如何与员工沟通激励员工
如何与员工沟通激励员工
学习啦【社交口才】 编辑：邓蓉
　　企业应该更多的使用沟通、激励的方式，来解决员工与企业间不相容的问题，并不是说企业事事都要牵就员工，刻意去讨好员工，而是说应该合理的使用科学的管理方法，充分发挥沟通的作用，来解决企业内部矛盾问题。下面学习啦小编整理了与员工沟通激励员工的技巧，供你阅读参考。
　　与员工沟通激励员工的技巧：与员工沟通技巧
　　若要影响他人，先要缩短心理距离。
　　相比起一般的人，人们更愿意听取朋友的意见。而有两个有效的方法可以很好地拉进双方距离：相似性和赞美。
　　有的领导人为了在下属面前树立自己的威信，采取指令性的语言，把自己跟下属区分开。但是，请仔细想想，如果一个人用一种高高在上的语气跟你说话，你会发现对方这种讲话方式会让你不愿意认真听，同时内心产生一种抗拒感。聪明的领导人会运用宽松的语言，找到与下属的共同点，拉进心理上的距离。共同意识的提出，能使激烈反对领导的人，也不再和领导者意见相反了，而且会平心静气地听从领导者的劝说，这样，领导者就有了阐明自己的观点的机会，进而攻入下属的心。
　　另外，赞美也是一个能够拉进距离的好方法。作为领导，应适时地给予鼓励慰勉，褒扬下属的某些能力，引导他们顺水行舟，更加卖力地工作。数据表明，对他人品格、态度或表现的积极评价可使被赞美者对赞美者产生好感，并心甘情愿地遵照后者的意愿做事。
　　在你讲话的时候，你什么都听不到
　　在日常工作中，有些领导人在下属还没汇报完就开始自己滔滔不绝。细想一下，当一个人话说到一半被别人打断，心中记着还没讲完的话，他又怎么能好好地听你的话呢?领导倾听不是只听自己想听到的内容，而是要做到敞开心胸，毫无偏见，试着站在对方的立场来理解他的处境。把&自我中心&抛在一边。当领导认真倾听的时候，我们会发现，员工的反应会更积极，觉得自己的意见受到领导的重视。其实，聚精会神地倾听是让员工觉得自己有存在价值的方式之一。
　　推心置腹，替员工讲出顾虑
　　作为一个领导，在工作当中有时会把一些相对困难的任务交给下属。下属面对领导的要求，只能勉强答应，心中难免会有怨言。此时领导不妨站在员工的角度上，替他把顾虑讲出来，比如：&我知道你最近月末有点忙，你可以把手头事情做完后再完成这个任务。&或者：&我知道短期内要联系这么多家企业有难度&&如此一来，员工便会觉得老板在安排工作之前有考虑实际的情况，而不是随意地分配任务。这样，老板随后说的话也就更容易被员工听进去。
　　与员工沟通激励员工的技巧：激励员工的方法
　　薪资法
　　只要表现优异就能获得薪资。彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。
　　升迁法
　　当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不至于会有为励杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的级人员的情形发生。
　　传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。
　　地位法
　　有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。使各层级员工的工作能够体现出他们各自的&地位&，但这种方法应该完全与企业的特色相协调。
　　效率法
　　鼓励员工相信，效率为报酬的依据。如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，励表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。
　　利润法
　　让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的&主人&。
　　目标法
　　若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。
　　参与法
　　励团体表现。对许多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。有时候，不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须以团体表现作为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作。
　　授权法
　　为有能者提供发挥创意的机会。许多能力很强的人之所以会强烈的挫折感，皆肇因于无法和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标，而非的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的时，工作成效必定直线上升。这样一来，员工不仅能满足实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。
　　赞美法
　　传达你对员工杰出表现的赞赏。赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合作。
　　声望法
　　和各阶层的优秀员工沟通。在传统层级体制的组织下，沟通常是由高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一律只准和自己的直属沟通。
　　跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能使员工在他们胜任愉快的职位上获得更多报酬。在循环式的层级体系中，因表现优异而升到其所属层级的最高职位者，可与组织的更高层做较密切的沟通。这个制度可以员工激励各层级能力最强的，并使其愿意留在原职，继续发挥其才能。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从鸡首变成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永远无法跻身该层级的顶尖。
　　在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通，这不但能提升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自所有层级最直接、最有效、也最实际的建言。
　　在市场竞争越来越激烈的今天，无论是什么类型的企业都必须重视对核心员工的管理，不仅要把核心员工招进来委以重任，同时企业还应当不断激励核心员工，提高他们对企业的归属感与忠诚度，把他们留住。
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如何留住核心员工
吉姆在一家知名的音像连锁店工作。他人不坏，但很不喜欢目前所从事的工作，理由有二：一是他认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他认为公司虽然口口声声重视家庭的价值，但没完没了的加班让员工根本无法与家人共度节假日。于是，他和公司的其他同事工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至将公司的录像带拿回家私人收藏。面对吉姆这样代表公司形象、终日与客户直接打交道的员工所存在的问题，如何有效地加以解决呢？本文的分析也许会给您一些启示。 　　一、什么是核心员工 　　所谓核心员工是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；核心员工还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。在美国，尽管人们一再反复强调要珍视自己的客户，但实际上客户的满意度却一直在持续不断地下滑。专家认为：美国公司每五年平均要丧失掉半数的客户。造成这种状况的原因是多方面的，这可能与客户持有较高的期望水平有关，也可能与客户的选择不断增多有关，此外，还可能与力市场中那些真正能招揽客户的高水准员工十分稀缺有关。据管理专家的研究发现：那些已经采取切实的步骤来向核心员工表明组织对他们的承诺的公司股票价格大约是那些在这方面做得不太够的公司的两倍。在标准普尔500的排名上，这些公司股票价值的平均增长也居于领先地位。由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，对于公司的生存与发展而言，重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。 　　二、核心员工内幕揭秘 　　管理学者Sibson通过对1350名美国企业员工的研究揭示出如下规律： 　　1. 超过70%的核心员工认为他们对组织负有责任，但只有51%的人认为组织真正关心他们。对目前的水平感到满意的还不到半数。 　　2. 核心员工对组织的忠诚正受到他们对自己的不满和组织在动荡的90年代所发动的一系列变革的威胁。 　　3. 与其他群体相较而言，满意度在决定核心员工对组织的承诺方面是一个更加主导的因素。 　　4. 核心员工认为组织的支持是对组织承诺最强有力的推进剂。但核心员工不太认为他们得到了足够的组织支持。 　　5. 不论群体性质为何，包括核心员工在内，组织的工作环境同样也是对组织承诺的强有力的推动因素。 　　三、留住核心员工五法 　　１、培育核心员工对企业的认同 　　妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。 　　２、让核心员工做有意义的参与 　　对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。 　　当前，雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。因此，雇员参与方案成功的关键在于“有意义”三个字。 　　大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成长与改进团队”英文首位字母的缩写）作为提高员工主人翁精神的建设性方法。GITS的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效的落实。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而，使员工能更积极地投入并对业绩的改进负有责任。 　　Bayer公司则通过与其在Myerstown的工厂员工进行咨商，意识到什么是雇员所认为的当前公司所面临的最紧要问题。当公司于1994年底收购这家工厂时，雇员由于对90年代初期公司的裁员政策不满而冷嘲热讽。管理方认识到让雇员投入到变革活动中去是克服嘲讽和实施变革的关键。Bayer使雇员参与的方法包括两个步骤：首先召开交互式大群体会议和成立热点小组以收集全体员工有广泛代表性的信息，然后，召集由更小的核心员工群体参加的追踪会议。每位员工都有参与的机会。由于活动并不是在走过场，在讨论的基础上，公司内部就如何改进展开对话，员工也为自己设定了在刺激性的方案中的目标，因而改革得以稳步推进。 　　３、制定明晰的目标 　　没有明确的、可测量的目标，对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和的影响将微乎其微。要想使核心员工的忠诚与之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行。 　　正是因为牢记这一点，Bayer公司的员工与管理方共同开发出了记分板。记分板包含了对整个企业进行测评的一整套办法，反映了员工确实能够施加影响的五个方面。由于记分板直观地反映出五个方面在各个时期的变化，因此雇员能够明白他们自己的是如何影响这些变化的以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。 　　４、切实提高员工对工作的感 　　由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着雇员就不需要工作感。工作感只是意味着：如果雇员正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的机率，并且这还会反映到其的增长上。 　　例如，Aristokraft公司鼓励主管提高他们的教导技能，因为这将有助于他们辅导雇员取得更好的业绩，从而提高全体人员的感。Bayer公司的管理方则通过坦诚的沟通向员工解释公司的策略并对员工的关心做出回应。即使管理方在面对他们自身也不知道答案的某些问题时，他们也会直言相告：我不知道，但我会尽力去发现并告诉你。现在，主管每月都会得到关于测评指标的反馈报告并与员工共享这些信息。这种沟通提高了员工的工作感，因为他们知道管理方并不是在刻意隐瞒某些可能的坏消息。 　　５、向核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案 　　要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的表现，最后一项条件就是提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子奖励方案。 　　总之，只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中长期处于一种优势地位。事实上，留住了核心员工的人和心也就留住了企业的命根。 偶总结一下情感留人 从情感上维系员工与公司的关系，让他们感觉到你的魅力，让他们爱上你， 让他们迷恋公司。 BTW:此为上上策,却谈何容易 哦 事业留人 让员工爱上自己的事业，让他们因为在公司工作而感到自豪，让他们感觉到这个公司是自己的，让他们感觉到受重视。 BTW：此为上策，同样谈何容易 待遇留人 加薪，加薪，提高待遇，提高待遇。让他们因为这个爱上你，爱上公司。 BTW：如果有公司比你还能出价钱呢？
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浅析企业留住核心员工的策略
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版本切换：互联网企业如何打好核心人才激励的“五式组合拳”
本帖最后由 仁达方略2014 于
16:17 编辑
【本文导读】谷歌、百度的诞生，彻底改变了人们搜索信息和使用信息的方式，亚马逊、当当、卓越、天猫、阿里巴巴的出现，彻底改变了人们的生产方式、消费方式……，在这个互联网企业辈出的年代，造就了李彦宏、马云、马化腾等新一代富豪，他们以网络资源与知识资本构建的互联网企业一次一次地改变了人们过去的生产和生活方式，将企业从传统的“砖头+水泥”的时代推向了数字网络时代。
& & ——仁达方略管理咨询公司 高级咨询师 袁燕华/文
& & 谷歌、百度的诞生，彻底改变了人们搜索信息和使用信息的方式，亚马逊、当当、卓越、天猫、阿里巴巴的出现，彻底改变了人们的生产方式、消费方式……，在这个互联网企业辈出的年代，造就了李彦宏、马云、马化腾等新一代富豪，他们以网络资源与知识资本构建的互联网企业一次一次地改变了人们过去的生产和生活方式，将企业从传统的“砖头+水泥”的时代推向了数字网络时代。
& & 这些互联网企业的成功，主要归功于其商业模式，而商业模式的成功关键在于核心人才利用网络资源和知识资本创造的竞争优势。核心人才是互联网企业的“灵魂”人物，他们掌握着企业的核心技术、核心客户资源，他们凭借自身的知识资源为企业工作和服务，脱离了企业物质资本的约束。因此，如何激励企业的核心人才，防范核心人才流失，提高他们的工作积极性和效率，为企业创造更大的竞争优势，已经成为互联网企业的管理人员所面临的一项重要问题之一。
& & 互联网企业要做好核心人才激励工作，首先要了解这些企业人力资源的基本特征，这是做好核心人才激励工作的基本前提。互联网企业人力资源的基本特征主要体现在两方面，一是互联网企业以知识资本为核心驱动要素的企业，知识是企业生存和发展的重要组成，对知识资本的掌握和驾驭以及由此带来的企业创新，使得这些企业核心人才在互联网企业运营中的地位和作用比传统企业的知识工作者更为重要。二是互联网企业新技术更新换代周期短的特点对企业的创新能力要求比传统企业高得多，因此，互联网企业核心人才需要不断学习新技术，并应用这些信息技术开发产品或服务，这一特点也决定了互联网企业员工多变的工作内容和岗位职责。
& & 基于互联网企业人力资源的基本特征，管理人员需要掌握与学习哪些“招数”才能做好核心人才的激励工作呢?笔者认为做好互联网企业核心人才的激励需要打出一个激励“五式组合拳”，这个“组合拳”要区别于传统企业以物质激励为主的模式。
激励“五式组合拳”第一式：营造相互尊重及和谐的工作环境
& & 知识型员工有着非常强烈的获得尊重的需求，企业管理人员应经常深入下属，与下属进行平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使员工有明显的归属感。
& & 首先，在企业内部建立公平、公开、透明的竞争机制，让所有员工在既定的、认同的规则下，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。其次，提倡双向沟通。知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，对知识型员工实行特殊的宽松管理，激励其主动奉献与创新的精神，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。
& & 沟通为知识型员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需求，此外，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的接收者，他们彼此学习，互相提升。核心人力资源的稀缺性和价值性决定了他们往往是知识水平高且收入较高的员工，因此，仅仅依靠增加薪酬和福利等物质方面的方式是远远不够的，他们在自身价值得到认可与满足的同时追求更高层次的精神需求，这时若能提供舒适的工作环境，可能会起到更好的激励作用。
& & 激励“五式组合拳”第二式：弹性工作制
& & 实施实行弹性工作制，改变工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队工作氛围为主的企业风格和企业文化，让员工感觉工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。
& & 由于互联网企业知识工作的特性以及知识员工的自主性，这种工作很难限制在固定的时间和地点，因此，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，互联网企业核心人力资源的创造性工作可能发生在上班乘车的途中，甚至来源于生活中的微小细节的刺激，他们的工作很难用每天八小时来约束，事实上，工作时间往往比八小时更长。因而，他们而更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
& & 激励“五式组合拳”第三式：及时肯定核心人员的工作业绩
& & 互联网企业核心员工更喜欢设置需要他们经过一定努力才能实现的工作目标。目前，在许多互联网企业中，企业员工极少因为工作任务过重而失去工作积极性，却经常因为过多的自认为毫无意义的工作任务而变得消极起来。核心员工有机会充分运用和开发自己的技能，被授予较大的工作责任时，他们对企业的忠诚度会更强烈。
& & 虽然互联网企业提倡团队式的工作方式，但这并不意味着回到了“大锅饭”时代，这就对绩效考核和薪酬管理提出了更高的要求，既要在考核出团队的业绩同时也要体现出个人的贡献，只有这样才能使每个人的工作得到肯定和应有的回报并且更富有公平性和竞争性。这可以通过引入关键绩效指标法、平衡计分卡等方法对团队和个人进行科学的考核，设置合理的薪酬体系使个人贡献得到公正的认可。
& & 与一般员工相比，互联网企业核心员工更注重自我价值的实现、社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务工作，而是尽力追求完成的创造性工作。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种体现自我价值的方式。要使工作富有挑战性，除了决策权下放外，还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心员工的枯燥感，加强其工作积极性。工作丰富化是对工作责任的垂直深化，它使得核心员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自我发展。但在实施充实工作内容过程中，应增加工作的责任和难度，赋予他们更多的责任和自主权，及时反馈工作业绩。
& & 激励“五式组合拳”第四式：创造学习机会使核心人员的知识资本保持增值
& & 传统企业的管理对超额生产或超额销售者予以的各种奖励，如奖金，甚至福利分房等。这些以物质为主的奖励从方式和效果上来讲都是短暂的，不会对企业的长期发展带来推动作用。这种激励方式适合于体力劳动者，互联网企业的核心员工需要一种把企业的意愿和员工利益连接在一起的长期效应的激励方式。企业提供培训、晋升、开放沟通和参与决策等渠道，都属于长期性激励。这是一种新型的精神激励，即授予核心员工更大的权利和责任，使他们意识到自己也是管理者中的一员。这对于发挥核心员工的自觉性、能动性和创造性，充分发挥其潜能具有重大作用。对他们来说，培训和晋升是一生的目标，比金钱奖励更有价值。培训投资是用于人力资本的一种绝妙的生产性投资，是知识生产与再生产，生产力的生产与再生产投资，它可以使人一生地收入大大提高，是对核心员工的最有效的激励。培训会降低现期收益，损失劳动时间，但它却可以大幅度提高未来收益。
& & 由于互联网技术高速的发展和变化，互联网企业的财富与其知识更新速度成正比例增长。知识很快过时，这些知识资本会退出“资本”的行列。企业需要不断地学习新知识，并转化为新的知识资本，而这知识资本的更新实质上是企业核心员工知识的更新，因此，企业的核心员工非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工就业的稳定，当然也就不能保证员工对企业的忠诚。同时，大多数知识型员工在企业工作，并不仅仅为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提升。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识型员工的这一需求。在人才的竞争日益激烈的今天，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在核心员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为核心人力资源提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，能够应对不断变化的岗位工作内容，更能让他们具备了终身就业的能力。
激励“五式组合拳”第五式：给核心人员戴上股权的“金手铐”
& & 由于人力资本不能承担企业的风险以及人力资本所有者工作结果和质量的不可监控性，企业的管理人员发明了给予人力资本所有者剩余索取权的激励方式——股权激励，让员工被动地承担风险，并进行自我监督。
通过给予核心人力资源股票期权来进行激励，其实质就是把分割剩余的权利赋予人力资本所有者，而且是预期的剩余。用权利而不是货币来定价，具有不确定性和动态性。它作为知识与资本的纽带，更能促成核心员工与企业的紧密联系，这就是按知分配。按知分配既包括对生产过程最终成果的分配，也包括对控制权的分配。由于“权”这种价值是无限的，具备无限的激励源泉。
& & 百度成立之初，李彦宏就引入了硅谷盛行的期权激励计划。他给当时的员工打气，并且郑重宣布：“要让前台员工都持有公司股票”。对于百度这样的高科技公司而言，其发展严重依赖核心管理人员和技术人员效率的发挥，如核心技术的开发、盈利模式的拓展、管理效率的提高等。如果不能激励核心管理人员和技术人才发挥潜能，不能用股权“金手铐”留住这些核心人才，百度的发展效率必然受到损失。
& & 互联网企业通过激励的“五式组合拳”点燃核心人才的工作激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大内驱力释放出来，为互联网企业的远景目标奉献自己的热情。激励是激发核心人才的战斗力最好的“催化剂”，亦是互联网企业在竞争的大风大浪中永驻潮头的秘诀。
& & 文章来源：仁达方略-http://www.
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