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史玉柱：我24年来带队伍的10条心得
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《史玉柱：我24年来带队伍的10条心得》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《史玉柱：我24年来带队伍的10条心得》 精选一本文转载自：砺石商业评论文|史玉柱导语：无论还是创业，核心因素都是人，建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的因素。本文整理了史玉柱24年来的10条带队伍的心得，条条经典，以飨读者。— 全文 —创业初期，股权不能分散民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。团队对领导人也有考验一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。弄明白员工为什么要跟你干要琢磨员工，他为什么要跟着我干？感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。不用空降部队外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小。为什么会失败呢，固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。再一个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。另外还有一个原因呢，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话“我很能干”。我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。选人标准：又红又专红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。当然我有一个特点，其实我挺保守的。一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。对干部充分授权让最了解情况的人有决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。要允许下面的人犯错误用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比会小很多。虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗？下次就不这么干了。多引进战术人才，少引进战略人才企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面；如去读书，今天跑这个***家去听，明天跑那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。只认功劳不认苦劳苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。做不到不要说，说了一定要做到这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。推荐阅读马云：我读书不多，我是如何学习的？（清华演讲干货）私营企业大批倒闭的原因（一针见血）中国人请客吃饭的潜规则，超实用国资为盾安全为基长按关注《史玉柱：我24年来带队伍的10条心得》 精选二作为商业奇才史玉柱在近几年略低调但重读其营销心得依然精辟深刻▼▼▼史玉柱经历过那些大风大浪后，他所总结出来的这五点思考都极有意义，不管是对创业还是普通人致富，请柚友们认真往下看。一、关于自我成长未来的创业者，最重要的素质，我觉得他需要两个：第一是他个人的悟性，没有悟性的话你应该去打工，不一定去做一个创业者，悟性可能是天生的成分很大，就是一个要有悟性的人才能作为一个创业者的领导者；第二个，他要很勤奋能吃苦。失败是成长中必须上的一课，没有亲身经历失败，很难校正自己。冲劲是年轻人的资本，自信更是年轻人的财富，更值得期待的年轻人是，摔了跟头之后，冲劲不减，但更平衡更全面。你会越来越发现个人的视野总是很小的。阅读能够极大的挑战自己的固有思维，让自己用更开阔的视角去看待这个世界。我想建立在阅读基础上的不断尝试与犯错，这样的成长可能会更快吧。希望自己能把读书习惯保持下去。二、关于创业第一个，不要搞多元化，尤其在企业不大的时候。我觉得能少干一件就少干一件，不但不要多元化，而且创业的时候最好主攻一个方向，要做就做一个产品。你要做这个产品还不能说平均用力，一定要把你的核心竞争力那一点用足。聚焦聚焦再聚焦。凡是你想干的事越多，你失败的越快。我觉得在公司内部，民主集中制很重要。早期我在公司的时候，往往我不民主，然后中间也有过不集中的时候，其实都不是很好。公司的决策一定要既有民主，又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。选人标准就是两个，毛**说的又红又专。红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我不是100%有把握的，我一般不会否决他。我只是觉得，我也没有把握100%会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。做好一个产品要过：产品关、策划关、团队和管理关。根据马斯洛理论，人有五大追求，从重要程度上来排，第一个追求是生理追求即吃饱饭；第二个是安全；第三个是社交，如亲情、友情、爱情等；第四条是尊重；最后一条是自我实现的需求。为什么一把手要抓细节呢？第一，细节太重要了，尤其是关键环节的细节。数值自己去调，自己去设定。关键环节的数值不能有偏差，关键环节的设定不能有问题，一定要做到极致。一把手抓细节，可以有效地减少项目所承担的风险。第二，模范带头作用。一把手都重视细节了，下面的策划很自然会不自觉地去重视。如果一把手马大哈，下面的人也会和你一样，那这个项目就完了。中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有八九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。这时我们给自己定了一个纪律，就是不要做超出自己能力的事，没有把握的事不要做。当时我们有个口号，实际上是极左的：宁可错过一百个机会，决不犯一个错误。回过头来看，过去十年中国的著名民营企业老板进监狱的，表面上是各种原因进了监狱，其实他们有共同的问题，都是过高所导致。负债率过高，资金链就免不了会出问题。资金链出了问题就会做很多违规的事。民营企业一贯都是这么做的，没人查你就没事，查你你就有问题。根据我的感受，送你一句话：大胆设想，细处求证。就是你想的时候胆子都可以大，真正动作之前一定要胆小。像我过去那种胆子大最终要出事，但想的时候你可以海阔天空地想，做事的时候要脚踏实地，胆子要放小一点。三、第一，这个投资一定是朝阳产业，如果不是就不投资。第二，要看这个行业你熟不熟，熟的就做，不熟的行业不做。 第三，你的干部队伍具备不具备，在新的投资中，你企业人员最大的特长能不能发挥最大，发挥出来就做，发挥不出来就不做。 第四，发现苗头不对要当机立断不做，如果你撑到最后，结果你的资金就会被耗光。关于，我觉得是这样的：没有把握的事不要投，千万少投一些。如果你觉得一个项目可投可不投一定不要投，如果把握不大，不要投。在现在的社会里面，在现有经济高速成长期，机会是很多的，投资要少，但一旦投最好要把这个投资投好，能让这个投资获得巨大的成功。四、关于带团队员工为什么要跟着我干？感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的。第一点是收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。我觉得作为一个老板心里要明白，要大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。 第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。光有第一个是不够的，光有第一个公司的氛围是没有战斗力的。如果再加上第二点，你给他搭一个舞台，让他满足他的自我价值，让他这方面得到充分发挥、施展。如果满足这两条，第一个收入，第二个个人自我价值的实现，其他你再有一些不足，实际上他不是太在乎。最重要就是这两点，我带队伍带了这么多年，我的感受是这样。关于人才的另一个问题就是：少引进一些战略人才，多引进一些战术人才。企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。 五、关于营销营销，最核心的一个问题，还是了解：你要销给谁。广告最怕变，因为你一变，前面的积累就丢了。它其实是一个投资，它在消费者大脑里面，是对消费者大脑做的一项投资。最好的广告其实就是推销产品。如果公司是营销驱动型的，我觉得广告就是公司最重要的一项工作，就必须一把手抓。广告公司其实就承担一个任务：把你的创意给你忠实地实现出来，用最好最佳的方式把它实现出来。 做广告，一定是对自己的产品最了解的人，对你的消费者体会最深刻的人，才能做好。一定得是本公司最了解产品、最了解消费者的人，他们来创意。他们来创意往往是靠谱的。营销没有教科书，要靠自己摸索、体会。广告，是必须要试的。其实我也没有哪一个广告，我那么想了，我组织那么做了，就一次成功了。广告其实不要怕改，除了电视主广告语（尽量不要变）之外，发现错误就改，发现不好的就改，尤其在试销的时候。但是一定保证往好里改，别往坏的方向去改。（试销阶段的迭代和前文的不要变，不冲突）不仅（脑）“送礼”这个概念是这么到老太太那儿聊出来的，我觉得整个过程都离不开消费者。 我一直跟公司内部的人强调：最好的策划导师就是消费者。一个企业不是说产品越多越好，不是说产品型号越多越好。其实有一个主打产品，有一个特别大的产品，就够了。民生银行早期就是这样：我不要求全，我看哪一块最赚钱，哪块风险最小，我就集中精力攻哪一块。所以，就被它攻下了。实事求是，自己多花时间去检验教科书里的理论，有的是有用的，但很多是没有用的。比如科学的理论，教科书里面肯定是对的，但是像营销，这个东西它是没有标准的，它是很难验证的东西。以上就是史玉柱在他自己写的《史玉柱自述：我的营销心得》一书当中，对自己商业路上成功逆袭，所总结的至关重要的五点，希望对柚友们有帮助哦~京圆请添加下方京圆柚微信小柚子希望尽自己的绵薄之力为更多的提供专业的理财建议微信号：iulicai《史玉柱：我24年来带队伍的10条心得》 精选三卫哲，23岁管金生的小秘书做起，3年干到证券副总经理，中，老板入狱，事业跌落谷底。29岁东山再起，成普华永道史上最年轻的.。32岁任世界500强百安居总裁，36岁被马云挖到阿里，担任首席CEO！2009年，马云带队去美国考察一些一流的公司，其中有苹果，谷歌，微软，包括我们乔帮主，以前任职的星巴克。见这些公司，通常我都会问一个问题：“谁是你们的竞争对手？”微软那时候的CEO叫做Steve
Ballmer, Steve 一听到这个问题，就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟，我和苹果竞争，跟索尼竞争，跟Cisco 竞争，跟Oracle竞争，我是如何跟他们斗争的，如何消灭他们的。出来以后，马云说，“这哥们是职业杀手啊”。我说，你看金庸哪部小说里面，一个职业杀手，是武林的顶尖高手的？没有。那我们又到了谷歌，我们也问谷歌的创始人Larry Page，谁是谷歌的竞争对手？我们期待谷歌也说，微软啊苹果啊等等，都是它的竞争对手。答案特别出乎我们意料。Larry Page说,NASA（美国宇航局），Obama administration（奥巴马**），是我的竞争对手。我们问为什么呢？他说，谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。我的工程师，Facebook,苹果来抢，我不怕。我们开更高的工资，给更多的，股权就好了。可是我的工程师去NASA，一年只有7万美金，只有我这里的五分之一。我还抢不过。我们谷歌描绘了一个很大的梦想，美国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩，把我们最优秀的工程师，给吸引走了。我们这的manager,我们这的经理，年薪也是几十，结果奥巴马**，09年奥巴马上台意气风发，很多美国的人，居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万的年薪，拿5万美金的年薪，去**工作。所以，Larry Page说，谁跟我抢人就是我的竞争对手。而且，这两个竞争对手，是我最难对付的竞争对手。所以，这个话题，我想跟所有人力资源同仁分享。世界顶尖的公司，中国人才，才是你的竞争对手。那么，微软呢，有机会看到的是，谁是它产品的竞争对手。结果，怎么样呢？那年，Steve Ballmer下台了。一般CEO下台，都要跌的。Steve Ballmer下台，第二天7%。那么，微软的7%是多少呢？相当于300亿美金。我们经常说，奋斗一个。10亿美金就是独角兽了吧，一个Steve Ballmer，等于负能量的30个独角兽。我们做人力资源也会知道，你宣布了一个比Steve Ballmer更强的人来当下一任CEO，大家特别看好，所以股票涨了。当时董事会原话是这样的“Steve Ballmer将不再担任微软的CEO，接下来谁担任，我们董事会正在选择当中”。董事会还没决定谁来接Steve Ballmer，也就是说，随便换一个人都比Steve Ballmer强。我觉得微软到了后来发展是不太好的。今年刚刚从硅谷回来，召集了很多CTO 在硅谷聚会，发现一大片属于微软。所有人都在感谢微软，微软为我们中国的互联网界，增添了70%的CTO 。出来，都在我家声讨，微软有多么不好。所以，可能因为微软流失了这些人，我们说BAT几乎所有CTO都是微软出来的。如果他们留在微软，微软会多么强大。说到人员流失也好，人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。但即使是这么一个特别重视的公司在人力资源管理方面也走过很多弯路。05，06年刚去的时候问人力资源部门的时候我们工程师，销售的离职率，部门的同事告诉我离职率10%。哎哟，太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位才10%！不不，是我刚才没有说清楚，是一个月10%。噢，我说年化120%，确实一年换一遍。员工流失率，那我们最后采取什么措施没有啊？采取了。我们杜绝员工流失率，我们把流失率定了个指标，作为各级 ，各级干部的KPI考核。效果怎么样呢？效果，还不如不定这个KPI。为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。也就是留下来的，都是该走的人。走了的，都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标，并不解决流失率问题。那么，我们做了一个诊断，为什么员工的流失率这么高？核心，回答下来，只有一句话：人力资源的源头，，出了问题。我们今天也巧，是招聘兄弟会。招聘出了什么问题，出了哪些问题？我来分享一下：过早地下放招聘权利阿里刚创建的时候，大概在公司400-500人的时候，公司任何人马云都要见，亲自面试。任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司录的保安。所以，今天阿里诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，也没有什么好稀奇的。阿里今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟董事长的，童文红。在进入阿里之前，童文红做过7年物资贸易，进入阿里时已经30岁了，不懂专业、没有背景;应聘的是行政助理，第一次面试没有被录用，第二次再试，被安排做前台;由于业务不熟，又和同事发生了摩擦，入职一星期后童文红甚至提出过辞职……她原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，作为菜鸟的董事长。现在刚刚胜任，整个阿里集团的CHO，首席人力资源官。2014年，阿里巴巴集团在向美国证监会递交的更新文件中，首次向外界披露了27名合伙人名单。这27个合伙人中，有一位“最励志”的合伙人，她在初进阿里时就只是一个前台。那么，如果这个前台接待，是行政经理面试的，那么，她的出路，就是行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她有可能成长为，副总裁。同样地，楼内有一个保安，花名叫杨过。杨过每天在产品部整天晃，有点像武侠小说里面的少林寺扫地僧。扫地的僧人，后来武功都很厉害。整天在旁边说，先是旁听产品开发，到偶尔能插嘴，插到后来产品经理烦了，你老是插嘴，有本事你来干干。哎，一干，两年干到产品总监。刚才，我们讲到，人力资源四五百人的时候，马云来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，下放呢？就发现很多问题。最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他又可以去招聘。他自己并不了解公司的文化，价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。就有点像以前解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的公司招人，这是多大的风险。我们也碰到中小企业老板，大概员工人数在一两百人，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。那我说，你在忙什么呢？他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级，做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上。结果形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他们本来该干的事。在跨国公司，至少在坚持跨两级招人，阿里一度恢复跨四级招人。比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是一个广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。广东大区多少人呢？广东大区1000个人。每年至少200-300人流动。你可想而知，他要招多少人。所以，阿里的人力资源，后面的改进，就是从招聘，源头开始。而招聘源头的第一件事，不轻易下放招聘的权利。中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放招聘权利。降1-2级用人才跨国公司犯得也很严重，阿里也犯。举个例子，你要招一个月薪你大约愿意给1万的人，我们通常就在里面去挑。我们发现来了以后，这些人流失率很高。他认为，我原来挣8000，跳槽来挣10000很正常。在阿里有句话，叫做，平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。什么叫降级呢？你要招一个愿意给1万的人，从收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。当然，说来轻松。从8000块的人里挑可以给1万块的人容易挑，三四千的里面，确实不容易挑到这个人。可是容易，还要我们在做的干嘛？我们在做的，就是来做不容易的事情。我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面，挑出来一个你愿意付1万块的人，你大概要看三四十个人，一定会有的。我相信一定会有的。高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个，你可以把他挖掘出来，可以培养出来，付他八千到一万的人呢？这叫跨级，人才异级差。阿里那时候，很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问我，卫哲你来干嘛，马云怎么不来，李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格。那我跑到华中科技大学，一千多人场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师，都是武汉邮电，华中科技，并不是大家心目中，北大清华这样的名校。清华北大，他永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电，到了华中科技，阿里就是他们最好的机会。这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。如何提升员工活力大家都知道阿里员工现在有几万名，其实一个员工在如今的阿里面前都很渺小。那么如何激发员工活力，就成了阿里最主要的任务。很重要的一点，我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。如何自我驱动呢？你要把一个大的组织，想办法变小，为什么呢？因为在100人以上的公司里，个人的成就感变小了。但是如果你把大团队变成一个个10人的组织，每个人在中间的贡献都看的到。举个例子。大家都知道蒙古军很厉害。但是他们一没兵书，二没名将，为什么能横扫欧亚大陆？阿里巴巴当时请的第一位经理人关明生说，蒙古军队最厉害的是十夫长和百夫长，就是带领十个人的团队。因此，如果能驱动最小作战单位，一个公司就有活力。企业如何提升效率为什么创业的时候，效率都是比较高？因为所有的人知根知底，大家相互信任。但是随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加，怎么办呢？树立共同的价值观——企业文化。 阿里非常注重价值观这方面的培训，我们喜欢讲故事，不喜欢讲大道理。我们在阿里巴巴经常会问，为什么加入阿里巴巴？有一个同学站出来说让天下没有难做的生意。我说去你的，为了这个来阿里巴巴骗谁呢。后面越说越自然了，听说阿里巴巴美女多，想在这里找个女朋友，挺好。听说阿里巴巴待遇好，想把家人接到杭州买套房，挺好。每个人带着自己的梦想来都挺好。公司有一些清规戒律，讲一些所谓的文化价值观。比如你去庙里拜佛，带着什么想法去拜都好，庙门口的小和尚不会让你背一段金刚经再让进去，阿里巴巴也不会让你宣誓，说你的愿望是让天下没有难做的生意。但是你在庙里面，有一些东西你还是不能破坏，比如说你在庙里面拿出肯德基的鸡腿来啃，有一个小和尚说施主您要吃鸡请到外面去。阿里巴巴一样，每个人可以带着不同的个人梦想来公司，但是在阿里我们是一个团队，还是有一些基本的底线要守住的，这就是能力以外的培训。阿里非常重视叫新员工的第一堂课，所有的新员工入职第一堂课都是马云亲自讲，一直坚持到2006年。我是从2006年接过来，一直讲到我2011年。 新员工的第一堂课，就得创始人去讲，讲的一定不是技能，讲的是我们团队为什么存在？我们对内对外做事的游戏规则是什么？这种培训一定是能力以外，但是非常重要。总结来说，企业文化就干两件事，日子好的时候，带来信任，使公司变的简单高效，公司快不行的时候，能够扛过来。来源：招聘兄弟会、VC/PE/MA券商中国是证券市场权威媒体《证券时报》旗下新媒体，券商中国对该平台所刊载的原创内容享有著作权，未经授权禁止转载，否则将追究相应法律责任。ID：quanshangcnTips：在券商中国微信号页面输入证券代码、简称即可查看及最新公告；输入代码、简称即可。《史玉柱：我24年来带队伍的10条心得》 精选四王石谢幕万科，成为最近朋友圈的热点。34年前，王石只身南下深圳，第二年创立了万科；34年后，66岁，他从万科退休。从1988年出任改制后的万科董事长兼总经理，30年间，万科已经成为中国房地产市场毫无争议的龙头公司，王石也成为标杆性的企业家。今天分享一篇王石先生的文章，总结了王石先生在万科发展过程中的真实感受，以及他所提炼出来的4条公司管理经验与用人方法。相信你读完会很受启发。1、强弱关系我曾经问过自己，给万科带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；最后，还培养了一个团队。这是我的作用。1988年，万科股份改造的时候，4100万资产做股份，40%归个人，60%归**，明确资产的当天，我放弃了自己个人拥有的股份，一直到今天我在万科还只拥有极少的股份。虽然后来经历了一些问题，但我到现在终身无悔，如果到再让我选择一次我还是会放弃。所以从1995年开始评选大陆富豪100名，排第一的不时更换名字，但我从来不在100名的名单里。为什么这么做？首先我觉得这是自信心的表示，我选择了做一名职业经理人，不需要通过也能管理好它；其次在中国社会尤其在80年代，突然很有钱，是很危险的，从传统文化来讲，不患寡，患不均。大家都可以穷，但是不能接受突然间你很有钱了。在名和利上，我的本事不大，只能选一头，我就选择了名。另外一方面，我作为唯一的创始人都不要股份了，所以大家都没有要。这也为万科的现代企业制度铺平了道路。因为企业最难处理的永远是内部的人际关系，这其中可以分为强关系和弱关系两种。第一批的元老一定是强关系，早到公司三个月的就是老人。很快你就发现元老令你很难受，他们忠心耿耿，但是他们排斥新来的人。强关系形成以后你需要面临平衡新老员工的问题。我1983年到深圳，从1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的关系。这么多年过去了，万科形成了一种文化，叫做弱关系文化。弱关系怎么维系呢，就是契约。契约有几个要求，自愿、公平、执行。按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，但在万科一个没有。我当过兵，万科也没有我的部队战友，没有儿时玩伴、机关干部。所以公司员工才有公平竞争的环境。实际上万科有很多清华的、北大的，你不用和董事长认识，你只要能干就行。但所有的事情都没有绝对的好与坏，要看自己处于什么样的阶段。创业公司刚开始什么资源都没有，需要强关系，大家一起往前走；但当渐渐有名气和资源的时候，就要开始慢慢转换为弱关系。2、我管理的三原则当然，这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上。作为管理者来讲，我觉得要把握三个原则。第一个原则：决策。就是一件事做不做，这是王石来决定的，否则我作为董事长或总经理就失职了。第二个原则：要做谁去做，就是用人的问题。第三个原则：他一旦做错了，我要承担责任。这是我管理者的原则。很简单，你重用他，他做错了，那么他已经诚惶诚恐了。这时候你可以有两种态度：一种是对这个人说，你辜负了我的信任，你把事情做砸了，但这不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任，是我让这个人做了不适合他做的事情。真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。授权者要把握好到底什么样的错误可以犯；哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。很可能听到这，你会想这不就是「疑人不用，用人不疑」嘛。之前，在一次总裁班的讲座上，有听众问我对「疑人不用，用人不疑」的看法。我当即回答：毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的。有人听到后问：你不是一直倡导假定善意么？那这和上面是不是自相矛盾？这几年我确实一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。你无法保证你的部下全部是天使，或者，他们曾经是天使就能永远是天使吗？从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，而且我们还允许他有技术性的失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。3、万科制度的两大特色万科在制度建设有两大特色：第一个特色是「规范化」。万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。万科规范的制度体系使得万科内部很少出现烦琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。第二个特色是流程优先。在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。每一项制度首页就是流程图，非常明晰。各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。「流程管理」是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。员工有流程作为指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。我们的具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。在万科的内部管理中，没有「职能型」和「矩阵型」之争，只有流程。强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。4、用人的心态1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的「业余爱好」，除了众所周知的重拾少年梦的激情之外，还有一个很大的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。在创立万科的过程中，基本上事无巨细都是亲力亲为，董事长兼总经理。但是一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。万科的成功，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。比如说郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞，更多需要财务、等方面的知识。他不懂房地产，那给他配一个懂的副手不就行了？当然，我们传统说法是「又红又专」，所谓「红」我觉得不仅仅是指品格，品格只是情商里其中一部分，还有包容、涵养等。总体来说，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人。我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才离开；我早点放手，对我对万科都有好处。但是我辞职的时候才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。所有的工作都由总经理承担了，一个董事长，如果还要插手原来作为总经理时候的事情，那不是越俎代庖、「垂帘听政」么？所以我就常常离开公司，每次离开就是一两个月。当然，现在讲起来轻松，但在最初，我实际上是不大适应的。因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，觉得冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊的事情，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。我第一个反应就是，怎么没有叫我？随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？于是我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。当天的样子我现在想想还忍俊不禁。第一天就在不适应中过去了；到了第二天，还是很难受；第三天，仍然很难受；第四天的时候，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报的时候，照样到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。看样子是感觉「反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示」。我一看那状态，便知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上——一不小心做了「垂帘听政」的事。他汇报时已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。我当下决定不说话，听着他讲完，实际上讲到第三点时，我的「惯性」又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的「规律」，所以在汇报到第三点的时候等着我说话，我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完，我忍了半天，说，我没意见。之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。第一，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，确实是真心要交；第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心？因为觉得他们要犯错误。于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误？这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。其实，这些管理方式也是通过每一天的工作慢慢产生的，尤其是放权的部分，可以看到我经历了非常大的心里挣扎。最后，我再说一个故事。万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。万科汇集了一批人才，这里有两层含义，一层含义人才是理性的；第二，在万科的发展当中，人才也不断流走。我觉得这才是一个企业在用人中应有的心态。↓戳这里，下载APP，立即获1688元大礼包！《史玉柱：我24年来带队伍的10条心得》 精选五如果让我回到创业之初，我最重要的事，就是花30-50%的时间在“找人”上面。如果有人跟你提出离职，那就不要留了，因为留没有用。即使公司很小，理想也要大一点。要始终让企业走在快车道上，互联网创业不仅仅是安全的需要，更多的是生存的需要。提到姚劲波，很多人印象中可能只有58同城。事实上，姚劲波早在2000年就活跃在中国互联网界，先后创业3次，其中2个项目登上纳斯达克，1个项目被收购，是一名成功的连续创业者。在互联网界，姚劲波算得上最爱“挖人”的老板了，他不仅公开宣布自己从竞争对手那里挖人，甚至还登上电视节目招募员工，这源于他曾经经历过“缺人”的痛。创立初期姚劲波单打独斗，直接导致其发展缓慢。他后来反思认为，创业开始最重要的便是“找人”。 今天与大家分享的就是姚劲波在寻找人才、管理团队上的经验。1.创业者得花30%-50%时间找人“如果说有啥教训的话，人才问题应该是最深刻的教训。”我是一个人创办58，如果让我倒回到当初创业的时候，最重要做的一件事情，就是花30%-50%的时间在找人上面。创办的时候，我几乎没有在找人上花任何时间。当时我认为自己是全能的。编程可以做、Logo可以做、上传服务器也会做一点点，做产品更没有问题。但是后来发现跟别人打仗的时候老输，这里输一点那里输一点，人的信心从100分可以突然掉到0分。打了几个败仗，特别沮丧，于是忽然有一天醒悟了，重新开始在各板块全部组建一流的人：销售、人力资源、财务、产品、市场、服务器运维、美工、无线，全部招一流的人。人才的储备非常重要，不要等到用人的时候才去找人。找到合适的人，基本上就变成公司的优势了。比如销售，用同样的流量去变现，中等能力的人可能做80万销售额，好的人可能做100万销售额。你的公司的成本可能是80万，只能做80万销售额，就没有利润。但是你的对手，可能找到了一个优质销售，同样80万的成本做100万销售额，就有20万利润。这两个的时候，如果你的估值1000万，对手可能就是5000万，因为你没有利润，他有利润。投行的人做模型出来，他就是比你高五倍的估值，于是你只能拿到，他拿到了1000万，于是你就必败无疑。任何业务都是这个道理，流量上面也是这样，用户产品合作上面统统是这样，有时候你败得稀里糊涂，就是因为你找错了一个人。合伙人最好二至三个，其中主要创业人股份最好能50%以上控股，50:50的股份均分是最差的，这种股权结构会把投资人吓跑，后面一些重大决策也容易产生僵局。2.如何留住人才明确了一定要找最优质的合作伙伴以后，我就想，我要招的这个人可能在哪里。比如我招管58信息质量的人，我想这个人可能在阿里巴巴，因为阿里巴巴有这个业务。我就利用我所有的人脉，那时候没有微信、微博，所有从阿里出来的人我会一个个问，我要找这样的人，这个人在什么地方，给我一个名字。但是当你找到这个人以后，他不一定愿意加入你，比如“我在北京，你要挖我到成都工作，我不愿意，而且你这个人我也没有听过。”怎么办？那就一年之内找他谈五十次，每两周跟他见一次面，讲理想。总会有一个时刻，他在原来的公司做得不开心、觉得没劲，如果你的理想能和他匹配上，而你给他高的工资、福利等，你可以给他别人给不了的，他可能就来了。还有一点，大公司一级一级设好，每个人管很窄的一块，你挖的人在你这里是VP、副总裁，但是在百度腾讯可能就是很小部门的，可能连马化腾都见不到，但是在这里能天天见到你。你可以给他股权，3-5%，他永远也算不出来他在百度和腾讯有多少股权。所以学会分享股权和分享未来很重要，永远让你的人拉着你的业务走，而不是让你的业务推着你的人走，始终让你的人比业务高一级别就对了。3.识别一个人是否优秀要注意的3点识别一个好的人，不管是中级、高级、低级，很简单，就是多看。人的优秀是一种习惯，优秀的人会一直优秀。如果一个人大学也好，找工作也好，企业里面也是优秀员工，那么他做事情也比较容易做成，创业也能做成功。有些人天生对自己要求就比较高，他做什么事情成功的可能性都比较大，你就要去找这样的人。比如我们招人，有时候就去211、985高校。这其实是根据统计学进行比较的结果，这些学校的比较好，但并不是说别的学校没有这样的人，而是说优秀是一种习惯，如果一个人高考能考好，也是优秀的一种体现，我们需要找这样的人。另外，要警惕换一个公司提升一个职位的人。比如在A公司是员工，在B公司是主管，到C公司是经理，到D公司是总监。这样的人并不一定是优秀的人，他可能只是每次跳槽的时候比较会谈判一点。这个规律我给别人分享的时候，很多人都有同感，就是在这个公司里面被提拔的人往往是真才实料的人。还有一点，如果有人给你提出离职，就不要留了，因为留没有用。一个人向你提离职，再留下的可能性很小很小。我吃了很多亏，发现挽留是无用的。中国人的特点是他向你提离职的时候，新公司已经签好了。你的努力会有挫败感，花了很多精力都不成功，或者偶尔留了半年，半年后他又走了。4.即使公司很小，理想也要大一点对于一个老板来说，能吸引什么人为你工作，跟你的理想有关。如果你的理想是在成都做最好的公司，可能就会吸引成都最好的人，如果理想是成为中国最好的公司，可能就会吸引中国最好的人，如果是想做全世界最好的公司，可能吸引的就是全世界最好的人。虽然现在你的公司很小，但是不妨让你的理想伟大一点，站高一点，越是理想主义的人，可能成功的概率会越大。只有理想够大，别人才愿意加入你，才愿意跟着你，因为他的股份可能很少，他的位置可能也不大，他需要一个大的舞台。尤其，你的理想不仅仅能感染你的员工，还可以感染你的投资商，会不断释放能量。5.把公司带入快车道，始终保持危机感有的创业者允许公司以10-20%的速度增长，在互联网行业这是不可思议的。如果58有一天速度发展低于50%，我肯定觉得太糟糕了。我始终要把企业带到快车道去，发展速度也是一样，速度不达到一定的临界值，你是留不住好的人，因为你没有办法给他创造更好的回报、创造更好的空间。比如他今天带五个人，明天带十个人，现在月薪一万，他希望明年三万，如果没有这样的加速度和增长速度，你没法给员工创造很好的环境，真正留下的人就是比较平庸的人。所以始终把你的企业带到快车道去，在互联网行业来讲不仅仅是安全的需要，更多的是生存的需要，因为互联网公司生存很难。一个企业如果松懈下来，感觉非常安全、非常稳定，企业就危险了。《史玉柱：我24年来带队伍的10条心得》 精选六一个提升气质的公众号三等演员炫外表二等演员炫演技一等演员炫思想伟大的演员炫一颗公平正义的心袁立为弱势群体发声，却要面对一些人的谩骂。袁立说：“无论赞美，抵毁，还是恶语相加，我都接受。因为每个人都有表达的自由！”说起演员袁立，我们首先想到的是她在《铁齿铜牙纪晓岚》中扮演过的“杜小月”和《永不瞑目》里的“欧阳兰兰”，这些作品距离我们已经很远，而她在银幕中也消失了许多年。这么多年她在做什么？要替不能说话的人发言维护孤苦无助者的权益要替他们辩护按正义判断他们，为穷困缺乏的人伸冤袁立的感悟：你去种地，不要全收光《圣经》上说，你去收地，边边角角，不要收光，要留给穷人留一点。要去帮助穷人。这个对我有很多重要的帮助。回国后，我就想，我也需要把我的钱的十分之一，拿去帮助穷苦的人。我去帮助儿童，帮助一些抗战老兵。我觉得我帮助的群体没有任何问题，但是我在帮助的中间的这个环节，我始终保持怀疑的态度。因为有真有假，我也在过程当中发现了一些问题。我想过怎么办，我也没有办法。直到，有一天我看到一张照片，是一个矿工，在推着那个车，脸上都是黑的。我就想说，他（看起来）很辛苦的样子。我觉得他好像很苦难，他似乎是一个家长，似乎是一个爸爸，他好像肩上扛着很重的（架子）、顶梁柱的感觉，那个架子是他整个的家庭。我还看到一张照片，叫开胸验肺。这个人需要把他的胸打开，然后证明：我的肺，黑了，然后才可以得到补偿。那个时候是2015年，我在想一个什么样的年代，为什么还有这样的人说需要有人打开我的胸，告诉你，我的肺是黑了，你要补偿我！后来好像几经周折他是拿到钱了，是得到了赔偿。我到网上查，我才知道，中国有600万尘肺病人，我看到的这个才是其中的一个。后来我才知道，我们的矿、我们的金银首饰、我们的玉石、甚至于墓碑切割都会导致尘肺病。他们没有戴口罩，或者说没有宣传机构告诉他们戴口罩是多么多么的重要，而且，口罩的密封性、专业性、严格性不够，导致他们很多得了尘肺病。尘肺病会怎么样？尘肺病的潜伏期有十年。如果你在煤矿里面，那么你的肺就是黑的；如果你是在金属矿里面，你的肺就是金属的。然后我就关注了这些尘肺病人。我一开始其实没有什么远大的抱负和理想，我要怎样怎样。我只是想说，如果他们是真的，那我就捐钱给他们；如果他们不是真的，那我就stop。然后正好有一个机会，有一个组织叫“大爱清尘”，他们是专门做尘肺病的。然后他们就说你要不要去看看，所以我就到了陕南的一个叫向阳村的地方。我真是没有想到，因为我跟在座的一样，我生活在上海、我生活在杭州、我生活在北京，我没有在农村生活过。我就是没有想到这样的一个破房子，靠吃土豆，然后他们的男性都躺在家里面，一直在不停地咳嗽，他们可能有肺结核，（得了）尘肺病以后他们有很多都肾衰、心衰，他们的腿会流很多血，最后他们会死亡。而且他们都很年轻，十几岁就去打工，也许到二十岁就死了。他们有孩子、有老婆，他们的老婆一般都会离开他们，家里只有孩子，他们没有收入来源，基本上他们的生活就是这样。▲这个水是什么水，这个是我最后一天，我说去医院看看吧，没想到在医院里面发现了很多黑色的水。黑色的水是从他们的肺里面洗出来的，肺里面一瓶瓶洗出来的。一个人可能要洗掉二十多瓶。他们的尘肺病分为一期、二期、三期，也只有一期尘肺病人可以洗肺，二期三期没有办法洗，因为他们的肺已经像烂掉了一样，有一个专业术语叫“肺大泡”，我其实之前也没有搞清楚，多洗几次之后（肺）就像一块抹布一样就散掉了，就不能洗了。所以只有一期比较浅的尘肺病人可以洗一下，洗一次的费用大概是一万块钱还是两万块钱。他如果是一期尘肺病人，他洗了以后他的生命可以得到延长。在陕南可以洗，在广东地区（洗一次）大概要三万块钱。其实在我们国家，所有有煤矿的地方都有尘肺病人。浙江也有，上海我想可能没有，但是你不要以为只有矿工才会得尘肺病，（在）高楼大厦也会得。所以当我们在享受高楼大厦，享受美味的午餐的时候，看着这个view的时候，你要知道，其实，是很多默默的农民工他们退场，他们回到了他们的村庄，但是我们得到的是很漂亮的breakfastand view。▲这个人是我非常欣赏的一个尘肺病人，他非常非常的害羞。他每次都非常的nice。虽然他得了很重的病，他的太太也走了（跑了，离开他）。他一开始跟我说：“我充满了仇恨，她为什么走？”但是其实像他这样的病人有很多很多。他是80后，很年轻。很多尘肺病人都是80后。因为我跟他的私人关系比较好，所以我给他换肺。其实你知道吗，很多尘肺病人都想换肺，因为换肺就意味着他可以活命了。但是，换肺的金额是四十万。当然，这是我个人出的，没有任何一个组织可以出这么多的钱。换了以后，他每年还要有十万块钱的医疗费用保证排他，因为这个肺不是他的。他每年要十万块钱，没有任何一个尘肺农民负担得起，所以他们觉得我给了他一个big gift，一个大礼物。但是，很遗憾，他在做完（手术）的第二天，就走了。因为，不匹配。各种原因，我不是医生。所以他就走了。我和他的关系非常的好。我也没想到会这样。因为当时我们最好的肺科医治专家告诉我有90%的希望，我非常非常的难过，也非常感恩他的家庭没有因此来责怪我。他如果不换肺，他可能最多还有半年的生命。换肺，可能可以好，但是他走了。他的名字叫任能平。我曾经也想做一个任能平肺移植基金，但是我现在还是没有做，因为肺移植实在是太贵了。而且，你哪里有这么多的肺源呢。你看，他自己写在手机上的，我找到的，他说他的肺很痛很痛。你不要看这些农民，他们自己很注意自己的仪表。我每次见到他们，他们都穿得很好看，很整齐。他们不舒服的时候平日只能到卫生所去消消炎，因为你要知道在卫生所只有一些消炎的东西，而没有别的。他们如果到西安去，他们要换八个小时的车程。其实路是非常近的，但是因为他们的大巴士很难（行驶），第二他们可能需要吸氧机才能上车，所以给他们这些农民造成了很多的困扰。其实我们从巴黎回到北京，回到上海也就十个小时，但是他们从村庄到西安也要十个小时。所以对他们来说去西安看病太远了，而且太贵。所以他们只能在卫生所，打打消炎针，然后他们只会说，很痛很痛。没有办法。照片里我很胖，因为那时候我很肿，水土不服，山里面还是很辛苦的。这个老太太和这个儿媳妇。我只是有一些事情我特别的不明白，为什么灾难总是会循环。你看她（老太太）这个家庭，她的儿子已经去世了，也是尘肺病，一个80后。她的儿媳妇是一个盲人，当时没有人愿意嫁给尘肺病人，盲人愿意嫁给尘肺病人。但是之后她自己得了乳腺癌，老太太的儿子又死了，所以现在是老太太一个人在家做农活，照顾这个儿媳妇，照顾孙子。老太太不愿意再照顾这个儿媳妇，她认为她拖她后腿了。我们觉得人有这样的想法是有可能的，我们也不责怪老太太。你去看老太太变形的手。那天晚上我去她家的时候，我要求看下她儿子的照片。她拿出来，看了照片以后她一个人躲到角落里面去，用手去摸这个身份证，她现在只能通过摸身份证去看她的儿子。她告诉我说她的心很痛，而且她说得很小声很小声。我知道她的心一定很痛，因为她只有这么一个儿子。她儿子在世的时候非常的能干。他们家大厅里是水泥地，很多农民（家）都是土做的地，他们家是水泥地，说明她的儿子心灵手巧，而且赚了可以给家里铺水泥地了。但是她的儿子走了，只剩下这一家人了。现在情况就是这样。她的儿媳妇还得了乳腺癌。所以，我觉得我很不明白，为什么苦难会一个接着一个。这个是我所不理解的。我觉得我到乡村里面去看到很多人真的长得很秀美，他们没有很好的学习的机会，所以就没有工作的机会，导致他们只能去干最苦的苦力。很多人问我他们为什么要去干矿工，他可以不干矿工。他不干这个他没有别的工作，因为他不识字，他从小没有学习的环境。包括现在很多的村庄已经没有学校了，他们要搬到村庄以外的镇上去读书，要走很久很久的路。这导致他们学习更加的艰难，他们没有办法学习，他们只能去干苦力，最后导致他得了尘肺病。当我看到这张照片的时候，我总觉得这个男的眼睛在看着我，会跟我说，你可不可以照顾我儿子。当然这是我作为一个演员的幻觉、幻想。我当然非常愿意照顾他的儿子。他的儿子长得也非常的好，我觉得如果在城市里面，如果有很好的教育，他们的命运不会这样。这个社会是不公平的，但是我希望，我们要力争做到公平。大家都要一样有公平的学习的机会，一样致富的机会，因为人生而平等。他们给我的感觉是，人生而不平等。而且他们的苦难实在是太多太多了。▲这个人已经去世了。我给他钱的时候他跟我说，谢谢老板。他跟我说谢谢老板的时候我非常非常难过。我不是老板。而且我每次给他们钱我都放在信封里面，我不愿意直接给cash。当然我的三千块钱能解决什么问题呢，什么问题都解决不了。但是我还是给他。当我把他带到医院，把钱给他，放到了他枕头底下，他抹眼泪了。这是别人告诉我的，我没看到。最后在上个星期，他也走了。因为尘肺病是一个不可逆转的病。得了，就一定会走向死亡，只是时间长短的问题。他们是怎么死的，他们都是要跪在床上，因为他们如果这样平躺着，他们的肺没有办法呼吸，所以他们每天晚上是跪在床上。如果特别累了就跪一会儿，然后就靠在枕头上，这么慢慢睡一会儿，然后再跪一会儿。他们平躺着已经没有办法呼吸。很多志愿者给他们呼吸机，2000块钱一台还是2200块钱一台，只能暂时解决他们的一个呼吸的问题，根本不能改变他们的肺（里）已经有一块一块的金属石头（的状况）了，这没有办法了。当我们去给刚才我提到过的一个病人做手术的时候，他的肺拿出来切的时候，那个手术刀切下去的时候，咔呲咔呲咔呲，下不去。里面有一块石头，下不去。你知道所以他会很痛很痛很痛。所有的农民，没有抱怨，他告诉我这是他的命。我们到他们的家里去，他们会做一桌好饭给我们吃，我们把一百块钱放在桌子上的时候他们一定不要，但是其实他们多么多么需要钱。他们会认为你看得起我，所以来我家吃饭。当我们要走的时候，他们的孩子一个箭步就会冲到桌子上把饭接着吃了，因为他们平时吃不到这个肉，他们只会吃一片肉两片肉，但我们去的时候他们会给我们炒一盘肉。虽然里面都是肥肉，但是，他们觉得这是很好的礼物。我觉得在陕南，有很多农民，因为在山里面的原因，他们的眼睛是非常非常的纯朴，你会觉得，这么纯朴的一群人，受到了这么大的伤害。他们会到河南的灵宝煤矿去要求赔偿，得不到赔偿。我说我带着他们去，别人和我说，你去了以后，你就会被埋在那里。我觉得有可能我会被埋在那里，所以我没有去。我觉得我一个人的力量实在是太有限了。那我们今天能做什么呢？当我们在北京、上海、广州这些城市，我们享受着城市文明的时候，我们真的不要忘记这些人。我觉得中国是一个金字塔式的社会，底下全部都是农民，真的，我们站在他们的身上。我不会忘记建高楼大厦的农民，我不会忘记建地铁的农民。你们一定看到过图片，有一些农民，他们觉得自己的裤子脏，他们不坐在凳子上，他们蹲在地上。他们觉得我的裤子太脏了我不配坐在地铁的凳子上。当我带着金银首饰的时候，我不会忘记；我带着玉石的时候，我也不会忘记宝石切割的人。我觉得最重要的是我们要宣传戴口罩的重要性，这个应该是国家监管部门（的责任）。我们也希望有更多合格的口罩厂能给他们生产出来又舒适又合格的口罩。如果我们生活还有一些富裕，我们可以去探望他们，去帮助他们，给他们一些经济支援。更重要的是，我们要给他们一些心灵的支持。因为我发现很多小孩的妈妈离开这个村庄，再也不要他，当他一岁的时候他妈妈就离开了，等他五岁他妈妈再来村庄看他的时候，他妈妈已经在外面有了新的孩子新的家庭。别人告诉他，这是你的妈妈，这个小孩平时会跟人家说，我为什么没有妈妈，但是当别人告诉他这是你的妈妈的时候，他只会在那流眼泪，傻傻地站着，一直流眼泪。他不知道怎么称呼她，他不知道怎么和这个女人相处。我想，对于这个孩子来说，他从小已经有阴影了，而且这样的孩子不止一个，太多太多。当你去拉着他的手和他说话的时候，他只会流眼泪，他什么也说不出来，他不懂说什么。所以我觉得我们帮助人，可能不仅仅是从这个账上转到那个账上的钱，而是我们要去实地去勘察，实地去拉着他们的手慰问他们，而且需要一个长期长期的跟进。爱是分享，我觉得爱不仅仅是我过得好，爱是需要你把手去拉给需要帮助的人群。我们是一个发展中的国家，我们的经济不仅在发展，我们的人文意识，我们的人文发展、人道主义也要同时发展起来。我觉得广州、上海、北京，我们这些已经过得还不错的人要起一个带头作用，就像美国，我的数据可能不太准确，可能是1%的人在做慈善，我在网上说的时候，很多老百姓说我们心有余而力不足，也许他们觉得只有一百、两百，一百、两百可能不能解决什么问题，但是我觉得这是一片善心。所以我觉得我们有能力的人，我们去买爱马仕包的时候，它只是一个包，它可以带来的快乐也是有的，但是我相信当我们去帮助人，用最俗气的一句话叫赠人玫瑰手有余香，当我们去做这件事情的时候，我觉得不是我们在帮助他们，其实是他们同时也在帮助我们，让我觉得原来我是一个可以有如此高尚灵魂的人。我相信，我再过五十年，再过一百年，我们也可以大家一起，走向富裕，走向更好的一个人文环境。不要再看到那些悲惨的自己在漆棺材的现象，悲惨的农村和城市一个不平等的发展，这个就是我一开始是想捐钱，后来就变成了一个志愿者，发现了这么多的问题，我想我还是要继续往前走。然后今年的，我是个老百姓，根本不懂什么叫两会，今年的两会也提出了一些尘肺病农民解决的问题，那我想，国家做国家的，但国家肯定不能像我们一样亲切地去拉住每一个人的手。就像我看到很多人在那儿漆棺材，三十多岁，当我进去的时候，他非常的坚强；当我拉住他的手的时候，他的眼泪一下子就下来了。然后他告诉我说，对不起，我很不坚强，我是个大老爷们，我不应该哭。可是我觉得，你都已经在自己准备棺材了，你为什么不哭，你哭好了。我相信我们每一个人不仅给他们钱，我还可以给他们很多很多的心理安慰。让他们在离开这个世界的时候知道，有人爱他们，这个世界上不仅仅有坏人，也不仅仅有不好的煤矿老板，没有把每一个人的生命看得非常重的老板，但是也有像我们这样的人，我们可以去爱他们，我们可以去帮助他们。即使他们走了，就像任能平，我帮助换肺的那个人，他告诉我说，我如果死在手术台上，我也非常非常感激你，因为我死前得到过爱了。我觉得这个很重要。因为从来没有人把他们当作人看过，他们告诉我他们在煤矿里的时候是不出窑洞的，他们喝的是炸了的石层的水，石头炸开以后不是有岩水吗，他们喝的是石头的水，喝的是尿水，喝的是粪水。没有人把他们当人看，所以我觉得我们要帮助他们，要告诉他们：NO，你们是人，我们是一样的人。也许我们分工不同，但是我们在人格上是平等的。所以我们要帮助他们，尽我们一点点的努力。如果你是一根蜡烛，你就发蜡烛的光辉照亮周围的人；如果你是一个这样的灯，你就发出大的灯的光芒去照亮周围的人，尽量给更多的人带来温暖，让这个世界变得更加的温暖，更加的美好。这就是袁立.E转贷——全国首家专业转贷P2P。立足中小企业和个人，服务中小企业和个人。标期短，利息高，快，操作灵活。是您理财的最佳选择！E转贷联系方式平台网址：www.ezhuandai.com公司地址：温岭市万昌北路创业大厦2幢1301联系电话：官方QQ群：《史玉柱：我24年来带队伍的10条心得》 精选七源：历历生活、、 格局决定一切。华为高材生万言书没有实践就请闭上嘴《任正非正传》一书里记录了这样一个故事：华为一个新员工，北大毕业，刚到华为时，就公司的经营战略问题，洋洋洒洒写了一封“万言书”给任正非，原本以为自己独到的见地能够打动领导，但结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”职场不是肥皂剧，别把自己当主角，想靠一封万言书就引起老板的重视、得到领导给予的额外机会，我们大多数人是没有这个运气的。没有脚踏实地实践的人，如果给了他发言的机会，往往会坑了一个管理者。新人没做过管理，不懂企业管理的那些套路，他只会从自己的角度去看待问题。在这种情况下，重视这种“万言书”就等于把管理者带到坑里。不想当将军的士兵不是好士兵，但一个士兵如果不去处理好眼前任务和敌人，而是只顾着给将军提意见，吐槽军队如何弊端、垃圾、应该怎么改，这个仗还能打吗？每个人的位置会决定这个人的视野，从新员工的角度永远无法全盘看待企业的问题。对公司所处的市场环境、商业模式、管理策略一无所知，但就是觉得自己能力出众、鹤立鸡群、分分钟KO公司老板、解决企业问题，无论能力强不强、培养价值大不大，这种没有自知之明的人开除了也不冤。刘强东：我请你来不是让你证明我错了！我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。会议室的气氛紧张的快要凝固了！星期一早上8点30分，董事长决定股市一开盘就抛掉手里所有和房地产以及相关产业的股票。但是，遭到不动产研究部总监的坚决反对。这位总监很直接，“董事长我觉得你错了，理由是一、二、三……”总监的话，让董事长有些犹豫，毕竟总监说得有一定道理，让听得见炮声的人做决策是他一贯坚持的原则。难道是自己判断失误？如果坚持自己的意见，其他员工会不会觉得董事长太霸道呢？在董事长纠结的时候，股市开盘的时间已经到了，大家赶紧各就各位开始操盘，而董事长抛售的决定没有形成最后决议得到执行。一开盘就开始跳水，一泻而下，到收盘的时候，有的甚至跌幅高达20%。董事长气的直拍大腿，总监如果能够坚决执行他的决定，公司也不会一天损失几千万。同样的事情也发生在京东的会议室，但是结果不同！↓↓这个会是京东的战略会议决定着京东未来发展方向。会上，刘强东信心满满宣布京东自己投入巨资建立物流派送体系，这也意味着京东在很长一段时间内要负债经营，一直不盈利。一名高管马上站起来反对，他理由也很充分，尤其是京东作为互联网公司不能做物流这样的的观点，得到参会不少人的点头赞同，甚至有些人开会觉得刘强东这是在“玩火”。他讲完以后，会场上出现躁动！刘强东却平静的说，京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行。随后，他看着那名高管说：这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。一星期后京东再开会的时候，大家发现这名高管的位置已经换成了其他人。如今京东成为唯一一个可以与马云的阿里巴巴抗衡的企业，凭借着就是每天晚上11点前下单第二天上午就能货品送到你手中的物流配送体系！如果刘强东相信了高管的证明他错误的证明，也许京东已经不存在了！每一个人说出一个观点的时候，一定会有一定道理，他的论据有的是能站得住脚。你千万不要没有主心骨，做大事最忌讳人云亦云，像墙头草，随风倒。培养你，辞退你从来都不是看能力能不能做，是能力问题；肯不肯做，是态度问题。很多人自恃能力出众，不肯做能做的事情，天天想着自己还不能做的事，这就是价值观的问题。这位北大高材生，荒废该做的事情，去想自己做不到的事情，忽视基础岗位的价值，太过急功近利，这样的人被辞退，其实也都是情理之中。人永远都渴求晋升，就算任正非换了副“求贤若渴”的面孔，重用了这位高材生，他也会抛下手头的事情，去想一些自己管不了的事情。一个人的能力可以培养，态度可以改变，但价值观总是如同刻了模子一样，除了回炉重造就改变不了了。在职场的江湖上，有能力的你是桀骜不驯还是顺应潮流，这取决于你对规则的理解和敬意。规则一：从团队角度，尊敬和服从上级之所以会有上下级，是为了保证团队工作的开展。上级掌握了一定的资源和权力，考虑问题是从团队角度而可能难以兼顾到个体。尊敬和服从上级是确保团队完成目重要条件。员工如果不站在团队的高度来思考问题，只站在自己的角度去找上级的麻烦甚至恃才傲物，很难生存，更奢谈走得好走得远。规则二：如果你的工作不能达到上级的要求，一定要及时和上级沟通，要让他知道你的进度和方向可能在一定时期内你的工作还没有让别人看到显著成绩，这时不要和你的上级距离太远，要创造条件去沟通，让他知道你的进度、计划和要取得的成绩。你这样做了上级不会责备你，他还会利用所掌握的资源给你帮助，让你提前取得业绩。然而，有的职场新手甚至老手容易犯的错误却是，越是没有成绩越是不愿去找上级沟通，认为自己没有面子，对上级采取敬而远之的态度。这样的风险很大， 因为你业绩低迷上级本身就不会满意，会对你的工作能力产生怀疑;如果再不了解工作状况和进度，还会认为你没有努力工作。时间一长，你就可能进入要被淘汰的。其实在每次的淘汰名单中，并不全是业绩最差的人，但不会主动找上级沟通的人却会占很大比例。规则三：对于团队依照程序所做出的决定如果认为不合理，要通过正常的途径与方式去反馈，并给上级留出时间，同时要执行决定一个团队的决定有可能是对的，也有可能不太合理。但决定具备一定的权威性和强制力，也是保障一个团队正常运转的必要条件，是从大局和整体的角度出发的。员工先换位思考，如果对团队的利益有保障就要服从。如果有不尽完善的地方，要选择正常的程序和方式提出建议等待回复，只要决定没有触犯法规，员工应该无条件服从。如果采取消极方式对团队的决定进行对抗，受伤害的只会是员工自己。规则四：切忌煽动同事与团队对抗，一个正常运转的团队都会对带头闹事的人“杀无赦”职场中受委屈甚至不公平的事情都是正常的，员工可以选择合适的方式提出，也可以选择到执法部门寻求帮助。但是采取煽动闹事的方式解决问题，往往把自己推到一个更加不利的境地，因为这种方式是团队是绝对不能容忍的。规则五：如果你不能为一个团队创造一定的价值，起码不要成为制造麻烦的因素团队里成员形形色色个性各异，难免有喜欢用小手腕制造麻烦来达到一些目的。一个人的为人和能力在团队成员的长期合作中，大家都会有判断。小手腕能让一个人得到短期利益，一旦其他成员了解以后，他便很难立足。要在组织里长期生存下去，大聪明是必要的。规则六：对于上级安排的临时性工作，一定要及时反馈有时上级会安排临时性工作给你，这些工作可能非常紧急，上级会要求随时反馈完成期限，这也是让上级增进对你信任度的机会。我遭遇过这样的员工。公司送货发生了车祸，导致货物大量破损，经销商拒绝接货。为避免更多损失，我告诉负责该市场的业务代表，让他亲自参与这次事件的处理，并随时跟我保持联系。但我等到夜里十点也没有消息，打电话居然关机了。最后送货司机只得把产品又拉回了工厂，公司多付出了上万元的损失。第二天联系上他时，他居然说和朋友去喝酒给忘了。从此，我对他的工作能力与态度充满了质疑。规则七：成就上级从而成就自己工作使大家走到了一起，同事首先就是一种合作关系。上级所掌握的资源和影响力，对人在职场中的发展起到了决定性作用。职场上快速发展的人无疑都是善于和上级合作的，他们在做好份内事的同时，会积极帮助上级排忧解难。上级也会把更多的锻炼机会提供给他们，把自己的真经传授给他们。他们会逐步熟悉上级的工作内容和技巧，而这些都是一个人得到快速发展的重要条件。成就上级从而成就自己绝对是一条重要的原则。当你在为上级偏心而抱怨时，是否该认真反思一下自己遵循了这个原则。机会真的不会从天而降的，更多时候要靠自己去争取。规则八：把事做好的同时把人做好从进入职场开始，就要把塑造自己的品牌作为一项重要的事来做。而把事做好是基本的，同时也要把人做好。把人做好更是一个人品牌塑造的重要条件，你在职场上的声誉会决定职场的长度和宽度。你的人品是需要大家通过与你共事看出来的，也是一个长期积累的过程。不仅要在单位内还要在行业内、在业界树立你良好形象。当然好人不是指长袖善舞、八面玲珑，而是人一定要学会承担责任，不去做有害他人和组织的事情。很多聪明人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。创业也是这样，最重要的不是能力，而是态度。听话，出活，端正工作态度，踏实做好本职工作，总有一天就算你不写万言书，也会有领导重视你的意见！本文仅供观点和见解分享，不代表官方意见。图片来自网络，如有版权问题，请联系小编删除。戳“阅读原文”注册，领取！《史玉柱：我24年来带队伍的10条心得》 精选八资本是什么？是毒药，还是良药？回答这个问题很有必要。对传统的企业家来说，未来十年，“怎么利用资本”是一种能力，并且会从一个特殊能力变成一个生存能力。前几天，听一位咨询老师讲课，有提到“投资”这个话题。他说，三年前有钱就能，但现在不行了，除了钱还得具备三个能力：一是对行业的判断；二是对团队的判断；三是投后对公司的方向把握。这几年，笔者也采访了不少获得的企业。每当问到“为何选择投资这家企业”时，回答最多的就是以下两点：一是这个赛道够好；二是这个团队够好。有一句话：“事为先、人为重”。事为先，说的是对赛道的判断，比如你要看市场规模、看业务模式、看增长速度、看盈利模式。人为重，讲的就是团队了，这个团队的背景是否适合做这件事？这个团队是否具备做这件事的核心能力？至于前面讲的“投后对公司的方向把握”，笔者就听到了不同的声音：有人不希望资本过多的干涉，有人说资本的投后管理促进了公司的发展。你拿了人家的钱，还不想被约束？难！所以才有“被资本绑架”这一说法。写到这，各位亲爱的读者千万不要误会，并不是说不鼓励大家融资，而是要提醒想拿钱的各位老板们，要慎重。德邦崔维星也曾说过：有效益的企业，不缺钱的企业，我建议没必要赶这个时髦。引进资金方面要慎重，到底需不需要，你需要的话就狠狠地要。在“狠狠要”之前，笔者向各位分享一篇安能董事长王拥军的文章。他说，未来十年，“怎么利用资本”会从一个特殊能力变成一个生存能力。未来十年，“怎么利用资本”会从一个特殊能力变成一个生存能力。今天很多人认为资本是很特殊的，但是在未来十年如果不知道怎么去跟资本打交道，不知道怎么利用资本，很可能你就没有生存能力。资本是什么？对传统企业家来说，资本是什么？有三个选择项：有人认为是毒药，有人认为是良药，有人说药在哪儿，没打过交道，不知道怎么回事。认为是毒药的人看到媒体整天报道的阴谋论，说资本是吸血鬼，资本一来就把你的东西会掏走，认为是良药的人认为拿到钱一下子就可以飞到天上。这都不是真实答案。其实资本很简单：银行是加法的杠杆，是乘法的杠杆。我们把银行和资本做过类比，对企业家来说都是一种杠杆，银行是加法的杠杆，资本是乘法的杠杆。跟银行借钱，如果赚的钱超过借的成本就可以得益。资本，如果你赚的增长速度超过分给他的比例就能得益。可以改变你的经营方式和目标。视野有多远决定了你做生意的方式，分为四个层面：现金流、利润、价值、战略地位。今天汇通天下的翟总坐在这里，我看到他过去3年发生了很多变化，从开始的现金流为王，走向利润为王，再走向价值为王，明年可能走向战略地位为王。所以说视野决定企业的经营方式。利用资本将来会变成企业的生存能力，而不是一个特殊能力。资本会给这个行业带来很多变化：☉ 第一，整个企业生存发展周期加快了。原来20年做的事情4年就可以了，把将来10年投的钱在一年全部投下去，赚钱的生意可以做成不赚钱的生意。颠覆的商业模式会不断出现，加速行业的重构。☉ 第二，人才的价值被重估。大家都知道普洛斯做地产很厉害，但无外乎是核心业务负责人能力厉害，优秀人才的价值也就获得重新的评估。☉ 第三，创客加资本会成为一个趋势，物流行业也会很快。特别是传统的物流企业家，请个高管给个三五十万年薪觉得很高，但是如果你再给这个高管一个更大的舞台，他的价值可能是三百万、五百万。传统的套路就玩不动了，你不知道这个规律你就无法去适应这个变化。我做过资本的类比，自有资金发展就像拳脚工夫，借用银行资金相当于“大刀长矛”，利用资本就像“洋枪洋炮”。很多人带了“洋枪洋炮”就会把你干掉，这是你无法避免的。所以对企业家来说，利用资本是生存能力，每个人必须知道这个领域的套路怎么来玩。利用资本的10个问题1）那么多大资本遭遇了惨痛失败，我是否应该对资本避而远之？☉ 过去5年，很多大资本进来都失败了，特别是外资，还有一些国有资本，包括一些投资机构。高风险意味着高收益。☉ 草根的经验和理解显得更重要。以前失败是选的人不对，选的路不对。这也说明对这个行业的理解和草根经验非常重要，仅仅是钱解决不了问题的。☉ 如果把草根的经验和理解与资本进行结合呢？在这个行业耕耘二十年，你有草根的经验，再有了钱呢？别人干不好，不一定你干不好。如果你不去拥有资本，你的竞争对手，当那些拥有草根的经验、理解资源的人拿了钱之后来打你呢？所以最终会有人跑出来，可能二十个里面有两三个成功，那就够了。正是因为这个东西难，我们在过去二十年积累的经验和行业理解就特别重要。2）我现在很赚钱，不需要资本，干嘛要了解？☉
不要吃不到葡萄说葡萄酸。☉ 行业变革加速，别的人会跟资本一起来抢你的钱。今天很多人赚钱睡不着觉，因为行业的变化在加速，其他人会带着资本抢你的钱，今天你赚钱了可能持续不了多久。☉ 资本带来的不仅是钱，还有视野，资源，经验。今天，很多投资机构具有多年的，管理经验，这会给你突破台阶之后带来更多的价值。3）我已经老了，不能再干冒险的事，谈资本干嘛？☉ 空仓也是风险，进行投资多元化分散风险更合理。我们应该学一下柳传志，联想PC业务增长很慢，但他很聪明的做对了一件事，他花了很多的钱成立了两个基金。他说他可能干不了PC以外的事，但他可以花钱让别人干创新的事。如果你有一个赚钱的业务不想冒险这很好，其实你可以做一点其他的事情，你可以参与投资，你可以跟别人合伙做一点其他的东西，不一定一个人承担风险。☉ 满仓踏空也是风险，现在赚钱的生意可能会很快变成包袱。我们要适应变化，当你的业务确实没有希望的时候，其实你需要灵活调整，你需要发现新的增长点，我们要适应这个时代。4）我读书不好，只知道干活，没法跟资本对话，怎么办？☉ 企业家的核心价值在于知道如何干活，不需要成为资本专家。所有成功的拿到资本的企业家相当多的比例都不知道怎么去跟资本谈，但是他们的价值在于知道如何干活。所以企业家的核心价值在于怎么干活，你不需要变成一个资本专家，那只是业余的，很多人一辈子可能只谈两三次。☉ 善于学习，善于利用人才，开放包容。☉ 拥有属于自己的智囊，让这个智囊成为你的合作伙伴。5）见了资本不知道怎么谈钱，不知道我值多少钱？☉ 不要谈钱，除非你先想清楚你想要干什么。在你没有想好下一步干什么的时候不要跟资本谈钱，因为你没法谈。☉ 还没想清楚的——学习、利用人才，开放包容。资本是一个杠杆，当你有更远的目标之后，杠杆会帮你实现，如果你的目标没有设定的时候不要去谈杠杆。6）见了投资机构不知道怎么忽悠，如何提高忽悠能力？☉ 市场——描述你的未来。你要搞清楚未来你在市场哪个角落，占什么地位。☉ 价值——证明你的客户依赖你。你的服务是要有价值的。☉ 差异——证明你的独一无二。这个东西一定有很多人做，你跟其他人的差别在哪里，为什么你是最优秀的，其他人不如你。☉ 资源——说明你的需求，以及如何帮。你要说明到底要什么，是钱，是关系，还是人脉？除此之外，你要从资本的角度考虑，拿了他的钱怎么帮他发财，然后才有可能拿到他的钱。☉ 数据和过去的业绩比忽悠靠谱一百倍！不要迷信忽悠，忽悠只是一个工具，你必须有你独到的东西，你要有数据，要有业绩。事情最终还是干出来的，说得好不如做得好。7）我也没有野心和能力做全国老大，资本有什么意义？☉ 区域小霸王或细分市场小冠军也很有价值。就算你的营业额只有几个亿，只要你经营是良性的也是有价值的。☉ 把自己融入全国老大的一份子，也是一种成功。利用资本不意味着你做的很大。绝大部分人没有机会一定会成为某个行业的老大和老二，但是在资本进来的时候你有很多并购的机会，你可以参与在这里面，成为其中的一部分。在国外并购是非常多的，并购其实变相的等于通过另外一种方式去上市，或者成为资本的一部分。我们看到在国内这样的并购案例也在越来越多。8）资本家都是吸血鬼，把我的股份都吸干了怎么办？☉ 如果对未来有信心有套路，能通过引入实现更大收益。我认为，企业家跟资本家坐在一起的时候，资本家是弱势群体。因为企业家有很多内部信息资本家是不知道的，到底能不能把这个企业干好企业家很清楚，因为每个人在成立企业的时候，信心有多少只有你自己清楚。你最了解你的行业、你最了解你的团队、你最了解你能干到什么样子，在这里面你是有优先权的。资本是杠杆，如果你做出的业绩能够超出杠杆分成所带来的收益，比如说你拿了三千万，给了资本30%的股份，只要你的增长超过30%，你的收益就大过资本的收益。如果你的增长小于30%，意味着你要割肉给他，所以你可以判断你到底有没有能力超越资本杠杆幅度，分了他之后你是否有更多的收益。你对自己是有信心的，你就大胆的拿钱，他虽然稀释了你的股份，但是他给你带来了更多的增值实现十倍百倍的增长，让你做了当你没有资本时做不到的事情。☉ 如果对未来没信心没套路，傍上大船更靠谱，也是利用资本的一种方式。在这里面企业家是有主动权的，但是没有必要一条道走到黑。你没有把握给企业带来增值的时候不要随便拿钱，这个结局会非常惨。比如俏江南在当年拿了一笔钱，因为他对自己的过高，估值很高，过了四五年发现业绩没做好，钱又花了，估值掉了一半。最后投资人说你必须还我钱，结果只有把企业的转给投资人，这就是因为你没有能力去实现超越杠杆的回报。当你没有能力超过杠杆回报的时候不要随便拿钱。9）我很希望引进投资，不知道如何和资本接触和沟通？☉ 想好未来，行动起来，宣传自己，扩大口碑圈。☉ “拿到钱才行动”的思路永远找不到钱。资本希望看到的是你对自己有信心，在资源不足的时候你敢于行动，这才是企业家精神，别人才愿意来争夺，资本毕竟是弱势，他不是掌舵的，他是坐在车后面享受的。当然你可以把行动分阶段，控制好风险，一定先设计好自己的未来。10）我已经谈了好几个，但是估值太低，不知道用什么办法可以提高估值？☉ 估值=执行力×想象力。执行力是你现在的业绩，如果有非常扎实的数据就不用担心。想象力就是如何描述企业的未来。☉ 要为自己吹过的牛逼负责，信用是企业家最大的资产。我并不是鼓励大家通过吹牛把估值做到很高，当我们找好定位的时候，要确保能实现，你采取行动应该要去匹配你的目标。☉ 估值不是越高越好，预期需要合理。信用需要累积，分阶段逐步提高估值更可行。信用需要累积，想要一步拿到一个很好的估值是很难的，但是可以分阶段。比如，可以先按一个较低的估值少拿一点钱，到一年后我的实际业绩增长超过了预期，那么第二年就可以拿到更好的估值。《史玉柱：我24年来带队伍的10条心得》 精选九导读：刘备和诸葛亮相比，肯定是诸葛亮的个人能力更强，但是为什么刘备死后，蜀国也日渐衰落？因为诸葛亮虽然有才能，但是他在用人方面还是不及刘备。诸葛亮晚年的时候，凡事亲力亲为，打二十军棍以上的惩罚措施都要亲自盯着，有时候他甚至自己亲自上去打。一个企业家这样管理团队，到最后肯定要累死。诸葛亮解释他这种行为时说，我不是不知道这样做的弊端，但是因为先帝对我太好了，我接受了先帝孤的重任，就不容许自己出差错。其实正是因为诸葛亮太小心谨慎了，所以，他不能放手让他人去做事，因为他唯恐别人做不好。他不相信别人，不能放手让别人去做，手下的人就得不到锻炼和施展，自然很难出人才。因为就算有人才，你不给他机会，他也被埋没了。所以刘备在的时候，蜀国有五虎上将。刘备死后，姜维北伐时，蜀之能征善战的大将都已亡故，无人可用，只得让原来在关公帐下做书记的廖化（做过山贼，归顺关羽）做先锋。这就是“}