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变了模样的工厂:互联网只是翅膀
| 作者：龚丹韵
　　一个原本就是粗放型、不守规矩的企业，还玩智能制造，只会死得更快。&　　视觉中国　图&&&　　■本报记者　龚丹韵　　互联网、云计算、智能制造、工业4.0……在一系列科技大潮的夹击下，中国制造业似乎面临雪上加霜的重重压力，也被互联网思维逼到了一个拐点：究竟是走上一条工业4.0的智能之路才有活路，还是先回头把该补的短板和基础补好？究竟以产品研发和质量为根本，还是先插上互联网的翅膀飞起来再说？　　新挑战加上老问题，如何破解?《解放周一》将以一些企业案例为样本，推出“中国制造转型启思录”系列。首篇聚焦大型制造企业，看看它们在互联网时代有着什么样的转型困惑？那些成功转型者对中国制造的未来又是如何预判的？　　当企业面临生死抉择　　2004年，上工申贝终于走到十字路口。　　在此之前的很多年，它曾是家喻户晓的明星——制造的“蝴蝶牌家用缝纫机”，是老上海人结婚“三大件”之一，因其品优质佳而享誉全国。然而多年过去，家用缝纫机的市场日渐萎缩，作为一家制造企业，前路在哪里呢？　　这一年上海轻工集团解散，上工股份面临同样的生死存亡。国资委当时做了一个决定，让上工股份与申贝公司合并。原申贝领导人张敏，出任合并后的上工申贝集团董事长。　　无疑，这是一个烂摊子：一家亏损的上市国企、一个老字号品牌以及制造业前途未卜的复杂局面。十字路口何去何从？张敏心里清楚，转型迫在眉睫。但转向哪里，怎么转，没那么简单。　　之前在申贝公司时，张敏就有一个计划，打算与一家全球500强企业共同合作，把相纸等影像产品加工这一块业务做大。这个项目风险不大，尽管充当的只是小配角，但至少企业生存无忧。更何况凭借申贝当时在市区的厂房，如果后来没有卖掉，仅仅出租都可以活得十分潇洒。　　“但是你不会有大出息。”张敏说。　　他的最终选择是走上一条漫长而艰难的转型之路：进军工业缝纫机领域，在海外收购德国百年缝纫机巨头DA公司，把上工的主业“缝纫机”这一块坚持做下去。　　与此同时，2004年的上海，全球“三大”代工企业之一的捷普已经进军中国。它在上海漕河泾建立的厂房里一派兴旺，热火朝天地给思科产品做代工。与举步维艰的上工申贝相比，当时的捷普上海工厂还活得十分滋润。　　但是到了2010年，捷普上海工厂同样面临生死存亡的转型。这场转型更多源于无可奈何的客观原因：中国的人口红利即将过去，尤其是在特大城市上海，企业生产成本太高，制造业尤其如此，如果继续给思科做产品代工，利润势必越来越薄。捷普上海工厂做了一个三年前景规划，几乎可以预期，三年以后这家代工厂没有利润可言。　　转型同样迫在眉睫。而它的选择也是坚持，继续在制造业干下去，只不过转做一个附加值更高、技术难度也更高的行当：制造医疗设备。　　显然，这两家大型制造企业的命运不是孤案。21世纪初的10年里，中国的经济发展进入一个新阶段。在这个新阶段，劳动力成本上升、人口红利渐渐消失，转变原本粗放型的经济增长方式，成为一直喊到了今天的口号。　　也是在这10年里，中国大批制造企业被倒逼着，迎来各自的命运。有的抓住一根稻草，能生存无忧就心满意足，有的至今还在步履维艰的探索中，而有的却渐渐走出了一条不一样的路。　　转型，转过去了就是绝地逢生；转不过去，或许从此便消失在历史的尘埃中。但成功者身上，往往有些不约而同的共性值得学习，它们究竟做对了什么呢？　　走高端路线不动摇　　2005年，上工申贝负责海外收购的团队在欧洲碰了一鼻子灰。他们跑遍设在欧洲的4家外国银行、3家中国银行，依然拿不到信贷。没有一家银行相信上工申贝会成功。　　张敏觉得势在必行。他分析，当时的中国市场，国产工业缝纫机技术水平很低，低端市场的厮杀中，民营企业已经造成价格压力，他们在崛起，而上工申贝在衰败。高端市场几乎是日本企业的天下，国产技术望尘莫及。　　张敏清楚，这个领域掌握全球最先进技术的DA公司恰逢亏损，此时是收购它的最佳时机，也是上工申贝走向高端市场的一条捷径。“当时的逻辑很简单：洋为中用，走差异化的高端道路。”张敏总结。　　愿望是美好的，现实却是残酷的。上工申贝在亏损、DA也在亏损，两家亏损企业放在一起，没人相信它们会有未来。最后，上工申贝花了半年时间，终于通过上海的银行联合West-LB银行拿到900万欧元信贷额度。收购成功了，但收购以后怎么办？　　第一项改革是整合欧洲市场。不整合，欧洲子公司没利润可言。　　上工申贝的策略是，按照成本梯度，安排产业布局：罗马尼亚和中国成本差不多，两者主要制造大批量零部件和标准型机器，附加值较低。捷克的工业环境成熟，相对德国成本低，主要制造缝纫机机头和核心零部件。最后这些零部件和机头再运到德国进行集成组装，产品最终属于德国制造，德国工厂可以把品质和技术严控到最好。　　这样以成本为梯度的生产流程一举扭亏为盈，让德国人刮目相看。　　起初，中国企业并购德国企业时，德国工人是不舒服的。他们猜测收购以后，中国人会把先进设备搬走，工厂关掉，大家失去岗位。何况上工申贝在行业里也面临亏损，技术水平又低，凭什么来并购他们？但是当DA公司渐渐盈利，德国工厂一切如旧时，德国工人服了。　　“我们没有把国外设备和技术搬回来，只把大批量产品的生产转移到中国，德国人也没有减少工作，在德国生产的都是高附加值的产品。没有伤害任何一方的利益。”张敏解释。　　但是德国人不知道的是，此时，张敏却对上工申贝的国内产业动了大手术。　　国内员工多，工厂的产值和附加值却很低，养不活高涨的劳动力——张敏提前捷普6年就意识到了中国市场的变动。他开始大刀阔斧，减员增效。整个过程历时5年之久，堪称惊心动魄。　　真正的工业4.0　　2010年，捷普上海工厂管理层知道，一场剥皮式的阵痛开始了。　　此前，没有人反对工厂进军医疗设备。这个领域附加值很高，一台医疗设备可以卖很贵，以上海的生产成本，只能走这样一条高端制造的路；也没有人怀疑捷普上海工厂的能力。捷普是一家成立于1966年的美国代工企业，排名位列全球前三，积累了先进的经验和技术，再复杂的工艺都能做下来。　　但转型就有阵痛，全球三大代工企业也不例外。放弃原本一年12亿美元的产值，到手的单子、关系、经营许可和专利认证等等，数不清的大小事务几乎都推倒重来。对制造业来说，一台设备的更换往往就能让企业阵痛好久，更何况现在是整条生产线、整个生产流程的大换血。　　时至今日，走进捷普上海位于田林路的工厂，还能颠覆不少人对代工企业的刻板印象。　　55万平方米的厂区里，人手并不多，没有机器的轰鸣声。厂房明亮整洁，地面上贴着一条很细的黑色贴纸，其实是引导送货小车的磁条。送货小车上装满了各种材料，它会沿着黑条自动前进。一切都是智能的，小车会在需要它的地方自动停下，让工人们取用材料，随后又自动往前走。　　工厂的管理高度自动化。首先是电子工单系统。客户下订单后，信息自动传给供应商，同时也会传到工厂的物流系统，而这个系统与海关直接联网，信息衔接按秒计算。这倒催生了一个副产品：捷普上海工厂的报关准确率，在上海海关名列前茅，成为最早拿到AEO认证的上海企业之一。　　接着，根据订单信息，所有材料会自动抵达仓库，信息扫码储藏，无需人工核对。　　要上生产线了，系统会在智能仓库里自动按条码搜索，把材料找好，通过智能小车运到生产线。整条生产线几乎都是自动设备：自动进缆机、自动标签机、自动印刷机、自动测试仪器和感应器等等，一路自动衔接。　　而所有的信息在系统后台一目了然。工程师只要得到授权，就能随时监控车间的每一个环节：某个零件做到什么阶段了、电路板什么状态了、检测有没有通过、测试数据具体是什么，等等。进入成品库以后，发货信息依然与海关和物流联通。发货时，海关可以自动核销。　　连研发都能代工　　2010年，意识到单纯的制造业在上海难以生存，捷普上海工厂开始朝两个方向转型。　　一是不再大规模生产，而是转向“私人订制”，生产的医疗设备几乎都是为客户“量身定做”，俗称“多品种、小批量”。全球能接这种订单的厂家也没几家。订单复杂到什么程度呢？一条生产线，几乎每隔2小时，就要换一套模型。管理难度之大，技术把控之严，令人难以想象。　　在这个过程中，工厂运营总经理张岩意识到，如果按照传统的制造流程，工厂需要消耗的人力太过巨大。于是从2010年起，他就着手一件事：用智能设备、精益化生产、全自动数据库管理来提高效率，走到智能制造这一步，似乎理所当然。　　“5年多以后，中国市场开始热议智能制造、工业4.0、互联网+这些概念。”张岩说，“但很早，当我们决定做小批量高端订制时，就必然走到这一步，当时也不管它叫什么名字。”　　捷普医疗亚太区高级运营总监赵胜维解释，医疗设备还有一个特点，就是需要很强的可溯性。自动化管理的生产线，可溯数据自然不在话下。而现在，通过互联网，工厂的后台储存了许多生产数据，这些大数据放在一起，可以帮助企业做决策。　　这就涉及捷普转型的第二个方向：研发。　　令人想不到的是，一家“代工企业”竟然需要研发中心，而且研发也是核心竞争力。捷普上海的工厂有自己的故障分析实验室，设备非常先进。这里的3900名员工中，有200多名是研发工程师。一些医疗设备，客户只需拿出原型，提出要求，捷普工厂从基础架构开始就参与共同研发，最终与客户一起合作研究出一个新产品。　　工厂车间里，有些样品在全球也是珍稀品种，比如先进的人工耳蜗，直接连接脑神经，耳聋患者可以痊愈；带细微摄像头的导管，颠覆了肠胃镜检查的传统方式；心脏起搏器植入人体后，检查非常麻烦，需要定期去医院，现在有一个配套的小仪器，只有铅笔盒大小，随时收集人体内心脏起搏器的各项数据，数据可以传给医生，或者自己看。　　去年，上海交大海外学院副院长谷来丰在硅谷参观了捷普的工厂，令他惊讶的不是那些高端智能和自动化设备，而是他们的代工模式。“严格说来，这已经不算代工，而是研发。”谷来丰说。　　比如，捷普为某个全球500强企业生产瓶盖，他们自己试验后发现，换一种加工方式，每个瓶盖的生产可以节省几秒时间，大批量之下，能省下不少成本。试验成功之后，连同这种新型的生产技术和专利，捷普一起打包卖给客户。　　捷普公司负责人说，目前有些大客户直接给他们的实验室投资研发项目。今天的代工企业，已经不仅仅是简单的制造代工，连研发都可以代工。而未来，这条代工线将会一步步延长，许多企业会慢慢剥离他们不擅长的生产、制造、基础研发，把一切都外包出去，找实力雄厚的制造企业合作开发产品原型。代工企业能做的活儿将会越来越精细和高端。　　就在捷普的上海工厂，专门有一排生产线用于试验：应客户要求，试验怎样的生产流程才能做好一个新产品。等到试验成功，捷普就把这套模式样板卖给客户。接下来，客户可能会找低端加工厂按葫芦画瓢，但那已经不是捷普上海的业务了。　　“很多人参观后都说我们不像代工企业，更像实验室。”张岩笑笑，“但谁规定，未来的代工企业必须是一间很大的厂房、一定要有1万名工人在忙碌？”　　没有标准化就别说工业4.0　　互联网、云计算、机器人、智能制造……在时代的大潮下，近年来，中国忽然冒出许多“工业4.0”的生产车间。跑进去一看，几条机械手臂在运动，几台电脑屏幕在闪烁。有设备，无工人，这就算是工业4.0了吗？　　谷来丰说：“那是表象，有些车间是在忽悠人。”他曾经考察过一些所谓“工业4.0”的制造企业。有的就是买下汽车生产车间略微改造，能看到机械手臂，对外就号称是“工业4.0”，等到参观人员一走，车间就空在那里不用了。　　拿捷普的车间来说，一眼望去，并没有机械手臂在空中挥舞。毕竟上海的厂家是生产医疗设备，更多精细化、自动化、后台信息流的传递，肉眼是看不到的。有些零件，一个环节的检测工序多达十几项，精益求精，标准化生产十分严苛，不懂的人往往只能看到皮毛，看不到其中的精髓。　　“先别说工业4.0，我们有些工厂就连简单的标准化都做不到。”谷来丰感慨，“不同批次之间，同一个产品还有误差，这种制造工艺和粗放管理，买再多的智能设备也没用。”　　张敏则提到了另一件类似的事情。　　此前，上工申贝投资了一家德国百年老厂Stoll公司，专业制造电脑编织机。一眼看中这家传统企业，是因为其产品的性能十分可靠。可以说，不用这家工厂的设备，很难编织出高品质的羊毛衫。比如编织横机工作时的织梭，一直在轨道上来回超高速往复移动。这对导轨的平行度要求非常高，长达2米左右的导轨不能有任何变形，一旦略微歪斜，产品就有误差。为了保证导轨平行，厂家有一套专机和检测设备，专门对轨道进行全自动加工，并对平行度进行瞬时反馈式检测、校正。　　“设备如何使用，任何国家都没有标准要求。没人要求他们一定要这样超严检测。”张敏说，“但这家百年老厂，就是靠自己积累的一套质量检测标准来要求自己，保证产品的质量。别人很难学会的。”　　这就是现代制造业里的工匠精神，看似不是高端的智能设备，但是力求把每一个环节做到极致。对于智能制造，张岩和张敏不约而同说了类似的话。　　张岩说：“智能制造、工业4.0升级有一个大前提：需要越来越精密、细致的管理。本来就是精细化、标准化的企业，加上智能制造就会如虎添翼。但是一个原本就是粗放型、不守规矩的企业，还玩智能制造，只会死得更快。”　　上工申贝的德国子公司里，有全球先进的工业缝纫机，智能的机器人手臂可以根据编好的程序，自动进行复杂的“花式缝纫”。如今，上工申贝的工业缝纫机不仅用于汽车领域，甚至还能缝制飞机的舱门、起落架等，在航空航天应用上也大有前景。　　即使先进如斯，张敏还是说：“互联网是手段，而不是根本。”它是一个工具，可以拉近人与人的距离，简化流程、降低成本、创新产销模式。但是归根结底，客户需要的是一件实实在在的物理产品。如果连产品都不合格，工业4.0只是空谈。　　张敏形容：“工业4.0是翅膀，如果你连基本的产品都做不好，做不到标准化，你长一双翅膀只会摔得更惨。”　　即将到来的海外重创期　　中国制造业转型这一口气究竟差在哪里？是管理理念不够、研发水平不够，还是员工素养不够？　　1985年，张敏去日本进修3个月，当时觉得国外与国内比，简直一个天一个地。彼时他并没有意识到，日本的制造业已经开始“空心化”。由于本国劳动力成本太高，日本的厂家必须向海外发展，全球投资、全球建厂。　　二战以后，日本制造也是通过抄袭、山寨慢慢崛起，最终形成自己的研发和品牌。中间有一段时间，日本人也是大肆海外收购，与中国现在的阶段一模一样。可以说，每个国家制造业的起步都是一样的。而我们正在经历从抄袭到并购的阶段。　　“并不是中国制造哪里错了，我认为这是一个必然规律，无需过多焦虑。”张敏说，“但是我们比日本还糟糕的是，中国制造业还没形成自己的核心竞争力时，已经发展到了海外并购。”　　阻止已经不可能，由于外汇储备、资本市场环境、人力成本上升等等，中国企业已经到了必须往外走的阶段。一些民营企业都跃跃欲试，有机会就想并购。正如当年日本买遍全球后，失败的并购案越来越多。而今天，中国许多厂家都在疯狂地海外并购，三五年之内也必然出现大量并购失败案例。　　能够真正驾驭全球市场的企业总是凤毛麟角。从自己的经历出发，张敏认为跨国并购是一条捷径，但这条捷径风险很大。他自己也是每一步都如履薄冰。　　比如2008年全球金融危机，上工申贝也难独善其身，上工欧洲好不容易有了盈利，结果又一蹶不振。当时，国内企业还处于转型阵痛期，国内与国外企业都在亏损的情况下，张敏做了一个大胆决策：国内砸锅卖铁，也要先救德国子公司，支持德国的研发部门。　　张敏解释，当时德国子公司的工业缝纫机正在进军汽车制造领域，系列产品研发到一半，此时停手等于前功尽弃。而他看好汽车产业，布局已久。　　许多人难以理解，说他崇洋媚外，各种压力纷至沓来，以至于他一度想要请辞。但最终，在国资领导班子、董事会和团队的信任下，他咬牙坚持。他相信，金融危机造成了订单停顿的假象，其实这是最好的去库存、去杠杆。市场需求摆在那里，迟早还会爆发。　　果然，情况在2010年好转。2011年市场甚至爆发式增长，上工申贝由于先走了一步，迅速占有了全球汽车内饰件加工的高端市场，一度把老对手日本企业挤到没有招架之力。　　“如果你没有能耐、理念、毅力和心胸，全球化的过程中，各种各样层出不穷的因素都容易导致失败。”张敏感慨。他预计，接下来的几年，中国企业即将迎来这样一个海外并购的高风险重创期。　　先进技术不敢转移到国内　　那么，中国制造怎样才能具备核心竞争力呢？上工申贝等大企业的经验之谈，或许能从一个侧面指出某些问题。　　张敏说，他还不敢把德国先进的设备、技术转移到中国。同属于一家企业，转移本是分分钟的事情。转移到国内，我们不是什么高端技术和竞争力都有了吗？但张敏回答：“别看缝纫机那么简单的产品，我觉得要顺利转移也需要10年。”　　因为一旦拿到国内生产，很有可能马上就会有同行挖墙脚、偷图纸，甚至把好不容易建立起来的供应商体系连根挖去。在中国市场，投资最大、研发精力最多的人，往往也是吃亏最多的人。“我不敢把高端零部件放在中国做，放在罗马尼亚没人抄得到，放在中国明天可能就是别人家的。”甚至于，仿冒与抄袭还受到了一些地方的保护。相比之下，与100家不遵守规则的国内企业缠斗，不如在国际市场与两三家大的日本企业竞争。　　不可否认，我们在经济领域的法律依然不够细化。中国企业的市场环境和法治环境，做一名偷窃者、抄袭者付出的代价小，收益却很大。仔细观察，会发现不独上工申贝如此，收购了沃尔沃的吉列公司等，许多海外并购成功的中国企业，似乎对于高端生产线转移回国都很谨慎。　　随着改革推进，我们经济领域的法治迟早有一天会完善和健全。但是整个生态健全的速度，基本左右了“中国制造”走向“中国创造”的速度。　　而捷普的发展方向也再次证明：只有高附加值的企业才能活得好。这条制造业转型之路，今天我们已经不得不走，无需赘述。这就意味着以上海的高昂成本，其制造业模式一定是两头在沪、中间在外。抓住研发、营销两个大头，工厂可以在全球布局。　　上海不能没有高端制造业。仅仅依靠金融支撑不了上海的城市发展，多几个支点走路才能走得好。但是走好的方式，未必需要几百个工厂、几万名工人或者几千台智能设备。剥开这些表象，中国制造业面临产业升级，大方向早已清晰，加不加互联网思维只是一种水到渠成的工具，关键还是看我们骨子里，是否真的想做高端制造，想踏踏实实做好一件物理产品。两车发生交通事故，轿车内3名志愿者受伤。
两位老人走了40000公里，正好和地球赤道周长差不多。
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　　今年两会上李克强总理首次正式提出，把“互联网+”列为中国传统企业在互联网时代转型升级的战略。现在，已经不是要不要“互联网+”的问题，而是如何“互联网+”的问题。但是，不转型等死，瞎转型找死！究竟互联网+大潮下，传统企业是“等死”“自杀”or“自救”？如何自救？传统企业转型电商需要做什么？黑蜘蛛互联网渠道专家带来今天的分享：
　　我们常说现在是一个“互联网重构世界的时代”，从我们每个人，每个网民来说，都是这场变革的推动者和获益者，作为这个行业来说，正处于这个大舞台的最中央，使命重大。整体看互联网的发展，从信息互联网时代到消费互联网时代，很大程度上使得互联网从技术、营销、服务等方面得以体系化，常态化，尤其是对于传统企业的链条推动起到了很大的作用。那现在，随着移动互联网的飞速发展，我们正在进入产业互联网时代，比如：互联网创业热潮，互联网化转型，很多传统企业也意识到了在“互联网+”这样一个大时代中，应该积极去拥抱互联网，这对于互联网产业是最坚实的动力源。
　　至于对助力传统企业互联网转型的意义，应该说还是核心体现在如何更有效、系统的解决传统企业互联网化转型发展中遇到的诸多问题，比如：产品设计问题、传播销售问题，服务问题等，而这一切都将围绕一个核心点，那就是消费者。
　　面对互联网转型 传统企业是“等死”“自杀”or“自救”
　　有些传统企业已经深刻意识到互联网化转型的必要性，积极拥抱互联网，可思维上的东西很难改变，一个传统企业，应该说不拥抱互联网就是等死，离互联网越远，企业发展会越缺乏力量。但是说“拥抱互联网是自杀行为”，这是不客观的。互联网最核心的是”思维“，而思维的核心就是”开放“以及”整合“。很多传统企业认为”互联网+“时代来了，我要做个微信，我要建个网站，这纯粹是片面之见。”互联网+“的核心不在于做加法，而是做减法，黑蜘蛛互联网渠道专家说：
　　第一，减去与消费者的信息差，减去多余的架构层级和资源消耗，互联网的平等开放正在逐步解决信息差的问题，使得企业更懂消费者，消费者认可企业或者产品;
　　第二，互联网也是关系型平台，所以会使得企业与消费者更加近距离的面对面交互，减去了低效的渠道，减去与用户之间的沟通障碍;
　　第三，一个传统企业，应该集中更多精力去创新自己的核心产品，或者说更具优势的产品，减掉产能过剩;
　　第四，很多传统企业认为，销售就是我的终极目标。今年卖的不错，那明年呢?所以，服务是必不可少的，由此减去了原地重复并且不必要的消耗和支出。如果说，一个传统企业可以这么去拥抱互联网，相信绝对不是自杀，而是自救。
　　其实说到拥抱互联网，这已经不是什么新鲜的事了。2007年，拓之林编撰、出版了一本《网络时代的品牌管理》，书中已经明确提到“运用互联网思维助力传统企业转型发展”，如同今年李总理所提的“互联网+”。而在那个时候，包括从我们自身接触和了解看来，已经有一些传统企业尝试着拥抱互联网，并且收效颇丰，比如：可口可乐从瓶身包装拥抱互联网，市场偏好和销量得到有效提升。当然，现在非要给拥抱互联网找个时机的话，那就是越早越好，但不要盲目，选准电商平台方可事半功倍！互联网+大潮下 传统企业转型电商需要做什么？而作为河南电商的先行军－黑蜘蛛互联网渠道专家，此时让更多想转型互联网的企业看到了希望，并纷纷与之建立合作机会，我们就一起了解一下黑蜘蛛：
　　黑蜘蛛为企业解决哪些困扰：
　　河南黑蜘蛛电子商务股份有限公司是河南省最早的第三方服务商公司，专业的电子商务服务提供商,主要服务于传统企业渴望进入电子商务领域、想要转型做电子商务，但是受到各种困扰，没有专业人才、没有渠道资源、没有成熟团队，想通过互联网渠道展示宣传自己的产品，提升企业的知名度，在互联网上搭建自己的销售网络，迅速占领互联网资源优势等等各种困扰，黑蜘蛛就是帮助企业快速进入网络渠道，成熟的专业人才团队能够帮助企业组建团队，帮助企业迅速迈入互联网渠道、品牌宣传以及销售额的突破。
　　河南黑蜘蛛服务具体内容：
　　一、互联网渠道顾问服务
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　　不做就是不做，要做就要做最好
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