供应链管理
供应链管理
供应链管理百科名片图例最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".它的定义为："围绕核心企业，通过对信息流，,资金流的控制，从采购开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将,制造商，分销商，,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。目录展开　　从中可以看到，它是一个范围更广的企业机构模式。它不仅是联接供应商到用户的物料链,,资金链，同时更为重要的是它也是一条增值链。因为物料在上进行了加工,,运输等而增加了其价值，从而给这条链上的相关企业带来了收益.这一点很关键。它是维系这条供应链赖以存在的基础.如果没有创造额外的价值,即增值，相关企业没有得到应有的回报,这条链能继续转动吗?　　所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、和渠道商等构成的。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货。　　随着3G移动网络的部署，供应链已经进入了移动时代。移动供应链，是利用无线网络实现供应链的技术。它将原有供应链系统上的公客户关系管理功能迁移到手机。移动供应链系统具有传统供应链系统无法比拟的优越性。移动供应链 系统使业务软摆脱时间和场所局限，随时进行随地与公司业务平台沟通，有效提高管理效率，推动企业效益增长。的移动供应链系统[1]就是一个集3G移动技术、智能移动终端、VPN、 身份认证、地理信息系统（GIS）、Webservice、商业智能等技术于一体的移动供应链产品。　　供应链管理的目标是在满足需要的前提下，对整个供应链（从，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从、、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、和资金流，把物流与降到最小。　　供应链管理就是指对整个进行计划、、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使达到最佳化。　　一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：　　（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）　　（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）　　（3）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除， 异常事件消弭)　　供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的和方法，它供应链中从供应商到的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的。　　供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。　　《》国家标准（GB/T)对供应链管理的定义：利用全面规划供应链中的、物流、信息流、资金流等，并进行计划、、协调与控制等。　　全球供应链论坛（global supply Chain forum，GSCF）将供应链管理定义成：为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成。　　供应链管理(Supply Chain Management，SCM)在20世纪70年代晚期，Keith Oliver通过和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户接触的过程中逐渐形成了自己的。　　于1985年由Michael E. Porter提出，有多种不同的定义。就是指在满足一定的水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的。　　并在1982年《金融时代》杂志的一篇文章里阐述了供应链管理(SCM)的意义，Keith Oliver曾经认为这个词会很快消失，但“SCM”不仅没有消失，还很快地进入了公众领域，这个概念对的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。　　供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者提出大量的定义，反映了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致划分为三个阶段：　　1．早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程　　2．后来供应链的概念注意了与其他企业的联系　　3．最近供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。　　供应链管理主要涉及到四个领域：供应、、物流、。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、、、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、、。　　供应链管理的实施步骤：　　1．分析环境，识别，　　2．分析，　　3．确定竞争战略，　　4．分析本企业的，　　5．评估、选择合作伙伴　　对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：　　1．合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。　　2．拥有相同的及战略思想　　3．合作伙伴必须少而精。　　分销供应链管理　　分销供应链管理系统DCM(Demand Chain Management)，是为制造&分销型连锁企业开发设计的数据互动，使用该平台企业可及时了解市场销售情况和客户购买意愿，及时了解渠道库存情况和销售进展情况，收集会员与，随时进行市场调研，掌握市场活动，加快企业的市场反应速度，从而提高企业整个渠道的核心竞争力。　　供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，公司从无数个经典当中发现一个特别的现象：一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他们的供应链的确很优秀，但是他们供应链策略几乎很难被移植。　　所以，一味地去借鉴别人的供应链，不如安下心来专注研究自己的供应链。为什么呢？就是：每个企业都不一样，每个都有自己的特点，供应链既然是企业的药方，那么它所采用的药方也就不一样了。　　比如说，一个企业A方面强，B方面弱,它所采用的供应链A方面弱，B方面强，则正好优势互补。如果不加以分析而贸然引进他的供应链，对他来说，就是一套在里运行良好的，对你来说，植入的就是病毒！正因为如此，才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性，就是因为这个不可复制性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是核心，才是根本。　　下面简单的介绍几个应用供应链不同方法的案?例：　　（1）丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的　　（2）壳牌石油通过IBM的Lotus Notes开发了SIMON（秩序网）的，从而优化了它的供应链　　（3）利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度；　　（4）HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。　　（5）宝洁是通过，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。　　（6）锦鑫物流集团通过亿博物流咨询进行企业转型，从国有大型生产集团（、国资委等四个国有单位）的物流业务剥离出来，而成长为资产达二十几亿的大型地方。是基于战略的选择与规划。　　作为最大的IT分销商，在中国的供应链管理领域处于第一的地位。在IT普遍被质疑的环境下，依然保持了良好的发展势头，与CISCO、SUN、AMD、NEC、IBM等国际知名品牌保持着良好的合作关系。e-Bridge交易系统2000年9月开通，截至2003年3月底，实现64亿元的交易额。这其实就是神州数码从传统分销向转变的最好体现。本着“分销是一种服务”的理念，神州数码通过实施渠道变革、产品扩张、服务运作，不断增加自身在供应链中的价值，实现规模化、专业化经营，在满足上下游客户需求的过程中，使供应链系统能提供更多的增值服务，具备越来越多的“IT服务”色彩。　　供应链的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。　　常见的供应链管理方法：　　Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。　　（efficient consumer response,ECR）是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。　　(一)QR与ECR的差异　　ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。　　QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。　　这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。　　纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。　　（l）侧重点不同。　　QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。　　（2）管理方法的差别。　　QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动　　（3）适用的行业不同　　QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。　　（4）改革的重点不同　　QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本　　(二) 共同特征　　表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：　　1. 贸易伙伴间商业信息的共享　　2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务　　3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化　　方案概述　　本方案以企业级内部ERP管理系统为基础，在统一了人、财、物、产、供、销各个环节的管理，规范了企业的基础信息及业务流程的基础上，采用蓝凌供应链知识化管理服务解决方案的在线管理服务，建立全国范围内的电子商务协同平台，并实现外部电子商务与企业内部的无缝集成，实现商务过程的全程贯通。　　主要功能：　　在线订货　　企业通过ERP将产品目录及价格发布在线订货平台上，经销商通过在线订货平台直接订货并跟踪后续处理状态，通过可视化订货处理过程，实现购销双方订货业务协同，提高订货处理效率及数据准确性。企业接收经销商提交的网上订单，依据、信用政策、存货库存情况对订单进行审核确认，以及后续的发货及结算。　　经销商库存　　通过经销商网上确认收货，自动增加经销商库存，减少信息的重复录入；提升了经销商数据的及时性和准确性；通过经销商定期维护出库信息，帮助经销商和企业掌握准确的渠道库存信息，消除，辅助企业　　在线退货　　企业通过在线订货平台，接收经销商提交的网上退货申请，依据销售政策、退货类型等对申请进行审核确认，经销商通过订单平台，实时查看退货申请的审批状态，帮助企业提高退货处理效率。　　在线对账　　通过定期从ERP系统自动取数生成对账单，批量将对账单发布网上，经销商上网即可查看和确认对账单，帮助企业提高对账效率，减少对账过程的分歧，加快资金的良性循环。　　　　高效便捷的订货业务处理　　通过购物车和向导的方式，让经销商自助式轻松完成下单过程。网上订单自动传递到企业ERP系统进行订单审核、发货等处理，网上订单状态实时更新，方便经销商及时查询。能够降低商务信息传递的成本，大大减少跟单人员的数量、缩短订单处理的时间，提高订单准确性。　　随时随地的订货与出货业务管控　　经销商可在任何地方，任何时间通过在网上自助下单并跟踪订单执行情况。　　灵活的货品定价功能　　可按经销商或经销商类别维护多套价格体系，满足企业灵活价格政策制定的需要。　　便捷的对账过程　　定期自动批量发送客户对账单，快捷完成对账处理。　　与企业内部管理的ERP系统高度集成　　在线订货平台与企业内部管理系统无缝集成，相同数据不需重复录入，大大提高业务处理效率和准确性，实现企业内外部的业务协同。　　提升企业对上下游的管控能力，打造协同高效的供应链　　基于ERP与互联网融合的协同应用，实现内部管理与外部商务的全面信息化沟通，帮助企业对供应链进行，有效提升企业供应链管控能力，使企业上、下游实现高效协同，做到快速精准。　　低投入高回报　　在线模式减少了前期的自建、软件许可、网络带宽以及专业维护人员的投入成本，可快速上线、快速见效；在线模式可以享受产品新功能自动升级服务。　　从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。　　首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的也是有影响的。　　其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。　　第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。　　尽管在实际的中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。　　其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。　　研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链中取得的显著成绩就是明证。　　供应链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的。　　SCM（供应链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供应链管理包括五大基本内容。　　计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。　　采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。　　制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的等的测量。　　配送：很多"圈内人"称之为"物流"，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。　　退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。　　【供应链管理的意义】　　通过建立供应商与制造商之间的，可以达到以下目标：　　（1）对于制造商/买主　　降低成本（降低）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。　　（2）对于供应商/卖主　　保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。　　（3）对于双方　　改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、 运输上实现规模效益以降低成本、减少、提高资产利用率。　　【供应链合作伙伴的选择】　　1．根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。　　重要合作伙伴是少而精的、与企业关系密切的合作伙伴　　次要合作伙伴是相对多的、与企业关系不很密切的合作伙伴。　　的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。　　2．供应链合作伙伴选择考虑的主要因素　　在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。　　（1）、交货提前期：是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能提高企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的。　　（2）、产品质量：是指供应商的产品满足的程度，在这里是指合格产品占总产品的比重，该指标值越大越好。　　（3）、交货可靠性：是指供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示，该指标值越大越好。交货可靠度和交货提前期是影响供应链敏捷度的两个重要因素。　　（4）、产品价格：是指的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中，产品价格不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。　　（5）、 合作伙伴综合评价、选择的　　步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）　　步骤2：确立合作伙伴选择目标　　步骤3：制定合作伙伴评价标准　　步骤4：成立评价小组　　步骤5：合作伙伴参与　　步骤6：评价合作伙伴　　步骤7：实施供应链合作关系　　【供应链合作伙伴的选择】　　1．联合计划、预测与补给的产生　　2．CPFR　　（1）、概念：CPFR是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和。它通过与生产企业共同预测和补货，并将各企业内部的（如生产计划、库存计划、配送计划、等）由供应链各企业共同参与，改善零售商和供应商的伙伴关系，以提高预测的准确度，改进计划和补货的过程和质量，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。　　（2）、CPFR的指导性原则是：　　①贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向的成功运作　　②贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者系统，这个系统驱动整个价值链计划　　③贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。　　（3）、CPFR的实施　　CPFR的的实施可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3～8步；第3个阶段为补给，包括第9步。　　第1步：供应链伙伴达成协议　　这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。　　第2步：创建联合业务计划　　供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发　　展联合业务计划。合作伙伴首先建立战略　　然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项　　目的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。　　第3步：创建销售预测　　利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信　　息创建一个支持共同业务计划的销售预测。　　第4步：识别销售预测的例外情况　　识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例　　外准则需在第1步中得到认同。　　第5步：销售预测例外项目的解决/合作　　通过查询共享数据、、电话、交谈、会议等解　　决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测　　(第3步：创建销售预测 )。　　第6步：创建订单预测　　合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个　　支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出　　分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映　　库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，　　在冻结预测周期外的长期部分用于计划。　　第7步：识别订单预测的例外情况　　识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第　　1步（ 供应链伙伴达成协议 ）已建立。　　第8步：订单预测例外项目的解决/合作　　通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调　　查研究究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订　　单预测(第6步：创建订单预测 )。　　第9步：订单产生　　将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造　　厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。　　CPFR实施中的关键因素　　（4）、在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有：　　①以“”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用　　②为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任　　③抵御产品转向　　④实现跨企业、面向团队的供应链　　⑤制定和维护行业标准　　【供应链管理流程】　　1．交付。包括、仓储/执行、定制化/延迟、　　交付、运输、电子商务交付、管理客户/客户　　伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理　　2．退货。包括收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、　　管理客户预期　　3．执行。包括战略和领导、竞争力标杆、产品/服务创　　新、产品/服务数据管理、流程存在和控制、测量、技术、　　商务管理、质量、安全、行业标准　　　　供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同时降低。　　做物流的有一句话，物流管理就是在服务水平与运作成本之间权衡；做采购的呢？在库存与缺料之间如何实现最优的平衡。采购业务水平高不高，就看在二者之间的平衡能力如何。物流和采购都是供应链管理的关键内容，对于供应链来说，也是一个平衡的问题，比如旺季到来，要想不缺货，就要多备货。广义来看，供应链管理中的内容，都可以说成是服务水平和运作成本的平衡：缺货可以看成是服务水平的最重要指标，而库存能够显著影响运作成本，带来很多看不见的成本。　　但是，供应链管理的好坏，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供应链管理水平高。而是看不平衡的能力。供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同时降低。Dell库存就是很低，消费者需要什么就做什么，因此缺货低，库存很低。宝洁娃哈哈基本上实现了2天周转库存，市场需要什么提前2天（外加货物周转时间）计划就行，生产部门立即生产，想缺货想有库存都难。　　供应链上有一条基本规律：库存越高，缺货越多。反之，库存越低，缺货越低。这和人们贯常平衡的相反。对于销售来说，成品库存越高，市场缺货越多；对于采购来说，原料库存越高，缺料越多，紧急采购越多。但这就是事实，我遇到一个企业负责人，做文具的，就说：“好销的货没有，不好销的一大堆！”。通过供应链管理策略，就能够实现库存降低，缺货降低，也就是能够实现好销的都有，不好销的没有库存。　　供应链管理采取一个运作管理的策略，比如建立配送中心，或者建立信息系统，或者采取VMI等等，要么库存与缺货同时优化，要么同时恶化。　　为什么说供应链管理是威力无穷的竞争武器，因为他实现缺货和库存的同时优化，双倍的收益啊；如果供应链管理不好，缺货和库存同时恶化，双倍的损失。　　不管你是批发商、零售商，还是制造商，你都需要处理好这三个重点：流程、人和技术。　　供应链的成功不是偶然的，它需要整个公司各部门以及外部供应商和服务商的共同关注和努力。物流涉及公司的每一方面，所以供应链管理在方法和范围上必须是多维的。这就关乎到了流程、人和技术。不管你是批发商、零售商，还是制造商，你都需要处理好这三个重点。同样，如果您的公司实施的是策略，那么您也需要向敏捷、灵活和协同生产方面转化，当然也要处理好这三个重点。　　供应链可能很长、很复杂，延伸到不同国家。一个公司有各种各样的顾客，他们有不同的定单和运输要求。公司也有各种各样的供应商，他们来自不同的国家和地区，而他们对于订单完成期都需要不同的要求和计划。所有这些工作都是为了达到一个目的——在客户下订单时，拥有足够的产品以履行订单。　　除了企业外部的客户和，企业内部的供应链管理也很复杂，包括：国内外的；库存预测，以及库存在不同仓库间的分配；定单处理、准备发货；工厂和供应商间生产安排。　　流程　　流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而采取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高；不论你的公司规模有多大，也不论你处于什么行业，这都是既存的事实。并且，供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。　　供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单，到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。　　流程有它的构造，这与一些公司所说的流程不同，他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。　　人　　组织由人构成，人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的和技能，需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解，而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展，他们应有战略眼光。　　个人成功对于组织文化也非常的重要，影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司目光短浅，这就会对公司的响应能力产生消极的影响。　　同样地，如果组织的设置是层级式的，那么就会给水平式的供应链障碍。组织模块会使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目标，并共同来完成供应链流程。尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和，在各个功能领域它们可能都会实现最优化，但是这可能只是流程的局部优化。　　技术　　供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬件，而不是目的的话，那它确实可以被定义为技术。　　供应链在销售时，可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些软件的过度期望，而伴随着软件的安装使用和实际上达到的，随之而来的又是失望。　　供应商管理实例　　每家公司都离不开供应商管理，你要么处理供应商关系，要么你自己就是供应商。供应商管理是整个供应链中的关键部分，而且它必须同满足顾客需求的目标相结合。　　提高供应链可视性是实现供应链管理有效性的切实方法，而且它也是供应链入库作业最需要的。在整个供应链中，入库作业非常复杂，而且涉及重大的财务责任。众多的采购定单，众多供应商从多个工厂和仓库中发出的不同货物，这些货物从本国或其他不同国家的或机场发出，这一复杂的过程在管理上无疑是一项重大的挑战。再加上不同的文化、时区和商业习惯，要实现全球供应链系统的可视性确实不是一件容易的事情。　　供应商管理作为入库供应链管理的一部分，需要流程、人和技术。它需要一个流程，而不是一系列采购定单的处理。它需要有眼光、有技能的人才，需要他们对一系列复杂的因素进行管理、与合作伙伴建立协同关系、处理因销售和其它事件带来的采购需求变化。　　人与人之间需要沟通。这就要靠技术来获取采购定单、供应商以及运输货物的可视性；而利用意外事件管理来处理所有可能发生的突发事件也需要技术支持。　　结论　　供应链的成功离不开流程、人和技术。它给公司的目的做了定义，使所有的供应链参与者了解什么才是真正需要的。这也给处理突发事件、适应变化提供了足够的敏捷性。　　评估参数对这三个基础非常重要，对整个组织也非常有用。这三个基础元素共同作用的结果将给公司带来供应链管理上的协作统一，并以服务的改善和生产力的提高作为提高顾客满意度和竞争优势的推动力。　　（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力　　（2）强调企业应专注于，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包　　（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益　　（4）对工作流程、流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进　　（5）利用信息系统优化供应链的运作　　（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求　　（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。　　如何能使供应链运作得更好，埃森哲供应链专家罗伯特·伊斯顿与张天兵提出了获得成功的七种方法：第一，的战略化和最优化。包括识别外包战略、决定制造点数量以及最低成本的转换战略、决定具有最低成本外包总成本的位置、通过网络决定库存存放位置、决定所需要的新的基础设施，对具体的客户层来说，决定合算的服务方式。　　第二，实现功能最佳。包括、生产效率、运输效率、销售效益等等。　　第三，整合需求和供应。使用需求/供应规划软件，优化销售/运营规划流程。　　第四，整合技术和系统架构。把规划/调度技术同他们的ERP系统以及客户和供应商的系统联系起来，从而建立端对端供应链视窗。　　第五，针对供应链的效率进行组织和考评。一要使供应链的功能与流程合理化，二要使跨业务部门更加合理化，三要提高人员和结构水平，四要注重绩效评估和基准比较。　　第六，灵活获取各项能力。这主要指的是供应链能力，一部分要从企业内部去获取，大量的必须从企业外部去获取。　　第七，延伸供应链。一是延伸传统的供应链，包括产业合作，针对分散生产的供应链进行合作、协同规划和供应链同步化。二是延伸到传统供应链以外，包括发展供应链枢纽，建立物流供应商联盟，集成市场，实施企业横向联结的一站式服务等等。　　企业界对供应链的关注在持续升温。不管是电脑产品，还是快速流转品，甚至食品连锁店的供应链都成为业界研究的，大家逐步认识到供应链管理不再是、生产和，而是能确实给企业带来巨大收益的竞争利器。于是，大家似乎都在一夜之间从原来的品牌运作、战中醒悟过来，转而致力于供应链的整合之中。应该说，这是市场竞争的必然，也是企业的必然，毕竟企业的生存和发展是要利润支持的，而利润来自于对收入和费用的管理和控制，来自于对客户需求的真实地、持续地把握以及对自身提供产品和服务能力的管理。　　“战略为先”，企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢？从表面上看，大家首先看到是节省成本，包括实际运作的成本，原材料成本和，但是从本质上，我认为，客户依然是我们要最先考虑的因素，客户的需要，客户的价值是设计的出发点。本文将结合笔者所熟悉的电脑产品，从客户价值的确定和衡量，供应链设计的基本原则和战略实施要点三个方面进行论述。当然，其他相关的产业也可以参考这些理念，来推动公司运作体系的改变。[2]　　1.全方位连接技术　　近年来，各种无线连接技术如雨后春笋，包括个人局域网用的蓝牙技术、802.11无线局域网、支持语音及数据通信的蜂窝式无线广域网等。它们在供应链领域的最新应用趋势是汇聚在同一种设备里，提供多样化的无线通信服务，这为用户以及相关的IT带来便利。　　2.语音及GPS技术　　供应链方案的另一个发展趋势是手持式电脑结合了语音通信及GPS功能，令它可以同时支持数据采集、数据通信及手机通信，Intermec公司的CN3便是一个典型例子。随着包括GPRS、GSM、CDMA等在内的广域无线通信的覆盖面日趋广阔及通信价格不断下调，越来越多的公司能负担使用实时数据访问系统的费用，提高供应链管理的效率。　　3.语音识别技术　　语音识别技术使得手持式电脑的使用者不需分心留意屏幕。在IT产业提倡开放系统及互操作性的大潮下，目前语音合成/识别功能已经能轻易地融合进多种已有的供应链应用软件里，包括仓库管理、提货及存放、库存、检验、品质监控等，这主要是得利于终端仿真(TE)语音识别技术的面世。　　根据一项对大批量配送中心所作的调研结果显示，使用条码数据输入方法的准确性比传统语音技术高4%(前者为9%，后者为95%)，但使用条码处理需要多26个全职工人。如果采用结合条码和TE语音识别技术的系统，其准确性与单纯使用条码技术相当，但可以少用22个全职工人。　　4.数码成像技术　　企业级移动计算机也增添了数码成像技术，不少运输和配送公司已经使用整合了数码照相机的移动计算机，使得他们的送货司机能采集配送完成的证明，存储已盖章的发票并将未能完成送货的原因记录在案。　　5.便携式打印技术　　目前移动打印机是打印行业中发展最为迅速的一环。销售、服务及配送人员使用便携式打印设备可以立即为客户提交所需文件，同时马上建立一个电子记录文档，不需另行处理纸张文件。在工业环境中使用便携式打印设备，可以节省工人前往打印中心提取标签、提货单或其它输出文件的时间。　　6.二维条码技术　　二维条码的效益早已获市场肯定，但由于使用环境不同会导致有些标识难以读取，所以其广泛性还有待提高。但随着自动对焦技术的面世，二维条码逐渐成为进行物品管理、追踪及其它运营工作的主流支持技术之一。　　大多数的机构需要使用不同的条码应用软件来处理各式各样的标识以及编码数据。比如，对于用在仓库货架的标签，使用大规格线性标识技术较为理想：而对于在装船货物上用的标签，有条码区域的102毫米标签是常用的规格。由于携带两个独立的条码阅读器是不切实际的，很多机构放弃使用二维条码，只是使用普通的线性条码。　　现在用户不必再做出取舍。例如，Intermec公司的EX25自动对焦扫描引擎是能够同时读取线性和二维条码的条码阅读器。照明技术的进一步发展，使得条码在以前无法读取的黑暗环境中也可以使用。　　7.RFID技术　　RFID的应用也日趋普及，它在资产管理及供应链领域所能发挥的价值尤为明显。例如，美国海军在一项存储管理关键任务中使用RFID支持数据输入，操作时间节省了98%。TNT物流部使用RFID来自动记录装载于拖车上的货品，确认程序所需时间节省了24%。　　RFID在存货管理及配送运营中的新应用模式是，使用车载RFID设备和其它移动RFID解读器，以增强或取代传统的固定RFID设备。　　8.实时定位系统(RTLS)技术　　RTLS能将无线局域网拓展至资产追踪系统，其中一个很大的市场驱动力是思科系统的WirelessLocationAppliance(无线定位设备)。它可以通过思科的无线局域网进行资产追踪，任何一台和无线局域网连接的设备都可以被追踪和定位。一个应用就是通过车载计算机的射频信号来追踪叉车。无线定位设备和支持软件一可以实时追逐射频信号，高效地支持存储、路由、数据收集及资产使用率分析等操作。　　9.远程管理技术　　使用无线局域网来追踪仓库和工厂资产是远程管理的一个例子。其实，远程管理技术的应用范围十分广泛，包括对条码阅读器及打印机、RFID设备、计算机以及其它数据采集设备和通信器材进行配置、监控及修复，可大幅度减低供应链设备管理工作所需的时间及成本。　　10.安全技术　　更高的安全性是支持供应链管理技术的另一个主要的业务趋势和需求。例如可以为移动计算机加锁，即使设备丢失或被窃，机主的信息和其它数据也不会被别人窃取。无线计算机和数据采集设备也支持许多领先的企业级无线网络安全技术，其中包括802.11i、WPA、RADIUS服务器及VPNs等。支持CiscoCompatibleExtensions(CCX)的无线数据采集设备可以完全融合在思科整合式无线网络中，得到其可靠性和安全性方面的支持，这包括对黑客及捣乱无线访问点的检测、身份鉴别与加密、防火墙整合等。　　?　　需求计划 Demand planning（预测）　　订单满足 Order promising（当一方保证向顾客交货时则必须考虑到所需时间和制约因素）　　商业战略计划 Strategic network optimization（对何种市场的何种产品应以何种事业及何种营运服务之）（月度－年度）　　供应商管理 Supplier Management（月度－年度）　　库存管理 Inventory Management（日度－周度）　　客户关系管理 Customer Relationship Management（日度－周度）　　分销计划 Production and distribution planning（协调整个企业的实际生产和分配计划）（日度）　　生产排程 Production scheduling（针对单一节点制定弹性生产日程）（以分钟计）　　运输计划 Transportation planning（针对网络中的多个供应、制造、分销和仓储节点）　　运输执行 Transportation execution（在批次的基础上制定长期计划，一般是通过所谓代理的集中组织）　　等模块。　　1、配送网络的重构　　配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。　　2、配送战略问题　　在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？　　所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。　　3、供应链集成与战略伙伴　　由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。　　4、库存控制问题　　库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。　　5、产品设计 众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。　　6、信息技术和决策支持系统　　信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？　　7、顾客价值的衡量　　顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。
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