2016年万达不再是房地产商？
（原标题：万达房地产销售目标下调40% 王健林为何不急？）
（微信公众号：柳叶刀）在“万达集团西双版纳年会”当晚，61岁的王健林连唱四首歌：《我的根在草原》、《篱笆墙的影子》、《单恋一枝花》和《假行僧》。特别是最后一首，水平不输专业摇滚歌手。唱歌当然是余兴，重点是总结2015年成绩、提出2016年目标。西双版纳年会的背景是，2014年上市融资100亿美元的万达商业地产跌破了发行价（发行价为48港元/股，现价38.4港元/股）；2016年中国经济前景不明朗，房地产行业难言乐观，万达商业地产业绩下滑已成定局。但王健林的一番解读却让员工及投资人对万达的未来充满信心，真是“说得比唱得好听”。2016年，万达不是房地产开发商1. 合同销售金额将下跌40%2011年至2014年，万达合同销售金额从902亿飙升到1601.5亿，年均复合增长率达21.1%。对一家巨型的非互联网企业，超过20%的持续增长是相当惊人的。2015年，万达合同销售金额为1640.8亿元，同比增速仅为2.5%。王健林预计，2016年万达集团总收入为2543亿元，同比减少12%。主要是房地产销售收入减少640亿元，至1000亿元左右，同比降幅约为40%！看来王健林对2016年房地产市场的预期非常不乐观，万达将目标销售金额下调40%对同业的震撼超过王石的“拐点论”。王健林“主动下调”，资本市场相对“淡定”。今天（1月18日），万达商业地产微跌0.65港元，收盘价对应市值1709亿港元。#不知王石、许家印会如何评说#2. 2017年，服务业收入占比将达三分之二万达集团将房地产合同销售金额以外的收入列为服务业收入，包括商业地产（出租、酒店管理、物业服务）、文化产业、金融和电子商务四大板块。2015年，万达集团服务业收入占比为43%，较2014年提高了10个百分点。根据规划，2016年，服务业收入占比可以接近60%。王健林称，“到2016年底，万达将不再是房地产企业，而成为综合性企业。预计到2017年，万达超过三分之二的收入和净利润将来自服务业，比原计划提前一年实现转型目标。”值得一提的是，王健林披露万达百货2016年收入将达175.3亿元并实现整体盈利，“为自己IPO打下基础。”两年后只有三分之一来自房地产销售，万达集团将不再与万科、恒大为伍，不堕入“房地产之轮回”。3. 文化、金融想象空间都很大服务业要胜任万达集团的新主业，必须有巨大的体量，否则难以服众。万达集团目前涉足的服务业中，以文化和金融的想象空间最大。万达文化产业包括影视、体育、旅游、儿童娱乐四大板块，2015年总收入512.8亿，同比增长45.7%。占集团总收入的20.6%。其中万达旅游收入120亿、万达院线收入80亿、万达体育收入58.7亿、五洲电影发行收入16.5亿。王健林讲话中没有透露美国AMC收入，我们只知道AMC在2013年收入为27.5亿美元。王健林称，成立三年的万达文化收入是二至十名收入的总和，“今年差距还会进一步拉大。”2015年一季度，万达斥资100亿在上海注册成立万达金融集团，下设网络金融、飞凡科技、保险、投资等公司。王健林在报告中披露，成立不满一年的万达金融营收达208.9亿元，完成年计划的697%。通过讲话，可以看到王健林对支付的重视与日俱增。他承认万达O2O探索走过弯路、烧钱不是办法，“首先要把飞凡一卡通做大规模。这是连接所有网络金融业务的核心”、“落实与大型金融机构合作”、"把信用卡功能叠加在飞凡卡上"……BAT中的T、B也都先后意识到支付手段的重要性，正千方百计追赶支付宝。但众多追赶者中，只有微信的形势比较乐观。关于万达金融，王健林还透露了三个重要信息：一是万达正在寻找金融领域的并购对象（王健林说：很快金融集团会增加新的成员）；二是王健林要求飞凡“向余额宝学习，可以提供比余额宝略高一点的存款利率”；三是万达金融将在中国大陆上市（战略新兴版）。2015年最大的收获是轻资产模式2014年10月，万达商业地产上市前夕，虎嗅《首富光影下，万达模式面临拐点》一文指出：万达需要往在建项目投入2389亿元；应付款为1449亿、银行贷款及未偿还债券总额近1800亿。而账面现金、IPO融资及建成待售物业相加，不到2700亿，资金缺口达3000亿之巨！所以，王健林既是“首富”又是“首负”，是全中国欠钱最多的人。回过头来看，王健林不仅意识到问题的存在并找到了解决方案——轻资产模式。在西双版纳年会上，王健林回顾了一年来“轻资产化”的成就：1）对未建成的万达广场开启“合作模式”：投资方提供土地及建设资金，万达出品牌，负责设计、建设、招商、运营；租金七三分成，投资者占七成，万达占三成。王健林透露，已经采取这种模式在北京、大连等地签下3个万达广场开发项目。品牌管理最成熟的酒店领域，管理集团分成只有15%至20%，万达拿30%是很高的比例。2）对已建成的万达广场采取“先售后管”模式，即以成本价将物业卖给投资者，一次性收回全部投资。然后受投资者委托对物业进行管理，租金由投资者和万达“七三分成”。2015年开业的25个万达广场，有20个采取“先售后管”模式。王石一向主张万科做“最后一个住宅开发商”。直到近年，万科在郁亮等新生代的坚持下才开始涉足商业地产。除了强调专注，真正让王石担心的是商业地产回报周期极为漫长，而住宅可以让资金“滚动”起来。由于中国的金融体系不够发达，民企一旦资金周转不灵往往“叫天天不应、叫地地不灵”。轻资产模式的好处是零风险、无资金压力，但却不能享受物业的升值。在2014年9月那篇文章中，作者认为：万达商业地产引人注目之处不在于销了多少而在于持有多少。万达商业地产市值比万科、恒大市值之和还高的原因就在于此。现在中国房地产快速升值的时期已过，而且万达的品牌已经树立起来，“切换”到轻资产模式正当其时。但是在仍有巨大土地升值空间的地区，万达拿资源的手笔却越来越大。比如在2015年，万达投资160亿在云南西双版纳拿下5.3平方公里土地建设国际度假区，内设主题公园、傣秀剧场、度假酒店群、三甲医院、万达广场等。按照“一带一路”规划，2018年连接中国、老挝、泰国的昆泰高铁就将通车，高铁车站距离度假区只有两三公里距离。届时高铁沿线距离1000公里以内的城市到达西双版纳的时间将大大缩短：成都5小时、重庆3小时、昆明2小时……社区成熟、交通便利，5.3平方公里土地将大幅升值。尽管物业升值收益将趋于减少，但世上没有只涨不落的物业！轻资产模式可使毛利率、净资产收益率稳步提升，负债率降低，企业面临的风险将逐步得到化解。王石不敢走的路王健林硬是走通了，但也是险象环生。如今，万达已开始缓慢降低高度，准备“安全落地”了。线上线下一体化还需摸索2015年，“互联网+”成为普遍共识，但怎么“加”需要摸索，互联网公司“从上往下摸”，非互联网公司则“从下往上摸”，没有“互联网基因”的万达属于后者。2015年，万达在“互联网+”方向上取得的突破在文化产业。比如投资时光网、同程网，以及在儿童娱乐领域实践“实体店＋网络＋动漫制作模式”。王健林坚信万达的优势是，“拥有海量线下商户和客流：2015年超过46亿人次客流，2016年可能超过100亿人次。”他说：“互联网企业的最大问题是必须花钱导流，而且不稳定，稍不维护顾客就流失。万达的客流都是走顺了腿，天天来。”
凡事想当然就会出现偏差，腾讯试图把海量的流量倒向电商却难以获得满意的效果。万达的每年100亿人次不等8.33亿MAU（monthly active users，月活跃用户人数）。万达一向以执行能力强著称，而且在全国许多地区有庞大团队，称得上“令海内之势如身之使臂，臂之使指，莫不制从”。王健林希望金融集团“要好好研究把线下资源和网络加起来。”便让金融集团“给”骄横的落地团队派任务，但犹如让老李使唤隔壁老王的手指，与“如臂使指”差之千里。总之，王健林对互联网相关业务的描述不如其它部分真切、干货十足，用数据说话，看来万达在这方面还要摸索一段时间，“学费”还要交许许多多亿。
本文来源：网易科技报道
责任编辑：王真_NT5228
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听说万达集团老总王健林相当的重视企业文化？
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王健林把“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化”作为自己经营企业的座右铭，十分重视企业文化建设。他每年都带头宣讲企业文化，每年数次专题研究企业文化建设；他建立了万达集团企业文化理念体系和完备的组织体系
直接进去删掉就好,没有密码可以提醒发到你邮箱的。
想王健林这样能够把企业做得这样大，他可能不重视企业文化么
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万达商业地产
万达商业地产(集团)有限公司
品牌介绍： 　　
　　万达商业地产是万达商业地产(集团)有限公司的品牌。　　万达商业地产(集团)有限公司，简称万达商业地产，以及万达商业地产(集团)，前身为“恒力房地产(集团)有限公司”，以及“恒力商业地产(集团)有限公司 ”（英语：Wanda Commercial Properties (Group) Co., Limited，港交所：0169），在日，也就是出售China Fair Land Propetries Limited后开始，从正辉中国集团有限公司更名而来。
　　现时主要开发、销售等商业中心、住宅地区-。 　　其中福建、浙江宁波为多，物业包括恒力•创富中心、恒力•金融中心、盛世嘉苑一期、姚江新都大厦、幸福苑及盛世桃源等。现时主席及总裁陈长伟。总部位于香港金钟道89号力宝中心第二座34字楼3401室。 　　2013年4月，大连万达集团以0.334港元收购该公司65%股权，总代价为2.09亿港元-，这项交易便在日完成通过-.。 　　日，更名为“万达商业地产(集团)有限公司”.。 　　万达商业地产（集团）有限公司（股份代号：169），是一家从事商业地产投资及运营管理的企业。公司于2002年6月在香港联合交易所主板上市；2013年6月，大连万达商业地产股份有限公司正式成为控股股东，并在同年7月，更名为万达商业地产（集团）有限公司。 　　母公司概况 　　大连万达商业地产股份有限公司（下称“大连万达商业地产”）成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本37.36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。大连万达商业地产的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。 　　截至2012年底，大连万达商业地产已经在全国75个重点城市投资建设了113个万达广场，其中已开业67个万达广场，正在运营38家五星级或超五星级酒店。大连万达商业地产计划在2013年新开业19个万达广场和天津万达中心，新运营16家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，大连万达商业地产在中国商业地产行业内居于绝对领先地位，是中国商业地产的领军企业。 　　目前大连万达商业地产主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理，构成了大连万达商业地产的核心业务发展模式。 　　以“万达广场”命名的城市综合体是目前国内外领先的商业地产产品，具有显著的社会经济效益： 　　● 为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业提供广阔的发展平台，从而带动所在城市的产业结构调整；● 全方位满足和创造新的消费需求，从而有效拉动和刺激消费；● 打造新的城市中心，完善城市区域功能，促进城市均衡发展；● 创造大量的就业岗位；● 汇聚了众多国内外知名企业，实现商业持续繁荣，创造持续巨额税源。 　　大连万达商业地产在市场竞争中逐渐形成独有的核心竞争优势，主要体现在：完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单地产”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力等方面。依凭上述核心竞争力，大连万达商业地产在全国范围内实现了万达城市综合体产品模式的快速复制，成为目前国内唯一实现全国布局的城市综合体投资及运营企业。 　　未来，大连万达商业地产将利用“万达广场”的品牌影响力，继续重点拓展一线城市市场，适当扩大在二、三线城市的布局，并力争在各区域市场占有一定的市场份额，从而巩固并进一步扩大全国性布局的长期竞争优势。 　　大连万达商业地产的长期战略目标是：巩固亚洲商业地产排名第一的领先优势，力争成为全球商业地产行业的领军企业，最终成为全球持有物业面积最大的商业地产企业，从而实现“国际万达，百年企业”的愿景。 　　品牌专区：相关类别：
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万达企业文化与企业发展的关系浅析
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万达企业文化与企业发展的关系浅析 　　21世纪，经济全球化不断发展，知识经济在整个市场经济竞争中占有的比重不断增加，企业之间的竞争逐渐向文化竞争转变。企业文化在企业生存和发展中的作用越来越突出，成为企业发展的灵魂。万达企业作为一家拥有企业文化沉淀并且一直重视企业文化建设的企业，在其所在行业中排名前列，拥有一定的品牌影响力和突出的企业文化建设基础。同时，万达商业地产股份有限公司是全球商业地产行业的龙头企业，己在全国开业85座万达广场，持有物业面积规模居全球第二位。 　　企业文化是一个企业在长期生产经营实践过程中形成、积累的优良作风、行为方式及价值观念。在万达企业的快速发展中，企业文化发挥了关键性作用。一个优秀企业文化，就是通过为员工搭建舞台，展示和积累他们的才能，使他们互相欣赏，愿意共同作战、共同担当。随着社会的进步和发展，个人及企业需求也发生变化，双向需求都实现满足，是企业持续发展进步的关键。现代企业从卖产品，卖质量到卖文化，再从经验管理，制度管理发展到文化管理，在满足企业需求的同时，实现员工需求，营造企业文化，促进企业发展。万达的成功，正是使它的企业文化贯穿于它的企业发展，从而取得的卓越的成功。 　　一、万达企业文化在企业发展过程中的作用 　　为了深入了解万达企业发展的真实现况，我们调研团队于2014年3月对此开展了社会实践调研活动。并通过对调研资料的整理分析，查阅相关文献，总结出了万达集团四个具有特征性的企业文化模式: 　　1.强力执行&“红绿灯”模式“令必行，行必果” 　　万达作为一个特色鲜明的企业，执行力高规范性强，各个工作节点要求模块化，每一级的管理要求细致化。执行能力强是万达企业特点。万达企业的“执行力”，体现在她所开发的城市综合体，从开工到开业两年之内实现满场开业，这点在同行中是非常难得的。万达从任务下达开始，每一个阶段，每一个工作日都有其非常完备的工作任务与工作规划，只要每天都按照这个规划完成，在规定时间内便可以顺利开业。同时，这种“红绿灯”模式又分一级节点、二级节点和三级节点。每个节点就像红绿灯，在节点时间之前，是绿灯;而到节点时间前3到5天，他属于滑动期，即黄灯，会提醒让执行者要注意任务完成情况;最后若到期没有完成，则会给出红灯警告。利用这种节点“红绿灯”模式，详细地规划好每一个任务完成的时间与效果，以此来敦促企业上下员工对工作完成的执行力，以及保证任务的完成度。 　　2.以罚为主，以奖为辅 　　正如上面所提到的，万达企业在对自己的企业文化中很强调三个字&执行力。这因为万达企业创始人王健林是军人出身的，注重执行力，倡导“军事化管理”。在此，我们打一个例子&考试答题交卷，一般试卷派发下去给答题者，时间到了就交卷，至于结果如何，是在审卷后再做判断的。但是以万达的要求，如果你没做完，当场就会有相应的惩罚。这就是万达企业在奖惩方法上跟其他公司的不一样。有的公司是以奖为主以罚为辅，有的公司是奖罚结合，而万达则是主张“以罚为主，以奖为辅”。一项任务完成了就是完成了，没完成就应该承担没有完成的后果。中间的过程不重要，重要的是结果，万达企业就是这种以结果为导向的企业。在万达的奖惩制度中，领导以身作则，并对所有考核进行量化，防止主观感觉，严格执行奖惩，一视同仁。但在以罚为主的主张下，万达制度设计也有另外一个特点，就是注意不给员工犯错的机会。以罚为主，不是说出了事拼命惩罚员工，但在操作当中却不去注意堵塞漏洞，万达制度设计的基本要求是不给员工犯错的机会，尽可能把所有可能发生的问题设在制度里面。以罚为主，以奖为辅的奖惩制度主要目的是让员工更加按企业的制度行事，使万达能一直按计划完工，有序发展，走得更远。 　　3.对待员工，以人为本 　　于此同时，万达又视员工为企业的核心资本，发展成果首先惠及员工，使员工在万达长本事、涨工资、长幸福。基层员工每年涨薪比例为100%，薪酬平均增长8.1%。而整个企业整体每年晋升、加薪的员工达40%，这是在同行中少有的。万达要求所有基层公司自办(不外包)员工食堂，免费向员工提供一日三餐;每月提供电影充值;实行优秀员工度假制度，每年评出的集团优秀员工，给予报销两人往返机票，免费入住各地万达酒店度假。此外，薪酬待遇方面上，万达也是优于很多其他民营企业的。万达对于所有员工，无论是保安还是总经理，都会给予同样的福利待遇。除了所有的公积金、社保等国家规定的福利外，还会给出更多的福利，解决员工的后顾之忧。因为这样，员工们才愿意尽全力为企业效命，所以万达在实现自身价值的同时，也通过满足员工的需求充分发挥员工的价值，让万达能够更稳步上升。说到这里，或许你会觉得，上面说“以罚为主，以奖为辅”的奖惩制度，这里又说以人为本，优待员工，这不是自相矛盾吗?其实不然。“作
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