加快构建中央企业规范的内部控制体系
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　　一、充分认识构建企业内部控制体系的重要意义　　　　自美国因安然事件发布《萨班斯—奥克斯利法案》以来，一些国家为规范资本市场建设相继发布了内部控制规范或指引，中国以2008年五部委联合发布《企业内部控制基本规范》为标志，开启了全面建设内部控制规范体系的新时期。建设与实施内部控制体系，既是国家的强制性要求，也是企业高效配置资源、有效管控风险、提升竞争能力的内生性需求。温家宝总理在十届人大四次会议上指出，“要完善公司治理，健全内控机制”。中央企业是国民经济发展的骨干力量，在企业内部控制建设与实施过程中应当发挥表率作用；同时中央企业改革与发展步入关键时期，迫切需要通过加强内部控制实现强基固本、做强做优。　　　　1.强化内部控制是实现中央企业“十二五”战略规划的有效保障。内部控制在国际上较为公认的定义是：“内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程”，确保目标实现是内部控制的基本要义。国务院国资委根据国家整体发展战略和中央企业的实际，提出“十二五”时期中央企业改革发展的核心目标是“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”。要实现以上目标，确保战略落地，各中央企业必须拥有健全完备、运行高效的内部控制体系作为根本保障。内部控制体系可以将企业发展战略、管理理念、控制要求融入到公司治理、企业文化、授权机制、管理制度和业务流程等各个方面，有助于推动企业建立完善公司治理结构，落实“三重一大”决策制度，优化资源配置，提高运行效率与效果，确保实现企业发展战略。　　　　2.强化内部控制是中央企业提升管理水平的重要手段。五部委制定下发的《企业内部控制基本规范》与配套指引，以提高企业经营管理水平和风险防范能力为宗旨，提出了保证企业经营管理合规合法、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略五个目标，从以往单纯要求会计合规转向经营管理合规，从以往单纯强调合规性转向兼顾合规、高效与稳健。因此，内部控制体系的实质是企业管理提升的手段，更是公司治理优化的手段。有效的内部控制可以在岗位职责管理的基础上，辅之以流程化管理，形成多维的、全过程的管控矩阵。近十年来，中央企业抓住中国经济持续向好的机遇，坚持用好国际国内两个市场，实现了跨越式发展。但从发展特征来看，迫切需要通过管理提升活动解决以下问题：在业务规模和经营领域扩大的同时，内部治理结构、组织架构、业务流程、运行机制、管控体系等未得到同步优化；规模增长并未带来效益和现金流同步增长；过度依赖负债经营，财务杠杆使用缺乏边界约束；投资决策失误形成资产损失；在产业链拓展与延伸的同时，内部产业协同不足，低效及无效资源长期存在，应收账款和存货占用资金规模偏大；基层企业资金、资产、合同等管理不规范。这些问题表明中央企业依然存在薄弱环节和管理短板，依然存在有规不依、管理责任不落实的情况，系统的、覆盖全集团各级子企业、各层次责任主体的管控机制尚未形成。国资委提出了在中央企业用两年时间全面开展管理提升活动，以实现“基础管理明显增强、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、综合绩效明显改善”目标。构建规范的内部控制体系是开展管理提升活动的重要内容，是企业强基固本、提升效率和防范风险的有效手段，可以推动企业管理向“流程化、规范化、精细化”转变，实现企业管理科学、运行高效、价值提升、风险可控。　　　　3.强化内部控制是中央企业应对当前复杂经济形势的重要措施。国际金融危机对世界经济的影响极其深远，全球经济进入一个与制度改革同步的缓慢复苏时代，部分欧元区国家主权债务危机进一步蔓延，国际经济与政治、外交因素交织在一起，企业将面临一个更加复杂多变、经济增长低速波动的国际环境。从国内情况看，外需减少、房地产调控和高速铁路等基础设施建设放缓等因素导致国内经济增速放缓，货币收紧政策的滞后影响在2012年更加充分地显现出来。今年以来，国际市场大宗商品和原材料价格在波动中持续上扬，财务费用急剧增加，人工成本刚性增长，导致企业营业收入增幅回落，整体经济效益出现下滑。在低增长、高成本时期，市场经营盈利空间受到挤压，靠规模增长拉动效益增长的优势减弱，更多的是靠细分市场、差异经营、内部挖潜、培育价值链等方式取得优于竞争对手的优势。中央企业必须通过优化资源配置，提高财务资源的使用效率；加大成本费用的控制，扩大企业盈利空间；规范企业经营管理，有效应对经营风险。强化内部控制工作，建立规范的内部控制体系，有助于通过完善公司治理避免决策失误给企业造成损失，通过规范化、标准化、精细化管理降本增效，通过提高运行效率提升核心竞争能力，通过合规经营确保持续健康发展，并最终实现创造价值、“保增长”的目标。　　　　4.强化内部控制是确保全面风险管理要求落地的重要途径。COSO风险管理框架认为，内部控制是风险管理最为核心和有效的手段，风险管理要通过有效的内部控制实现。中国企业与美国企业尤其是上市公司的发展阶段有很大不同，美国企业已完成了流程梳理、权限界定、监督评价等基础工作，具备以COSO风险管理框架为依据，以风险识别、风险评估和风险防范作为管理层和董事会保障股东利益的根本措施。但中国企业并没有甚至刚刚开始流程梳理、治理结构优化和监督机制建设等工作，必须通过内部控制机制建设实现强基固本，确保全面风险管理要求落地。　　　　二、中央企业内部控制体系建设与实施工作的总体安排　　　　从2003年起，中央企业所属在美上市公司为满足《萨班斯法案》404条款的有关要求，按照COSO框架开始着手组织开展内部控制体系建设与评价工作。财政部等五部委发布《企业内部控制基本规范》及其配套指引后，使中国企业建立和完善内部控制体系有了符合中国国情的重要指南。根据五部委的要求，《企业内部控制基本规范》及其配套指引已于日起在境内外同时上市的69家公司实施。同时，财政部、证监会又选择了200多家在境内主板上市的公司进行试点。中央企业内部控制建设进展情况差异较大，从所属上市公司层面看：一是所属12家在美上市公司经过9年的探索实践，规范的内部控制体系基本确立，并实现持续完善，逐步将上市公司的实践扩大到集团其他单位；二是所属102家在境内外同时上市公司于2011年起开展内部控制建设与实施工作，目前已经初步完成，其中一些主营业务整体上市的企业实现与集团同步建设；三是所属其他225家上市公司于2012年起开始组织实施，正处于构建实施阶段。从集团层面看，部分企业集团依托上市公司的有益实践，已经在全集团范围内建立了内部控制体系，如中国石化(5.91,0.02,0.34%)、中国石油(8.66,0.04,0.46%)、中国电信(微博)等；部分企业以财务内部控制为切入点，建立了较为规范的财务内部控制体系，如中船工业等；部分企业针对资金管理、物资采购、工程项目等一些关键业务建立了内部控制；同时，部分企业集团尚未启动规范的内部控制体系建设。　　　　中央企业所属上市公司的资产和营业收入分别占到全部中央企业资产和营业收入的51.5%和59.9%，目前，上市公司已按照财政部和证监会的要求全面启动了内部控制体系的建设工作；孟建民副主任在中央企业财务工作会议上要求所有中央企业应于2013年底基本完成规范内部控制体系建设，一些企业已率先启动实施，中央企业建立覆盖全集团的内部控制体系具备了较好的基础。总体安排是：用两年的时间，在全部中央企业建立起规范的内部控制体系。在具体组织实施中，由各中央企业依据财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引，结合本企业内部控制工作进展情况，分类分步推进实施。　　　　1.已经建立起覆盖全集团内部控制体系的企业，要抓好有效执行和持续改进。在内部控制工作中，部分中央企业发挥了探索先行和率先垂范的作用，已经在全集团范围内建立起了内部控制体系。这些企业要制定内部控制体系持续改进计划，重点是要着力提升内部控制的健全性与有效性，并结合公司业务发展和外部环境变化，不断调整拓宽内部控制的深度和广度。要充分运用好审计评价手段，持续揭示内部控制存在的问题与缺陷，促进内部控制的优化改进。要结合信息化建设和信息化升级，实现内部控制在业务流程中的嵌入固化，不断提升内部控制机制的运行效率。同时，要及时总结内部控制工作的先进经验，为其他企业的组织实施提供学习和借鉴的平台。　　　　2.上市公司已实施、但尚未实现集团全覆盖的企业，要总结推广上市公司经验，并全面推动全集团内部控制体系建设与实施。上市公司率先实施为中央企业内部控制工作全面推开奠定了良好的实践基础。各中央企业要认真总结和借鉴上市公司的先期实践经验，选择符合本企业集团实际的可行做法，制定适应于全集团的内部控制建设与实施工作方案，指导和推动全集团内部控制建设与实施。这里尤其要说明的是，境外上市公司和境内境外同时上市的公司，除了要满足相关国家和地区资本市场对内部控制信息披露的相关要求外，还要认真研究我国对企业内部控制的不同要求，包括控制目标、控制环境、控制措施、审计评价等的差异，只有把握好这些差异，才能更好地满足出资人、资本市场和外部监管者的监管要求；要从本企业科学健康发展出发，紧紧围绕公司发展战略，扎实推进内部控制建设与实施工作。　　　　3.今年启动或尚未启动内部控制体系建设的企业，要加快推动，集团要将上市公司和非上市企业同步规划，分步实施。对于主业资产实现整体上市或所属控股上市公司资产比重超过60%的企业集团，应按照监管部门的要求，上市公司于2012年要全面建设规范的内部控制体系，这类企业要统筹上市公司和未上市公司的实际情况，着力抓好集团总部与各类子企业内部控制体系的同步建设与同步实施，力争全集团在2012年度全面完成规范体系的建设工作。其他中央企业应当抓紧布置启动，坚持全集团各类企业同步规划，可根据企业实际分类、分步实施，确保于2013年建立起全面的内部控制体系，并在以后的执行过程中持续改进和优化。　　　　三、对构建企业内部控制体系的几点要求　　　　中央企业在长期发展过程中，在内部控制方面已经积累了丰富的实践经验，构建内部控制体系是在原有基础上的深化和拓展，不是完全打破过去做法、重新开始的全新过程。近年来，部分中央企业已经总结出了符合本企业特点的、行之有效的控制措施和手段，有些企业已经构建了符合自身环境和经营特点的管控模式。我们要以内部控制规范实施为契机，总结好经验，改进不足，全面提升中央企业经营管理水平。在此，对中央企业构建内部控制体系提出以下要求：　　　　1.高度重视，做好内部控制工作的顶层设计。各中央企业要充分认识内部控制工作的重要意义，高度重视内部控制体系建设与实施工作，切实按照《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》要求，将内部控制建设与实施工作作为开展管理提升活动的重要内容。内部控制不能简单地理解为是一本控制手册，更不是简单的制度汇编，它是融入企业经营管理各项业务流程的管理体系和运行机制。内部控制体系的建设与实施，实质是按照一定标准和规范进行内部控制的重塑，即完善制度、优化流程、健全机制。内部控制要形成闭环，内部控制建设与实施工作本身也需要形成建设、运行、检查、评价、问责的一套机制。各中央企业在制定内部控制体系建设与实施方案中，要结合企业发展战略、组织架构、管控模式、业务领域、业务性质、内部控制建设基础等各方面实际，做好顶层设计与规划，使内部控制体系真正成为保障企业实现持续健康发展的内生机制。　　　　2.加强组织，注重部门间的协同与配合。内部控制体系建设涉及企业各项业务、各个部门，涉及全部岗位、全体员工，同时，内部控制的目标多元、范围广泛，涉及战略决策、组织重塑、规划运行、管理创新、流程再造、责任界定与权限划分等方面。必须加强组织领导，加强协同配合。企业主要负责人要亲自担任内部控制建设组织领导机构的负责人，以加强内部控制建设与实施工作的组织协调。同时要组建专门机构或者指定牵头部门负责具体组织实施，企业各个职能部门和事业部共同参与，按照分工分别负责相关业务流程的梳理和制度建设。企业分管负责人要亲自抓组织协调，落实人员力量，研究工作方案，组织建设实施、审计评价、持续改进等，确保内部控制建设与实施工作取得实实在在的成效。　　　　3.自上而下，立足自主开展内部控制建设与实施。内部控制体系作为企业经营管理的内生机制，对企业的规范经营、高效运行、健康发展至关重要，必须由企业集团总部统一组织、统一规划、自上而下统筹推进，以更好地体现集团发展战略、经营管理理念、集团管控要求和企业文化。内部控制建设不能做表面文章，不能简单照搬其他企业的内部控制手册。企业可以请咨询机构，但是要以我为主，强调自主建设。因为企业自己更能深入理解公司战略、理解公司文化，也最了解现在的业务流程和存在的问题。通过企业各个层面自主开展流程梳理与缺陷讨论，有利于统一思想、加深对内部控制的认识，增强内部控制执行的自觉性，将内部控制目标与措施转换成企业的行为规范和准则，形成良好的控制环境，保障内部控制有效执行并持续改进。　　　　4.遵循规范，并充分考虑企业经营管理实际。财政部等五部委制定的《企业内部控制基本规范》和配套指引是中央企业构建内部控制体系的基本依据，其中：基本规范要求企业必须遵循，配套指引由企业结合实际参照实施。在这个大的原则框架下，需要特别强调三点：一是要注重领会基本规范和配套指引的实质内涵，要充分体现适应性原则，平衡好规范指引普遍性要求和企业个性化差异的关系，既要把规范指引的精神实质落实到位，又要兼顾企业自身的经营发展实际和行业特色。二是要注重传承企业的经营管理经验，并与现有管理体系有机结合。构建内部控制规范体系，不是完全摒弃过去的文化、机制和制度，不是另起炉灶、从头开始，不是将原有控制模式和制度推倒重来，应该是企业现有管理体系的传承和创新，在传承和总结原有管理理念和管理方法的基础上，引进或强化各种关键要素，突出风险导向和关键控制点的控制理念。三是注重突出重点，抓出实效。建设内部控制体系要紧密结合企业自身特点，以控制目标为引领，通过系统、深入、具体分析，找准控制的关键环节，并有针对性地制定控制措施、细化控制安排，确保关键业务流程、关键控制节点及关键控制措施有序运转与实施。中央企业要以这次管理提升活动为契机，进一步总结推广好的内部控制实践经验，并对照基本规范和配套指引查找不足和缺失，推动原有管理体制与内部控制机制有机融合、取长补短，全面提升管理水平和运行效率。　　　　5.做好表率，促进内部控制有效执行。制度本身不等于机制，再完备的组织架构、再完美的制度体系、再优化的工作流程，如果不能得到有效的执行，依然不能保障企业的持续健康发展。内部控制的生命力在于执行，各中央企业要切实将内部控制的有效执行放在首位，不能将内部控制工作简单地理解为制度的建立过程，内部控制机制不会自动发挥作用。中央企业要在内部形成良好的内控执行环境，集团总部和各级企业负责人要切实发挥内部控制执行表率和示范作用，将集团管控与企业负责人的领导职责融入到控制流程中，自觉接受内部控制的制衡和约束；要切实将内部控制实质融入到岗位责任体系中，所有的控制流程要落实到责任单位，责任单位要把每一个控制点落实到具体岗位，形成企业内部全员、全过程、全方位参与的良好局面。　　　　6.评价监督，推动内部控制持续改进与优化。加强内部控制的评价、监督，是确保内部控制有效实施的重要环节。中央企业要通过实施内部控制评价和日常监督检查，评估内部控制的有效性，及时发现内部控制未覆盖的例外事项，揭示内部控制的设计和运行缺陷，并针对评价监督工作发现的问题进行认真整改，完善补充相关制度，强化流程控制，促进持续优化。同时，要建立和完善内部控制责任考核制度以及重大缺陷的问责制度，对内部控制评价监督工作中发现的重大缺陷和例外事项，要根据情节轻重和影响程度，进行考核扣分和责任追究，确保内部控制责任有效落实。企业上报国资委的内部控制评价报告要经过企业负责人签字确认，并对报告的真实性负责。国资委将对企业内部控制评价报告进行复核，并通过内部控制专项检查、经济责任审计、专项财务审计、监事会重点监督检查、巡视组巡视等工作，检查评价企业的内部控制制度健全性与执行有效性，促进中央企业内部控制体系的持续改进与优化。■　　　　国务院国资委财务监督与考核评价局局长沈莹　　　　来源：《国有资产管理》......　　查看全文需要数据库浏览权限，请登录后浏览。　　内控制度_百度文库
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金坛市财政局
关于下发《金坛市财政局内部控制制度基本规范》的通知
市局各科室、中心：
&&&& 为统领全局各项内部控制制度的建设，根据内部控制制度体系建设的要求，结合我局财政工作的实际情况，特制定《局内部控制制度基本规范》下发给你们，希各科室、中心按照《局内部控制制度基本规范》的要求，认真做好本科室、中心的内部控制制度的建设任务。
&&& 附：《金坛市财政局内部控制制度基本规范》
二ΟΟ九年八月六日
金坛市财政局内部控制制度基本规范
第一章& 总则
第一条& 为加快公共财政体系建设，巩固财政改革成果，按照“规范、安全、高效”的原则，结合我市财政管理特点，制定本规范。
第二条& 财政内部控制制度是指为履行公共财政职能，实现财政管理目标，通过规范业务流程，制定并实施科学合理的控制程序和方法，对财政风险进行有效识别、控制和监督的制度体系。
第三条& 建立财政内部控制制度，是落实科学发展观，进一步提高财政部门依法行政、依法理财水平的重要措施，是提高业务工作质量和服务效率的有效途径。
第四条& 本规范适用于财政局内部各项业务和管理活动。
第五条& 财政局局长对财政内部控制制度的建立健全和实施负责。
第二章& 基本要求
第六条& 财政内部控制制度应符合国家有关法律、法规规定，主要用于规范财政业务行为，保证财政资金安全运行，提高财政资金的使用效率。
第七条& 财政内部控制制度应逐步涵盖财政部门内部涉及财政各项业务及相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，制定防范措施，将风险控制原则落实到财政决策、执行、监督、反馈等各个环节。
第八条& 财政内部控制制度应约束财政内部涉及财政业务的所有人员，任何个人都不拥有超越财政内部控制制度的权力。
第九条 &财政内部控制制度应坚持与“金财工程”和岗位责任体系建设紧密结合，共同实施。
第十条& 根据财政业务风险可控性及容忍度，内部控制制度可分为流程控制和风险控制两类制度。流程控制类制度重点是对业务流程进行控制，并明确工作标准和具体要求；风险控制类制度应在流程控制基础上，重点控制财政业务的主要风险点，明确控制标准、控制措施及责任部门和责任岗位。
第十一条& 财政内部控制制度应保证财政部门内部涉及财政业务部门、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同部门和不同岗位之间权责分明、相互制约、相互监督、运转高效。
第十二条& 财政内部控制制度应根据实际需要，逐步建立，不断修订和完善。
第三章& 基本内容
第十三条& 财政内部控制制度体系由预算编制管理、预算执行管理、预算监督管理和内部行政管理四个部分组成。
第十四条& 预算编制管理，是指根据国家法律法规和政府决策，按照法定项目和程序，组织和分配预算资金的活动。预算编制草案，依照法定程序批准后方可实施。
第十五条& 预算执行管理，是指依照经批准的预算方案，具体组织预算收入和对预算单位拨付预算资金的活动。
第十六条& 预算监督管理，是指对财政活动各个环节的合法性、合规性和财政重大决策，进行检查、监控和评价的过程，确保财政资金安全、高效使用。
第十七条& 内部行政管理，是为保障财政业务和行政运转顺畅、高效而进行的日常管理活动。
第四章& 基本方法
第十八条& 财政内部控制的方法主要包括：不相容职务相互分离、集体决策、授权批准、风险管理、内部报告、电子信息技术等控制办法。
第十九条& 不相容职务相互分离控制就是要求按照制衡和牵制原则，科学合理设置工作机构和工作岗位，明确职责权限，形成相互制约、相互监督的内部工作机制。
第二十条& 集体决策控制要求涉及重大财政收支预算调整、重大政策和改革措施制定等决策活动，应当通过局党组会议或局长办公会议等形式，实现集体决策和审批。
第二十一条& 授权批准控制就是明确规定涉及财政业务的授权批准范围、权限、程序、责任等内容，工作人员必须按照授权范围行使职权、办理业务并承担相应责任。
第二十二条& 风险控制就是及时识别业务活动流程中的风险并按照控制标准，合理设置责任部门和岗位，落实风险控制措施，及时发现或纠正，以防范并化解风险。
第二十三条& 内部报告制度要求建立和完善内部报告制度，全面反映和记录财政业务活动中的重要信息，增强内部运转和管理的时效性和针对性。
第二十四条& 电子信息技术控制就是运用电子信息技术手段建立内部控制系统，规范流程，落实控制措施，减少和消除人为操纵因素，确保财政各项业务安全、高效。同时要加强对电子信息系统开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。
第五章& 监督和检查
第二十五条& 监督和检查是对内控制度执行情况进行检测和实现控制目标的重要手段。财政监督体现在财政业务各环节，各职能部门都承担相应监督职责，建立分工协作，各负其责的监督格局。
第二十六条& 业务科室应建立内部牵制、监督机制，按照职责对业务流程、风险控制措施的落实进行定期自查。
第二十七条& 财监科对各业务科室内部制度执行情况可进行检测和检查，对重要业务事项履行程序性监督和重点检查监督职责，发现问题或检查结果应依照程序及时处理和通报。
第二十八条& 财监科应制定财政检查基本规程，年度检查项目、计划由财监科根据各业务科室建议和上级要求研究制定，并按职责分工实施检查，检查结果要依照程序及时处理和通报。
第六章& 责任追究
第二十九条& 各科室要按照内部控制制度体系建设要求，明确岗位职责和责任人应承担的责任。
第三十条& 对违反业务流程规范和内部控制制度，发生工作差错又未能及时纠正的，取消具体经办人参加评选单位先进个人的资格；造成重大影响或经济损失的，依法给予警告等处分，并在年度考核中评定为不称职；情节严重，触犯法律法规的，应追究相关法律责任。
第三十一条& 局内各科室负责人未按内部控制制度体系建设要求，制定相关管理制度并严格执行，造成内部管理混乱，对局内业务运行产生重大影响，或造成重大损失的，要追究其相关责任，同时取消该科室各类评优资格，情节严重，触犯法律法规的，依法追究科室负责人的法律责任。
第七章& 附则
第三十二条& 本规范从发布之日起施行。
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以业务流程为纽带 强化管理要素整合大唐国际创建“六位一体”内部控制体系
--对标管理专刊之十一
来源：评价处　　　　日期：
&&& 编者按：中国大唐集团公司所属大唐国际发电股份有限公司在管理提升活动中，以增强风险管控能力为重点，以业务流程为纽带，有效整合岗位职责、业务风险、规章制度、规范标准、业绩指标等管理要素，通过开展内控环境建设、内控活动建设、内控手段建设，构建管流程、管权责、管风险、管制度、管业绩、信息化的&六位一体&内部控制体系，实现了内部控制的集成化、实时化、在线化，有效提升了风险管控水平。目前，各监管企业正在积极推进内部控制体系建设，现将其做法刊出，供各企业学习借鉴。
以业务流程为纽带 强化管理要素整合
大唐国际创建&六位一体&内部控制体系
　　中国大唐集团公司所属大唐国际发电股份有限公司（以下简称大唐国际）开展&六位一体&内部控制建设，着力处理好快速发展与防范风险的关系，为企业合规经营、资产安全，以及风险管控能力、管理效率和全员绩效水平的持续提升提供了有力保障。
　　一、&六位一体&内部控制的基本思路
　　大唐国际的&六位一体&内部控制，以业务流程为纽带，与岗位职责、业务风险、规章制度、规范标准、业绩指标等管理要素有机整合，以信息化手段为支撑，实现内控集成化、在线化和实时化，最终达到&风险可控制、责任无盲区、考核全覆盖、管控轨道化&的实际效果。主要包括三方面内容：一是通过内控环境建设，进一步明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成有效的职责分工和制衡机制；二是通过内控活动建设，进一步优化业务流程，实现风险可控在控，提高工作效率和质量；三是通过内控手段建设，变&体外&监督为&体内&监控，推动企业管控手段的集成化、实时化、在线化，全面提升风险管控水平。其主要特点：一是体现集成思想，植根业务，整合企业管理资源，依托数据流和信息流整体设计信息系统，通过办公系统实现与日常业务对接；二是体现在线思想，实现流程表单化、表单信息化、制度e化、实时监测和报告电子化；三是体现闭环思想，形成内控持续优化的运营体系，让流程实现&端到端&贯通和可视化管理；四是体现体内监控思想，变软监督为硬监督，建立企业管理预报系统，掌握关键流程每天的运转情况。
　　二、&六位一体&内部控制的主要做法
　　&六位一体&内部控制，以增强控制力为落脚点，从业务流程、权责、风险、制度、业绩引导和信息支撑入手，将内控规范与企业实际、业务运营、日常办公融为一体，确保业务运作的整体效率和效益。
　　（一）管流程。
　　以业务流程为依托，对&业务-流程-节点&逐级实施控制措施。一是优化流程。按照&通、顺、好、省、快&的原则，着重解决流程折返、流程冗余、流程断点、流程孤岛等实际问题，利用流程设计模块（ARIS）绘制规范的端到端的流程图，并汇编成册。二是&E化&流程。设计并建立具有流程设计和流程承载两个功能的流程管理信息系统，实现流程可视和关键流程落地。三是监控流程。围绕流程规范、流程效率、流程状态和输出质量，实现流程过程的在线监控。
　　（二）管权责。
　　明确每项业务节点的岗位职责，防止权责不清、权责缺失的问题，做到凡事有人负责。主要做法是：通过编制《大唐国际权限指引》，强化督查督办，强化责任追究，着力解决三级管理体系&人权、财权、物权、事权&的运转效率问题。将业务流程&提交权、审核权、审批权、知情权&嵌入操作流程，实行在线校核和在线提醒，防止业务运作过程失范、失责、失控。
　　（三）管风险。
　　把风险作为内控的对象和重点，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略。一是识别风险。采用多种方法开展风险信息收集与识别，建立覆盖全业务的风险库，对风险库实行分级分类管理。二是评估风险。针对识别出来的各类风险，结合风险识别阶段获取的关键数据信息，对风险及其管理情况进行分类分析，并按照设定的风险评估标准进行评价打分。三是监控风险。明确KRI指标（关键风险指标），确定风险预警标准，根据流程设置风险检测点，实现风险在线检测和在线监控。
　　（四）管制度。
　　用内控规范去完善企业制度体系，重点解决制度执行力不强的问题。一是健全制度。按照《企业内部控制基本规范》以及《企业内部控制应用指引》，建立覆盖各业务的制度目录，确保企业经营行为合法合规。二是&E化&制度。建立制度管理信息系统，实现制度全生命周期在线管理，让制度条款与业务节点相匹配。三是监控制度。设立制度休眠、制度半休眠、制度活跃期等评价指标，强化制度的状态监测和执行监测。
　　（五）管业绩。
　　构建全面责任管理和全员业绩考核的&两全&业绩考评系统，突出绩效考评控制，实现精确定位、精准考核、精细管理。一是&两全&机制为实施内控界定了责权体系。按照内控规范，将企业责任、部门责任、员工责任细化到指标，量化到数字、&E化&到网络、简化到可操作。二是&两全&机制为实施内控确认了奖惩兑现。实现了&三线定位、三子兑现&，针对每项业务形成&业务清单&，针对每位员工形成&业绩清单&。三是&两全&机制为实施内控形成了闭环效应。企业内控更多强调过程管理，然而借助&两全&机制的结果考核，更好地体现了过程与结果的统一，充分让&怎么控&与&控得怎么样&形成闭环效应。
　　（六）信息化支撑。
　　合理运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素，实现内控手段的在线化。通过数据交互集成、流程交互集成、服务交互集成，变文本化为信息化，变抽检式为实时化，变分散控制为集成控制。通过信息化手段的有效应用，实现对高风险领域和关键业务实时在线监测。
　　三、&六位一体&内部控制的实际效果
　　通过&六位一体&内部控制建设，大唐国际在风险管理能力、系统运行效率、全员业绩水平、盈利能力等方面实现显著提升。一是风险管控能力进一步增强。原来相对分散的风险控制更为完整、系统，控制措施更加有效，安全风险、经营风险、廉政风险实现可控、在控。二是企业系统效率进一步提升，三级管理体制更加完善，权责界面更加清晰，管理流程更加顺畅，授权体系更加有效，三级责任主体的人权、物权、财权、事权运转更加高效。三是全员业绩水平明显提高。全员创先争优意识显著增强，企业业绩、部门业绩、党支部业绩和员工业绩水平明显提高。四是企业盈利能力持续改善，亏损企业实现扭亏目标，&一保一降&取得重大成果，&六大效益基地&建设取得实质性突破。
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