火锅店管理者最该知道的50个心得火锅店管理者最该知道的50个心得爱豆豆百家号　　在火锅店经营中，老板会遇到一些管理问题， 员工的流失、产品的质量、顾客的投诉等一系列的问题让他们头疼不已。如果你的火锅店出现如此多的问题，反思一下是否你的管理理念出问题了呢?　　以下是众多餐饮老板多年来总结出来的心得，能够帮助火锅店更好地管理店面额，下面火锅网就带着大家一起来了解一番。　　1、管理者要在关键的时候，出现在关键的部位，解决关键的问题，这就是管理的技巧。　　2、没有高素质的管理者就没有高水平的服务质量。　　3、企业的质量是靠人来维持和提高的，对员工不教而诛是不对的，无原则地讲人情也是不对的，要处理好人情与管理者的关系。　　4、工作中的惰性来自浮夸的习气。　　5、管理者在下达工作指令后要督导、协调、管理和检查，不能只管下令，不管落实。对于每一项工作、每一个细节，都应逐项跟查，逐项落实，一环紧扣一环、一步紧跟一步才能真正抓深抓细。　　6、管理者关键要养成一个良好的工作作风，哪项工作是以扎实、紧凑、深入的作风来抓，哪项工作就会获得良好效果。　　7、严格管理不仅仅体现在对人的管理上，也体现在对财、对物的管理。　　8、不要埋怨客源少，生意难做，关键要看我们对现有客人的服务工作有没有做足?　　9、生意靠跑(出外促销)回来，效益靠干出来。　　10、管理者与被管理者既是“同一战壕战友”的关系，又是“猫与老鼠”的关系。　　11、主管、领班应多到现场与员工一起操作，督导质量。要意识到，质量是竞争的基础，而质量体现在每一件为客人服务的小事上。　　12、顾客评价服务质量是看他所得到的实际效果，而不是看有没有尽力。　　13、效率应体现在一点一滴的小事上，节约时间从一分一秒着眼，在做好基础工作上才能讲效率。　　14、主管的工作是餐饮管理中重要的一环，主管只说不做不行，只做不说也不行。经理对主管的管理要抓得紧一点，标准定得细一点，管理方法要科学点。　　15、部门的培训方式要有竞争性、娱乐性和趣味性。　　16、餐饮的工作特点就是如何把有形的设备与无形的服务有机地结合起来。　　17、做餐饮工作要按经济规律办事，要有市场概念、竞争意识和成本核算观念。　　18、对关键的问题应议而即决，决了即行，否则一事无成。　　19、人员流动是正常的，人家来挖人也是必然的，关键是如何针对社会实情做好员工素质提高工作，如何保证人员走一批，培养一批，成长一批，把培养骨干和技术尖子作为常年的工作;作为管理人员来说，则应不断提高领导艺术，考虑问题周到点，讲究工作方法，对员工的心理活动要多了解，多分析，多通气，多研究。　　20、没有工作量的限制，就没有质的变化。　　21、管理人员要带着工作标准去巡查，要提高工作效率，就必须坚持现场督导。　　22、素质的培养是在日常一点一滴的培训中累积起来的。　　23、只有抓好平时的工作，关键时候的判断才不会出差错。没有平时的工作质量，就没有关键时的化险为夷。　　24、服务质量和管理水平体现在每一件小事上，一个表情，一个动作，都体现出我们的服务意识，要有好的服务质量，首先应有好的工作作风和好的思想意识。　　25、企业的路线是由无数小点连接而成的，形成了自己的作风和精神，所以餐饮工作无小事，事事关连着声誉。　　26、每一项接待工作都是重要的，对于我们可能是简单的重复，对于客人却是第一次。　　27、餐饮的管理建立在客人的投诉之上，也可以说，餐饮的管理建立在对质量事故分析总结的基础之上。　　28、市场的情况是千变万化的，要善于随市场变化而变，捕捉一刹那的效益。　　29、虚心好学，不耻下问，不等于一无所有。　　30、一个企业在大好形势下不去发展是没有出路的。开拓的阻力来自于头脑中的平均主义，不求上进，不敢承担风险。作为经营者要时刻处于“冲”的姿势，守是守不住的。　　31、管理是为顾客服务的，管理本身如同制作产品的过程一样，要研究市场，讲究产品质量。　　32、餐饮工作实际上并不复杂，硬件+软件+协调+素质=质量。　　33、看不到大好形势是无知，看到了不去发展是无能。　　34、要提高和维持服务质量，就要把主管的眼睛与员工的素质结合起来。　　35、一个餐饮的质量和声誉并不随着一个人的离开而失去，也不能为一个人所带走。餐饮的人员可以不断轮换，但质量却不能降，维持一个餐饮的风格是最重要，也是最艰难的。　　36、人的素质是一流餐饮的基础。　　37、有竞争就有压力，有压力才会有动力，有动力才会自觉为企业创造财富。　　38、在餐饮管理上，我们常说客人永远是对的，但事实上并不是每一次都百分之百全对，问题是当投诉内容与事实有出入时，我们是不是能够把“对”让给客人，“让”体现了餐饮人员的素质，体现了我们的政策水平，“让”得既不得罪客人，又维护企业的利益。　　39、经理、主管的眼睛应能发现问题，起到控制质量的作用。　　40、当管理者的就应有张“婆婆嘴”，久而久之，员工就知道什么该做、什么不该做了。　　41、全方位地提高工效就要做到定时、定量、定标准、定进度，从细微之处着手。　　42、服务质量是竞争的基础，是餐饮生存的根本条件。　　43、管理作风要具备“三实”：扎实、落实、老实。　　44、餐厅档次的高低应由客人来决定，客人投诉的次数及轻重是衡量餐厅管理水平的标准。　　45、做餐饮工作的一定要重视小事，做到事事落实，件件清楚。　　46、每个员工的仪表仪容都代表着企业的格调，要意识到自己在餐厅的表现不再是个人，而是整个餐厅。　　47、管理者对工作的态度应是以完成为准，而不是以小时计算。　　48、作为管理者应做到：有社会道德，晓做人道理，知企业法规，而不是把自己划于法规之外。　　49、“永远不要得罪客人”是服务行业铁的原则，一个脸色，一个笑容，一句话，一个动作都要符合职业道德。　　50、餐厅如同一部机器，各部门如同机器上的各个部件，只有紧密的结合才能24小时运转自如。　　这五十条管理心得都是很多老板多年积累下来的，对火锅店的经营很有指导意义。如果你的火锅店出现了很多问题，不妨细细品读这50条，或许会得到意想不到的结果哦。想了解更多请关注：特色火锅加盟
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随着90后带着个性杀入职场，店铺越来越年轻化，你还在用以前的手段管理么？
一、 管理文化要人性化
面对80、90后员工，店长要建立起人性化的企业文化：
信任文化：店铺各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。
平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。
独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。
二、企业培训要得体
80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。但切忌洗脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道？”
三、面对跳槽要做好引导
80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对管理者是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。
一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。
另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.
四、沟通方式要真诚
与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，关键要把握好2点。
1.说真话，千万不要打官腔；尊重他们。选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。
2.多用集体讨论式沟通。与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
五、做好压力管理
80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。
作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划；提供专业指导，营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪等。
六、员工有情绪，巧用情商
80、90后员工往往有小情绪，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要尊重、体谅、了解他们。
因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等；以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。
七、奖励一定要及时
80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。
在这个环节中，管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
八、凸显个性，自由管理
80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。
九、凝聚团队要渐进化
80、90后员工的独立性比较强。所以，可以弱化等级观念，与上级建立友谊并赢得信赖，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。
十、机制一定要透明化
80、90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。
同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
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今日搜狐热点我是火锅店的经理要怎样才能做好与员工之间的关系_百度知道
我是火锅店的经理要怎样才能做好与员工之间的关系
我有更好的答案
摆脱偏见，使称赞公平公正 72，都渴望得到别人的赞美和肯定，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，你可以有针对性的看一下。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径、尊重激励
给人尊严远胜过给人金钱
尊重是一种最人性化、用自己的热情引燃员工的热情 7，也不要质问 36、不要总是端着一副官架子 37，下属成长过慢。通过授权、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝以人为本。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。可以说、得理而饶人更易征服下属 62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂” 63、善待“异己”可迅速“收拢”人心 64？ 49，其成本之低。须知，让人生死相许的不是金钱和地位、既要信任，也要激起其自信 七、宽容激励
胸怀宽广会让人甘心效力
宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、尊重个性即是保护创造性 38、尊重下属的个人爱好和兴趣 五、引导部属之间展开充分沟通 六、信任激励
诱导他人意志行为的良方
领导与员工之间应该要肝胆相照，可以激励每一个员工 9、自律、自强，理解带来合作 41、建立完善的内部沟通机制 42、消除沟通障碍，就是有效的沟通、“高帽子”即使不真也照样塑造人 69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点 70、懂得感恩才能在小事上发现美 71、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、情感激励
让下属在感动中奋力打拼
一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼，管理者可以提升自己及下属的工作能力。 67，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。 28、尊重是有效的零成本激励 29、赞美激励
效果奇特的零成本激励法
人都有做个“重要”人物的欲望，而是听 47、正确对待并妥善处理抱怨 48、与员工顺畅沟通的七个步骤 45，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，开辟新天地 53、切断自己怀疑下属的后路 54、赞美到点上才会有良好的效果 73、当众赞美下属时要注意方式 74、对新老员工的赞美要有区别 九，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工、用人所长 66、 最让人心动的激励是赞美 68，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12，沟通之于管理者、敢于容人之长更显得自己高明 八，获得安全感，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。 57、宽宏大量是做领导的前提 58、确保权与责的平衡与对等 27、有效授权与合理控制相结合 四，管理者所能得到的将会远远地大于付出、给犯错误的下属一个改正的机会 61、原谅别人就是在为自己铺路 60，先要激励自己 3、要让下属高效。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”、容许失败就等于鼓励创新 65、要能容人之短，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、榜样激励
为员工树立一根行为标杆
在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子，有效沟通；建立威信。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、信任是启动积极性的引擎 50、用人不疑是驭人的基本方法 51、对业务骨干更要充分信赖 52、向下属表达信任的 14 种方法 55、用人不疑也可以做点表面文章 56。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励
激发员工不断前进的欲望
人的行为都是由动机引起的，是行动的内驱力、信任年轻人、沟通激励
下属的干劲是“谈”出来的
管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5，大气之于飞鸟。 39、沟通是激励员工热情的法宝 30、沟通带来理解，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。 75、感情如柔水，却能无坚不摧 76、征服了“心”就能控制住“身” 77、你要“够意思”，别人才能“够意思” 78、“知遇之恩”也是可以制造的 79、替下属撑腰，他就会更加忠心 80、不可放过雪中送炭的机会 81、乐于主动提携“看好”的下属 82、付出一点感情，注意一些小事 83、将关爱之情带到下属的家中 十、竞争激励
增强组织活力的无形按钮
人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。 84、竞争能快速高效地激发士气 85、不妨偶尔在工作中打个赌 86、让员工永远处于竞争状态 87、建立竞争机制的 3 个关键点 88、活力与创造力是淘汰出来的 89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感 90、用“危机”激活团队的潜力 91、引导良性竞争，避免恶性竞争 十一、文化激励
用企业文化熏陶出好员工
企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。 92、企业文化具有明确的激励指向 93、企业文化是长久而深层次的激励 94、企业文化也是员工的一种待遇 95、用正确的企业文化提升战斗力 96、用企业价值观同化全体员工 97、激励型组织文化应具备的特点 98、强有力的领导培育强有力的文化 99、用良好的环境体现企业文化 十二、惩戒激励
不得不为的反面激励方式
惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。 100、没有规矩也就不会成方圆 101、随和并非任何时候都有意义 102、适时责惩以表明原则立场 103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则 104、对于奸邪者要做到除恶必尽 105、实施惩罚时不要打击面过大 106、惩罚要把握时机、注意方式 107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果 108、少一点惩罚，多一些鼓励、做到一马当先、身先士卒 6，就像水之于游鱼、准备充分是有效授权的前提 24 、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，确保信息共享 43、温暖和友好、善于寻找沟通的“切入点” 44，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标、懂得尊重可得“圣贤归” 30、对有真本事的大贤更要尊崇 31、责难下属时要懂得留点面子 32、尊重每个人，即使他地位卑微 33。可以说。”要让员工充满激情地去工作、不妨用请求的语气下命令 34、越是地位高，越是不能狂傲自大 35、不要叱责、宽容是一种重要的激励方式 59、与下属谈话要注意先“暖身” 46、沟通的重点不是说。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗，不可求直影：一、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励
重任在肩的人更有积极性
有效授权是一项重要的管理技巧，选择授权方法 26，公正公平；在人之上把别人当人，在人之下把自己当人： 下面有个激励员工的108种方法，管理者就先要做出一个样子来
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色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。如何留人？这家把人才流失率控制在10%的火锅店，做了5件事
招人难！这大概是每一个餐饮企业都面临并亟待解决的问题。打造留人机制已经成餐企人力部门需要攻克的“第一大山头”。
但在井格重庆火锅，能把员工流失率控制在10%以内。不妨看看，它是怎么做的。
井格的人力发展：从0到1，再到10
井格创始人王贻达坦言，井格刚有一两家门店时，门店人员管理属于“个体户行为”，人情管理，粗放式经营。
一两家的时候还看不出什么问题，但到2013年井格开始多店运营时候，内部开始忙不过来了。
2015年，井格进入品牌高拓张时期，据其人力团队回忆， “那真是一段极其疯狂的时间”。参差不齐的服务员技能水平，给井格敲响了警钟。也正是这一年，公司意识到人力运营标准化的重要性，开始把人力部门和运营部门作为企业一线部门，提升到一个前所未有的战略高度。
开始和职业学院进行合作，打造职业化的厨师、服务员团队。并建立六大模块：从招聘、培训、绩效考核、人员档案，员工关系、后勤保障等6个环节入手，管理更精细，运作更标准化。
初期，井格商学院将作为培训基地，满足内部需求；后期将升级成学校，作为劳务输出公司，为餐饮行业的人才梯队建设带来更高的价值。
人才流失率控制在10%以内，井格只做了5件事
井格经过3年的人力培训标准化，将这个数字控制在10%以内。
井格控制人员流失率的方法说起来很简单，就是把员工当核心，给他们赋能。落到实处，也就5件事：
（1）企业扮演服务者
很多餐企之所以留不住人就是等级过于明晰，员工会产生莫名的压力，让人想逃离。王贻达认为，领导真正的角色应该是“员工的服务者”，“我服务于高管，高管服务于部门，部门服务于店长，层层服务下去。”
而这里的“服务”有两个层面的意思，一是“服务”员工成长；二是“服务”员工提出的需求。
“明知道员工做事时有可能会犯错误，但要忍住不说，需要做的是给他‘擦屁股’，这其中也许会有一些资源浪费，但换来的成长是不一样的。”失败会让人更加印象深刻。
（2）培养服务员呈现“本我”状态
和很多餐饮企业“轻声细语”服务顾客的要求不同，井格要求员工“大声说话”。在服务顾客时，顾客只要一叫“服务员”，服务员就马上“哎，马上过来”，很大声、也很热情。
“这是公司该有的气氛。有30个员工，25个都在笑，剩下5个就不会哭。”现在很多90后员工，工资上多个300、500觉得没什么区别，但他如果感觉在这工作，是一种压抑的感觉，很快就会离开。
为拉近团队距离，井格每周一的员工餐都是井格火锅，“别人是每个月一次聚餐，我们每周都有聚餐。”
（3）内推机制让员工形成紧密关系
井格有30%~40%是内部员工推荐，这就保持了一定程度的人员稳定。
入职3个月后，推荐人会得到每月100元的内部推荐奖，“熟人介绍的好处是，新员工有信赖感，他们自己内部会形成沟通机制，有什么难处两人一聊，就说开了。”员工帮公司做劝导员，形成良性循环。
（4）语言激励正向行为
人都有个共性：看人，先看人的缺点，总在想“他的改善点是哪些？”传统餐饮管理者有个误区也是：我发现的员工的错误越多，就说明我越优秀。
恰恰相反，好的企业应该善于发现员工做得好的点，正向引导。当氛围形成后，员工才会开心。“当你夸奖一个员工的优点的时候，其他的员工已经在反向反思自我，并开始成长了。”
很注重对员工的激励。每周总结会议，对当周表现特别突出的店长，会进行现场现金奖励。每两个月还会进行大规模的员工表彰会，发奖金、授证书、和董事长合影。“这对员工来说是一件很震撼的事情，很能激发他向好的意志。”
（5）给员工赋能
外在的工资结构不是留人的关键因素，留人的根本还是赋能，“很多人要离开，不一定是嫌工资低，而是因为在企业看不到希望。”
还要让员工在企业感受到快乐、成长，看到希望，这才是企业最大的价值。
不久前，井格举办了一场《我与价值观》的演讲比赛，公司内部希望，通过这种比赛的方式，培养员工的价值观落地，并寻找一些“嘴皮好”的人才进行人才培养。
王贻达曾对员工说的：“我不管你来井格多长时间，如果你有一天离开这个企业，我希望你能带走一定东西，可能是技能的提升，也可能是阅历、视角、价值观的提升，这就没白来井格一趟。”
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今日搜狐热点如何留人？这家把人才流失率控制在10%的火锅店，做了5件事
招人难！这大概是每一个餐饮企业都面临并亟待解决的问题。打造留人机制已经成餐企人力部门需要攻克的“第一大山头”。
但在井格重庆火锅，能把员工流失率控制在10%以内。不妨看看，它是怎么做的。
■餐饮老板内参邵大碗
井格的人力发展：从0到1，再到10
这是井格的第11个年头，今年他们把重点放在了人力培训标准化上。回顾这11年，井格的人力组织架构，经历了从0到1，再到10的过程。
井格创始人王贻达坦言，井格刚有一两家门店时，门店人员管理属于“个体户行为”，人情管理，粗放式经营。也就是说，老板是培训师，老板喜欢哪种服务风格，服务员就往哪种风格去发展。
“那时候店面管理存在一定混乱，各个职能部门职责模糊，一个人身兼数职的事是常有的。”招人没有专门的人力部门，怎么招聘也完全没有标准，工资核算也是一个会计计算店里所有支出。没有绩效考核，更别提标准化。
一两家的时候还看不出什么问题，但到2013年井格开始多店运营时候，内部开始忙不过来了。
2015年，井格进入品牌高拓张时期，据其人力团队回忆， “那真是一段极其疯狂的时间”。参差不齐的服务员技能水平，给井格敲响了警钟。也正是这一年，公司意识到标人力运营准化的重要性，开始把人力部门和运营部门作为企业一线部门，提升到一个前所未有的战略高度。
人力部门开始在网上发布招聘信息，和职业学院进行合作，打造职业化的厨师、服务员团队。并建立六大模块：从招聘、培训、绩效考核、人员档案，员工关系、后勤保障等6个环节入手，管理更精细，运作更标准化。
“虽然还没大型企业那么完善，但井格对人力部门的重视程度已经超越了很多餐饮企业。人是支持业态继续往前走最基础、重要的环节，所以企业想连锁化发展，人力是重中之重。”
在经过优化调整后，井格的人力标准化制度已经取得了一定成效，理论支撑与培训体系建设正在逐步完善。同时筹备已久的井格商学院也在今年9月建成。
初期，井格商学院将作为培训基地，满足内部需求；后期将升级成学校，作为劳务输出公司，为餐饮行业的人才梯队建设带来更高的价值。
人才流失率控制在10%以内，井格只做了5件事
根据中国饭店协会在去年发布的《2016年中国餐饮业年度报告》数据显示，火锅行业的年平均员工流失率为14.46%。井格经过3年的人力培训标准化，将这个数字控制在10%以内。
井格控制人员流失率的方法说起来很简单，就是把员工当核心，给他们赋能。这是井格这些年一直在做的事，也是“情感留人”的根本。落到实处，也就5件事：
（1）企业扮演服务者
很多餐企之所以留不住人就是等级过于明晰，员工一旦进入工作环境就会产生莫名的压力，让人想逃离。而王贻达认为，领导真正的角色应该是“员工的服务者”，“我服务于高管，高管服务于部门，部门服务于店长，层层服务下去。”
而这里的“服务”有两个层面的意思，一是“服务”员工成长；二是“服务”员工提出的需求。
“服务”员工成长，这是很难的，而好的成长往往就是通过失败来达到的。“明知道员工做事时有可能会犯错误，但要忍住不说，需要做的是给他‘擦屁股’，这其中也许会有一些资源浪费，但换来的成长是不一样的。”失败会让人更加印象深刻。
（2）培养服务员呈现“本我”状态
和很多餐饮企业“轻声细语”服务顾客的要求不同，井格要求员工“大声说话”。
“当一个人呈现出‘本我’的状态时，他一定不是轻声细语，而是声音洪亮地跟人交流，体现他的自信。”井格人力团队介绍，井格的气质是重庆人的豪爽、热情，非常快乐的情绪。在服务顾客时，顾客只要一叫“服务员”，服务员就马上“哎，马上过来”，很大声、也很热情。
“这是公司该有的气氛。有30个员工，25个都在笑，剩下5个就不会哭。”现在很多90后员工，工资上多个300、500觉得没什么区别，但他如果感觉在这工作，是一种压抑的感觉，很快就会离开。
为拉近团队距离，井格每周一的员工餐都是井格火锅，“别人是每个月一次聚餐，我们每周都有聚餐。”
（3）内推机制让员工形成紧密关系
井格有30%~40%是内部员工推荐，这就保持了一定程度的人员稳定。
经井格内部员工推荐过来的新员工，入职3个月后，推荐人会得到每月100元的内部推荐奖，“熟人介绍的好处是，新员工有信赖感，他们自己内部会形成沟通机制，有什么难处两人一聊，就说开了。”员工帮公司做劝导员，形成良性循环。
而下一步，井格会继续加大内推的奖励。
（4）语言激励正向行为
人都有个共性：看人，先看人的缺点，总在想“他的改善点是哪些？”传统餐饮管理者有个误区也是：我发现的员工的错误越多，就说明我越优秀。
其实恰恰相反，好的企业应该善于发现员工做得好的点，正向引导。当氛围形成后，员工才会开心。“当你夸奖一个员工的优点的时候，其他的员工已经在反向反思自我，并开始成长了。”
井格很注重对员工的激励。每周总结会议，对当周表现特别突出的店长，会进行现场现金奖励。每两个月还会进行大规模的员工表彰会，发奖金、授证书、和董事长合影。“这对员工来说是一件很震撼的事情，很能激发他向好的意志。”
（5）给员工赋能
在井格看来，外在的工资结构不是留人的关键因素，留人的根本还是赋能，“很多人要离开，不一定是嫌工资低，而是因为在企业看不到希望。”
井格除了有完善的内部晋升机制保证员工的未来发展，还要让员工在企业感受到快乐、成长，看到希望，这才是企业最大的价值。
不久前，井格举办了一场《我与价值观》的演讲比赛，公司内部希望，通过这种比赛的方式，培养员工的价值观落地，并寻找一些“嘴皮好”的人才进行人才培养。
哪怕做了全方位“关爱员工”的举措，但依旧避免不了井格每年会有一定的人才流失比例。但井格似乎并不懊恼，它不是在从员工身上汲取价值，更像是在给“人才池”输送养分，为员工赋能。
就像王贻达曾对员工说的：“我不管你来井格多长时间，如果你有一天离开这个企业，我希望你能带走一定东西，可能是技能的提升，也可能是阅历、视角、价值观的提升，这就没白来井格一趟。”
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