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全产业链为什么没有带来协同效应
来源：互联网
cqzhiliapo
作为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于打造从田园到餐桌的全产业链。中粮集团连续20年登上美国《财富》杂志全球企业500强排行榜，并稳居中国食品行业百强之首。中粮集团旗下拥有七家上市公司，包括中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装、中粮屯河、中粮地产和中粮生化。中粮集团实施多项并购重组之后，形成了日益完善的产业链条，整合创建了许多品牌产品与服务的组合。一、通过并购实现产业聚集联合市场经济环境的变化使得中粮集团迫切需要从过去的以传统贸易为主、依靠央企的垄断性发展扩张的外贸经济的模式，向产业链各个环节延伸，深化发展全产业链战略。中粮集团以并购为主要举措，构建新的产业战略发展格局，尤其是对食品行业的产业链构建，提出了从田园到餐桌的全产业链发展模式。作为高度相关多元化与纵向一体化的产业，中粮集团涉及农业、加工业、物流、金融等不同领域，以控股、投资、联合、上下游结合、多方合作等众多模式，把整个行业有效地串联起来，实现链条的整体可控。实施全产业链模式的前提是实现产业聚集联合，因此，中粮集团在几年来实施了一系列的并购、重组和业务渠道重建的行动，以期完成产业链的纵向一体化以及横向一体化。从2004年开始，中粮的并购历程拉开了序幕，并购历程见表1。随着并购重组的向前推进，中粮集团提出了“业务专业化，集团多元化”的经营思路。从2004年起，一系列的并购、重组、渠道重建、品牌推广等措施，紧密的资本运作使得中粮集团在全国各地区已经建立起超过130家的全产业链加工子公司。如今在稻米、玉米、大豆、番茄、肉食、葡萄酒、乳制品、小麦等行业领域建立起比较完整的产业链结构。中粮集团的全产业链基本已经覆盖了多个价值创造环节，从田园到餐桌的养殖、原材料加工、粮油食品贸易等，构建成了一个全产业链加全服务链的发展模式。二、实施全产业链战略的动因通过参考相关资料，结合中国经济体制环境，总结推断出中粮集团实行全产业链的动因可能有以下三点：1.发挥协同效应，提高企业价值在实现了产业链的架构之后，企业间的外部合作交易被内部化了，集团整体的高层管理者可以统一协调产业链上的各个企业之间的利益冲突，保证生产过程中供应与需求，使得制造成本最小化，从而整个集团能够获得更多的利益。参照国外农业发展，农业食品行业纵向一体化的产业链模式是适应的。首先，农产品具有不易仓储，维护成本较高，运输损耗较大，运输成本较高等特点，而产业链使加工企业与原材料生产企业之间具有快速、便捷的交易方式。其次，企业通过产业链条可以获得比其他经营方式或战略模式更多的经济利益，即使产业链某个环节的利润比较低下，也可以在产业链的其他环节上做适当的成本转移，保持整个企业稳定的利润。理论上全产业链应当为中粮集团带来更多的商机，体现在四个层面的协同作用：第一是集团通过产权或管理融合，整合产业链内的上下游各个部分的资源达到企业的纵向一体化;第二是整合产业链与产业链之间的协同效应，企业在其全产业链网络中能够共享其他企业的有形或者无形的资源，带来总的经营成本的降低;第三是各个产业链中相交的生产点可以通过集团的集中管理，使得不同产业链之间管理相互整合;第四是全产业链运行模式在产品服务、品牌声誉等环节取得协同效应，通过核心产品带动其他产业衍生产品的发展，通过核心竞争力的跨行业传递，实现产业链的品牌化营销与拓展。2.引导食品安全我国传统的食品生产企业产业链程度低，难以设计合理的食品安全标准，我国现行颁布的国家标准中，农业食品方面的不足10%。一方面产品生产程序的公开化程度不够，消费者与经营者信息不对称，消费者能获得信息、甄别信息的能力有限，无法准确知道食品的安全性;另一方面是由生产经营者之间独立生产经营带来的信息不对称，产业链上下游的生产者并不清楚对方的生产质量、成本以及其他变化情况。产业链上各个环节的分散会增加实行生产全过程质量监控难度，这就为使用违禁添加剂等不良企业行为提供了机会。我国食品与国际接轨过程中就因缺乏标准而失去竞争力。中粮集团作为国内规模最大的粮油食品生产企业，对于食品安全的影响具有更大的作用。中粮集团全产业链涵盖了从生产、加工、包装到销售的全部过程，减少了中间环节的信息不对称，上下游之间能够确切了解产品的生产过程以及质量。从整体上对其进行监管，可以形成产品生产者与经营者的利益联动和相互制约机制，建立起高效的食品质量保证体系。3. 应对国际粮油食品竞争“ABCD”(ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚)国际四大粮商善于进行全世界联合化的产业链布局并形成了价值传递链条。通过上下游的整合、物流以及全球化的资源政策大幅降低成本，控制世界粮食的价格制定权。如今中国的粮食加工产业的采购成本较高，利润空间较少，一定程度上是因为国际粮商在国外可以通过控制原材料成本、先进的生产技术以及资金优势，来打压我国的粮食生产企业造成的。所以，我国粮食产业发展必须注重整合、加快进行全产业链建设来提高总体的竞争力，应对国际粮油食品竞争。能否保障粮油食品供应顺畅是国家发展过程中需要给予高度重视的重大安全问题，中国粮油食品行业一直没有构建起能与跨国粮商抗衡的食品航空母舰级企业，没有形成一个完备的粮食产业链。融资能力弱、生产规模小的中小企业短时期内很难迅速提高其竞争力，而有足够实力的企业如央企，才能有资金实力去迅速布局全产业链。如今粮油食品行业的生产以及销售都是遵循市场化的规律，粮油食品行业的大型国企需要代表政府对粮油食品行业负起宏观调控的重大责任。三、全产业链战略的实施效果1.从集团层面看整合效果并不显著选取了中粮集团2006年到2012年的集团合并财务报表的总资产、利润总额和归属于母公司净利润三项财务指标进行分析。表2为中粮集团财务状况。年复合增长率可以削弱年增长率的短期波动影响，更能反映企业的长期增长能力。图1是中粮集团2006年到2012年总资产、利润总额以及归属于母公司净利润的复合增长率趋势图。从图表可以很明显看出，中粮集团实施全产业链战略以来，其年复合增长能力却逐年下降，从整个集团来看，全产业链没有产生协同效应，并没有使得企业的长期竞争能力得到增强，反而导致中粮集团的发展速度减慢。中粮集团的全产业链战略，从财务角度来看，对集团整体的发展是无效的。2.从代表性子公司来看，也没有达到理想效果那么在整体无效的情况下，全产业是否对于较为成熟的子公司有良好的作用呢?以中粮屯河为例。中粮屯河原名新疆屯河，在收购之后，中粮集团进入了番茄酱加工以及甜菜糖加工产业，逐步建立起了以非粮农产品加工为主，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，成为完善其全产业链战略的一个环节。其对于评价中粮集团全产业链价值具有较大的参考意义。图2为中粮集团收购新疆屯河前后，新疆屯河的经营业绩的变化。从图表可以很直观地看出，收购后，中粮集团利用集团资源为中粮屯河整体的销售建立起了强大的网络体系，注入了大量资金，中粮屯河的财务状况得到了明显的改善，实现了扭亏为盈。然而，在中粮集团收购中粮屯河后是否能通过全产业链战略，为中粮屯河提供持续的稳定的增长，本文通过研究中粮屯河近几年的经营业绩，对其进行分析。图3所展示的是中粮屯河年的总资产与利润的年复合增长率。从图表可以看出，在实行全产业链之后，中粮屯河的总资产增长速度缓慢，并且利润处于一种不稳定状态。可以看出产业链模式并没有实现预期的可以使企业整体有稳定的利润水平。另一个代表性子公司是蒙牛乳业。理论上来讲，全产业链模式应该能显著提高企业的运营效率。但在中粮集团并购蒙牛乳业为其打造全产业链战略后，蒙牛的营运能力，相比其竞争对手伊利乳业来看，并没有显著地改善。四、全产业链为什么没有达成预期的效果为什么在理论上具有巨大盈利潜力的全产业链模式，在中粮集团实施后并没有提高企业盈利能力?1.被并购的企业经营状况一般从中粮收购的企业类型来看，中粮集团所并购的企业大多数不属于强强联合，相反中粮集团需要不断解决被收购企业的财务问题，影响了整个集团的运行效率。被收购的企业可以分为三类，一类是国家通过技术资源整合，使得其优势更加明显，经费更加合理，如中国土畜，丰原生化等。第二类是面临破产的企业，例如新疆屯河，五谷道场等，这类企业的资产负债率极高。第三类是本身经营情况良好，当时由于行业中存在的恶性影响，导致其信誉品牌受到严重损害的，如蒙牛乳业，中粮集团以国企身份去改善它，让消费者恢复信心。根据上面对中粮屯河的财务数据分析，中粮集团作为大型国有企业，有比一般企业更为庞大的资金流，可以在合并初期为有财务问题的企业进行大输血，使得被并购企业迅速得到资金进行周转，扭亏为盈。然而，中粮屯河在2008年后的企业经营能力并没有得到提高，甚至还出现了亏损，这是因为中粮集团对中粮屯河的资金支持的财务效应逐步淡化，而全产业链也并未能够为中粮屯河带来实质性的改善，一旦面临外部市场环境或者经济形势变化，就有可能重新走向下坡路，影响集团的整体利益。2.集团内部存在同业竞争从中粮集团旗下品牌可以看出，中粮集团旗下生产大米的子公司就有3家，生产生物质能源的企业有5家，存在着业务类似、同业竞争的现象。在同一体系下，子公司为了能从母公司得到更多的资源提供，难免会发生恶性竞争，从而降低整个集团的生产效率。3.并购企业过多，文化整合不佳中粮集团通过并购一系列不同类型的公司来完善其全产业链模式，主营业务从一开始的农产品初级加工逐步向下游复杂生产加工发展。然而将不同出身、背景复杂、地域分散、文化不同的众多企业整合在一起，“构建中粮集团全产业链”十分不容易。重组、并购活动带来工作环境的巨大变化，容易产生不安的情绪，从而影响生产效率。所以在全产业链战略实施的同时，如果企业文化没有得到统一，那么其能产生的协同效应有可能是负面的。4.并购企业行业类型过多，管理难度大庞大的产业链布局中人员规模、管理幅度的扩大，较容易发生许多管理上的失误。在执行的层面上，人力资源管理与企业战略仍然存在着脱节。一是各个模块之间人力资源缺乏有机的联系，缺乏对企业本身人力资源关系的研究，导致并购之后，未能形成一条串联各个职能部门的主线，缺乏一个专业的管理团队;二是没有上下贯通纵向管理体系，集团内部的人力资源管理体系较为分散，集团下的子公司都有各自的人力资源体系，所以中粮集团迫切需要搭建一个集团化的人力资源管理平台。五、对改善全产业链的建议1.整合管理应注意各条产业链的协调性，以创造全产业链协同为突破口，对组织架构、战略、职能管理、信息进行整理，建立一个集权中心式的管控平台，汇集各个产业链环节的信息，构建一套完整的信息交流体系。在建立集权中心式的管控平台之后，由于产业链条上的企业具有本身的独特性，应该注意以下两个问题。(1)管理控制适度。并购之后整合管理资源并不是刚性的实施计划，而是需要保持一定程度上的弹性，因为如果管控平台控制的事件频繁，目标调整过快，会导致产业链条上的企业生产产生问题。(2)信息反馈问题。信息反馈能否及时有效是整合产业链的关键，构建管控平台的主要工作是为了信息能够迅速传递到产业链的各个环节。2.整合文化中粮集团的全产业链模式通过并购各类型的企业打造而成，需要有统一认识的人文思想，打造一个适合食品行业的诚信、包容的“忠良”文化。需要解决价值观、经营理念、经营方式以及人事冲突。3.整合企业中粮集团的全产业链都是不同的分立的实体公司，有些不同的企业甚至会有冲突的利益追求。所以谋求各大产业链实现协调发展，就应该对产业链进行整合细分，把同类的企业有效地整合在一条产业链上，实现协同效应的最大化。一是通过业务整合，提升整体的竞争力。中粮集团旗下业务众多，涉及范围广，应该继续深化业务单元专业化的思路，针对不同业务类别组建专门的营销公司。二是加强集团的品牌效应，提升子品牌市场竞争力。注重品牌战略的建设，强调“中粮出品”的品牌概念。可以将家庭概念贯穿在中粮集团多元化品牌的整合中，通过关联效应扩大市场份额，合力提高中粮集团旗下子公司的凝聚力。
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“互联网+”推动农业产业链融资向纵深发展
王硕-金融壹账通研究院 | 未央网
本文共2691字，预计阅读时间54秒农业产业链，是指农产品从生产到消费过程中产生的一系列价值运动和环节，包括农业生产资料的购买、农业生产过程以及农产品收购、储运、加工、销售等。而随着国家“互联网+”战略的提出，特别是以物联网、计算机和移动通信技术为代表的新兴互联网技术在农业领域的广泛应用，使得原本分散的手工粗放式生产和线下销售模式，向规模精细化的智能生产和在线销售转型，科技、信息和网络正融入农业的产、供、销等各个环节，全面带动农业产业链全面升级。同样，创新利用新的技术手段，新的信息传递和采集方式、分析和判断手段，借助“互联网+”开展在线产业链金融服务，在降低或有效控制成本投入的基础上，大幅度提升金融服务效率，减少涉农金融的信息不对称、降低交易成本，已成为三农金融服务的新兴热点。
一、“互联网+”带动农业产业链信息化进程提速
（一）从生产环节看，以ERP系统、实时信息采集、远程监控、智能作业为代表的新一代信息技术，深刻改造着传统农业生产。农业龙头企业重视ERP系统建设和应用，提升经营管理水平；新型家庭农场、合作社积极利用农业智能系统，改革传统耕作和种植养殖方式；政府机构积极推动遥感监测、地理信息系统、射频识别系统等技术的应用，提升农业信息获取和分析能力。
（二）从销售环节看，互联网渠道占比不断上升，电商作用日益凸显。目前，电商平台已成为特色农产品的销售重要渠道，涌现出沙集模式、遂昌模式等为代表的众多农村电子商务产业集群。截止2014年末，阿里零售平台农产品卖家达75万家，同比增长98%。目前，阿里巴巴启动了千县万村计划，计划将其电子商务的网络覆盖到全国三分之一强的县以及六分之一的农村地区。京东在2015年全面启动农村电商战略，计划3年内设立5万个乡村合作点，未来覆盖全国60%的行政村。
（三）从流通环节上，“互联网+”促使减少中间环节，供需双方直接对接，有助于提升农民收益，实现信息可追溯。一方面，随着流通渠道的信息化改造、农超对接体系的推进、大宗农产品在线交易平台等涉农电子商务的发展，带动了农产品流通体系的现代化，有效减少中间环节，提高了流通效率，改善农民收益。另一方面，随着食品安全重视程度日益提升，通过信息技术实现农产品可追溯，已成为重要发展趋势。
二、三农产业链融资成为互联网金融发展的新兴热点
所谓产业链融资，本质上是基于自偿性贸易融资的一种模式，主要是根据产业链集群中核心企业和上下游客户间的真实贸易背景和资信实力，以企业销售收入或者产业链贸易所衍生的确定的未来现金流量为直接还款来源的融资业务。与传统融资相比，这种融资不注重借款人的资产状况和信用等级，而更注重该项融资活动的自偿性及融资产品的结构化设计模式，非常适合于三农等缺乏抵押担保物的客户群体。
而农业产业链在线融资，就是依托农业产业链的发展特点，利用大数据技术，通过对农业产业链上的核心企业与其上下游农户、中小农业企业，以及农产品产（销）地平台上积累的上下游客户之间的历史交易记录、信用情况、资金情况等进行综合分析，用在线化操作方式为农业产业链上各环节提供融资的金融服务。
(一)农业产业链在线融资的特点
与传统的线下业务相比，农业产业链在线融资业务具有如下特点。
一是评级方式的数据决策。传统的评级方式主要是进行主体评级，即对单一企业的现金流量、资产负债状况、盈利能力、偿债能力等特征进行评价；在农业产业链金融模式下，评级模式更注重从整个农业产业链的角度考虑，利用大数据，多维分析融资业务的盈利能力、与融资活动相关的龙头企业和农户、中小企业的经营状况和信用评级以及与产业链有其他合作关系的企业等，是一种基于数据分析的主体评级+债项评级模式，相比传统模式更加科学。
二是授用信资金的系统封闭。农业产业链金融模式下的授信活动主要是在相关联的农户、农业中小企业与龙头企业之间进行的，商业银行对农户、农业中小企业投入的贷款资金，主要用于弥补上游农业生产资料供应商对于龙头企业的应收账款和下游农产品经销商对于龙头企业的应付账款的资金缺口。而不同于线下操作的资金风险，通过互联网方式，监控相关接口，可以实现专款专用，避免资金挪用风险。
三是用信活动的高效便捷。在用信环节，传统模式下，需要客户到网点提交纸质贸易单据、发票等要素，经客户经理调查审核通过后，再到柜面进行放款等操作，流程长，环节多，效率低。而采用在线产业链融资模式，可以与核心企业和专业市场的ERP数据中真实贸易订单为依据，在授信额度内实现网络便捷用信，全流程电子化，效率大大提升。
（二）国内农业产业链融资两大主流模式分析
目前，从市场上来看，国内农业在线产业链模式，可以划分为龙头企业“1+N”带动型和专业市场平台带动型两大类。
1、以大北农为代表的龙头企业带动型模式。其通过企业管理网平台下的猪管网等帮助养殖户提高效率，目前已覆盖600万头猪，并以此掌控养殖业生产大数据；通过搭建涉农电商平台智农商场，发展农资交易及生猪交易服务并掌握相关数据；在对养殖户经营情况实时掌控和经销商的长期了解的基础上，搭建农信网作为大北农的资信管理平台，并建立以信用为核心的涉农互联网金融服务体系。农信网先后嫁接了农富贷、农银贷、农富宝、扶持金四个服务板块，既满足大北农产业链的产供销等支付和融资需求，又提供投资理财、众筹等多元金融服务。仅2014年，其产业链发放的贷款就超过11亿，已形成一个完整的农业产业链互联网金融生态圈。
2、以中农网为代表的专业市场平台带动型模式。中农网其旗下包括广西糖网、昆商糖网、中国茧丝交易网、中农易果等子平台，拥有超过10万家的专业市场上下游客户。一方面，交易平台针对不同品种、不同标准地提供居间贸易、现货挂牌等多元化的农产品网上交易模式；在生鲜农产品领域，建立了集成担保、结算、质检、仓储、运输、报关、商检第三方服务的生鲜农产品综合电子商务和现货交易平台。同时，其依托电商平台和市场ERP系统交易数据，通过担保授信、货物预售、代理采购、延期支付等方式，形成了中农网立体及多元化的涉农产业链平台金融服务体系。目前中农网已与23家银行达成战略合作，获得总授信额度逾40亿元，年融资额逾70亿元。
展望未来，随着农业产业链信息化建设不断提速，农业产供销各环节信息能够被数据记录，三农在线产业链发展将大有可为。
作者王硕（中国农业银行/清华大学经管管理学院博士后）， 原文发表于《互联网金融观察》，本文仅代表个人观点，不代表所在单位意见。
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全产业链诱惑
作者：王铮
　　借助全链，大型企业集团正试图增强自身在产业链条上的控制力和话语权
　　传统观念正在不断被打破。
　　不为人所知的是，最近几年，已经很少有企业象过去一样奢望自己能在细分行业做冠军了，他们不约而同地追逐起全产业链的经营模式。
　　这似乎有点自不量力。“尺有所长，寸有所短，一个企业不可能在整个产业链的每个环节都有优势，因此价值链才不断被分离出来。” 复旦大学产业经济学系主任芮明杰教授对《上海国资》表示。
　　但企业的转变并非毫无道理。事实上，借助全产业链，大型企业集团正试图增强自身在产业链条上的控制力和话语权，特别是制造企业，随着利润的日益稀薄，这方面的转型需求更加急迫。
　　以华谊集团为例，其相继设立了华谊物流公司、贸易公司和工程公司等下游企业。“比如贸易公司，任务是组织国内外货源，如果有大客户要求增加货源，而华谊集团即便停产某种产品，我们也可以帮助客户组织市场资源，从而让客户牢牢粘在身边。”集团总裁对《上海国资》表示。
　　而传统的服务企业也在创新模式，试图“赢者通吃”。以施工服务企业上海城建集团为例，近年来亦以投资、设计、施工、运营全产业链的形象活跃于市场。“我们为业主提供一揽子解决方案，负责组织资金、设计工程、建设项目直至最后的管理运营。如果只是原来的模式，派出施工队，照图施工，很难满足业主的需求。”城建集团总裁张焰对《上海国资》表示。
　　《上海国资》尽可能接触处于各行业的国资企业，并尽力还原企业追逐全产业链的动力、模式以及其可能的前景。
　　分水岭
　　据《上海国资》了解，尽可能延伸自己的产业链，几乎已遍及各个行业的大多数企业。这与多年前专注某一领域的发展模式形成颇为鲜明的对比，但事实上，其亦与传统的多元化模式有明显区别。
　　多数市场研究专家认为，发轫于2008年的金融危机，是企业转变经营思路的分水岭。
　　“金融危机之后，企业看到的是专一的脆弱性，大家认识到，若长守产业链某个环节，易受打击且无法回避，在遭受重创后难以复原。尽可能延长产业链成为共识，毕竟，不是每个公司都能成为苹果公司。”市场人士表示。
　　这在竞争激烈、毛利稀薄的行业尤其如此，比如建筑业。
　　“单纯的建筑施工业，按图纸施工，毛利仅在1%―2%左右，相当于制造业企业加工环节的利润，在这样的模式下，施工企业总是受控于人，而做总集成商和总承包商才是其最终出路。”复旦大学芮明杰教授对《上海国资》表示。况且，凭单一的施工承包商身份已很难拿到标的，业主，特别是地方政府业主现在习惯建筑企业带资金进场，亦乐于选择能帮助其设计和整体规划，甚至能考虑到其还款周期和渠道的建筑企业。简单地说，他们希望企业直接“交钥匙”。
　　上海城建集团早在2010年上海后即开始加速从单纯的施工承包商向总承包商和总集成商转型。“随着城市发展和市场竞争的加剧，我们必须成为一个城市综合运营的服务商，否则我们就没有竞争力。”张焰对《上海国资》表示。
　　航运业亦是如此。2008年5月，波罗的海干散货指数（BDI）达到峰值11440点，此后一路下行，目前仅在1500点左右。上海锦江航运集团亦积极延伸其产业转型，从集装箱运输的主业拓展至航运专业服务业和航运物流业，包括船代业，货代业、堆场，船员管理，船舶管理等，以及建设集装箱中转中心和仓储中心。
　　“希望通过产业链延伸，为客户提供一种高附加值的服务。比如建造仓储仓库，这种服务在航运企业中是非常稀缺的。”锦江航运相关人士表示。
　　在企业眼中，他们面对的市场已经改变，随着产能过剩加剧，竞争愈发残酷，客户要求越来越高。“我们要满足市场的需求，要提供给客户更多的附加价值，不然怎么和别人竞争？”华谊集团总裁刘训峰表示。
　　他的说法是有根据的。2012年，华谊集团在化工产品平均价格下降30%的情况下，销售收入超过450亿元，比年初预期提升30亿元，利润总额超过11亿元，比年初预期提升超过3亿元。“对我们来说，发展围绕制造业的服务业，不是分散精力，而是助力主业发展。”刘训峰表示。
　　华谊集团正构建“双核驱动”的业务新模式。所谓“双核”，一核即化工生产，一核即化工服务。
　　“服务业都是围绕主业，主要目的是打通供应链，比如华谊小贷公司的服务对象是我们的供应商或者客户，在他们资金周转困难时，我们能为他们提供融资服务，并不对社会其他行业放款；华谊工程公司不仅帮客户建设厂房车间，还帮客户调试和提供开车服务。总之，我们希望为客户提供系统的打包服务和交钥匙服务。”刘训峰介绍。
　　另一方面，自金融危机之后，企业更为看重现金流，投资亦多趋向高利润领域，既要赢得利润又要防范风险，这在客观上导致企业延伸相关产业链。“相对于单纯的产品生产而言，下游服务业往往利润较高，一般不存在周期性波动的问题，这也客观上促使企业进军下游市场。”业内专家表示。
　　制造业向下
　　华谊集团的战略目标明确，希望从产品提供者转型成为行业组织者。最近两年尤可清晰地看出，其层层推进不断向下拓展的轨迹。
　　自2008年起，集团陆续成立了9个化工服务企业，为其化工主业服务。2010年，其制定出新的发展战略，即制造业加服务业的“双核驱动”。目前，“双核”模式得以顺利成形。
　　“我们不仅是卖产品，我们还提供给客户一整套解决方案。”刘训峰表示。
　　表面上看，华谊集团似乎要花费大量成本才能成立这若干家服务类企业，其实未必。其背景是，他们精明地利用了当年的“营改增”试点政策。“营改增”对物流等现代服务业进行较大规模减税。华谊集团争取到了第一批“营改增”试点，于是，趁势将原来的服务性业务分离重组，据了解，其累计降低税负达4200万元。
　　此外，这9大服务业企业中,大部分企业都是在原来的基础上整合成立。
　　以信息公司为例，是将华谊集团各子企业下属的信息中心整合而成，并试图成为化工行业的信息化方案服务提供商。对此，华谊集团有相当自信。因为华谊集团内部已全面实施信息化管理，引进了全球最大的电子商务解决方案供应商SAP成为其战略合作伙伴，这是其独特的优势。目前，华谊信息公司已建设成一支由20多名专业顾问组成的SAP实施团队，并获得SAP渠道分销商授权认证。不仅如此，上海华谊信息技术有限公司还与埃森哲、思科、IBM等众多企业建立合作伙伴关系，并且，引进石化盈科和(,)公司作为参股股东。
　　“目前，华谊信息公司已在化工仓储物流、生产运营、安全管理等多个领域形成了专业的系统解决方案和成功案例。”刘训峰介绍。
　　与信息公司一样，华谊集团旗下经营物流贸易的天原公司亦是利用已有的基础进行整合。2009年，华谊集团将天原化工集团和另一家二级企业化工供销公司整合，将供销公司的贸易和物流业注入(,)。通过整合天原公司，增强华谊集团对客户的影响力。“即便我们不生产某种化工产品，只要客户需求，我们都能为其组织提供货源。这样，客户会坚持直接对我们下订单。如此，我们能在一定程度上减少市场周期波动的影响。”刘训峰表示。
　　目前，天原公司的客户包括拜耳、巴斯夫、陶氏等跨国公司，与一般的第三方物流公司不同，天原公司实行“嵌入式物流”模式。所谓“嵌入式物流”即其不仅能完成物流公司的基本职能，更主要的是介入企业的生产经营，对生产商提供原材料采购供应、零部件管理或生产流程支持管理等服务。比如，华谊集团安徽无为煤化工基地的原材料、产品、生产辅料及其他物料的物流运输服务均由天原公司筹划、协调，总包。2012年，天原公司贸易业务增长30%，营业收入超过50亿元。
　　在不断向下游拓展的过程中，华谊集团还乘势成立了小额贷款公司，专为供应链上下游企业服务，2012年利润达到1000余万元，利润丰厚。
　　华谊集团能提供的附加值，显然比一个传统的制造和销售产品的化工企业多得多。据了解，目前华谊集团的服务贸易已占集团销售收入20%。“单纯的生产销售产品的发展模式已经过去。”刘训峰断言。
　　上海三菱电梯，同样选择了一条从“生产企业”向“制造―服务业”延伸的路径，为用户提供设计、制造、安装、维修、保养等“一条龙”服务和楼宇交通综合解决方案。
　　与单一生产型企业不同，电梯生产与服务并重后，上海三菱的产业性质、经营特征、核心能力、管理模式等方面均开始改变：由以产品为中心的经营观念向以用户为中心转变；由只注重生产和销售向生产、销售、服务并重；由被动提供质保期内服务向主动提供终身维护及升级改造服务转变。2011年，上海三菱电梯生产性服务业收入18亿元，占公司总销售收入的15%。电梯安装3.2万台，维修保养9.5万台，成为国内同行业中电梯安装量、维保受控量最高的电梯企业。
　　制造业向下，让企业尝到了甜头。
　　服务业向上
　　与制造企业向下游拓展相比，服务业向上的路径可能要艰难许多。
　　上海城建集团多年前就开始延伸自身的产业链条，将自己从施工承包商转型为建筑总集成商和总承包商。
　　这对于一家施工企业来说，是质的跨越。
　　“所谓施工承包，指建筑施工环节的承包，而工程总集成商则意味着要考虑前期组织投资、项目设计、材料供应、施工以及后期的运营管理。企业经营管理的重点，要从以前自己擅长的施工环节转变成前期的设计和投资，后期的运营管理，且要组织和控制上下游，这意味着企业要从业主的角度考虑问题。所以，国外做总集成商的企业，并不一定是建筑施工企业。”芮明杰解释。
　　这是其转型艰难的地方。
　　更大的变化还在于，以前施工企业只要专注于与业主沟通，但总集成商，其沟通对象则从业主陡然扩大至政府、财政、建设等各部门。
　　不过，城建集团经过数年转型，作为总集成商的轮廓已初见雏形。在日前公布的2012《工程新闻纪录》ENR/中国《建筑时报》“中国承包商和工程设计企业双60强”排名中，城建集团顺利进入前十强，列2012年中国承包商第7位。
　　与过去按图纸施工相比，现在的城建集团需要做什么？例如竞标一项隧道工程，城建集团会从查看当地的地形地貌和城市环境开始，设计出结合投资、设计、施工“三位一体”的系统性方案：投资方面，钱怎么来？如何用？如何偿还？设计方面，如何通过设计优化将城市建设的功能性和景观性更好结合？施工方面，如何减少建设污染？
　　这些都是巨大的挑战，但必须应对。
　　上海城建集团所走出的第一步即整合内部资源。这是其转型的基础。
　　城建集团重新定位城建投资公司，将集团投资部升级为独立的上海城建投资发展有限公司，主要解决工程的投融资问题。“城建投资公司成立以来,实施的基础设施投资项目20多项，实现投资总额近300亿元。”城建投资负责人对《上海国资》表示。
　　与此同时，城建设计总院不断强调与业内知名设计公司合作，并在做项目的过程中与当地建筑设计院共同对项目进行规划和设计。2010年，为巩固其隧道工程实力，城建集团整合内部各子公司地下设计资源，成立了上海市地下空间设计研究总院有限公司。
　　其施工企业也得到了强有力的整合。“原来集团二级公司业务同质化严重，因此，我们根据业务发展需要，先后对10家二级子公司进行了业务资源分类整合和组织机构调整，确立了三大公司，即(,)、城建市政和城建路桥，并明确了彼此的主营业务。”张焰介绍。
　　据了解，隧道股份的主营业务是大型隧道和地下工程施工，城建市政则主要是市政公用工程施工，包括公路工程施工、房屋建筑施工和地基与基础工程。城建路桥则是以桥梁公路施工为主、黑色摊铺为特色、地下工程为辅。“我们希望通过调整重组，来终止内部无序竞争的局面。”张焰表示。
　　但基础形成只是完成了转型的第一步。对业主来说，可选择的建筑总集成商仍有很多。“央企各个建筑企业集团都在向总承包商和总集成商转型，他们在资金和规模上比地方企业更具实力。”业内人士表示。
　　上海城建集团采取的对策是，投资带动和设计引领。“在城市基础设施建设领域，尤其是地下工程领域，我们的施工质量和水准具有相当优势。但这只是一方面，真正能体现企业智慧和眼光的地方还在于投资和设计。这也是我们努力争取业主的方向。”张焰表示。
　　对于投资，城建集团希望自己能成为“金融行业的建设专家和建设行业的投资专家”，而将自己打造成为一个对社会资本开放的平台，则是城建集团给出的现实途径。首先针对投标项目起草策划书，以策划书吸引有兴趣的投资人。“资本是跟好项目走的。我们会分析某个项目的优劣，研判如何开发才能有最优的回报率，这样才能引起银行、基金的关注，通过组合投资引进投资资金。”张焰表示。
　　迄今为止,城建集团的投资项目均较为成功。其颇为聪明之处是，无论在投资，设计还是施工领域都不是自己一手包揽，而是以一种开放的姿态,吸纳优秀团队共同合作。“在产业链中，,每个企业都各具优劣，我们会从需要考虑,努力吸引产业链环节中最优秀的企业参与项目，不一味强调自己做。”张焰表示。
　　比如隧道股份的盾构施工技术独步世界，但在承接具体项目时，则会以实现项目整体最优为目标，选择不同的施工企业参与项目。“在南京地铁机场线项目中，我们同时有17台盾构在施工，但我们自己只做了5台，余下的是在全国选择最合适的盾构施工企业，由我们来统一协调和平衡质量、安全和进度等工作，这样一来，整个项目的施工队伍是最好的，施工质量和施工管理也很过硬，大家都很满意。”张焰介绍。
　　在设计领域,城建设计总院亦注意与当地设计院合作。“通常会先和当地设计部门沟通，了解当地政府对城市的总体规划，及时掌握当地建设信息，提供更好服务方案。”张焰表示。
　　“我们会为地方政府通盘考虑，规划城市的体系性开发。我们不会就项目论项目，而是会从优化城市发展的角度，提供项目及其相关地下空间开发、环境维护、周边土地利用、商业设施配套等一揽子方案。”张焰介绍。
　　比如，城建集团在设计某个单一地铁工程的同时，也会将周边地下商场及地铁上盖等项目也综合考虑在内，最大限度挖掘项目的潜在价值。“我们希望为业主考虑得更加周到，这样业主才会更加信任我们。对政府而言，一方面地铁项目可以带动周边地下空间及房产开发，激发区域活力，另一方面额外的商业项目和附带收益，又给政府回购增添了保险，实谓双赢。”城建投资公司董事长沈培良介绍。
　　事实上,“借力”是城建集团快速转型的秘籍,“打造一个开放性的平台非常必要,单个企业做不成最好的项目。”张焰表示。
　　挑战与风险
　　当然，全产业链条并不能轻易铸成。“一旦延伸产业链上下游，企业会发现赢利并不如想象中那么容易，投入增大，并且有各种各样不可预测的因素，也蕴含着极大的风险。”市场专家如是警告。
　　芮明杰教授认为，全产业链风险集中于三个部分，一是资源分散导致竞争力下降。“有限的资源分散到多个领域，每个领域获得资源都比较少，这样会导致竞争力下降”；二是成本增加。比如学习成本和投资成本；三是专业性人才的培养。“全产业链并不是那么简单。”他表示。
　　企业并非不知晓未来挑战之大,但他们认为,“只要准备充分，噩梦就不会发生。”诸多企业负责人肯定地表示。
　　城建集团总裁张焰坦诚表示,转型的难处很多，薄弱环节亦很明显。比如目前企业的组织架构，尚不能完全适应总集成商的要求，管理机制亦有待完善，特别是思维模式和观念的转变，更不是一朝一夕就可以实现。城建集团希望在把控投资安全、工程风险、风险等方面进一步增强能力，而就目前来看，选择专业的资源，在做好管理的基础上将某些服务进行外包是城建集团找到的较好方式。“比如安全风险防范，我们邀请了包括中国安科院专家在内的全国最好的专家团队参与策划与编制集团企业安全生产管理体系。”张焰介绍。
　　华谊集团则是尽量利用已有的存量，去拓展下游相关服务业，以最大限度利用资源并降低成本。
　　“在华谊集团的发展史上，有大而全的阶段，服务业早已存在，不过当时只是为内部服务。这样，既盘活了存量，亦低成本增加集团的实力。”刘训峰表示。
　　他并不认为，全产业链对制造业企业来说就一定风险很大：“关键看是否适合企业的现状，有专业公司做得不好的，也有多元化发展做得好的。并不能一概而论。”
　　刘训峰认为，企业发展以前是供应链管理，讲究上下游合作，现在则是价值链管理，市场需要什么，企业则要提供什么。“未来行业的最大赢家，是为客户服务的能力。”他表示。
　　方向既明,企业当不会错失时机。
　　制造业传统的发展模式已经过去
　　――访上海华谊集团总裁刘训峰
　　文‖上海国资记者 王铮
　　风险并不可怕,可怕的是你不知道哪里是风险。了解风险才能控制风险
　　精明的华谊集团将眼光瞄准了下游服务业。
　　其自2008年开始已陆续成立9家围绕主业的服务类公司,启动“制造业+服务业”的“双核”业务驱动模式。
　　华谊集团的理想是,建成具有较强国际竞争力的化工企业。他们希望借助全产业链,增强自身在产业链条上的控制力和话语权。
　　事实上,对于制造业企业来说,拓展下游产业已不仅是发展问题,更重要的可能是生存问题。
　　目前,理论界均认定,在市场需求疲弱以及化工产能过剩的双重作用下,经济价值不断朝下游移动,从产品制造环节逐渐转向与产品相关的各种服务。
　　“华谊集团过去是一个传统制造业企业,生产100万吨甲醇,销售这100万吨甲醇,但现在,我们要走出工厂,将外面的价值拿进来。”华谊集团总裁刘训峰对《上海国资》表示。
　　客户需要什么,我们就要提供什么
　　《上海国资》:是什么原因促使华谊集团拓展下游服务业？
　　刘训峰:面临跨国公司、央企和民企的多方竞争,我们必须培育自己的核心竞争力。而增强竞争力的方法,在提供产品之外,要为客户提供更多的服务和附加值。以前华谊集团只生产和销售产品,其余一概不管。但现在,这种发展模式已经过去了。观念必须改变,制造业企业一定要时刻考虑到客户需求。换句话说,客户需要什么,我们就必须提供什么。现在的市场,客户希望得到的更多。这和以前很不一样了。
　　《上海国资》:集团旗下的服务业板块,业绩如何？
　　刘训峰:我们有9家服务类企业,包括信息公司、投资公司、小贷公司、财务公司、香港贸易公司、物流公司、工程公司、实业公司和企发公司。我要强调的是,我们的服务业公司都是围绕化工主业组建的,经营范围都是在产业链条上,没有和主业割裂。
　　比如,我们最早的服务业公司成立于2008年,我们将下属的3家设计院整合为1家设计院,实行资源、人力和资金集中,2012年,华谊工程公司就在此基础上成立,不仅可以为客户提供设计施工的工程总承包服务,而且能为客户提供维修、启动化工装备等技术服务。
　　华谊信息公司主要为集团的上下游客户设计运营信息系统。很多化工企业对信息系统不了解,而专业的第三方信息公司又不了解化工行业。但我们解决了这一问题,在业界得到了认同。客户更信任我们的信息公司能为他们设计合适的信息管理系统。
　　目前来说,服务类企业运营都相当顺利。比如工程公司2012年业务收入是10.7亿元,利润总额为5300万元；物流和贸易公司2012年营收达到45亿元。2012年,服务业占集团总营业收入达到了20%左右,9家公司的经营内容,90%以上是为化工主业服务。
　　《上海国资》:客户为什么不选择更专业的第三方服务机构？现在市场上第三方物流公司和贸易公司都很发达。
　　刘训峰:事实上,客户会更加信任有实业背景的物流贸易公司。华谊集团是大型国有企业,在国内有很大的影响力,客户群体很多,能衔接上下游产业链,国内外的化工企业或者贸易公司当然会更信任我们旗下的专业化工物流公司。现在,天原公司已是全国物流百强企业,我们的客户包括杜邦、中石化、三井等大型企业。通过强有力的物流和贸易组织服务,我们又可以争取到长期稳定的客户及合约,形成了良性循环。
　　了解风险才能控制风险
　　《上海国资》:向下游拓展,是否会分散企业的精力和资源？
　　刘训峰:我并不这么认为。我们是“制造业加制造业的服务业”,服务业是围绕制造业的。我们会根据企业现实的情况,选择领域向下游延伸。在转型过程中,有一条战略原则,是华谊集团专注于化工,尽管现在赚钱的机会很多,比如投资房地产等,但我们必须先把自己的事情做好,如果连化工都做不好,怎么可能在其他行业成功呢？
　　《上海国资》:如何具体理解根据企业现实的情况？
　　刘训峰:我们一些服务业公司,原来就存在。只是以前只为集团内部服务,现在则是独立运营。比如物流和贸易公司,我们在2009年将下属的天原化工集团进行产业转型,和另一家二级企业化工供销公司整合,将供销公司的贸易和物流业注入天原集团,让其成为生产性服务业,更加专注于化工贸易和物流服务。
　　实际上,只有财务公司和小贷公司是原来没有基础的。但现实情况是,目前两者都运行良好。因为当企业发展到一定程度时,产业与金融结合是一种必然。
　　《上海国资》:华谊集团内部经过了多次整合和关停并转,却保留了看似边缘性的服务业,为什么？
　　刘训峰:我们关停的主要是被淘汰的、需要调整的和高能耗的产业。保留服务业,当时的考虑是,服务业门类比较齐全,对内对外的服务一直都在持续,人员不多,容易消化。但发展下来,却发现服务业对制造业的支持和辅助功能越来越大,市场也需要制造业企业提供各种服务。2010年,我们又争取到上海“营改增”试点,将服务业做大分离出去,可以使得他们利润增加税负降低。我只能说,我们在合适的时机选择了一条合适的改革路径。
　　《上海国资》:拓展下游各领域,如何解决专业性问题和风险的防范？
　　刘训峰:我的观点是风险并不可怕,可怕的是你不知道哪里是风险。了解风险才能控制风险。要掌控一个平台,就要清楚必须把风险控制在什么范围之内是可以接受的。对于产融结合,我们是这样把控风险的,第一,华谊集团的金融平台不允许房地产贷款,一定是围绕自己的化工业务来投资贷款,这样,我们在很大程度上规避了风险。比如财务公司,主要为集团旗下企业服务。另外,一定要专业化,我们不可能让管化工的人去管财务,我们是引进专业的金融机构人来经营财务公司和小贷公司。
　　《上海国资》:全产业链似乎现在成为一种趋势,但社会对此态度存有很大分歧,您怎么看待？
　　刘训峰:就和多元化企业有做成功的,单一产业有做失败的一样,打造全产业链也有失败和成功的案例。我认为,选择什么样的发展模式,关键是要适合企业的现状和发展。我们化工企业,成本在迅速上升,市场加入者众多,所以,现在的生存模式就是要整合资源,尽可能多地提高附加值,否则很难生存。实际上,华谊集团的发展模式简单、清晰。
　　《上海国资》:华谊集团最近几年转型和发展的速度很快,集团的目标是什么?
　　刘训峰:华谊集团转型的指导思想是高端发展、跨市发展、创新发展和一体化发展。所谓高端发展,就是要更加注重高附加值的产品,跨市发展即不仅仅是在上海,而且要走到各地,成为全国性的企业；创新发展和一体化发展就是要协同创新。未来的华谊梦是成为中国的杜邦和巴斯夫,从中国的华谊变成全球化的华谊,成为上海本土的跨国企业。
　　向一流城市建设综合服务商转型
　　――访上海城建集团总裁张焰
　　文‖上海国资记者 刘晓翠
　　我们延伸产业链的前后端，往上游走，也往下游走，将原先的一个“点”做成一条“线”，进而拓展成一个“面”
　　作为上海的大型基础设施建设集团，上海城建早已不再满足于建筑施工商的身份，而开始朝着产业上下游延展。从投资、规划、设计，到施工、管理和维护，一条全产业链的脉络正日渐清晰。
　　“我们想搭建一个开放的平台，把最好的资源集聚起来，为建设更美好的城市做贡献。”这种开放的理念和内部更加紧密的合作，正推动上海城建向城市大型基础设施建设综合服务商转型。
　　2012年，城建集团再次进入中国承包商60强前十位，企业人均净利润和人均产值位居各入围上海企业榜首，年净利润超过13.5亿元，净利润率连续两年保持两位数增长。
　　建设美好城市
　　《上海国资》:上海城建集团一直在探索转型，从传统的建筑施工企业转向集各类工程投资、设计、施工、管理、设备和材料供应以及服务为一体的综合服务商，这是一次巨大的跨越，对企业来说也会经历一场脱胎换骨的考验。
　　张焰：上海在第十次党代会的时候就提出了“创新驱动、转型发展”的要求。城建集团发展了这么多年，为各地的城市建设做出了杰出的贡献，企业的核心机制也在不断提升，但我们的运行模式仍旧相对传统，如果还是按照原来的模式，势必难以适应。这几年，我们越来越清楚地感受到：一个城市需要多方面的服务，而我们不仅要能按图施工，更要清楚什么样的产品和服务更能满足城市的需求、满足生活在城市里的人的需要。
　　为了适应形势的变化，我们延伸产业链的前后端，往上游走，也往下游走，将原先的一个“点”做成一条“线”，进而拓展成一个“面”。对企业来说，这种延伸打开了更大的市场空间，使之更有深度和广度；对城市来说，城市的功能和布局将会更加完善，这是一种双赢的选择。
　　《上海国资》:具体来说，城建集团在参与城市建设的过程中，所考虑的问题和扮演的角色与过去有何不同呢？
　　张焰：过去，我们在项目前期，是根据政府和业主的要求来进行设计，但现在我们则主动引导业主，用更加专业的知识为业主提供更加科学的建议和规划。举一个简单的例子，我们做项目，不是简单地考虑工程本身，而是将项目及其地下空间如何与社会公共资源、地区产业定位，以及今后人群的积聚和疏散等结合起来，综合考量。
　　我们过去做交通工程，更多关注的是项目的交通功能，但现在关注的则是城市生活的需要。比如我们会将轨道交通项目与周边的高速公路、接驳渠道等组合起来设计，或者引入有轨电车，用更加清洁的出行方式创造更加优质的城市建设方案。目前我们在苏州等地推进的城市有轨电车项目在实践中体现出了其便捷百姓出行，提高地区交通枢纽能级的显著优势，且相对造价较低、管理便捷，是对提升城市综合环境的一次有益尝试。
　　我们大力推进PC住宅产业化，也是因为生活在这个城市里的人有这样的需要。最近冬天很冷，大家就开始热议南方供暖的问题，而我们做的PC建筑恰恰在保温方面性能卓越。我们希望立足城市的需要，建设更加美好的城市。有了这样的愿景和思维，才会推动我们不断根据城市的发展创新运营模式，管理方式，设计理念和企业团队为我们的城市创造新的价值。
　　《上海国资》:从企业本身来说，追求利润和价值是企业发展的驱动力，城建往上下游走是否是感受到了利润的压力？
　　张焰：我们通过投资带动、设计引领，使集团总承包、总集成的能力得到提升，这样会带来两个好处：一是满足政府的要求，满足社会的要求；二是使我们自身的业务广度和深度得到增加，企业能够在更大的舞台上创造更大的价值。我们追求的不单单是工程的利润率，还包括整个城市的价值提升。在为城市做出种种努力的过程中，企业也会得到相应的回报。
　　开放平台
　　《上海国资》:施工企业想要升级成为总集成商非常不易，城建有什么样的基础和条件来实现这个飞跃？
　　张焰：首先心态很重要。我们始终都保持着开放的心态，通过搭建开放的平台，让社会上各种专业资源都能利用这个平台为社会造福。比如我们做投资，就是利用自身的专业优势和背景，为我们的投资人寻找好的投资项目，为很多城市建设者提供好的金融服务。我们拥有社会上最好的、最具优势的设计平台来做最合适的项目，但关键还在用我们的智慧、知识和理念，站在城市发展的高度来看待项目。这种不同的思维方式，既决定了我们员工的思维方式，也决定了城建未来发展的高度和方向。
　　《上海国资》:城建通过什么来打动政府或者业主？
　　张焰：我们会从提升城市综合实力的角度对城市的发展和建设方式提出建议，通过联动开发，优化项目，资金配套，完善细节，为当地政府提供有别于地方设计院的全新理念和思考方式。
　　例如竞标一项隧道工程，我们以建设上海过程中积累的先发优势和对城市建设更加成熟的理解，设计出结合投资、设计、施工三位一体的系统性方案：投资方面，钱怎么来？如何用？如何偿还？设计方面，如何通过设计优化将环境建设的更美？施工方面，如何减少建设污染等等，这些年我们对城市的理解更加深刻，于是更多从城市的系统性上思考问题，因为只有解决系统才能解决根本，赢得市场。
　　《上海国资》:有哪个项目是比较典型的总承包项目？
　　张焰：比较典型的是快速路项目，这是一个涉及内环、中环、外环的快速路系统工程，沈阳的快速路交通以前就有，但是没能连接起来。所以我们对它进行再规划，释放出更多效能，下一步，我们还将在实施计划确定的基础上再做资金配套，并对当地的施工能力进行调查和整合，最后进入实质推进。
　　在这整个过程中，我们不仅要拿出专业的规划方案，还会帮助政府解决资金问题，落实具体实施，保障施工质量，并进行后期评估和维护。
　　在这个过程中，我们要与当地的发改委、规划系统、门、建设及运营管理部门、绿化等多个部门进行积极沟通和协商。虽然牵涉面广，过程相对繁琐，但给我们的舞台也更大，在与各方面打交道的过程中也为企业带来无限商机。
　　《上海国资》:总集成商的定位对企业整个产业链条上的资源控制力要求很高，城建集团依靠什么吸引最优秀的人加入这个平台？
　　张焰：我们会将自己的理念传递给他们，同时赋予他们足够的权力。比如现在我们正在做的南昌朝阳大桥，我们就聘请了一批外集团的优秀人才，为他们提供一个责、权、利平衡，参与项目甚至是管理项目的机遇，帮助他们实现人生价值。
　　《上海国资》:在投资环节，城建集团如何在异地寻找资金？
　　张焰：资金没有地域之别，关键是相互信任。一方面，我们做了十几年投资，至今没有一个项目失败，在业内得到了大家的认同，很多投资人愿意与我们合作。另一方面，我们积累的良好业绩也让政府看到了我们在投资领域的实力，反过来将更多更好的项目交给我们。所以这个中间我们扮演的一个结合体的角色，通过我们这个纽带，把业主和投资上连接起来，实现价值。资本是跟着好项目走的，目前关键是缺好的项目、想法和思维方式，至于资金问题，我们并不担心。
　　《上海国资》:投资可以寻找投资伙伴，但是在设计方面呢？设计的部分是由城建下属的设计院来做，还是找其他设计单位做？
　　张焰：这要看具体项目，哪家公司最合适我们就请哪家来做，没有必要全揽到自己的设计院门下。但如果是我们有绝对优势的，比如超大型盾构，我们是这个领域内全世界最好的，那这个项目就可以自己来做。
　　《上海国资》:如果设计外包，对城建设计总院来说是否意味着竞争？
　　张焰：是的，所以城建设计总院也需要不断提升竞争力。目前城建设计总院也在不断发展，他们对沈阳快速路的设计方案取得了很好的反响，也带动集团的投资、施工等板块顺利的入。对设计院而言，“大”并不代表“强”，关键还在于设计院对城市的理解是否深入。城建设计总院在精细化设计方面较有实力，如果有需要，也完全可以联合其他设计院，集成优势，合作设计。
　　转型的挑战
　　《上海国资》:投资、设计、施工这三大板块，哪个是您最看重的？
　　张焰：投资、设计、施工都要做好，否则会产生短板效应，影响全局。首先你要有好的眼光，要能看到好的项目，然后要有好的规划设计，进行最优的资源配置和项目实施，这三者是紧密相连的，产业链上任何一个环节的纰漏都会让整个工程前功尽弃。之前我们只是关注到全产业链上的一个点，现在我们将所有的点连起来，通盘考虑，任何一个点都不能出错。
　　《上海国资》:产业链条拉长，给企业带来的风险也会越大，管理的难度也会剧增，城建如何应对？
　　张焰：的确，链条越长，企业的风险就越大、压力也就越大。我一直认为集团不是几个企业的集合体，而是产业的集合体，产业的集合不仅仅是量的提升，还需要将不同的公司进行有机的整合，产业之间如若不能打通，反而会增加运营风险。现在集团在进行整合，考虑将燃气板块向上游发展，形成融合投资与设备的产业链。设计院和施工企业也是如此，原先二者是相互独立的，现在我们以项目为基础，将设计和施工结合起来，使产业之间相互联动。我们相信通过五年的努力，集团能真正成为名符其实的集团。
　　《上海国资》:城建已经做了哪些整合？
　　张焰：这两年我们以市场为导向进行了大力度的整合，集团二级企业基本完成重组。新组建市政集团和路桥集团，加上隧道股份构成集团三大公司的格局，此外还成立了城建国际和城建投资。以前我们只关注一个点、关注项目，现在更关注一个面、一个市场。我们将点面结合起来，就是一个很好的产业链。集团确立一个路线，集团旗下各独立法人进行市场开拓。
　　《上海国资》:目前城建转型最大的挑战是什么？
　　张焰：挑战有很多。第一，集团的组织架构还不能完全适合综合服务商的发展目标；第二，体制机制不够灵活，激励方面还有待创新；第三，观念的窠臼难以突破，要改变原先的思维模式并不容易；第四，专业人才不足，尤其是认同我们的价值观的人才。这个共同的价值观是为创造一个美好的城市、美好的家园而努力，为此我们建立一个开放的平台，为城市建设选择最好的设计院、最优秀的施工方和施工管理单位，成为专业的总承包商。
　　《上海国资》:以后对集团的考验主要存在什么地方？
　　张焰：最大的考验来自投资的安全性。企业在快速发展过程中，投资风险时刻伴随其中，投资成功与否决定了后面所有环节的成败。所以我们的投资不论规模大小，都会严格按照程序进行评估，邀请社会专家把关；其次是工程风险。我们通过技术创新将复杂的问题简单化；第三个是法律风险。我们在全国各地做项目，投资设计一体化所面临的法律风险也越来越高，所以我们建立了相应的法律规范，引进专业机构，并在每个项目都建立了预警机制，利用社会资源，将部分事务外包给专业的机构，共同构筑企业安全防范体系。
　　《上海国资》:投资的风险如何减少到最低？
　　张焰：就投资而言，集团以前的投资是扁状投资，现在是系统投资。当投资一个项目时，我们会系统考虑各方面问题，如何利用金融杠杆提升投资价值，实现投资收益？未来项目如何退出？资金条件能否平衡？等等，通过这一系列的评估来决定要不要投资。目前我们在金融产品上也在不断创新，成功在内做了ABS（资产证券化），盘活了一大笔资金，为我们下一步的转型发展迈出了坚定的第一步。
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