人在公司的发展历程里曾经立下过汗马功劳，所以在公司成长起来后，他们往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。很多时候，他们会倚老卖老，甚至为了一己私利，利用自己的身份将个人凌驾于公司制度之上，使公司的发展将遇到很大的障碍或隐患。不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被人挤走。公司的成长也会因此而受到很大影响。所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个不断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。 面对这样的五道“坎”，我们该采取什么样的对策，才能顺利逾越，使公司脱胎换骨、迅速腾飞呢？如果你的公司正处于初创期和成长期，一旦出现应对失策的状况，很可能在很短时间里就要了你的命。所以，我们可以针对上述的五道坎，制定一些相应的应对措施： 1、 首先解决人的问题——把资源用在刀刃上 我们是不是可以这样认为：好的老板一定是优秀人事经理。 然而，许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。 在现代企业制度下，人力资源部门的角色发生了根本的变化，已由纯粹的职能部门上升为战略合作伙伴关系，被直线经理授权以协助、建议的方式推动企业战略目标的实现。 国内企业人力资源管理的突出问题之一是公司经营管理者的素质与市场竞争的要求有相当的距离。法人治理结构不完善，企业经营目标不明确，人力资源匮乏，现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。最为突出的是，处于初创期和成长期的公司基本上都是老板的“一言堂”，无法真正实现人力资源管理所倡导的团队力量与合作文化。 在人才市场上，曾出现过几次民营企业数十万、甚至百万年薪招不来总经理的尴尬。也许，那些应聘者中真的没有合格人选；也许，有的企业只是在借机炒作；但根本问题还在于缺乏一个基于工作分析的职位说明书，没有一套科学的人力资源标准，以及未能提供高级人才施展才华必要的资源支持。一方面，屡见不鲜的年龄、性别、学历三大门槛在人才招聘中引发了很多愚蠢而可笑的问题，另一方面，就象前面谈到的一样，很多老板宁可花费成百上千万的资金去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高二十倍以上。 所以，对于初创期和成长期公司老板来说，应该做好三件事情： ——学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念； ——重视人力资源在初创期和成长期过程中的作用； ——建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。 2、 从人治到法治——制定游戏规则 经常听到有人大谈特谈“以人为本”、“人性化管理“什么的，以至于产生很多误解。有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与授权观念，老板或主管可以到处指手画脚、随便指挥。各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，出了差错谁也不肯负责。公司内部效率低下、管理混乱、士气低落； 有人把“人情化管理”当成人性化管理，为了维持表面的一团和气或私人之间的关系，把公司的利益当成可以送的“人情”，甚至在一些厉害关系上无原则的让步。这种公司，表面上看，大家相处得非常融洽，彼此之间很少闹矛盾和冲突，实际上不出事则已，一出事往往就是无法弥补的大漏洞。 真正的人性化管理是什么？我们其实可以做这样的描述：真正的人性化管理就是通过科学的管理制度维系下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工的利益。籍由此过程，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。 人治化管理只能是让个别人或几个人享受使用权力带来的成功感，人情化管理只能让公司利益成为个人关系的牺牲品。惟有“法治”制度维系下的人性化管理，才能在保证公司利益的情形下维护大多数员工的利益，使公司获得更好的发展。当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚罚罚”，因为制度本身是告诉员工那些该做那些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。 为此，作为初创期和成长期的公司老板，你要做好以下三方面的事情： ——建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善。先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响； ——培训，管理制度的督导执行； ——及时评估考核，并适当激励。 3、 激励，亦或是平庸——公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度 制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激励的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。 说到激励忍不住又要说到钱。处于初创期和成长期的公司钱少是现实，老板巴不得一分钱掰成两半花也是现实。激励，说来好听，拿什么来激励？ 在这里，我们应该记住一个事实：员工激励其实是多角度多元化的，不一定每次激励都要花钱——但一定要花心思。首先，一定要注意激励制度的公平性和合理性。一些员工之所以对激励缺乏敏感性或总是往“钱”的方向上靠，是因为我们在制定激励制度、执行奖惩制度时的厚此薄彼。某员工能力强业绩出色，经常得到奖励和表扬，即使犯了错我们也轻描淡写地一笔带过；另一些员工能力平庸业绩一般，我们可能对他们的努力视而不见，稍有过错便会招来严厉的处罚。时间一长，某些员工很可能变得盛气凌人，以为自己可以凌驾于公司制度之上，不把公司的规定当回事；而另一些员工则可能认为反正做好了公司看不见，做得不好还得受到严厉的惩处，干脆混日子算了。整个公司的风气由此变得很差。 其次，除了金钱之外，我们其实还有很多激励手段可以使用： ①、 事业激励人：在考虑有效的实施激励机制时，如果通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强烈的实现社会使命的责任感，可以拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工以积极热情的投入到建设企业的事业中去。　　 ②、 现实和期望激励并重： 80年代比较落后的时候，生活水平比较低下，一些比较简单的经济手段，如少量奖金等给予奖励，就能对职工起到较好的激励作用。社会物质生活水平提高了，对于物资上的需求当然随之提高，如果不提供一份有诱惑力的薪酬是难以保证吸引得到优秀的人才的。但是，处于初创期和成长期的公司很难在现实薪酬方面有所突破，为此，现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益相关联。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。另外如现在在高科技公司里非常流行的一个概念：期权，期权的持有人（员工，管理层人员）有权利在未来一段时间内(或未来某一特定日期)，以一定价格向对方（公司）购买或出售一定的股票或债券，但没有义务。这对于吸引人才，激励员工非常奏效。当然，期权的是否给与及其多少要与绩效评估相结合，须与员工的表现、做出的成绩等因素挂钩，最终达到激励的目的。 ③、 感情激励：事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。由于初创期和成长期的公司工作相对来说往往难度大、不可测性强、繁琐，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力也是重要的激励手段。好的硬件工作环境相对而言是很容易实现的，软件环境则需要长期的组织内部的建设，而且应该是横向与纵向全方位的建设。 ④、 因人而异：对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型的员工采取合适的激励措施，以达到激励职工的目的。比如，对于高科技企业的研究开发人员，公司应该如何设计考核和激励机制？首先，考核研发人员当然必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向开发出新的技术、研发出新的产品；要根据各类员工对公司发展做出的贡献以及公司的利润平衡好研发人员应获得的合理的报酬。其次，在设计奖励措施时，考虑到研发人员的性质，他们可能更倾向于自身获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励。因此，对员工所属的类型进行分类非常的关键，通过正确合适的分类从而因人而异的制定激励策略，达到最大的激励效果。 ⑤、 因时而异：企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然的会发生转移。因此，需要企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。 当然，在激励员工的时候，不能忽略公司的实际资源状况所处的发展阶段，不能盲目抄袭社会流行的激励模式和激励思想，而必须结合这些特有因素加以利用，对激励机制进行长期的规划，最终把公司所需要的有才能的人吸引过来，长期为公司工作；最终使已经就职的员工充分地发挥其技术和才能，使员工永远处于“积极”的状态，从而保持工作的有效性和高效率。老板所要做的三件事情是： ——认清激励的本质，辨析各种激励手段的效用、使用方法以及使用场合； ——切忌奖惩的随意性，不能让激励性质的奖惩失衡，更不要让激励变成“人手一份、人人都有”的福利； ——尽可能做到一视同仁，一碗水端平，以公正、公平来维护激励制度的公信力，使其能够发挥应有的激励效果。 4、 精神物质双管齐下——光画大饼是不够的 很多员工把喜欢空口许诺、动辄畅谈美好远景的老板叫做“画大饼”。 确实有那么一些老板，在争取一些比较有能力的人才时，特别喜欢许诺，虽然我们现在公司小，工资不高，但是将来我们要怎样怎样，公司做大以后你会得到什么什么。刚开始还行，大多数员工都能热血沸腾地埋头苦干，很快就有员工发现，这只是空口白牙“画大饼”罢了。首先，做出那么诱人的一个“大饼”需要很多资源的投入和很长时间的努力，更需要有一个很好的厨师——再一看公司，就那么七八个人五六条枪，本来就不多的工资还要拖几个月才发，老板呢，不学无术还要独断专行，哪里象能做出大饼的样子；其次，就算是“大饼”逐渐做出来了，但能够分多少给我还不知道呢，就看你老板现在这个又小气、又缁铢必较的样子，哪敢相信你到时候能给我兑现多少许诺啊。还是现钱保险，给不了这个数我大不了走人——切记切记，在你的员工产生这样的印象并付诸实施以前，你一定要想办法避免。以下三个方面是需要注意的： ——仔细考量公司的资源状况，能付出多少回报是多少，宁可把丑话说到前面，也不要失去老板在员工心里的信用，更不能为了取悦员工拿自己的信用开玩笑（当然，如果你有希特勒那种把稻草说成金条的本事，也不妨画画大饼试试）； ——对于绝大多数员工来说，光画大饼是不够的，他们需要实实在在的物质报酬来维持基本的生活需求。你老板可以不拿钱也干活，因为公司是你的。作为员工，我凭什么要无私奉献，冒失去现实物质收益的风险呢？ ——光有物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志和同仇敌忾的勇气。 5、 机制是第一生产力——谈钱太俗，谈文化太虚 现代企业的竞争说到底是人才的竞争，而人才竞争的核心是机制竞争，是人力资源开发和管理科学水平的竞争。对于真正意义上的人才来讲，你光和他谈报酬，可能他认为你这个老板惟利是图，没有做大事业的能力；如果光和他谈文化画大饼，他又可能认为你净玩虚的，做人做事不实在。为此，建立一套企业级的用人机制——严格意义上来说是建立一套以工作分析、工作评价为核心的规范的人力资源管理制度，是十分必要的。很多公司刚成立以后，花大量资金去引进先进科学技术和设备，但对管理经验的借鉴和管理制度的构建却十分薄弱。可以说，处于初创期和成长期的公司当前面临的最大问题就是人力资源管理问题，面临的最大挑战是如何用科学的人力资源管理制度来确保人力资本增值的问题。 这类企业的发展往往会走两个方向。一是走向“家族企业”的模式。因为公司刚成立，帮手的都是老板的亲戚、同学、朋友，这些人在公司刚起步的时候，能够不计报酬埋头苦干，公司起来了，总不能够过河拆桥吧？于是，公司不管规模发展到多大，总是在内部存在一个特殊的利益群体，很难用现代企业的管理制度对他们进行约束，一不小心，这个群体就成了企业发展的绊脚石；　　 另一个方向是“强人企业”，即企业老板的非凡的个人能力和魅力造就了企业的成功。“强人企业”带有浓厚的企业家个人色彩，在“强人”出色的创新和战略规划能力的牵引下企业能够快速启动，迅速发展。但“强人企业”的风险很大，一旦“强人”的命运发生变故，企业也会随之遭受严酷的打击。可以说，国内目前很多优秀企业存在这样的问题，与企业家出色的战略构想能力相比，企业管理团队的执行能力十分薄弱，无法发挥团队作战的集群优势。 在风云变幻的市场竞争中，公司今天赚钱并不难，难的是明天、后天继续赚钱。即便是你处处小心，如果无法在适当的时候将“家族企业”、“强人企业”转变成真正意义上的现代企业的话，由明星企业转变为流星企业的例子比比皆是。因此，公司要获得可持续发展，你还得做好三件事情： ——清晰界定人力资源部门在公司发展过程中的战略意义，不要把这个部门变成一个打杂的后勤部门； ——必须重视人才的作用，使人力资源管理由公司部门职能转变为企业的一种机制； ——随着公司的发展，应该逐步淡化老板在管理上的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥团队的力量。 近年来，企业对人才的重视程度与日俱增。由于国内的人力资源管理水平较低，缺乏与市场需求相匹配的人才管理和使用机制，人才的作用得到最大限度的发挥。很多时候，公司人才外流不只是待遇问题，更是为了自身价值的实现。因此，加强对公司人力资源管理问题的研究，实现人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化，是企业赢得生存空间的必由之路，更是初创期和成长期的公司赢得市场空间的不二法门。
采纳率：75%
来自团队：
主要是对人才的认识，培养和争取人才是目前最重要的事情，其他的都可以边发现边处理。
很简单，站在顾客的角度思考：凭什么找你买货。
首先明确销售渠道！餐饮公司的销售渠道，终端消费的渠道！
初期，就是赚钱！但基本的规章制度要建立! 成长期，要考虑发展方向和发展需要的资源储备。酒水和副食，是不是可以长期发展?要做好评估，是不是可以连锁经营？需要资金和管理就不同了。
其他2条回答
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。众安保险：细分用户需求 拉近保险与用户的距离
众安保险：细分用户需求 拉近保险与用户的距离
在保险市场，用户的保障需求呈现多样化特点，如何满足不同用户的保险诉求需要每一家保险企业重视。众安保险在研发产品时坚持“以客户为中心，注重提升用户体验”的经营理念，不仅以差异化、定制化产品扩大了服务人群，而且以个性化、智能化的服务提升了与用户之间的交互频次。扩大覆盖人群不同场景下的网民，因为年龄、性别、行为习惯、消费层次等方面的差异，对保险的需求形式均有所不同，众安保险根据相关数据分析进行客群类别的界定，进而拓展产品的细分空间，让更多有需要的人轻松拥有定制化的风险保障方案。例如在健康领域，众安保险保险通过新技术研发出一系列健康险产品，布局门诊医疗、健身运动、日常健康管理等垂直细分市场。针对用户普遍存在的医疗保障需求，众安保险推出了“国民医保”尊享e生；针对健身族的健康需求，众安保险推出了主动健康管理计划——步步保；针对母婴人群常见的唐氏及听力障碍，众安保险推出了“好孕保”；针对糖尿病患者的日常健康管理需求，众安保险推出了一站式保障服务方案“糖小贝”；针对有防肠癌需求的人群，推出了“肠命百岁”；等等。除健康领域外，众安保险深入分析其他众多领域的风险隐患，满足用户日益增长的多样化需求。作为一家创新型服务类企业，众安保险在扩大覆盖人群的过程中，众安保险还注重用户的参与感，通过各种方式提升用户的体验需求。提升交互频次与单向的传统保险不同的是，互联网保险所走的路线为“互动”，这一点在众安保险的企业理念与实践当中皆有展现。众安保险通过开通多种渠道和改变保险产品形态来提升企业与用户间的交互频次。移动互联网时代，除官网外，众安保险还开发出APP、公众号等不同交互途径。这些方式跨越了时空界限，用户能随时随地与众安保险进行对接及沟通，也使众安保险能提供更好的“跟踪式”服务。此外，众安保险挖掘用户需求与习惯，改变产品形态促进用户与保险公司交互频次，将用户由传统营销方式中的被动接受者转变为主动参与者。如“步步保”与运动场景及用户的实际运动状况充分结合，增加了众安保险与用户之间的良性交互频次。用户可通过互动方式，实时获知自己的运动量；当每天运动量达标时，可以通过交互方式免费换取一份相应档位的重疾保障；如果当天目标没有达成，用户依然可以通过低廉的保费继续补充自己的保障，并不断鼓励自己向健康管理计划迈进。交互频次的提升，有力拉近了众安保险与用户之间的距离，增强了双方的交互式信息交流，提升了用户对品牌的满意度。如今的众安头顶多了一个“金融科技第一股”的光环，但“做有温度的保险和面向未来的保险”的愿景一直未变。站在新的起点，众安保险仍从用户角度出发，利用大数据等技术深入分析用户的细分化保障需求，为各类用户提供更专业更优质的保险服务。
{{news.author}}
{{news.timeFormat}}
正在加载......众安在线受追捧 人工智能未来将搅局传统保险业？|众安在线|众安保险|保险业_新浪财经_新浪网
　　，报名交易即有可能赢取60万大奖！
　　本文来自“新财富投研圈”微信公众号，原出处为“中投公司研究院”，作者为贾非、王九鸿。
　　摘要：近期在港上市的众安保险以千亿市值超越了不少历史悠久的大型传统保险公司。其估值饱受争议，根源是对保险行业人工智能技术应用潜力的分歧。我们分析认为众安保险的核心竞争力在于其通过科技力量不断拓宽了传统保险业务的边界。虽然人工智能短期仍然无法颠覆保险行业的传统经营模式，但技术进步的力量永远不能被小视。传统保险公司应该重视市场环境的变化，吸收众安保险等科技创新企业的成功经验，树立创新思维，强化产品开发，加深与互联网科技企业合作，并提高团队科技研发能力建设。
　　财产保险股份有限公司（以下简称众安保险）于2013年9月注册成立，是全球首家互联网保险公司，由蚂蚁金服、腾讯、等九家国内知名企业创立。今年9月，众安保险在香港首次公开招股立即获得市场火爆追捧，公开发售部分获得接近400倍超额认购，冻结市场资金2000亿港元，是今年在港上市大型IPO超额认购倍数最高的公司。以投资领先科技著称的软银集团也作为基石投资者购入了其5%的股份。上市伊始，众安保险市值便与老牌传统保险公司相当，随后股价更是一路上涨，目前市值超过1000亿港元，折合人民币约900多亿元。
　　一、 众安保险估值饱受争议，根源是对保险行业人工智能技术应用潜力的分歧
　　1、众安保险的估值自A轮融资以来就争议不断
　　日，众安完成A轮融资，新增摩根士丹利、中金证券（香港）、鼎辉投资、凯思博基金和赛富基金等五家股东，以每股24元合计57.75亿购买19.4%的股份，估值为300亿元左右。本轮融资的机构估值爆出后立即受到市场热议，保险业和互联网领域各市场机构对众安的估值呈现出巨大分歧。IT桔子数据库的《2016年度中国互联网金融公司估值榜TOP100》显示，2016年众安保险估值为552亿元，仅次于蚂蚁金服和陆金所；爱分析2017年6月推出“爱分析中国互联网保险企业估值榜”第二版估值榜单，众安保险以298亿元估值名列榜首；而中华保险研究所运用其动态非线性一般均衡定价模型，给予众安保险31.74亿元的估值。可见，互联网行业和保险行业对众安保险的估值认识差异很大，这也反映出市场对众安定位的不同认知。随着众安“保险+科技”的价值在上市后得到了市场的检验和认可，其与传统保险公司的估值反差进一步扩大。图表1列出了目前在港上市的前十大中国内地保险公司的一些基本财务指标。对比可以发现，众安保险以不到34亿元的年收入和微薄的利润及ROE却坐拥千亿市值，与众多传统大型保险公司相比，确实是显得非常“鸡立鹤群”。
　　图表1：在港上市内地保险公司财务指标对比
　　2、众安保险自身的市场定位
　　根据招股说明书，众安保险对自身的市场定位是以科技创新为依托向市场提供风险解决方案的保险公司。它不设任何分支机构，完全通过互联网进行在线承保和理赔服务，保险业务开展主要聚焦在生活消费、消费金融、健康、汽车和航旅五大核心生态领域。
　　众安保险的生活消费生态主要是基于和淘宝、微店等电子商务平台合作，提供产品质量、物流保障等保险产品，另外通过和电子产品制造商合作，为手机等消费电子产品提供损伤及维修服务保险。消费金融生态主要是基于和招财宝、小赢理财等互联网融资平台合作，为消费金融资金方提供免受违约损害的解决方案，同时也为、蘑菇街等电商平台提供消费信贷的征信服务。健康生态主要是通过互联网技术来开展健康险业务，为客户产生医疗开支的风险提供保险产品。汽车生态为车辆损毁、失窃和人身伤亡提供保险产品及解决方案。航旅生态针对因旅行产生的意外、航班延误及取消等各类风险提供产品。以上五大类业务中，生活消费、消费金融和航旅生态是基于新的消费场景开发的创新型保险业务，填补了传统保险市场的空白，健康险和车险则属于传统保险业务领域。另有消息称众安保险正在申请寿险牌照。创新型业务是众安保险保费收入的主要来源，其中生活消费和航旅生态的保费收入占总保费收入的76%以上，是其能够快速崛起并在保险市场占有一席之地的基础。
　　3、众安保险业务成长迅速，但尚无法足够支撑其千亿估值
　　对于保险公司，通常需要关注的经营数据是盈利状况、保费规模和业务增速。从盈利状况来看，众安保险打破了财险公司从创立到实现盈利通常需要5-7年的正常发展轨迹，在成立第一年便实现了盈利。年，其净利润分别为3698.1万、4425.7万和937.2万元。从盈利结构来看，与传统保险公司一样，承保亏损，收益主要来自于投资。三年投资收益率分别为7.3% 、12.6%和1.8%，综合成本率分别为108.6%、126.6%和104.7%（见图表2）。从成本结构看，众安保险年赔付率分别为73.4%、68.5%和42%，对比国内财险业平均水平为52.5%、52.4%和59.9%，其赔付率不断下降且好于行业平均水平。因此众安保险的综合成本率高于行业平均水平主要在于其处于成立初期，科技投入、渠道建设支出较高，2016年这部分投入占到总经营成本的约40%。
　　图表2：主要保险公司综合成本率
　　从保险业务成长性上看，过去3年众安保险保费收入增长很快，从2014年的7.94亿元到2016年的34.08亿元，年复合增长107%。今年上半年保费同比增长84.3%达到24.92亿元，其中健康和消费金融生态增长最快，增速分别为898.5%和113.9%。客户人均保费增长也较快，从2014年的3.9元增长至2016年的9.3元，年复合增长54%。虽然从保费规模上看，众安保险已经远超其他互联网保险公司，但仍与传统险企差距巨大。2016年众安保险实现保费收入34亿元，而与其市值较为接近的国内险企中国人保2016年保费收入将近4300亿元，中国太平超过1200亿元（见图表3）。
　　图表3：2016年众安保险各项业务收入分解
　　那么众安保险的保费收入未来能否与传统险企迅速看齐呢？从众安目前保费收入的主要来源，退运险、航意航延险等互联网场景新险种来看，有研究机构认为，以中国电商目前的发展规模计算，该类保险产品的市场规模上限每年约为200亿元左右。因此仅依靠前期增长最快的两类业务生活消费和消费金融的扩张，仍难以使众安保险达到大型传统保险公司的业务规模。需要进一步观察的是众安在健康险和车险领域的业务开展情况。这两个领域虽然市场体量较大，但众安也需要直接面对传统保险公司的竞争，因此较能看出其单纯保险业务的经营能力。目前看，健康险业务开展顺利，爆款产品“尊享e生”去年8月推出后得了众多好评和保单，在中端医疗市场中份额占比最高，并在4个月内吸引了超过20万个家庭投保，在去年双十一创下互联网健康险单一产品日销量纪录。而车险业务开展却远慢于预期。A轮融资路演中众安曾预测年车险保费收入会分别达到1亿、13亿、30亿、60亿、110亿与180亿元，而两年其车险业务实际保费收入却仅有51.1万和372.4万元，2017上半年为410万元，这与当初的业绩预测相去甚远。
　　4、“保险+科技”的商业模式值得传统保险公司借鉴
　　从保险业务经营看，众安保险目前存在保费规模过小、几乎没有盈利、过于依赖股东开展业务、成本支出高企等问题。基于这些原因，保险行业普遍认为其高估值主要来自于科技背景，而单从保险业务看被显著高估了。这样的观点并非毫无道理。众安自我定位开放平台和连接生态，拥有很强的科技基因，专注于客户积累、业务布局以及规模增长，前期技术投入巨大，都是典型的科技公司特征。但我们认为同时需要注意到，其收入结构和水平与传统的科技公司也不尽相同。众安成立后，经营性现金流一直为正，并没有进入互联网企业“烧钱”扩张的惯用模式中，因此单纯将其视为科技公司也是不合适的。我们认为，众安保险“保险+科技”的商业模式为保险行业打开了一个未被开发但确有实际需求的市场，不论估值是否合理，仍有许多值得传统保险公司学习借鉴之处。
　　二、 众安保险核心优势在于利用科技力量不断拓宽保险业务边界
　　众安保险业务的核心竞争力在于其通过科技力量不断拓宽了传统保险业务的边界，探索了金融科技背景下新兴保险公司的发展之路，即从传统的保险代理驱动、资产驱动向技术驱动模式转变。所谓技术驱动模式，在众安保险的业务开展中主要体现为三个方面，一是新产品开发，二是迭代定价模式，三是科技服务输出。
　　1、结合垂直领域生态伙伴，挖掘互联网生态下的保险需求
　　随着互联网对人类社会渗透的日益深入，人们的生活和消费场景都发生了巨大变化，同时衍生了新的风险。众安保险通过细化每一个互联网场景，把公司的保险产品嵌入或者融合到每一个垂直生态的生态合作伙伴中，让终端用户在他所在的垂直生态消费或购买时，无痛的解决痛点需求，即在完成它本来业务的同时实现保险销售。
　　以电子商务的退货运费险起家，众安保险不断深入客户生活细节，以互联网生态场景为基础开发了众多新险种，相关业务增长迅速。图表4是对众安几种爆款产品的简要介绍，基本都是面对近年一些新生消费场景有针对性设计的。众安在利用互联网技术基于新场景开发新保险产品方面积累了大量的经验，同时也有效利用了几家大股东背景与众多互联网平台达成合作关系，目前已经与近200个垂直领域生态公司建立了非独家合作伙伴关系。这意味众安可以凭借技术和平台不断开发和推出像退货运费险、航意航延险、手机碎屏险等面向市场新需求的保险产品。只要不断进行开拓，众安的产品可以深入我们生活的每个细节，其潜在的市场需求可谓没有上限。
　　根据我们对众安保险管理层的调研，众安保险的业务方向并不是争夺传统保险公司的红海市场蛋糕，而是基于自身快速响应与快速迭代的特点去挖掘一些差异化的市场。“比如别的公司看到但还没行动的地方，或者众安可以比别的公司行动更快的地方，或者有些传统保险公司因盘子太大而不够重视的市场。我们就用数十个小变化来彰显与别人的大差异，从体验的角度一点点地改变。”
　　图表4：众安保险部分爆款保险产品和解决方案
　　2、以迭代定价弥补传统保险定价不足，提升定价纠偏能力
　　传统保险公司的产品定价主要依靠其固有的数据库基于大数定理进行，因此数据库构成了传统保险业务的进入壁垒，但同时也造成了其产品差异化定价能力的缺失。而众安保险发挥互联网生态环境的优势，利用互联网大数据的可得性和技术进步，将大数定理运用环境缩窄后可能造成的定价偏误进行了修正，因此能够逐步优化保险公司的定价能力和赔付效率，从而达到对不同客户的个性化定价。在这方面传统保险公司与中安有较大差距。即使是现阶段传统保险公司差异化定价做得相对较好的车险，其参考的是投保人过往赔付记录，仍然缺乏全面和其他关联的数据来对投保人的行为进行刻画。
　　众安保险CEO陈劲近期接受采访时表示：互联网保险最大的优势不应该是低价，因为低价难以沉淀核心竞争力。互联网保险的核心竞争力是定价能力，这需要通过科技更好地挖掘、利用数据。布局科技不是因为单纯要做科技，而是希望在业务领域中更好地应用科技。众安保险的技术壁垒就在于其已经通过合作方获得了大量关联数据体系，并且已经在平台接入磨合的路上走在了前面。
　　3、数字化运营提升管理效率，科技输出提供新盈利空间
　　众安保险作为以保险+科技为核心业务的公司，进行了大量的科技化建设，区块链、人工智能、云计算、大数据等前沿技术在众安保险的新产品开发、迭代定价优化以及运营管理方面都得到了大量应用。
　　比如在人工智能技术应用方面，众安科技自主研发的图像识别和机器学习技术运用于碎屏险之中，创造性地解决了困惑业内已久的存量手机投保难题；将智能客服应用于航旅险和健康险的理赔环节，节约了90%的客服沟通成本。在区块链技术应用方面，将区块链保单存储技术应用于保险业务上，保障保险信息安全性及逐步实现智能合约等。对于传统保险保险公司难以处理的小额、海量、高频及碎片化保险需求，保险科技应用往往有很好的解决能力。以众安退运险为例，2016年“双11”当天其处理保单超过2亿张，高峰处理能力达到每秒1.8万张保单，传统保险公司尚不具备处理如此巨大数据量的科技能力。
　　同时，技术输出也是众安保险正在尝试推广的服务模式之一，即将其保险科技应用产品化以服务于中小保险公司的科技建设。由于中小保险公司在保险行业传统的销售渠道和运营服务建设方面后发劣势明显，因此对于运用科技化手段赶超应该有很强的实际需求。以众安保险下属众安科技公司面向新兴保险业态推出的一站式保险信息化解决方案——S系列产品为例（见图表5），其可以为中小保险公司提供互联网平台建设、用户联合运营、前沿技术共建等三个发展阶段的科技服务。在合作企业发展初期，众安可以协助完成互联网平台建设。通过快速建立互联网微核心系统、销售平台、营销员展业平台、经代销售平台及社会化营销平台等，帮助合作伙伴低成本地接入互联网生态。在合作企业成长阶段，众安可以对其进行大数据应用赋能，保险公司能够升级产品设计、定价、核保核赔及用户运营等能力。在业务创新阶段，众安联合合作伙伴进行技术共创。通过区块链、人工智能等技术共建共创，推动业务模式创新和业务优化等，双方成为共同成创造的深度合作伙伴。
　　今年6月众安保险下属众安科技公司已与横琴人寿达成全面技术合作，众安科技将帮助横琴人寿完成80%以上互联网平台的建设实施，包括分布式电商平台、营销App、经代通产品等。另外，众安科技还和横琴人寿共建了客户运营中心决策平台、数据监控平台等运营管理系统。据了解，众安与方正人寿的科技合作也正在进行中。
　　图表5：众安S系列保险科技产品
　　4、科技也有无法解决的问题
　　尽管众安保险利用科技手段在保险业务开拓方面一路攻城拔池，但也暴露出了一些单纯科技手段无法解决的问题。
　　一是智能化前期投入巨大，短期无法实现降成本作用。前文介绍了近年其综合成本率始终高于保险行业平均水平，2016年技术服务费支出超过10亿元。对此，众安保险总裁陈劲认为其综合成本率较高的原因主要在于正在布局新的业务线，这些新业务要实现规模效应需要过程。未来会重点拓展业务费用率相对较低的健康险、消费金融等业务，同时逐步建立众安的品牌认可度以降低渠道成本，最终实现综合成本率的逐步下降。
　　二是获客渠道过于依赖合作伙伴。目前众安保险的产品基本都是以嵌入场景的方式通过阿里、蚂蚁、腾讯等互联网巨头送达客户的，也往往被要求隐匿众安品牌。众安保险已经开始逐步降低对这些互联网巨头的依赖。2017年上半年，众安向蚂蚁金服及其子公司销售保险合同金额下降了92%，对阿里巴巴及其子公司、腾讯及其子公司的销售保险合同金额也分别下降10%、18.7%。据了解，众安通过股东的总保费占比从2014年末的90%多已经降至2017年6月末的50%左右。但其实众安保险的产品销售渠道只是转向了更加多元化的互联网平台，仍然无法摆脱对合作伙伴的依赖。
　　三是智能化目前尚不具备完全替代传统人工的能力。以众安保险一款针对糖尿病患者的垂直医疗险“糖小贝”为例，这款产品借助于腾讯旗下的智能监测设备“糖大夫”，后端有丁香园的医生群体做咨询，旨在帮助患者更好的养成良好的生活习惯，并给予一定的激励，形成健康管理的闭环。患者用户如果一周不使用“糖大夫”监测血糖，就会有人工客服电话跟进。如果用户血糖监测结果处于危急值范围，丁香园连接的专业医生会高频跟进用户，并给到用户用药、锻炼、饮食的建议。如果一段时间内，用户的健康管理监测数据得到改善，则众安保险用保费浮动的方式来鼓励用户的自我管理。
　　众安发现，这款产品在销售中并没有出现“尊享e生”般的爆发式增长。单纯通过线上销售对此类比较复杂的产品并不有效，通过中介和代理人的服务，销售效果更好一些。基于这样的市场反馈，众安保险转而通过技术手段帮助经纪人更方便的与潜在客户做更好的面对面沟通。因此众安保险在健康险和意外险产品销售上增加了向经济人和销售代理支付的佣金，2017年上半年支付给保险代理的手续费及佣金同比上升126.7%至2.686亿元。
　　三、 科技将为保险行业带来巨大成长空间
　　1、全球保险科技投资
　　近年来资本市场给予了金融科技投资非常多的关注。据统计，2015年全球金融科技投资整体金额达到历史最高的467亿美元。虽然金融科技投资额在2016年有所降温，但保险科技的资本热度却仍然保持在高位。据CB Insight数据，2016年全球保险科技投资金额占到了金融科技整体投资的四分之一（见图表6）。
　　图表6：保险科技在金融科技融资中占比
　　保险科技投资受到的关注是非常广泛的，不仅传统保险机构自身纷纷加大了在科技方面的投资，很多关注保险行业上下游的VC、PE机构也都纷纷对保险科技进行了投资（见图表7）。今年，国内首支专注于保险科技领域的投资基金23Seed旗下思得投资（香港）也在宁波国家级保险创新综合试验区注册成立。
　　图表7：谁在投资保险科技？
　　2、科技对保险业发展的贡献
　　中国保险科技市场存在巨大增长空间，网上销售占比最大，基于新生活场景的产品创新部分增长最快。互联网在保险销售环节的应用在中国传统保险行业已经较为普及。2016年在中国保监会登记的95亿份新承包保单中，约有65%是通过互联网销售的。自2011年以来，互联网保费规模4年增长了近70倍，达到2016年的3630亿元。根据咨询公司Oliver Wyman的预测，到2021年中国保险科技市场的总保费预计将由目前的3630亿元增长至14130亿元，年复合增长率为31.2%，高于保险全行业保费增长年复合增长率21.6个百分点。
　　保险科技的行业应用大致可以分成三大类，一是在传统的保险销售环节，二是现有产品的运营和升级，三是在新保险产品的设计方面。咨询公司Oliver Wyman的研究认为，未来中国保险市场的增长将会以保险产品创新为主导，以生态系统导向的产品创新带来的保险市场增长预期将达到年复合增长率62%，涉及到销售和技术驱动的产品升级部分保险市场增速将分别为26.1%和41.1%（见图表8）。
　　图表8：中国保险科技市场规模增长预测
　　3、保险科技在中国的发展情况
　　国内传统保险公司目前的科技建设主要是网上销售和针对传统险种的改造升级，工作流程互联网化，科技因素的含量和要求都是较低的，严格来说并不算真正的“保险科技”。目前网络销售的主要险种是财产险和万能险，中国人保和中国平安为主要领导者。技术驱动产品升级即利用技术让现有保险产品更具针对性、定制化及动态化，中国人保和平安走在前列，主要领域为车险。生态系统导向创新即凭借数据分析来满足已在多个生态系统中出现的先前未能满足的保险需求，四家互联网保险公司（众安保险、泰康在线、易安保险和安心保险）是这一领域的主要驱动力量。在互联网生态上经营保险不像传统保险公司具有天然的地域进入壁垒，竞争会更为充分，对于开发新型保险的能力、品牌和价格都会提出更高挑战，因此互联网保险公司会有极强的动力加强科技应用。
　　众安在中国互联网保险企业中一家独大。中国目前有四家单纯互联网牌照保险公司，众安保险、泰康在线、易安保险和安心保险（见图表9）。众安保险于2013年10月取得互联网保险执照，是中国最早建立的单纯互联网保险公司。
　　图表9：中国互联网险企获批时间和合作伙伴
　　按总保费计，众安保险亦为四间公司中规模最大的市场参与者。2016年，泰康在线财险、易安财险和安心财险三家保费合计不到众安保费的三分之一（见图表10）。
　　图表10：四家互联网险企收入对比
　　布局保险业受到互联网企业越来越多的重视。获取流量、流量变现是所有互联网平台的基本盈利模式，流量变现的方式有很多，包括销售实物、导流、广告、金融等等，而金融无疑是其中可以将客户价值最大化利用的一种方式。近年来，BAT等互联网巨头大力在保险业进行布局。虽然《保险公司股权管理办法》和《关于进一步加强保险公司开业验收工作的通知》相继修订，保险业的牌照大门正在悄然收紧，但以百度、阿里、腾讯、京东为首的互联网资本进入保险业的热情居高不下。从2013年入股众安保险开始，四年间阿里已拿到一张产险、一张相互保险牌照以及囊获两家保险中介；腾讯紧追其后，除众安外，还收获了寿险公司和保险中介两张牌照；百度今年已联姻进行战略合作；而京东金融联手人寿推出了定制化重疾保险产品，并表示正积极申请保险公司牌照。
　　四、 众安保险案例对传统保险企业的启示
　　我们对保险科技调研中最大的感受是，科技保险的从业者和传统保险的从业者，就像是处在完全不同的两个行业，而且相互鄙视严重。传统保险业眼中，这群叫嚣着要随时改变他们的科技玩家，还远远不能撼动盘根错节的金融大厦。2016年中国保险行业在册从业人员达到了737万人，中国人寿、中国平安等巨头保险公司，平均营销员达到百万人。“人海战术”和销售主导，依然被传统保险公司所钟爱。直线上涨的保费额也在提醒他们，中国保险业还处于红利期和增量市场，因此保险科技在他们眼中更像是蚊子肉。虽然一些传统保险公司也建立了自己的保险科技公司、研发部门，或投资了保险科技公司，但我们调研发现，这其中大多还是面子工程，喊的是新技术，用的还是老办法。这些大的保险公司在保险科技上的应用仅限于内部管理环节等。
　　虽然保险科技短期仍然无法颠覆保险行业的传统经营模式，但技术进步的力量永远不能被小视。现实中那些占据先发、政策优势，坐吃山空，最后被新技术取代的案例比比皆是。我们认为，吸收众安保险等科技创新企业的成功经验，传统保险公司未来可以加强在以下几方面的探索。
　　首先，树立创新思维。新兴科技化保险公司并不是最可怕的对手，保险科技并不是解决所有问题的杀手锏，保险公司的真正挑战是如何在日常业务中保持持续创新。这意味着既不要和新兴技术保持距离，对待创新也不要采取渐进方式。保险公司需要将创新当做是其业务的组成部分，仅仅是参与第三方孵化器或者投资几家创业企业还不够，培养适宜的公司文化，创新战略和资金支持都非常重要。在创新战略中也同时也不能忽视数据，数据相关的创新通常会对其他业务带来广泛而又深远的影响。
　　其次，将业务发展重心从销售端向产品开发端调整。传统保险公司历史悠久、体量巨大，且已经形成自身的品牌，有较好的消费者信任基础，但同时也受历史惯性影响很大，路径依赖严重，在开发新产品上动力不足。同时，目前传统保险企业提供的险种较为单一，产品同质化严重。为了增加收入，只能做大规模，不断增加销售队伍，全国的保险代理人大约有700万人。而随着互联网对人类社会渗透的日益深入，人们的生活和消费场景都发生了巨大变化，同时衍生了新的风险。互联网时代的市场特点是信息交流成本大幅降低，定制化和精准服务是大趋势。这些现状实际上是给科技化保险公司留下了业务空白，提供了蚕食市场份额的机会。因此，传统险企需要尽快调整产品战略，深入人们不断变化的生活和消费场景，重视并做好新险种开发，同时推动保险代理团队向保险经纪的转变。
　　第三，要重视科技的力量和互联网平台的影响力，与互联网科技企业加深合作。从BAT等流量巨头在保险业的实践看，在一定程度上提升了消费者对于保险的认知水平。长期以来，消费者保险意识不足一直被认为是保险行业发展的一大障碍，而互联网巨头凭借自身的流量优势，在一定程度上缓解了这一问题。蚂蚁金服曾发布数据称，仅其服务过的“保民”就已经超过了4亿。虽然其销售数量最大的仍然是“退货运费险”为代表的碎片化产品，但其实对于保险知识普及，功不可没。尤其是其面向的主要是互联网重度用户——年轻的“80后”“90后”乃至“00”后，而这些人已经开始逐渐成长为消费主力军。
　　最后，在与互联网科技企业合作和创新产品开发的过程中要注重培养自己的技术团队和产品研发团队。在创新险种开发的初期，传统保险企业缺乏数据挖掘分析和互联网产品的设计经验，可以向互联网平台采购数据和技术服务。但随着产品创新的深入，如果还是从市场采购服务，传统保险企业自身将很难形成较强的产品开发能力，所以必须要在业务开展的过程中，注意积累客户数据，提高大数据分析能力，培养自身发现市场新需求的洞察力。科技实力是保险公司的重要竞争力，未来保险公司的竞争越来越会体现在各自的技术能力上，传统险企应像科技公司一样，注重客并不断改善客户体验。（编辑：曹柳萍）
责任编辑：张海营}