基因：善o感恩o爱o奉献使命：帮助每一位后MBA/EMBA成长愿景：成为最有价值的学习分享和资源整合的平台宗旨：同修共赢和谐快乐后MBA长沙班三月分享，内部创业如何激活组织活力？&& 3月16号晚，北大纵横后MBA（90期）长沙班与中南大学同辉社齐聚一堂，组织了一场小而美的线下学习沙龙，主题是关于现在大热的内部创业话题。同辉社是中南大学周文辉教授发起创立的以悦读，分享与践行幸福的公益性知识社群，致力于通过有效学习，深度思考与知行合一，提升个人、家庭与组织的幸福创业能力，让更多人绽放出生命的愉悦与精彩。这无疑与后MBA成为最有价值的学习分享和资源整合的平台愿景相得一致。在周文辉教授的主持下，两拨同学们分为正反两方，就企业如何激活内部创业进行了热烈的辩论与探讨。问题一：为什么要推行内部创业？根据大家对内部创业的态度分为两队。正方观点：o本身作为一个创业者，支持内部创业。认为内部创业能够帮助企业挖掘人才、留住人才；其次，能够提高员工工作积极性和责任心；最后，能够促进企业的创新氛围，解决了企业经营者独立决策的思维局限性。o充分竞争的环境下，企业必须平台化，激发每个人的动力和活力。未来企业大都将成为平台型公司。o芬尼克兹的内部创业实质就是新的业务开展过程中的内部竞聘制。o内部创业是利用公司资源，以公司为平台。我作为具有一定垄断定位的行业的代表，认为内部创业可以帮助企业选择出最有想法和能力的员工来进一步扩大企业市场份额。o从员工角度解释了推行内部创业的原因，认为内部创业满足了企业少数员工想创业追求更高品质生活的需要，但是基于本身创业资源的限制，难以创业成功。反方观点：o不是人人都适合创业。大家都去创业，那么谁来当员工呢？创业也需要一定的基础。o一些大型公司进行内部创业后，会把产品线做杂。比如海尔由于多元化经营，被市场上的同质竞争对手超越；对于小企业来说，由于企业本身资源有限，进行内部创业可能会进一步把企业拖垮。虽然内部创业在一定程度上促进了企业活力，但也仅仅只是促进作用。o我作为一名企业经营者，本身不支持企业内部创业。我认为员工做好自己的本职工作即可。&问题二：内部创业是如何开展的？o“把企业家的企业变成企业的企业家”，企业经营者必须要首先打开思维，开放内创文化；企业决定内部创业后要预先留出一定的资金资源、人力资源。o很多内部创业的企业最后走向失败，是因为企业战略方向问题，因此企业战略方向一定要正确，要考虑到行业是否与内部创业相适应；其次，资源要充足和到位；最后，企业经营者与员工的信任问题。o专注于一个行业，如妇科医疗市场，企业不断培训和教育市场，与医生、病患、护士进行互动交流，让病患明白这种手术的重要性。在线下与当地医生建立合作，投资建立私立的康复机构，公司控股51%。o我来自医药行业。我将从人、财、物三个维度进行说明。第一，人力：领导需要强势，对员工洗脑要到位，让员工接受内创的思维；第二，财务：要有足够的资金的支持；第三，规则和机制：认为51%控股仍然不够。我们建立了一个公益组织“优儿帮”，做儿童推拿教育普及，在小区建立服务队，再由服务队发散到其他小区。o内部创业的竞聘机制十分重要，要具有公正性、认可度要高。【总结】：o首先，要内部创业的动因；其次，分析企业支持内部创业的优势资源：资金（金）、人才选择（木）、企业文化（水）、内创氛围（火、激发大家内部创业热情）、老板（土、企业家包容的情怀）。o内部创业需要先做小型试验田。第一个内部创业项目需要成功，以树立员工信心；第二个阶段导入PK机制，竞选合适人才。o在互联网教育行业内部创业尝试中，引入期权机制和止损机制（退出机制）。想内部创业的人自己想当老板，如果创业的公司的管理人员只占10%的股份，最后还是可能发生创业公司管理人员出走的问题。&问题三：内部创业机制如何设计？o内部创业已进行3年，首先让进行内部创业的人尝到甜头，基于人性的设计是最好的机制设计，是个人利益和组织利益的相融，以及解决信息对称问题。o互联网内部创业实践中的思考，公司与公司外部联合创业以及公司内部事业制形式创业。创业团队占20%股份，约定目标，如销售额目标和利润目标，如果达成了目标，公司就会再释放5%的原始股份，如果第二年进一步达成目标，再进一步释放股份，直到创业团队股份增长到41%为止。o中联重科为例，战略目标和愿景需要非常清晰，由工程机械版块扩展到农用机械、环境产业、工程机械，基于产品规划建立对应的股份有限公司，能够激发更多员工的激情和斗志，事业部形式是横向资源共享。【周教授总结】：第一，创业总经理的选拔机制。传统选拔机制更多是由高级管理人员直接指定接任人员，而芬尼克兹则是“用人民币投票”，解决了企业内部论资排辈的问题；第二，股权设计机制。保证原始股东的控制权，领头总经理占股10%-15%，其余由管理团队占股。另外，创业团队领头羊将年薪从70万降低到5万，降低企业的管理成本；第三，利益分配机制。所有权与利润分配分开，让渡分红权；第四，决策机制；第五，内部众筹机制。解决了内部资源整合问题；第六，退出机制。每5年一届，最多连任一届，如果任期内离开，只能放弃股份离开。&问题四：内部创业的障碍和对策？o障碍：企业文化、利益分配问题 、合适的总经理 、机制兑现的可信程度、股东管理问题o对策：重赏之下必有勇夫、让创业者自己管钱&问题五：内部创业需要哪些前提条件？o合适的项目、企业有一定规模和资源、商业模式；o遭遇企业的发展瓶颈期；o项目发展过程中的预警机制，如果项目失败如何安置员工；o新项目有助于总公司发展；o必须有合适的人（总公司培养人才有很高的时间成本，需要5年甚至更久，如果这种人才参与内部创业，总公司管理一时难以找到合适的人）【周教授总结】：第一，老板要有分享的意识和行为；第二，老板愿意改变领导风格，放权给下级员工；第三，公司要建立一种文化氛围，让老板在员工心中有信用；第四，公司财务要规范和透明；第五，在选择新人的时候要选择有创业特质的新人，芬尼克兹老板每年亲自在高校招聘新员工，选出“狼崽子”。&同学精彩感悟总结o没有变革就没有动力，没有动力就不会前进。o支行行长：尽管支持内部创业，但银行体制上有很多困难。o中国银行职员：银行这种比较固定的机构如何找到激发大家活力的方法。o湖南发展集团：单位正在转型中，省政府融资平台。o内部创业不能偏离企业原有方向。o即使不创业也要设计好机制。&&姓名：李晓露后MBA班级：90期长沙班MBA院校：湖南大学13级工作单位：北京恒天财富投资管理有限公司 信托/私募基金投资经理如果喜欢本文不要忽视您的”点赞“功能哦！后MBA同学会(hmbaemba)　
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传统企业转型的另一条出路——详解芬尼克兹“裂变式创业”
传统企业转型的另一条出路——详解芬尼克兹“裂变式创业”
2014年，芬尼克兹创始人宗毅首创的“裂变式创业”模式引发关注，他在公司内部搞创业大赛，有野心、有能力的员工都可参赛，让高管用钱投票，让获胜员工做新公司股东、做总经理带团队。通过裂变式创业，芬尼克兹在短时间内便孵化出了七家新公司，并且每家都赢利。
芬尼克兹的“裂变式创业”有以下几个要点颇具参考价值。
1.母公司创始人控股新公司，同时在收益权上充分激励创业团队。芬尼克兹要成立一家新公司，竞选总经理的人必须掏出10%的资金，这样大家共担风险，他的投资决策会是审慎思考之后的决定。这个总经理会组建五六个人的创业团队，这些高管都必须掏钱来占股，总经理和高管共占25%的股份。芬尼克兹的两个创始人宗毅和张利加起来占50%的股份。还有25%的股份由原来的裂变公司的高管和员工来投资，这样他们的个人利益就跟这家新公司的成败绑定。
宗毅和张利50%的股份使他们保持了对新公司的控制权。为了让只占25%股份的创业团队有足够的激励，宗毅在分红模式上进行了精心设计。假如新公司有盈利，每年会强制分红：税后利润的50%按照股权结构进行分红；30%留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产；还有20%作为管理团队的优先分红，是管理团队的额外收益。这样的安排使创业团队享有1.6倍即40%的收益权，而且这个模式带有对赌性质，如果实现不了盈利，创业团队就无法享有额外收益权。
2.创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来。创业者是愿意承担风险的人，本身带有赌的性质。为什么要让创业团队掏钱？不掏钱就成了干股，干股只是“共享收益，但不共担风险”。在成熟的企业里，基本商业模式没有问题，谁出的力大，收益就该多，那个时候重要的是共享收益。而在创业的时候，重要的是共担风险，所以让创业团队掏钱是非常正确的，这样他们的决策和行动才会像真正的创业者。
3.用钱投票，可杜绝人情关系，选出最好的创业项目和团队。在项目决选阶段，公司的管理层要投钱选出创业团队。这时不会有人因为跟参赛团队感情好，即便认为以后赚不到钱也决定投钱给他们。投钱制度解决了拉票的问题。当每个人拿自己的钱去选人的时候，一定是最认真理性的。这样能筛选出最好的团队，并保障胜出项目的质量。让母公司的管理团队用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了。这很重要，因为转型的过程中需要借用母公司的资源，而且有可能跟母公司的既得利益发生冲突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的，新公司的运营就会顺畅得多。
4.人人平等，每位员工都可报名参加创业大赛，打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。企业转型往往遇到一个很麻烦的问题，企业伦理难以打破。下属很难变成上司的老板，后入职的员工很难超越老员工的级别，一旦超越就会有企业伦理方面的压力。老员工可能不服，凭什么轮到新人升职。但是如果这个年轻人愿意拿出自己的钱来赌这个项目，企业伦理就自然会被打破。而且在项目竞选中是根据大家下的赌注来决定谁坐总经理的位置。这时就算一个员工资格很老，如果没有人赌他，他也无话可说。
可以看出，宗毅的一整套设计都是围绕激励机制做的，以强大的利益绑定充分调动各方积极性。当团队的主观能动性被激发出来之后，他们一定会主动设计出适应时代的战略。
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创业型平台股权设计系列之2：芬尼克兹裂变式创业
来源：投资中国
作者：何德文
摘要：在这个“大众创业，万众创新”的时代，创业型员工早晚都会走上创业路…
在我们已经步入的移动互联时代，我们判断人才呈现三大趋势：
(1)人才移动化。无论是在国企，外企，还是民企，人才都在加速移动，流失率越来越高;(2)创业大众化。政府对“大众创业、万众创新”的提倡，创业门槛的降低，都导致自主创业成为人才越来越普遍的选择;(3)人力资本化。进入知识经济时代，人力创造越来越大的价值。人力不再被视为“人力成本”或“人力资源”，而是“人力资本”。人力开始资本化，参与公司剩余价值的分配。
很多平台型组织面临三大升级需求：(1)组织如何裂变?大象也能跳舞;(2)老业务如何出新?老树发新芽;(3)存量价值如何放大?做好市值管理。平台型组织，一方面有资金、资源与人才优势，但另一方面，因为盘子大，利益相关方多，又成为变革的难题。平台型组织如何既顺应人才的趋势，又解决升级需求?搭建创业型平台是一种选择。
如何搭建创业型平台?如何设计创业型平台的权利与利益分配机制?就这些话题，七八点将陆续推出案例研究。本期为您带来芬尼克兹的裂变式创业模式。
一、背景介绍
2002年，宗毅与合作伙伴创办了广东芬尼克兹节能设备有限公司(简称“芬尼克兹”)。与珠三角的大多数中小制造企业一样，芬尼克兹从代工起步，为国内外厂商贴牌生产家用空调。2004年，公司销售额突破3000万元，成为业界新星。
2004年，公司遭遇高管离任危机。开发了公司80%业务的销售总监离职另立门户，成立了一家和芬尼克兹一模一样的公司，并把生产部部长和技术骨干一并挖走，还带走了公司的客户资源。这几乎是芬尼克兹当时的全部身家，给了宗毅致命一击。
在这个“大众创业，万众创新”的时代，创业型员工早晚都会走上创业路。宗毅决定作出改变。“我当时想，既然大家都想创业，有能力创业，那我就在芬尼克兹内部打造创业平台。”宗毅说。芬尼克兹在公司内部选拔创业人才，组建独立公司，组织裂变的方法被称为“裂变式创业”。
二、制度设计
1.项目选拔
2014年，宗毅效仿中央电视台的“赢在中国”，在芬尼克兹内部搞创业大赛。有创业能力和创业心态的员工可报名参加创业大赛。创业团队不拿干股，用真金白银领投。母公司其他高管与员工用真金白银投票，选出德才兼备的创业团队。母公司按照创业团队投资金额的2倍，用真金白银配资。胜出者组建独立核算的项目事业部。事业部销售突破2000万元，可组建独立公司。
* 创业团队5-6人。其中，总经理持股10%，创业团队其他成员持股15%。
在裂变式创业模式下，母公司可通过控股(50%)来控制新裂变公司。
新裂变公司股东按照股权比例来投资新裂变公司。假设新裂变公司投资总额为1000万，那么创业团队领投250万(总经理投100万)，母公司按照2倍配资500万，母公司高管及员工跟投250万。
3.利润分配
(1)50%税后利润——按股权结构强制分红
(2)30%税后利润——留存滚动发展资金
(3)20%税后利润——创业团队优先分红
在裂变式创业模式下，为了激励创业团队，公司将分红权与股权相分离，放大创业团队的分红比例。各股东在各个分配模块的分红比例与总分红比例如下所示：
4.董事会组成
董事会设立3人，分别为宗毅、张利、总经理。其中，宗毅和张利均为母公司创始人，控制董事会。
三、裂变式创业模式点评
裂变式创业模式，是企业打造创业型平台探索出了一种模式，有参考借鉴价值。同时，我们也要考虑到模式的适用场景。
1.模式价值
(1)产业升级
2000年芬尼克兹创办时，启动资金是50万元，从代工起步，和珠三角数量庞大的中小制造型企业没什么两样。
通过裂变式创业，芬尼克兹已经形成“芬尼系”企业群，总共裂变出9家独立公司。在南沙形成了一个产业集群，产品涉及空气净化、空气能、净水器等相关领域。这些新裂变企业均有自主品牌，产品远销海外，年产值数亿。
(2)优秀人才的选拔机制
通过创业大赛竞选，创业团队用真金白银来创业，母体公司与其他员工都用真金白银来投票，更易选拔出有想法、有干劲、有赌性、有感召力与群众基础的德才兼备人才。
(3)优秀人才的激励机制
创业型员工都有自己创业当老板的冲动。创业团队在新裂变公司持有大额股份(25%)，为创业团队提供了创业平台，解决了创始人身份问题，避免了传统职业经理人模式下的动力不足问题。
新裂变公司实行股权与分红权相分离，放大创业团队的分红比例，也是对创业团队贡献与价值的认可与激励。
(4)风险控制机制
任何改革，都是探索，都得担风险。
裂变式创业至少设定了三道风险对冲机制：(1)在二级公司层面试验，与母体公司风险隔离;(2)母体公司掌控新裂变公司的股东会与董事会，避免失控;(3)调动了母体公司创始人、高管与其他员工对新裂变项目的资金、资源与人力支持，降低了创业风险，提高了创业成功概率。
2.应用提示
(1)控制权问题
在裂变式创业模式下，母体公司控制新裂变公司，可以对冲母体公司的失控风险。在新裂变项目对母体公司有资金、资源与人力依赖，且创业团队与母体公司有已经建立起来的雇佣关系与信任基础的前提下，母体公司控股也有一定的合理性。
但是，在创业团队为创业项目核心竞争力的公司，且创业项目未来有融资上市规划的前提下，母体公司控股在创业项目的中后期会导致创业团队原始动力不足，也会影响后续专业机构投资人的进入。因此，要么一开始就创业团队控股，要么公司股权结构后续会经历各方的博弈调整。
人力资本股权的调整与退出问题
在知识经济时代，一方面人才发挥越来越重要的价值，甚至超越资本，但另一方面，人才比资本复杂很多，人才的价值无法脱离人才，人才的离职或不胜任等都会导致价值发挥与价值实现有极大的不确定。为了对冲这些风险，人才的人力资本占股，应该设定完整的股权调整机制与退出机制。
产业协同问题
把一家大公司列变成很多小公司，虽然有利于激活个体，但与母体公司到底能起到多大产业协同作用，包括是否会触碰到各方敏感的同业竞争、关联交易与利益输送问题，都需要慎重处理。
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