ERP沙盘协会
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沙盘实训指导书
企业模拟经营电子沙盘是由组员分组组建公司，承担不同角色，做出各种经营决策的系统。通过使用企业模拟经营软件，各组间面对共同的市场进行竞争，模拟以季度为基本单位，每年总结，多年运营。&
任务目标：
·掌握企业模拟经营电子沙盘的运营规则；
·熟练操作企业模拟经营电子沙盘；
·各职位的组员各司其职，并能协调好和其他职位组员之间的关系；
·通过电子沙盘的演练对企业的运营流程有一定的认识。
任务提出：
电子沙盘演练可以让各组员了解了企业各部门的运营情形，让组员对更加清晰地明白一个企业的生产经营中现金流、物流、信息流是如何互相影响，互相促进的。五个人在短时间内要经营六年，除了定策略、改方案、走流程，还要进行报表处理等，沙盘培训不仅让大家更加熟悉企业经营，让自己的策略在短时间内进行验证，同时也培养大家团队分工协作、相互合作能力。
认识企业模拟经营电子沙盘
（一）创业者企业模拟经营系统简介
创业者企业模拟经营电子沙盘的实训不同于ERP手工沙盘实训。ERP手工沙盘模拟运营已经经营至第三年年初的企业，此企业已经具备了一定的生产能力和生产资格，但该企业设备陈旧，产品、市场单一，面临困境。鉴于此，需引进一批优秀的新人对企业进行改革，以带领企业进入全新的发展空间。而创业者企业模拟经营电子沙盘是给我们现金，由自己创建一个企业，从第一年开始经营，经营路线由自己来定，符合大学生创业的发展思路。操作电子沙盘前应对手工沙盘的操作流程有所了解，但其运营规则同手工沙盘有所不同，具体规则见本任务第二部分。
1．首次登陆
首次登陆系统时需由选定的操盘手注册模拟企业的相关信息，如图3-1。
图3-1 模拟企业注册界面
2．操作界面介绍
模拟企业经营操作界面如图3-2所示共分为四部分：
（1）用户信息和信息栏（如图3-2中左边方框内所示）：通过用户信息部分可以了解到用户所在组别、公司资料、企业组织结构、企业信息（如图3-3）、用户状态、用户现金、当前时间、市场开拓、ISO认证、生产资格等情况，还可以通过信息栏与裁判取得联系。
（2）年初操作部分（如图3-2中右边上方框内所示）：其中包括投放广告、参加订货会和申请长贷。此部分只有在每年年初时才可以操作，当点击“当季开始”后，在当年便不能再进行操作。
（3）1—4季度操作部分（如图3-2中右边中方框内所示）：其中包括申请短贷、更新原材料库、下原料订单、购置厂房、新建生产线、在建生产线、生产线转产、变卖生产线、下一批生产、应收款更新、按订单交货、产品研发、厂房处理、市场开拓和ISO投资。其中“市场开拓”和“ISO投资”两部分只有在每年的第四季度才可以操作。
（4）随时可操作部分（如图3-2中右边下方框内所示）：其中包括厂房贴现、紧急采购、出售库存、贴现、间谍、查看广告、订单信息、关于我们、规则说明和市场预测。以上几项除“查看广告”外，在第一年第一季开始以后，都可以随时进行操作；“查看广告”只能在每年年初自己投放完广告后才可以操作，全部用户投放完广告后才会出现其他用户广告投放情况，当订货会结束后便不能再进行操作。
图3-2 模拟企业经营操作界面
图3-3 企业信息界面
（二）操作流程及指南
（1）新年度规划会议：每年年初企业中高层应召开新年度规划会议，根据以往每年的数据确定新年度的方案。
（2）参加订货会/登记销售订单：营销总监根据企业的市场地位、产品策略、市场策略、市场需求和竞争态势投放广告（如图3-4）。此时营销总监应在本情景任务二中填写广告单。
图3-4 投放广告界面
电子沙盘广告投放规则与手工沙盘类似，详情参见本任务中电子沙盘中企业运营规则的选单规则部分。
在电子沙盘系统中将某市场某产品的选单过程称为回合，每回合选单可能有若干轮，每轮选单中，各队按照排定的顺序，依次选单，但只能选一张订单。当所有队都选完一次后，若再有订单，开始进行第二轮选单，依次类推，直到所有订单被选完或所有队退出选单为止，本回合结束，如图3-5所示。
图3-5 参加订货会选单界面
（3）制定新年度计划：财务总监根据新年度规划会议讨论结果填写本情景任务二中对应年度的现金预算表，以确定本年度内现金是否能够维持企业的正常运转。
（4）支付应付税：只计算所得税，交税的标准为，弥补完以前年度的亏损总和后，再按盈余利润25%提取税金，如出现小数，则向下取整。此步骤不需要在电子沙盘中操作，系统会自动在年初扣除相应税金。
（5）支付长贷利息：长贷年利率为10%。此步骤不需要在电子沙盘中操作，系统会在年初自动扣除。
（6）更新长期贷款/长期贷款还款：此步骤不需要在电子沙盘中操作，系统会自动更新长期贷款及应还长贷本金，需要注意的是，系统不允许提前偿还长贷。
（7）申请长期贷款：如图3-6所示，系统提示最大贷款额度，用户可以自行选择贷款年限，最长期限为5年，填写贷款金额。具体规则参见本任务中电子沙盘中企业运营规则的融资部分。
图3-6 申请长期贷款界面
2．第1季——第4季
当年初操作结束时，应点击系统界面左边“当季开始”按钮，系统会自动完成还本付息、更新短期贷款、更新生产、完工入库、生产线完工和转产完工步骤，如图3-7所示。
图3-7 当季开始界面
（1）季初盘点：企业CEO在流程表中记录季初原材料、在制品和产品库存情况。
（2）更新短期贷款/短期贷款还本付息：此步骤不需要在电子沙盘中操作，但CEO应在流程表中记录相应数据。
（3）申请短期贷款：企业财务总监根据现金预算表所显示数据决定是否申请短期贷款，如果申请，应由CEO记录在流程表中。
（4）原材料入库/更新原料订单：点击“更新原料库”按钮，确定后系统自动扣除所需现金。操作完此步骤以后，才可以进行以后步骤的操作，而前面的步骤将不能再次在本季度内进行操作。
（5）下原材料定单：采购总监计算出企业所需采购原材料数量，由操盘手填写到“下原料订单”对话框中，如图3-8所示。
图3-8 下原料订单界面
（6）购买/租用——厂房：①租用或购买厂房可以在任何季度进行。如果决定租用厂房或者厂房买转租，租金在开始租用的季度交付。②厂房租入后，一年后可作租转买、退租等处理，续租系统自动处理。③要建生产线，必须购买或租用厂房，没有租用或购买厂房不能新建生产线。④如果厂房中没有生产线，可以选择退租，系统将删除该厂房。
（7）更新生产/完工入库：系统已自动完成。
（8）新建/在建/转产/变卖——生产线：在“系统”中新建生产线，需先选择厂房，然后再选择生产线的类型，特别地要确定生产产品的类型；生产产品一经确定，本生产线所生产的产品便不能更换，如需更换，须在建成后，进行转产处理；每次操作可建一条生产线，同一季度可重复操作多次，直至生产线位置全部铺满；新建生产线一经确认，即刻进入第一期在建，当季便自动扣除现金。
如有在建生产线，需要每个季度都进行操作，如图3-9所示，将在本季度需要投资的生产线前面的“选择项”打上“√”后，点击“确定投资”。在建生产线投资在每个季度只能操作一次。生产线转产及变卖均可多次操作。
图3-9 在建生产线投资界面
（9）紧急采购原料：付款即到货，原材料价格为直接成本的2倍，成品价格为直接成本的3倍。紧急采购原材料和产品时，直接扣除现金。上报报表时，成本仍然按照标准成本记录，紧急采购多付出的成本计入费用表损失项。此项可随时进行。
（10）开始下一批生产：在电子沙盘中点击“下一批生产”即可，如果原材料不足，则不能进行生产。
（11）更新应收款/应收款收现：此步骤需要财务总监提供数据，操盘手将在本季度到期的应收款数额填写到相应位置，如果填写的数额比实际的大，则需要重新填写；如果写的数额比实际的小，则损失的应收款可在后期收回，如图3-10。当企业更新完收款后才可以进行以后的操作，但是应收款前面的操作在本季度将无法再次进行操作。
图3-10 应收款更新界面
（12）按订单交货：营销总监根据库存及订单情况选择按哪张订单交货，每个季度都可以交货，应收账期从实际交货季开始算起。
（13）产品研发投资：营销总监根据企业发展战略选择不同产品的研发。
（14）厂房——出售(买转租)/退租/租转买：厂房出售得到4个账期的应收款，紧急情况下可厂房贴现（4季贴现），直接得到现金，如厂房中有生产线，同时要扣租金。厂房出售后，运营一年以后方可再次购买。
（15）新市场开拓/ISO资格投资：营销总监根据企业的发展战略选择不同市场的开拓及ISO资格的投资。此操作只有在每年的第四季度才可以操作。
（16）支付管理费/更新厂房租金：在点击“当季结束”后，系统会自动扣除管理费和厂房租金，如图3-11所示。
图3-11 当季结束界面
（17）出售库存：当企业急需现金时，可以出售库存。原材料按8折计算，成品按成本计算，如果出现分数，则向下取整。此操作可随时进行。
（18）厂房贴现：直接得到4期厂房数额贴现以后的现金。此操作可随时进行。
（19）应收款贴现：变现时贴息，可对同期应收联合贴现，但不能对不同期的应收款联合贴现。1、2期10M应收款交1M贴现费，小于10M的贴现均收取1M 贴现费）的比例贴现，3、4期应收款按 1：7（8M应收款交1M 贴现费小于8M的贴现也收取1M贴现费）。
以下三项在电子沙盘中点击“当年结束”后，系统均自动处理。如图3-12所示。
（1）缴纳违约订单罚款：所有订单要求在本年度完成（按订单上的产品数量和交货期交货）。如果订单没有完成，则视为违约订单，按下列条款加以处罚：①按订单销售总额的 20%（销售总额除以5后向下取整）计算违约金，并在当季扣除，违约金记入“损失”。 ②交货可以提前，但不可以推后，违约收回订单并扣违约金，应收账期从实际交货季开始算起。
（2）支付设备维护费。①必须交纳维护费的情况：生产线安装完成，不论是否开工生产，都必须在当年交纳维护费；正在进行转产的生产线也必须交纳维护费。②免交维护费的情况：凡已出售的生产线和新购正在安装的生产线不交纳维护费。
（3）计提折旧：当年建成生产线不计提折旧，当净值等于残值时生产线不再计提折旧，但可以继续使用。详情参见本任务中电子沙盘中企业运营规则的折旧部分。
图3-12 当年结束界面
同手工沙盘一样，可供企业选择的生产线有手工、半自动、全自动和柔性四种生产线，但是规则与手工沙盘有所不同，相关信息见表3-1。
表3-1& 生产线购置、安装、生产、转产、维修和残值
（1）在“系统”中新建生产线，需先选择厂房，然后再选择生产线的类型，特别地要确定生产产品的类型；生产产品一经确定，本生产线所生产的产品便不能更换，如需更换，须在建成后，进行转产处理。
（2）每次操作可建一条生产线，同一季度可重复操作多次，直至生产线位置全部铺满。
（3）新建生产线一经确认，即刻进入第一期在建，当季便自动扣除现金。
（4）不论何时出售生产线，从生产线净值中取出相当于残值的部分计入现金，净值与残值之差计入损失。
（5）只有空的并且已经建成的生产线方可转产。
2．在建生产线
生产线购买之后，需要进行二期以上投资的均为在建生产线，当需要进行二期以上的投资时，手工操作需按照该生产线安装周期分期投资并安装，如全自动生产线安装操作可按表3-2所示进行。
表3-2& 全自动生产线的安装
启动 1 期安装
完成 1 期安装，启动 2期安装
完成 2 期安装，启动 3期安装
完成 3 期安装，生产线建成，可投入使用
投资生产线的支付不一定需要连续，可以在投资过程中中断投资，也可以在中断投资之后的任何季度继续投资，但必须按照表3-2的投资原则进行操作。在“系统”中，可以不选择生产线投资，即表示本期不投资。特别提示的是：
（1） 一条生产线待最后一期投资到位后，必须到下一季度才算安装完成，允许投入使用。
（2）生产线安装完成后，必须将投资额放在设备价值处，以证明生产线安装完成。
（3）各用户之间不允许相互购买生产线。
3．折旧(平均年限法)
每条生产线单独计提折旧，折旧采用平均年限法，折旧年限为四年。各种生产线完成规定年份的折旧后，该生产线不再提折旧，剩余的残值可以保留；直到该生产线变卖为止。当年新建成的生产线不提折旧。各类型生产线折旧数额如表3-3所示。在“系统”中，生产线折旧为年末自动处理。
当年建成生产线不计提折旧，当净值等于残值时生产线不再计提折旧，但可以继续使用。
表3-3 生产线的折旧
4．转产或变卖生产线
（1）生产线转产。先选择转产的生产线，然后确定转产的产品，确认处理即可，系统将按相应的转产费用扣除现金，并将该生产线置于转产状态。只有空生产线方可转产。
（2）生产线变卖。不论何时变卖生产线，将变卖的生产线按残值放入现金区，净值与残值之差放入“其他”费用，记入当年“综合费用”中的“损失”。在“系统”中，选择要变卖的生产线，然后“确认变卖”。
在电子沙盘中的融资额度不同于手工沙盘，贷款时间也有所不同，具体规则见表3-4。
表3-4 融资
规则说明：
（1）长期和短期贷款信用额度。长短期贷款的总额度为上年权益总计的 3 倍，长期贷款必须按 10M 的倍数申请，短期贷款必须按 20M 的倍数申请。
（2）贷款规则
①长期贷款每年必须归还利息，到期还本，本利双清后，如果还有额度时，才允许重新申请贷款。即：如果有贷款需要归还，同时还拥有贷款额度时，必须先归还到期的贷款，才能申请新贷款。不能以新贷还旧贷（续贷），短期贷款也按本规定执行。
②结束年时，不要求归还没有到期的各类贷款。
③长期贷款最多可贷5年；
④所有的贷款不允许提前还款。
⑤企业间不允许私自融资，只允许企业向银行贷款，银行不提供高利贷。
厂房是企业放置生产线的地方，如果厂房已满则系统不允许购置生产线，具体规则见表3-5。
表3-5 厂房购买、租赁和出售
厂房为一大（6 条生产线） ，一小（4条生产线）
7．市场准入
在电子沙盘中，本地市场也是需要企业开发的，各市场的开发也可以同时进行，中途停止开发或使用，也可继续开发或在以后年份使用。市场资格无须交维护费，一经开发，永久使用。开发不同市场所需的时间和资金投入见表3-6。
表3-6 市场开发费用及时间
8.资格认证
随着竞争的加剧，客户对产品的质量以及环保的要求越来越强烈，企业是否具备ISO9000质量认证及ISO14000环境认证都是影响选单的制约条件。各认证的开发可以同时进行，中途停止开发或使用，也可继续开发或在以后年份使用。国际认证资格无须交维护费，一经开发，永久使用。花费时间及费用见表3-7。
表3-7 国际认证投入时间及费用
要想生产某种产品，先要获得该产品的生产许可证。而要获得生产许可证，则必须经过产品研发。P1、P2、P3、P4 产品都需要研发后才能获得生产许可。研发需要分期投入研发费用。产品研发规则如表3-8所示。
表3-8 产品研发时间、费用及组成&
产品研发可以中断或终止，但不允许超前或集中投入。已投资的研发费不能回收。如果开发没有完成，“系统”不允许开工生产。
采购原材料需经过下原料订单和采购入库两个步骤，这两个步骤之间的时间差称为订单提前期，各种原材料提前期如表3-9所示。
表3-9& 原材料购买及采购周期
(1) 没有下订单的原材料不能采购入库；
(2) 所有下订单的原材料到期必须采购入库
(3) 原材料采购入库时必须支付现金；
(4) “系统”中每季只能操作一次。
11.选单规则
（1）市场预测。各公司可以根据市场的预测安排经营。
（2）广告费。投入广告费有两个作用，一是获得拿取订单的机会，二是判断选单顺序。投入 1M 产品广告费，可以获得一次拿取订单的机会（如果不投产品广告没有选单机会），一次机会允许取得一张订单；如果要获得更多的拿单机会，每增加一个机会需要多投入 2M 产品广告，比如，投入 3M 产品广告表示有两次获得订单的机会，投入 5M 产品广告则表示有三次获得订单的机会……以此类推。
①无须对 ISO单独投放广告，系统自动判定公司是否有 ISO资格，确认其能否选有ISO要求的订单。
②市场老大有优先选单权（有若干队销售并列第一，则老大随机或可能无老大），其次以本市场本产品广告额投放大小顺序依次选单；如果两队本市场本产品广告额相同，则看本市场广告投放总额；如果本市场广告总额也相同，则看上年市场销售排名；如仍无法决定，先投广告者先选单。
客户的需求以订单的形式表示，如图3-13、3-14所示，订单上标注了订单编号、总价、数量、交货期、帐期及ISO资格认证的要求。如果订单需要ISO资格认证，则在订单中出现9K和14K标识，如图3-13；反之，在ISO位置则不会出现9K、14K标识，如图3-14。
图3-13 订单1&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 图3-14订单2
13.取整规则
违约金扣除——向下取整；库存拍卖所得现金——向下取整；贴现费用——向上取整；扣税——向下取整。
14.费用项目
税金：只计算所得税，交税的标准为，弥补完以前年度的亏损总和后，再按盈余利润25%提取税金。
特殊费用：库存折价拍卖、生产线变卖、紧急采购、订单违约、增减资（增资计损失为负）操作计入其他损失。
（1）运行超时扣分。运行超时有两种情况：一是指不能在规定时间完成广告投放；二是指不能在规定时间完成当年经营(以当击系统中“当年结束”按钮并确认为准)。
处罚：按总分1分/分钟（含1分钟内）计算罚分，最多不能超过10分钟。
（2）报表错误扣分。必须按指导教师规定时间上报报表，且必须是账实相符，如果上交的报表与创业者自动生成的报表对照有误，在总得分中扣罚2分/次，并以创业者提供的报表为准修订。
注意：必须对上交报表时间作规定，延误交报表即视为错误一次。由运营超时引发延误交报表视同报表错误并扣分。
16.竞赛排名
完成预先规定的经营年限，将根据各队的最后分数进行评分，分数高者为优胜。
总成绩＝所有者权益×（1＋企业综合发展潜力/100）&-罚分
企业综合发展潜力如表3-11所示。
表3-10 企业综合发展潜力
17.破产处理
当参赛队权益为负或现金断流时（权益和现金可以为零），企业破产。参赛队破产后，由裁判视情况适当增资后继续经营。破产队不参加有效排名。为了确保破产队不致过多影响比赛的正常进行，限制破产队每年投放的广告总数不能超过6M。
18.其他说明
企业模拟经营中，各企业之间不允许进行任何交易，包括现金及应收款的流通、原材料、产成品的买卖等。
模拟企业运营实录
在企业模拟经营电子沙盘中，由CEO领导组内成员按照企业经营的流程进行操作，其中每年度的“企业经营流程”表由CEO填写。在每项工作完成后，由CEO在相应的方格内打钩确认，以示完成。如果涉及到现金收支业务，则应在财务总监的协助下将现金收支的数额填写在相应方格内。
用户&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 第一年经营
表3-11 企业经营流程
&& 请按顺序执行下列各项操作。各总监在方格中填写原材料采购/在制品/产品出库及入库情况。&& 其中：入库数量为“+”，出库数量为“-”。季末入库合计为“+”数据相加，季末出库合计为“-”数据相加。
新年度规划会议
参加订货会/登记销售订单
制定新年度计划
支付应付税
支付长贷利息
更新长期贷款/长期贷款还款
申请长期贷款
原材料/在制品/产品库存台账
季初盘点（请填数量）
更新短期贷款/短期贷款还本付息
申请短期贷款
原材料入库/更新原料订单
下原料订单
购买/租用--厂房
更新生产/完工入库
新建/在建/转产/变卖--生产线
紧急采购原料(随时进行）
开始下一批生产
更新应收款/应收款收现
按订单交货
产品研发投资
厂房--出售(买转租)/退租/租转买
新市场开拓/ISO资格投资
支付管理费/更新厂房租金
应收款贴现
季末出库合计
季末支出合计
季末数额对账[1项+20项+21项]
缴纳违约订单罚款
支付设备维护费
新市场/ISO资格换证
在每年的新年度规划会议中，企业各管理人员提出自己的想法，财务总监进行现金的预算，填写如表3-12的现金预算表，预算这一年中资金是否可以保证不断流，以便确定如何投资、交货的先后顺序等。最后根据预算现金状况，CEO联同小组成员确定最终运营方案。
表3-12 现金预算表
要点记录：
第一季度：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&
第二季度：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
第三季度：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
第四季度：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
年度总结：&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
订单登记表用于记录本年取得的客户订单。参加完每年的订单会后，营销总监负责填写如表3-13的订单登记表，以便于生产、查询及财务总监作账。
表3-13 订单登记表
综合管理费用明细表用于记录企业日常运营过程中发生的各项费用。年末，财务总监需编制利润表以便核算企业当年的经营成果。
表3-14 综合管理费用明细表及利润表
在编制完利润表的基础上，财务总监还要负责资产负债表的编制，如表3-15。
表3-15 资产负债表
应交所得税
流动资产合计
固定资产合计
所有者权益合计
负债和所有者权益总计
表3-16 第&&& &&&组广告单
在每年营销总监填写完订单登记表后，生产总监根据订单情况确定产品的生产，并将生产情况告之采购总监，采购总监填写“生产计划及采购计划编制表”，以确定采购原材料的数量，保证产品能正常生产。
采购总监填写完“生产计划及采购计划编制表”后，应将最后确定的采购信息汇总到“采购及材料付款计划表”中，如表3-44。其中“采购数量”方格内填写采购原材料的数量，而“采购入库”方格内填写材料入库花费的金额。
表3-44 采购及材料付款计划
实训成绩的评定
实训结束后，每个小组都会有一个实训成绩，按照总成绩的排名来确定实训成果，但是实训成果并不能充分反映学生的真实学习情况。虽然有的组破产了，但是在运营过程中，小组成员可能一直积极参与，从实训过程中领悟到很多经营的真谛，所以下面给出一种较为科学的成绩评定方式，以供参考。
实训课成绩=实训成果（60%）+学生表现（10%）+总结（30%）
1．实训成果
此次实训中可以把学员分成若干组，每组5～6名成员，分别代表不同的公司，每个小组的成员分别担任公司中的重要职位：CEO、CFO、市场总监、生产总监和采购总监，如果成员为6名，还可以设置CFO助理等职务。各公司属于同一行业的竞争者，初始资源相同，大家在相同的竞争环境下进行一番真正的较量。最后根据企业的所有者权益、综合发展系数等对各个企业进行综合排名，得出实训成果。
实训成果=所有者权益×（1＋企业综合发展潜力/100）－罚分
企业的综合发展系数计算方法参见本情境任务一中电子沙盘中企业运营规则的竞争排名部分。
2．学生表现
各企业中是否岗位分工明确、各司其职、团队合作程度、每个成员的参与程度和出勤率，以及各种表格如运营表、综合费用表、利润表、资产负债表、现金预算表、采购计划表等的填写，都可以列为学生表现的评价。每个企业内部评选出最佳员工，可以在学生表现这部份进行加分。
总结包括个人总结和团队总结。个人总结是实训结束后每个同学上交一份实训报告，总结一下这几天自己的表现、体会，自己在企业中所起的作用以及通过企业模拟经营的运作对哪些理论知识有了进一步的体会。团队总结是以团队的形式上交一份PPT，在全班总结时由团队代表利用多媒体向全班同学进行讲解和分享，主要分享的内容包括本企业的企业文化、成员构成、整体战略、广告策略、市场定位、企业运营得失等。
企业模拟经营管理分析是对前面各组进行沙盘经营结果的一个分析，对经营过程中出现的管理和决策问题进行展开论述。会运用SWOT分析法、波特五种竞争力分析模型、可持续增长率分析等企业战略管理方法进行沙盘中企业经营状况分析，同时能过对广告产出比进行分析、企业成本进行分析、企业财务状况进行分析。&
任务目标：
·掌握SWOT分析法、波特五种竞争力分析模型等基本理论；
·熟练运用企业经营管理理论进行ERP沙盘模拟经营分析；
·协调好财务、成本、效益、生产之间的关系，提高企业的综合运营能力；
任务提出：
在ERP沙盘模拟过程中，经过2～3年的经营后，各个模拟企业之间就会产生一定的差异。当第6年经营结束的时候，有些模拟经营的企业就已经倒闭了。同样的初始状态，为什么会产生不同结果呢？这是学生们在经营过程中甚至经营完毕后会一直考虑的一个问题。下面我们就企业经营管理方面知识进行学习，利用经营管理理论进行企业经营分析。
ERP沙盘模拟是对企业经营管理的全方位展现，通过学习可以培养学生的战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等各方面的能力。在一定的时间内，企业只能做有限的事，因此，目标一定要明确。
企业战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在充分分析外部环境和内部条件的基础上，以正确的指导思想，对企业主要目标、经营方向、重大经营方针、策略选择和实施步骤做出长远、系统和全局的谋划。
任何一个企业都不可能避免地会面临竞争问题。要发展，就必须面对竞争。那么如何应对竞争呢？也许不同的企业有不同的做法，然而，分析自身面临的竞争环境却是每个企业要采取应对措施中至关重要的一环。管理科学告诉我们，决策者要成功地制定出指导其生存和发展的战略，必须在组织目标、外部状态和内部控制三者之间取得动态的平衡和协调，这种平衡或协调能力的强弱是其生存、竞争和发展的主要标志之一。企业不能孤立、片面地对待外部环境的机会和威胁，也不能单纯一味地追求“大”，而必须结合自己的经营目标和内部条件来识别适合于本组织能够在环境中存在的机会，在与外部环境协调发展状态下去结合各方面的因素发展，才能做到“大”与“强”的统一。也只有在与本企业自身所拥有的资源及能力支配下，它才可能变成为组织的机会。如果存在于环境之中的机会并不与本企业的条件和能力状况相适应，那么组织就必须首先着眼与改善和提高自身的内部条件。
我们借用SWOT模型来帮助企业分析所面临的日益激烈的竞争环境，然后采取相应措施，保持自身优势，加快发展。
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
ERP沙盘模拟实验中的各个经营团队将面临本地、区域、国内、亚洲、国际5个市场环境。这5个市场对4个P系列的产品的数量上具有不同程度的需求，对产品质量的要求（主要考虑的是ISO 9000和ISO 14000两项认证）也会体现差异性。这些变数对各个经营团队既是机遇，也是挑战，这就需要他们在充分考虑竞争对手的竞争策略的基础上，对市场状况做出实时反应。确定你要进入的市场、要研发的产品，有所为又有所不为，市场是充满变数的，各个经营团队只有充分分析市场状况，采用灵活机动的战术，才有可能去赢得先发优势。
SWOT分析实例
如图4-1所示，企业高层管理人员根据企业的使命和目标，通过SWOT法分析企业经营的外部环境，确定存在的机会（可能在亚洲和国内有较高的市场份额，P3产品将实现较大的销售额）和威胁（由于还款，可能造成现金断流，选择订单时应注意账期）；评估自身的内部条件，认清企业的优势（产品品种多、市场范围广、生产能力强）和劣势（努力提高员工素质，在市场预测与产能计算上加大力度）。在此基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略，即进行战略选择，实施战略计划。
图4-1 企业SWOT分析实例
（一）波特五力分析模型简介
波特五力分析模型(Michael Porter"s Five Forces Model)，又称波特竞争力模型。五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
（二）波特五力分析模型
波特五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图4-2所示。
图4-2& 波特五力模型
可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策的条件下，公司销售所能增长的最大比率。可持续增长率的假设条件如下：
（1）公司目前的资本结构是一个目标结构，并且打算继续维持下去；
（2）公司目前的股利支付率是一个目标支付率，并且打算继续维持下去；
（3）不愿意或者不打算发售新股，增加债务使其唯一的外部筹资来源；
（4）公司的资产周转率将维持当前水平，并且可以涵盖负债的利息；
（5）公司的资产周转率将维持目前的水平。
&&&&&& × × ×期初权益期末总资产乘数
在ERP沙盘模拟实验的实训中，参与的各个团队要求经营至少5年的时间。在这5年的时间里，经常出现的事件是当经营到第2、3年的时候，由于资不抵债（权益为负）或者不能偿还到期债务而倒闭。而这些事情的发生，其实就是一个企业的可持续增长的问题。ERP沙盘模拟试验最终要对各组的经营业绩进行评测，评测涉及到厂房、生产线、市场开发、市场定位以及权益等诸多方面。要在激烈的竞争中取得优势，各个经营团队必然要对自己的经营效率（体现于资产周转率和销售净利率）和财务政策（体现于资产负债率和收益留存率）进行调整。具体而言，如在企业经营初期，企业所拥有的产品线比较单一（一条半自动线和三条手工线），市场开发也是仅仅局限于本地市场，产品的研究仅仅是P1产品。企业要获得长足发展，必须抢占发展的先机，要进行超长规模的发展。在策略上，一方面就是效率，既要提高资产周转率和销售净利率，销售净利率的提高要求开发并实现利润率较高的产品销售，同时要减少不必要的费用开支，而对于资产周转率的提高，就必须提升销售额，要通过合理的广告发布来获得足够的生产订单。在另一方面，经营者还需要对自己的财务政策作出调整，即资产负债率和收益留存率的调整。结合ERP沙盘模拟来看，企业发展初期现金持有量是42M，但是从实际的资金需求来看其实是非常有限的，通过长期贷款或者待其贷款来获得发展资金是企业发展初期必然要进行的事情，这就必然涉及到资产负债率的增加（企业没有股利分配的要求，故收益留存率是100%），资产负债率增加可以让企业超长发展，但超长发展也必然对企业的资金管理提出很高的要求，这就要求企业在进行贷款业务的时候要进行准备的预算，这样的一个过程其实反映了ERP沙盘模拟训练中需要不断思考的两个问题：如何让企业能够活下来？如何才能够活得更精彩？
下面结合一组参赛队伍的经营数据，运用可持续增长率指标来对其经营状况进行分析。
【例4-3】 在参加ERP模拟比赛中的第A组，其5年的经营利润表和资产负债表如表4-34-4
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&4-3& A& &&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&& &&4-4& A&&&&&&&&&&&&&&
4-5& &&&&&
可以看出，在实际经营过程中，实际增长率和可持续增长率经常是不一致的。这关键在于通过分析两个指标之间产生差异的原因是什么，并从中探讨经营业绩和财务政策有何变化。
（1）经营政策的变化。经营政策的变化主要体现在销售净利率和总资产周转率这两个指标上，销售净利率在前三年为负，在第四年开始为正，但总体都是一个增加趋势；从第一年的销售1万元亏损2.8182万元，到第四年的盈利0.1857万元和第五年的盈利0.28万元，表明每1万元的销售利润一直还是在增加，而总资产周转率指标也是表现良好，呈现比较好的增长趋势。
（2）财务政策的变化。财务政策的变化体现在收益留存率和期末权益总资产乘数这两个指标上，收益留存率指标一直设为1，没有进行过分红的策略；期末权益总资产乘数在第一年到第三年都有一个大的增长，第三年到第五年则开始递减，呈现这样一个趋势的主要原因是权益出现了大的波动。
（3）总体指标的变化。在A组五年的经营过程中，其可持续增长率在前三年都呈现负增长，第四年开始为正增长；实际增长率则一直为正增长，除了第二年有大的增长率外，其他年度增长都是较为平缓（这要考虑销售收入基数增大这一因素）。可持续增长率出现这样的变化，最为主要的影响因素是财务杠杆，提示经营者在经营的过程中要控制风险。负债相对于权益来说比例过高，这将不利于企业的可持续发展，经营者应该控制负债水平，同时要通过市场开拓扩大销售，提高权益。可以看出，A组在第四年和第五年的经营情况就得到了极大改善，已经慢慢步入良性发展的轨迹。}