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华耐家居贾锋:虔诚致胜
时间： 10:00
来源：中国陶瓷家居网
作者：匿名
华耐家居贾锋专访
在中国，中小企业发展一向艰难，令无数创业者迷茫感叹，实际上，华耐或可充当解剖样本。
华耐家居集团总裁 贾锋
听上去难免有些不可思议，整整20年来，这个从张家口的一个小县城路边起步的企业始终保持盈利，不声不响，一步步做成了家居建材流通行业的冠军。不曾有过惊心动魄的生死时刻，发展亦没经历过折角。
从早期简单的瓷砖销售到拓展至卫浴产品，乃至近年从陶瓷代理商向家居卖场品牌拓展。是什么推动他们在这个被公认为鱼龙混杂、变化多端的行业中，稳步前行?
&最根本的原因就是，我们对从事零售服务，始终抱有一个虔诚的态度。&贾锋，华耐家居集团总裁神态虔诚地对《中外管理》说。
这种虔诚肩挑两头，一头是对服务的虔诚，从早期最朴素的不蒙消费者，到如今在业内罕见地将客户满意度纳入KPI考核的重要指标;另一头则是坚持始终关注员工的感受，共成长共分享，是华耐20年来不变的主线。
实际上，正是因为&虔诚&，造就了华耐对市场需求及员工需求的持续密切关注，这有力地保证了其对市场的适应能力不断提升，且自始至终，总能轻松地调动起员工的积极性。
时至今日回头去看，贾锋，这位早期从医专毕业的草根创业者，将华耐的发展归功于弹性管理。企业所处时期不同，企业自身发展阶段不同，均需要灵活地调整管理方式，当然，大的信念不能变，那就是始终抱有一颗虔诚之心。
在中国，中小企业发展一向艰难，令无数创业者迷茫感叹，实际上，华耐或可充当解剖样本。
客户是&我的&
刚到不惑之年的贾锋精力充沛，据说至今仍保持着创业早期的习惯，每天只睡五六个小时。可在日常消费中，他不惜耗费时间，常常扮演爱&找茬儿&的顾客。
就在前些天，贾锋因为飞机晚点导致下一个航班延误，可退票时他却惊讶地发现，航空公司依然要按惯例扣除一定比例的手续费，这真让人恼火。&他的航班晚点，让我退票还要扣我钱，这不是欺负人吗?&执著的贾锋致电该航空公司，以及中间服务商携程。反复折腾了几轮，航空公司态度依旧，直到最后携程站出来承担了贾锋的损失。
&其实，我是在借此测试这个行业对客户满意度的态度，解决问题的流程、方法。&贾锋笑了，&我是消费者，我了解消费者的心情。己所不欲勿施于人，如果我们在消费中不想受气，那在服务中，就不要让客户受气。这是最简单的做人的道理。&
实际上，华耐的角色与携程有些类似，身处流通领域，夹在生产商与消费者之间，一旦出现消费者投诉，作为直接的卖方，华耐总是直接面对子弹的那个角色。
不会很委屈吗?毕竟产品不是华耐生产的，却要为此而负责。
&我们一有态度，二有力度，厂家不解决我们要解决，他们不面对我们也要面对。&贾锋正色道，&客户是&我的&，我们要对他负责。&
正因此，一直以来，对于无法保证质量的产品，即便有再高的利润，华耐也坚持不卖。而无论是出现消费者投诉，还是与合作伙伴之间的扯皮问题，华耐总能真诚地解决。这使得华耐在早期脱颖而出。一个非常具有代表性的案例是，某次因堵车，华耐的司机给顾客送货的到达时间比约定迟了一个小时，愤怒的顾客为示惩罚，要求司机也等一个小时，他则和孩子打起了羽毛球。华耐司机不恼，站在旁边一边等，一边帮他们捡球。20分钟后，问题解决了。
&不管谁对谁错，首先要让客户满意，我们尽最大的努力去实现它。&贾锋感慨，&让一步，海阔天空啊!&
仅仅有态度当然不行，华耐早已经将客户满意度纳入制度管理。以往，他们采用的是自下而上的报表汇报制度，要求各地分支机构均需对此项做专门记录。但记录的真实性很难衡量。5年前，华耐索性成立了专门的团队，对过去服务过的近百万个家庭一一进行全面的跟踪和回访。这有效地避免了与业务部门的利益纠葛，而且直接与每一个客户对话，也使服务更深入。
不但如此，华耐还将客户满意度作为核心考核指标，一旦发现问题，追踪到底，直接与相关责任人的绩效挂钩。这在中国家居建材流通行业内可谓独树一帜。
最近两年，华耐还直接把这个&靶子&瞄准了管理层。每年，管理层需要完成&四个一&：当店员一天;上门送货和售后服务一天;和理货员一起来加工整理产品一天;去员工家里一天。为的是让管理层接地气，直接参与对客户的服务流程。&谁管政策谁下去，不管政策下去也白下去。&贾锋说。
尽管如此，贾锋依然承认，服务无尽头。但他这样理解：之所以能听到批评的声音，是因为传递这种声音的管道是畅通的，证明大家对你解决问题抱有期待和信心。
服务模块化
当然，如果只是简单地记录顾客的意见并解决问题，难免太小看贾锋对客户满意度的理解了。在他看来，关注顾客的需求变化，是这项工作的重要职能。只有掌握顾客的需求变化，才可能主动及时地顺势发展。
在家居建材流通领域内，一些工作岗位普遍实行的是外包制，比如理货员、安装工，这些人通常与企业不存在劳动关系，干一单活结一笔钱，计件付费。但华耐注意到，不把与这批人的松散合作改为长期化、固定化，将大大损伤客户服务的质量。因此，自3年前，华耐开始打破常规，将这部分人直接纳入正式员工队伍。
而随着人们生活节奏的加快，服务本身也正在成为消费者的负担，华耐敏锐地发现了这一点。通常，注重服务的企业会将客户服务流程越做越细，但华耐反其道而行之，开始不断地简化服务流程。因为，能节省顾客时间，本身也是在提升服务满意度。
&下一步，我们要建立弹性的模块化服务制度。&贾锋说。
所谓模块化，就是顾客可以自行选择需要的服务。&就像现在卖车一样，有简装版和豪华版。&贾锋诙谐地说，&这既是考虑客户需求变化，也是考虑到客户的成本。&他认为，服务是有成本的，降低成本的途径就是减轻顾客负担。如果服务的所谓流程越来越长，看似越来越完善，但实际上意味着服务的效率和链条逐渐冗长，其实这有可能造成服务僵化，成本提高。
股权制度先行者
对外不断摸索提升客户满意度的同时，在对内调动员工积极性上，华耐一刻也未曾停滞过。而这一点，在很大程度上是通过股权激励制度实现的。实际上，在中国民营企业中，贾锋堪称股权激励制度不折不扣的先行者。
现在说来像个笑话，华耐从成立伊始，便开始实行股权制度，但平时谁都不知道自己的股份有多大，谜底到年底才揭晓。因为，当时的制度是，以1万元钱为单位，在企业存放1天，就算1股，以存放30天为例，就是30股。入股撤股时间自由。所以，到年底才能算出所有人的总股数，用企业总利润一除，得出每股的收益。
这样的股权制度简直闻所未闻，但却是最符合当时的经济发展阶段和华耐自身发展阶段的。问贾锋，当时为什么没采取固定股权制度呢?
&根本问题是没钱，谁都没钱，固定谁呢?这就是现实。&
许多人当时连1万块钱都拿不出来，那就借钱入股，能放几天是几天。但即便这样，也很大程度地解决了华耐起步期发展资金不足的燃眉之急，而且，因为公平公正，利润共享，让大家干劲十足。&我们其实是根据公司所处阶段的现实情况，对股份制进行了灵活的解读和理解。&
当然，这一颇具特色的&贾氏股份制&的弊端也是显见的，资金不稳定，不能保持企业经营的可持续发展，不利于企业扩大规模。
两年后，华耐开始步入正轨，转为实行全员持股，每个人的持股比例根据能力和重要程度而定。但弹性继续保持，即随时增加股权分配，宗旨依然是吸纳员工资金，共享企业发展果实。
不过，后续的问题又来了。
&一个最大的困惑是，大家都是所有者，都想说话，那谁干活呢?员工对自己的角色不清。&贾锋回忆说。而另一个问题在于，全员都是股东，全员参与对重大经营决策的表决，反而拉低了企业管理水平。
这让贾锋开始思考，股份制的边界在哪里。
随之，华耐又将股权制由全员范围缩减，开始向精英化倾斜。只有作出了业绩、有贡献的员工才能得到股权，股权制成为奖励、肯定这些优秀骨干的一项制度。
贾锋认为，股权制是为了保证在当前阶段充分调动员工的积极性，权重需要分大小。因为，所有参与决策的人的认识和判断能力的平均水平才是企业的高度。这个时候，只有将精英的持股比例加大，话语权加大，企业的高度才能上得去。实际上，这也才能从根本上解决如何调动员工工作积极性的问题。
至今，华耐坚持实行精英化股权制度已经近十年。与此同时，通过不断地扩股来保持股权的波动性，并规定员工退休以后，股权不能再增加。以确保将机会充分地与新生代的企业建设者共享。
在贾锋看来，这一制度弹性十足，是中小型企业发展壮大过程中，提高企业凝聚力，降低企业成本，提高员工收入，调动大家积极性的最好的制度。
&股份制就是把企业的刚性成本弹性化，这也正是华耐的优越性所在。&贾锋说，&当企业效率降低时，我的成本也同时降低，而其他企业的成本是刚性的，可以说，有股的企业一定能干掉没股的企业。许多老板想不通，以持股来显示自己的优越性而已。&
这次是不是找到完美的选择了呢?
也未必。事实上，随着大家的钱包渐渐鼓起来，贾锋又痛心地发现：如今社会两极分化，&我们也扮演了重要角色。&
&我们这十年，在一定程度上是在赛。赛出谁是精英，谁是领导者，但是在赛的过程中，弊端也逐渐显露出来，就是分层日益严重，经营远离基座，我认为这是现代企业管理中存在的问题。&贾锋说。
为了防止过度精英化，贾锋又在琢磨。就在2013年公司开年的年会上，他宣布将从自己的股权中，拿出2000万股，送给公司的一线员工&&其个人持股比例在此前便不足50%。
&企业也需要讲政治，什么是政治?就是让大多数员工认同。&贾锋说。他坚持不能天然地把一个企业的成员做根本性的分层。&不存在你一定有股，他则没有。谁干得好，谁就可以有。&
搅活池中水
在中国，不得不承认，家居建材流通业的发展是良莠不齐的。20年来，华耐从小到大，也见证了这个行业的逐步成熟。
一直以来，贾锋坚持不拘一格用人才。在创业初期，农民、裁缝、老师、银行职员，无论男女，无论年龄，别管是什么身份，华耐都愿意给予其展示的舞台和机会。大量员工在这种信任和放手摔打中成长起来，形成华耐的中坚力量。
但对这些元老来说，经过多年发展，各自在一定领域取得了成就，也分享了优厚的成果，难免形成惰性。别着急，华耐不给他们这种自我放任的机会。
而今在华耐，员工在同一岗位工作3年以上，即可自行提出轮岗;满6年，则必须轮岗。虽说轮岗制度在大型企业，尤其是在成熟的外企中并不新奇，但对正在发展中的华耐来说，能决心实行这一制度仍不容易。毕竟，这对骨干的心理接受能力和业务能力都提出了更高的挑战。
现任华耐家居集团副总裁高雪峰就是此中的亲历者之一。这位元老级人物在2010年之前已经在华耐北京公司工作了8年，对手头的工作驾轻就熟。但&每天重复，创新是很难有的。&时至今日他对《中外管理》坦承。与所有人一样，那时的他尽管已经感受到自己的惰性，但出于对变化的天然恐惧，也很难主动提出改变。
这时，正逢华耐旗下投资数千万元的天津华耐美家走到了破产的边缘。高雪峰临危受命。
通过两个月的多方立体式沟通以及调研，高雪峰敏锐地发现了利基市场&&家装。他决意以整体家装模式带领公司走出困境。
店面重装、搭班子建队伍，匹配以促销方案，天津华耐美家活了!2011年7月，贾锋来到天津，授予其团队&总裁嘉奖令&。当年10月，其销售额突破400万元，彻底走出失败阴影。一年之内两获殊荣，这在华耐历史上绝无仅有。
&人在心理上一定是有惰性的。这时制度就很重要。&回顾这一经历，高雪峰发自内心地说。
当然，华耐已经考虑到大家的心理需求，对于轮岗人员，首先保证其持股不受影响，同时对其薪资给予一定时间的保证。
通过轮岗，贾锋有效地搅活了池中之水。
回顾创业20年，贾锋说：&我在企业里扮演的角色就是努力建立一种相对更好的企业发展制度和平台。&他对自己还并不很满意，希望能用好更年轻的员工和管理者，更期待引进更多具有专业背景和功底的人才。
&过去我们只是边干边想，但企业的创新不是靠一个人创新，而是要靠系统持续的创新，要从制度上来保障，这才是我们的未来。&贾锋总结说。
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东北网专访华耐家居集团总裁贾锋
　　东北网6月23日讯在哈尔滨市松北区，有一个大项目建设正在如火如荼的进行中，她就像是夏日里的一缕清风，给人清爽与希望，她就是哈尔滨华美。近日，本网记者有幸采访到了家居集团总裁，农民家庭出身的贾总，初次见面便给人们留下了“务实、诚实、踏实”的印象。
　　“华美已成为哈尔滨各界关注的焦点。”贾总开门见山，这离不开当地政府的支持和帮助。近年来，哈尔滨在招商引资方面下的力度，大家有目共睹。哈尔滨市委、市政府的执行力和公信力是我们选择在这里落户的第一大原因。
　　贾总信心十足地说，华美将用“行业新中心、城市新地标”的宏伟目标，“用世界的眼光升级太古街”，力争把华美建设成为传承太古街发展历史的又一座城市重要的文化、商业中心，比肩香港。
　　“华美定位于东北亚最大的家居文化创意园，并围绕家居文化的创意、研发、设计、电子商务等需求建设办公、展览、家居生活、餐饮、休闲娱乐一体化的诸多设施，总投资额近150亿元。项目独特的建筑设计理念，将成为整个城市地标性建筑群落，为当地商业的发展贡献力量。”贾总如数家珍。
　　提起华美太古参加本届中俄博览会，贾总坚定地说，我们将借助此次盛会，建立品牌优势，保持品牌优势，直至走国际化发展道路。
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“以攀登者之名” 贾锋讲述华耐人的攀登之路
来源：网易家居 &&&
发布人： 江维 &&&
9月21日，集团董事长贾锋携华耐登山队应邀参加网易有态度公开课的演讲活动，为现场观众分享华耐的攀登之路。华耐登山队，这支如同钢铁一般坚韧不拔的队伍，从2013年首发云南哈巴雪山开始，就在各大世界之巅穿梭。乞力马扎罗、厄尔布鲁士、阿空加瓜峰、麦金利峰、慕士塔格峰......这些让恐高者腿软的名山却在短短3年的时间里都被华耐登山队攀登过。公开课还没开始，华耐家居集团董事长贾锋就早早来到现场，先为网易公开课赠言。这次贾总主讲的公开课题目是“以攀登者之名”，光听名字就觉得霸气满满。嗯，这一定是一个有故事的男人。贾总首先分享了华耐第一次登山的经历，日他们登上了北京灵山。正是这一次经历，让华耐知道了风险把控的重要性，也体会到了登山对培养团队协作力的作用。从此，华耐人爱上了登山，并在登山的道路上坚韧不拔的走了下去。在四姑娘山，贾锋遭遇了直面生死的一夜，在攀登过程中遇到了很多困难，面对恐惧、面对死亡，他的内心是忐忑的，然而最终克服了重重难关战胜自己后，愉悦的心情却无以言表。华耐的攀登精神也从这次非同寻常的经历中应运而生。登山队队长马建国、教练兼摄影师宋强、以及女中豪杰90后王卉卉，这些性格迥异的队员因为对登山的热爱聚在一起，在那些人迹罕至的山巅留下了他们的身影。华耐是第一个做7+2登山项目的企业，信心满满的贾锋说，登上七大洲的最高峰和南北两极点一直是华耐登山队追求的目标。在说到攀登精神时，贾总自嘲自己有时候在攀登过程中会成为登山队的最后一名，承蒙了许多其他队员的照顾。他说勇无所惧的攀登精神会带动企业文化，在登山中会深刻地让每一个感受到人人平等，互帮互助以及勇敢的攀登精神。一个人登山到一群人奋斗，这就是攀登精神在华耐的延续和展现。贾总自豪而笃定地喊出口号：攀登让我们充满力量！在公开课最后，董事长贾锋透露了华耐登山队的下一个目标将是——珠穆朗玛峰。贾总曾说：“山巅的风景从不属于弱者。”是的，人生也是一样，只有不断向上攀爬才能欣赏到平地无法看到的风景。夫夷以近，则游者众；险以远，则至者少。艰苦的条件下磨砺出的一定是闪闪发光的钻石，挑战极限过后拥有的一定是全新的自己。
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Copyright (C) 2011 - 2015泛家居网版权所有 渝ICP备号华耐家居董事长贾锋：股份制的核心观念是要留住人_新浪家居
华耐家居董事长贾锋：股份制的核心观念是要留住人
摘要：一个领导者自我完善和自我检修的能力在个人成长中显得尤为重要，如何有效的克服环境急剧变化时的恐惧心理，把危机转化为机遇，考验的不仅仅是个人能力更是领导者的格局和魄力，华耐在“全员股份制”探索的道路上所做出的抉择和判断。
一个领导者自我完善和自我检修的能力在个人成长中显得尤为重要，如何有效的克服环境急剧变化时的恐惧心理，把危机转化为机遇，考验的不仅仅是个人能力更是领导者的格局和魄力，华耐在“全员股份制”探索的道路上所做出的抉择和判断，也恰恰印证了贾锋作为领导者的敏锐的决断力，经过23年的完善创新，股份架构的设置在华耐成长的过程中已经显现出明显的积极作用。
X：MBA学员
X：你认为股份制的核心观念是什么？
J：我们认为股份制的核心观念是要留住人。让更多的人知道企业重视人才，会越来越有粘性，产生人才的积聚。目前中国正面临着制度的创新，有效的激励合理的激励是组织管理里最核心的。稻盛和夫在日本能够把一个上千亿的企业运作精细到每一个小部门的运营，说明他是很有效率概念的，分配制度和激励制度的合理使用证明很多管理并没有那么复杂。
X：激励有很多方式，为什么选择了股权激励？
J：首先生产关系要适应生产力和生产资料，如果没有生产资料就会像是农民没有土地一样，因为市场是充分竞争的。如果一个人没有控制生产资料，那自然没有话越权。华耐的股份制就是告诉员工他们已经有了一定的话语权，身份得到了尊重和认可，如果员工还是处在和你是劳资对立的状态下，和谐从何谈起。
其次，股份制让员工和公司有了天然的自带联系，员工不会轻易去损害公司的利益，从而最大化的降低企业的监管成本，效率自然提高，而企业在竞争中无形中就赢了对手1分。任何一个环节和细节都会影响企业的成本、效率和顾客满意度。我们认为股份制能够建立一种相对和谐的环境，相对和谐的机制。
X：如何保证股权的有效性以及合理的构建退出机制？
J：从23年前创立之初就实行股权激励制度的华耐家居，在不断发展中创新完善股权机制。针对不同人群配给不同形式的股权，华耐股权机制的大致分为：原始股、岗位股、年功股。至于退出机制，华耐提出约法三章，如果有人要离开，那么股份会随之被出售，接下来面临的就是股份价值问题，我们通过净资产评估法对股份进行估算，每股的价钱每年都有一个明确的价位，公开透明。这就很好的规避了一些问题。
X：目前面临的最大挑战是什么？
J：面对社会变迁能不能跟着去迭代，这是我面临的最大的挑战。企业在不同的时期、不同的阶段、不同的行业成长起来都有它的自身特点，环境、对手、行业都在发生变化的时候，作为企业的领导者如何去适应，是我们需要考虑的。消费者越来越年轻化，我们四十岁的人怎么去理解年轻人的消费想法这是最困难的，所以2016年华耐提出“90精神”，我们希望通过对华耐年轻员工的理解和尊重，去逐步把握这一代的年轻消费者。随着市场的改变和消费者的改变，如何努力去读懂越来越年轻的消费者这个命题，我认为这是我和我的企业面临的最大的挑战。
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广告业务洽谈：010-0-贾锋：搭建产业“第二高速”
日-3日，由《中外管理》杂志社主办的“第23届中外管理官产学恳谈会”在北京召开，华耐家居集团总裁贾锋出席了“把握‘产业链聚合’时机”论坛，与唯美集团董事长黄建平、中国建筑卫生陶瓷协会秘书长缪斌、国务院发展研究中心副研究员石光、财经学者穆胜、央视著名财经评论员刘戈等行业领袖、学界专家，共同探讨家居建材行业如何通过颠覆创新引领新生，探讨产业链聚合的现实情况和未来前景。
在《中外管理》家居建材业产业链聚合系列报道最后一期，华耐家居集团总裁贾锋详细解析了如何搭建家居建材产业链，如何开启一场产业链变革。
以下全文出自《中外管理》2014年第11期。
种种迹象表明，贾锋——这位在中国家居建材行业浸淫21年的先锋式人物，正在参与和致力于家居渠道变革的大事。
先是2013年年底，由中国建筑卫生陶瓷协会、华耐家居集团共同发起的中陶投资发展有限公司（以下简称“中陶公司”）挂牌成立。后有2014年4月，依托中陶公司发起“中国家居建材发展联盟”，说实在点，就是在整个产业与消费者之间建立高速公路，至今也已运作半年有余。
“如果不是受大环境（指房地产形势）影响，（项目）可能还会再好一些，但这个趋势是停不下来的。”面对面坐着，华耐家居集团总裁贾锋谈及由他和20位家居建材行业老板以及中国建筑卫生陶瓷协会共同开启的这项“新事业”时，语气温和。这被他形象地称为：搭建家居建材产业的“第二高速”。
干这项“新事业”，背后源于一个重要的产业逻辑：中国家居建材市场看似是个巨无霸，产值达2万多亿元，仅陶瓷卫浴这两大品类也有6000亿的市场容量，但产业分散、企业各自为战、过度竞争等乱象十分凸显。“如何形成更加有序的竞争，比如加强行业自律，怎么鼓励整个行业的产品和服务的创新，这些问题都是我们急需解决的。”贾锋说。
作为以资本和营销为纽带的产业联盟，“使命”正在于此。并且已开启中国建材行业的一场渠道变革。
打造产权式旗舰店市场
“在任何消费者家里，马桶都是必不可少的。”中国建筑卫生陶瓷协会副会长、秘书长缪斌如此暗喻这个产业的潜力之大。
但是，面对良莠不齐的家居建材市场，消费者买到的产品未必符合心意；而在一些所谓高端的家居卖场，环境虽好但价格昂贵往往让消费者望而却步，“贵”的背后多是由于流通成本的增加，加之一些坐收租金的卖场逐年提高租金，很多厂商抱怨只卖吆喝不赚钱。
“要让产品更靠近大众消费，必须降低我们的渠道成本，减少流通费用，以更好的性价比满足终端消费需求。”唯美集团董事长黄建平说。以此为目标的中陶公司，自2013年年底成立以来，第一件事便是加大自建终端的力度，以华美立家为核心体现的产权式旗舰店市场的蓬勃兴起即是有力印证。
历来，由于一些家居建材市场的经营理念、管理体系、租赁政策以及推广力度等并不稳定，使厂家面对一个具有很大波动性和摇摆性的经营环境，往往无法长期经营。“现在物业租赁期限普遍是一年，像打游击一样，你都不知道下一年在哪里经营，消费者去哪里找你？”黄建平坦率地说。
打造产权式旗舰店市场则完全不一样了。所有加入中陶公司的联盟成员均是自持物业，一边经营产品，另一边还可以获得股东收益，而利益捆绑将为厂商长期在这个平台上“安居乐业”创造最大可能。目前已加入产业联盟的有乐华、唯美、东鹏陶瓷、金意陶、蒙娜丽莎等21家陶瓷卫浴以及流通企业，未来还会吸纳更多行业内优秀企业，品类也会向橱柜、地板、木门等领域拓展。
“今年，我们在全国开了7个家居建材的旗舰店市场，目的是降低这个产业的渠道成本，把更多精力放在服务消费者身上。”贾锋的这个愿望，也是产业联盟成员的未来期待：在这个平台上经营更有归属感。
构建“上下游生态”
利益结盟仅仅是立业之本，经营产业上下游生态才是产业联盟的更深层价值。
“当你有了自己的产权和物业以后，最终受益的是企业自身。”贾锋对产业联盟赋予了更大重任：能够站在产业上下游集体发声，对损害行业利益的不正当竞争行为进行必要的对话甚至谈判，促进上下游更公平地竞争，成为提升行业价值的重要筹码。
不难想象，当大家站在同一平台上，共同出击，增强应对市场变化的承受能力，才能掌握市场话语权。这在缪斌看来，靠一个企业很难左右市场，而将有实力的企业组成一个“集团军”，制定行业规则，抱团发展，中国家居建材业才能逐渐强大、成熟起来。
协同发展、公平竞争，成为搭建产业联盟的一个共同诉求点。这一点，得到了广东金意陶陶瓷董事长何乾的认同：为陶瓷企业的渠道整合开辟新的空间，同时也可加大与同行协作的机会。
“实际上，我们经营的是一个上下游的生态。”贾锋认真地说。
但是，当企业出现不同的声音怎么办？“求同存异，抓大家共同需要的东西。有些个别的需求和问题能解决就解决，或者有些需要时间来推动解决。”在《中外管理》第6期的采访报道中，何乾曾表达这样的观点。
未来，像华美立家这样的产权式旗舰店市场，将以每年不少于开发5个城市的频率，更多出现在全国市场，覆盖更多有家装需求的消费者。
探路“产融结合”
“只有一个相对稳定的环境和契约，大家才能做长期的规划和投入；否则，很难建立更高品质的商业合作。”产业联盟在金狮王董事长袁东峰眼里，不仅让家居建材厂商因为有一个长期的利益制度而持续扎根经营，而且对形成产业合作的契约精神也将大有裨益。
（格言：产业联盟，不仅让厂商因为有一个长期的利益制度而持续扎根经营，而且有利于形成产业合作的契约精神。）
目前，一个每年不低于400万元的“中国建陶产业发展基金”已着手筹建。产业基金的用途何在？如黄建平所建议，通过投资公司产生的投资收益，来做一些诸如新标准的设立，专业的行业评比，鼓励技术创新，对环保的研究等方面的投入，以此提升中国家居建材的产业形象和地位。
对于一个无序竞争的产业，以资金为纽带，进行产业升级，以适应流通领域变革的新趋势，这是一个非常明智的战略举措。
而事实上，不仅仅是家居建材行业，中国很多产业都面临产融结合的发展趋势。“以前，金融是金融，产业是产业，但未来，很多行业随着发展也跟它有交叉的行业产生紧密联系，催生出符合产业功能利益的金融企业。”贾锋说。
产融结合将成为未来产业探索的重要模式。以此为依托的中陶公司，将来还会在家居建材产业上下游寻求投资机会，包括一些物流园、港口、工业园等。不断进行产业整合，使其更加有效率、有经济规模，产业联盟愿意为此探路。
以贾锋为代表的中国家居建材行业，实则走一条通过渠道变革实现整个产业“升级与转型”之路。这或许可成为其他行业发展的样本，但这条“趟”出来的路才刚刚启程。
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