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保险科技创业公司去年融资逾16亿元 场景定制化模式受投资人关注
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场景定制化模式受投资人关注量子保CEO汤鹏表示，传统的保险定价和保障范围已无法与移动互联网时代下的消费场景需求完全适配量子保CEO汤鹏表示，传统的保险定价和保障范围已无法与移动互联网时代下的消费场景需求完全适配近期，在上市保险公司陆续披露的年报中，“保险科技”成为一个高频词汇。事实上，国内保险科技公司经过前几年的“潜滋暗长”，已经发展成为一个庞大的群体。据《证券日报》记者不完全统计显示，目前国内保险科技创业公司超过200余家，仅去年一年的融资额就超过16亿元（不含众安在线）。引人注意的是，专注于场景定制化的保险科技公司量子保、悟空保、保准牛这3家公司去年合计融资超过3亿元，在各类保险科技公司的融资额中占比达两成。量子保创始人兼CEO汤鹏对《证券日报》记者表示，传统的保险定价和保障范围已无法与移动互联网时代下的消费场景需求完全适配。而大数据驱动和精算能力，可以帮助B端企业实现个性化保险方案。科技赋能保险细分市场借助科技的东风，保险科技如雨后春笋般纷纷破土而出。据《证券日报》记者不完全统计显示，目前国内保险科技的创业公司超过200余家。从业务模式来看，不同公司对大数据、区块链、AI等技术在精准营销、差异定价、风控与反欺诈等领域的运用较为突出，保险与场景的深度融合也日渐成为创新的主流模式。从专注的细分领域划分，目前保险科技公司可分为以下几类：一是互联网保险公司，如众安在线；二是经纪人展业工具，如保险师；三是针对企业客户的场景定制类公司，如量子保；四是赋能保险公司的科技公司；五是针对消费者的综合销售平台、比价销售平台、管理型总代理网络互助平台等。从资本市场来看，近年来无论是全球保险市场，还是国内保险市场，保险科技公司均获得各投资主体的青睐。韦莱韬悦近期发布的数据显示，2017年全球保险科技公司的融资金额达到了23亿美元（约145亿元人民币），同比增长达35.3%。从国内看，2017年中国保险科技行业共发生43起融资，总额达16.08亿元人民币（未包含上市企业），全行业的企业融资数和总金额虽有所下降，但大额融资事件的数量较2016年增多。此外，据《证券日报》记者统计显示，近年来国内保险科技公司融资案件数不断增长:2014年案件数仅为11件，而这一数字在2015年上升为36件，2016年达到了45件。场景定制类公司受关注近年来，互联网新兴商业模式层出不穷，得益于移动互联网的发展，专注于场景定制的保险科技创业公司在这几年取得了突破性进展。这类公司比较典型的有量子保、海绵保、保准牛等。公开资料也显示，这3家公司去年合计融资超过3亿元，在各类保险科技公司融资额中占比超过20%。从定制化企业的运用模式来看，这些企业针对B端企业，利用大数据驱动和精算能力，能帮助B端企业搭建数据化模型，依据其用户的年龄、地域、消费习惯、性别等因素，给出用户画像，从而帮助企业为用户制定更加灵活、个性化的保险解决方案。以成立于2016年的量子保为例，其主营业务为B2B2C颗粒化互联网保险定制服务，针对碎片化消费场景，为企业提供“保险+服务”整体解决方案，以动态定价帮助企业降低赔付成本，挖掘深度价值，同时降低C端的保费，提升保险全流程的体验。本报记者获悉，截至目前，量子保已与中国人保财险、太平洋保险、中国人寿财险、合众财险、安心财险、天安财险等上百家保险公司展开深度合作，服务场景覆盖电商、航旅、共享经济、教育、上门服务、医美等领域。以驾考领域服务场景为例：一方面，驾培机构普遍存在面试同质化竞争、招生难、业务单一等经营瓶颈；另一方面，考试难、挂科、学车风险等一直是多年来困扰考生的问题。针对这些现象，量子保通过与驾考宝典等多家驾培机构深度合作，自主开发了驾考保障服务产品“驾考保”，为考生提供意外险，并补偿考试失败的费用，用低费率、快速理赔和高保障，增加驾考平台用户的数量和黏性，降低平台运营成本，实现增收。“目前量子保已经与全国上千家驾培机构达成合作。未来，凭借量子保强大的大数据能力，还可以协同驾校开发更多元化的增值服务。”量子保驾考保业务负责人表示。基于其它互联网服务场景，量子保相继开发了多个创新产品，填补用户消费空白。比如在电商领域量子保联合太平洋保险，为鲜花电商“花点时间”定制首发了互联网鲜花保鲜险。用户在“花点时间”下单，电商自动为用户投保。自动化、纯线上的投保和理赔提升了消费者的网购体验，也降低了鲜花折损带来的风险。汤鹏对《证券日报》记者表示，大数据精算、动态保费和全线上流程体验是量子保的核心竞争力。公司专注于B端，C端虽被看作保险科技的风口，但保险行业的基础设施还不完善，很多保险公司的报价、核保、理赔、支付等接口没有打通，其中很多问题需要B端解决。“保险科技的创新是一场长跑。人口结构的变化产生的新增需求为保险科技创业留下巨大空间。目前科技深度赋能保险使保险呈现场景化、垂直化、社交化的明显趋势，科技赋能成为保险创新的主流模式。”《中国保险科技行业投融资报告》近期表示。
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意时网“未来已来”主题——意时星球保险经纪行业交流酒会,暨互联网B2B2C产品模式发布大会,于12月22日下午,在腾邦酒窖隆重举行,本次活动由意时网(简称意时)主办,腾邦国际协办,活动邀请了深圳市保险中介协会副会长蒋伟先生,以及海达保险经纪朱志杰总经理,达信(中国)保险经纪姚立宇副总,华泰保险经纪崔寄语副总,过百位保险业高管莅临现场。
纵观现阶段的保险行业,保险经纪公司大都采用B2B的商业模式,如何进而达成2C,经纪公司都在积极摸索新的方式。保险经纪公司想要接触C端的客户,主要面临着以下两个难点:一,线下模式直接复制的难度大;二,产品没有差异性;三,需要耗费和投入大量的时间、金钱、人工等,将保险产品介绍给顾客,高额的成本阻碍着保险经纪公司与顾客的直接沟通接触。如何解决保险与服务的相结合,成为了众多保险经纪公司最大的难题。
意时网直观犀利的指出现在状况下保险经纪公司的难题:客户为什么选保险?为什么要用你的保险产品?那又为什么要一直用?现场提出了“保险+”的全新产品理念,其中包含异业合作定制、联名产品、衍生小险种以及各平台与渠道的运营服务。而具体的“保险+”的产品表现形式,意时网推出了旗下各种类型的保险产品服务,有如PaTica手机服务的碎乐碎屏保险、保险黑板擦app里贴近生活的各类新型保险产品、漫鱼境外旅行保险+随身wifi服务,和甲马洗车、车险,意时保险云的产品与技术支持等。
“保险+”产品的特点,在于获取顾客的成本低,而且转化率较高,用小险种选铺垫,进而推出大险种更容易让顾客所接受,并以它丰富的保险服务体验,给顾客留下深刻的印象,与口碑宣传。
作为产品提供者和解决方案整合者,意时的营业理念就是帮助各经纪公司开发2C业务增量和增进与B客户的关系连接。意时坚信,好的产品自然会让更多的消费者所熟悉并接受,并已经开始布局新的产品模式与服务模式,秉承资源整合的原则让众保险经纪公司能够共同发展互联网保险行业,加强各大企业客户与各保险经纪公司的战略合作关系。同时产品的盈利模式也是各大企业客户与保险经纪公司所重视的,为保障合作商的收益,意时坚持线上+线下的合作推广模式,把产品+服务推向更多的客户。现场与全国的保险经纪公司进行互动,讨论了这种全新的“保险+”战略布局,大家纷纷表示该活动让大家脑洞大开,深受影响势必会优化迭代传统保险行业,意时会持续推动保险经纪公司与各大企业客户之间的全方位合作,让“保险变的更SEXY”。
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环球时报系产品保险作为理财金字塔最基础的一层，在中国有万亿级的市场。虽然市场庞大，但客户不集中，渠道多，获客成本较高。因此，越来越多的企业开始用互联网和保险进行结合。据中国保险行业协会的数据显示，国内获准经营业务的公司从2011年的28家上升到2015年的110家，保费规模也从32亿元增至2234亿元，五年的时间翻了将近69倍。2017年成立于厦门的在获得全国保险经纪牌照后，用B2B2C的模式，一方面从企业切入，一方面从渠道切入，从B端平台获取了客户数据后，再继续通过各种线上线下活动进行转化和二次销售。白鸽保险总经理方若辰告诉36氪，虽然互联网保险是一种趋势，但如何通过互联网，完成用户与保险产品之间的转换，是互联网保险第三方平台面临的一大困境。白鸽保险主要通过B端平台获客，和大多数to B端的互联网保险公司不同的是，白鸽保险还会为企业提供员工保险定制服务，员工可以在价格区间内根据自身需求定制保险，增加或减少投保模块。除此之外，白鸽保险还为企业及企业员工提供保单管理、风险测评服务，由此从保险切入智能风险管理服务。白鸽保险总经理方若辰告诉36氪，白鸽保险还会通过与不同平台合作进行客户转化。产品与各合作平台打通API接口后，针对不同平台上客户属性，销售不同类型的保险。比如与电影院渠道的合作，推广退票险等。同时白鸽保险还会和一些有流量的KOL合作，进行保险软销售。比如和一些电竞主播等合作，向粉丝推广“恋爱保险”等。白鸽保险保险种类目前白鸽保险的注册用户已超过200万，保单数超过60万，app下载量200万左右。从2018年1月开始，到现在已经完成了1300万的投保金额。注册用户付费转化率25%，复购率30%。目前平台上已经上线70种保险产品，其中独家定制的保险产品有10种，只能在白鸽保险上购买的专属产品有20种。白鸽保险主要通过保险销售的佣金进行盈利。但由于渠道的费用越来越贵，单纯靠保险佣金进行盈利的话，模式太单薄。方若辰告诉36氪，接下来白鸽保险向智能风险管理服务方向发力，包括健康风险、人身风险、财务风险。根据客户已经购置的保险种类为客户做综合风险管理服务。客户在输入了个人相关的保险信息后，白鸽保险会通过可视化模型的形式展示出客户的风险情况，随着客户输入信息的越来越多，客户的风险分析模型会越来越具体，并会根据分析结果为客户推荐产品或其他类服务，防止潜在风险的发生。另外，白鸽保险认为，互联网保险产品阻碍客户成交的原因之一是保险产品是典型的格式合同，产品术语难以理解，方若辰表示，白鸽保险的产品界面在研发时，追求简洁、精确的风格。同时，为已注册、投保用户自动记忆用户信息，简化投保操作步骤。再加上白鸽保险的自主保险研发能力，构成了目前白鸽保险的核心竞争力。团队方面，白鸽保险目前有128人，以项目制事业部的模式运营。创始人涂锦波来自平安保险，之后从事大健康和医疗领域。在厦门地区有较强的资源及人脉。白鸽保险在2017年进行过一次内部融资，股东多为厦门优质民营企业，有较强的股东资源背景，种子轮启动资金6000万元。
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互联网保险报告发布
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如果2C走不通，互联网医疗最值得抓住的B是谁？
文/互联网医疗研究院
来源：动脉网
我行我show！中国医院管理案例评选，医院卓越管理实践大秀场。
许多互联网医疗创业公司的业务模式从一开始的2C模式转向尝试B2B2C的模式。
Bessemer风投副总裁Ambar Bhattacharyya在近期的一次访谈中提及，许多互联网医疗创业公司的业务模式从一开始的2C模式转向尝试B2B2C的模式。在中国我们也看到了这种探索性趋势。这种转变其中有何逻辑？这里的C端主要是指普通消费者或患者。这种对B2B2C模式的尝试并不一定全面放弃2C模式，但却将营收的希望相当程度的寄托在B2B2C上的突破。互联网医疗B2B2C的几个主要B方：企业雇主、保险公司、医疗机构、药品零售商，前两个以往业界有一些谈论，后两个业界还较少谈论。这里之所以没有制药企业是由于本身并不直接向C端销售产品而是通过医药流通公司进行销售，因此制药企业不能成为帮互联网医疗产品或服务推向C端的桥梁，而更多的是反过来把互联网医疗产品作为广告输出的媒介。所以，这里所讲的B端没有加入制药企业。我们可以一起看看这几个B端都有哪些特点，潜力如何？怎样踩准他们的核心诉求点？●企业雇主非刚需，上规模有难度企业雇主采购在线医疗服务，作为员工福利提供给员工使用。美国几个著名的在线问诊公司几乎都有提供这样的对雇主业务，例如American Well，包括已经成功上市的Teladoc，他们都有面向雇主的业务。而Sherpaa这家更是全部面向雇主客户,没有直接2C的业务。今年5月，春雨医生开始面向大型企业推“私人医生”服务，尝试雇主支付的盈利模式。即便国内的企业除了社保之外，并没有类似美国的政策强行要求企业购买商保或其他健康相关的服务产品，但一些大企业还是会每年拿出部分预算来采购健康类福利产品，例如健康类商业保险、健身会所会员资格、健康体检等。不少企业还将健身运动作为宣扬健康企业文化的一部分，设置制度激励员工健身，甚至以部门健身运动执行的量化指标来作为考核部门主管的指标之一。但这部分企业需求在中国毕竟不是刚需，企业福利管理部门的采购备选列表里已经有长长的一串可选项，而每年的福利支出却不可能大幅上调，想要在这块蛋糕上切下一块还是有难度的。不过，10年前开始兴起的员工健康体检服务就是成功切下这块蛋糕的先例。●保险公司超大稀有，适合战略捆绑，不适合作为目标客户保险公司采购互联网医疗产品或服务的目的是多方面的。一是增加其保险计划的附加价值，以便更好的销售保险产品。二是借助互联网医疗手段对投保人进行正面的健康干预，以某种激励方式降低投保人的患病风险，从而降低理赔概率。还有一种目的是看重了健康数据采集价值，希望拿到更多的个人健康数据，以便根据数据分析来优化设计保险产品。这几个目的是相互交织的。例如保险公司与在线问诊公司合作，例如Teladoc和安泰的合作，投保人可免费使用在线问诊服务，这即增加了保险产品的附加价值，事实上还能降低理赔费用。因为参保人有了线上选择就会更少去门诊看病，而保险公司以批发价使用在线问诊服务的费用很可能要大大低于参保人去实体诊所花费的门诊费。再例如，保险公司采购健身手环激励参保人使用，促进他们提高自我管理意识，降低患病概率，同时还能将相关的个人健康数据信息对比理赔数据，寻找内在关联因素，从而更优化保险产品设计方案。有些保险公司提供具有电子个人健康记录性质的健康管理APP工具，激励投保人使用也有获取数据的目的。总的来说，保险公司的需求主要以控费为核心。如果你能证明自己能帮保险公司有效控费就有可能切入这个市场。然而保险公司的数量非常有限，被几家第一梯队的互联网医疗公司瓜分之后，其他相似领域就很难再有机会切入了。已经有切入的企业会更多从战略层面寻求合作，力图与保险公司长久地捆绑在一起。与保险公司合作，并不总是单线性的B2B2C，也可能是B与B联合后再2C。也就是保险公司与互联网医疗公司合作，例如共同设计健康险方案，共同销售，分享利益。因为单线性地与保险公司这种超大又稀有的客户群进行直接交易对企业收入构成的合理化有负面影响。此外，还有部分保险公司倾向于直接投资自行开发互联网医疗的相关产品，而不是通过采购合作的方式。●医疗机构未来的潜力需求方在中国，将医疗机构作为埋单方的互联网医疗项目还很稀有，在这方面医院仅有医疗信息化方面的IT采购需求，还未真正形成使用互联网医疗软硬件工具的强大驱动力。然而不同的是，美国的医院正在经历一轮新的管理思想变革，就是以患者为核心，更注重患者体验，更注重协同医护，更强调以效率和效果为导向的经营思想。在这种变革思想的驱动下，以梅奥诊所、克利夫兰诊所为代表的创新型医院正在尝试并应用互联网医疗新手段。例如给医生护士配备移动硬件，提高移动协同效率；或者给医院的患者或术后待康复患者戴上可穿戴监测设备，实时监测数据。例如梅奥曾与Fitbit合作，用以跟踪监测心脏手术病人的恢复情况。再例如，麻省总医院与首个获得美国远程医疗协会认证的公司American Well合作,利用American Well的远程医疗平台来实现虚拟问诊，从而将其服务从医院扩展至家中。民营医院长久以来在中国医疗体系中居于从属地位，市场份额较小，但随着国家政策对社会资本办医的持续鼓励，外资医院的进入，以及优质医生资源的进一步解放，民营医院迎来整体升级的有利契机。新一代民营医院更有意愿引进先进的管理理念和工具，提升体验，提高效率来赢得自己在中国医疗产业中的地位。在这样的风潮形成之后，部分创新意识较强的公立医院也可能会及时跟进。此外，国家医疗支出持续增长，政府对医改最直接的期望是降低成本，围绕这个部分的改革正在推动中，如果互联网模式能有效实现这一需求，政府采购资金也会有部分通过公立医院对一些互联网医疗项目进行采购。因此，我个人认为未来和传统医疗设备采购一样，医院采购、合作或自行开发互联网产品将逐渐成气候，虽然过程可能相对漫长。值得注意的是，这里对医院的核心价值集中体现在以下几个方面：1、提升患者体验和疗效，从而令患者更愿意为高端服务埋单。2、将医院的服务延伸到院外，延长医院服务的时间长度，增大医院服务辐射的空间范围。这也意味着医疗机构可以获得更多的服务价值变现机会。3、提高资源利用效率，降低成本。在同等资源投入的情况下获得更好的疗效，或者在同样效果的情况下减少成本。互联网医疗创业项目不妨从以上视角寻找可能性，然而部分领域该有的临床试验要有，该拿下的准入许可和认证得拿下，否者徘徊在灰色地带很难图谋突破性的发展。●药品零售商合作还是竞争？就零售行业而言，药店算是变革得非常迟钝的领域了。然而近年来，海外一些较有创新意识的大型连锁药店开始一股脑地伸长互联网医疗触角，包括Rita Aid、Walgreens、CVS Health在内的连锁药店巨头，典型的是为药店会员引入远程在线问诊服务。自2011年起Rita Aid连锁药店以自建的方式开始尝试远程问诊增值服务，后转而发展店内远程问诊服务站Healthspot。Walgreens最开始也通过自己的药剂师员工为会员提供远程问诊增值服务。随着Teladoc、 American Well等美国在线问诊服务公司规模的不断扩大，边际成本也越来越低，药店自营的在线服务边际成本越来越不及专业在线问诊服务公司的成本低了，而店内服务站必须在药店现场才能使用，触角规模有限。2014年9月Walgreens最终开始采用MDlive这家在线问诊平台为其会员提供服务。而就在上个月末，CVS Health美国第二大连锁药店宣布通过与3大主流在线问诊公司American Well、Doctor on Demand 、Teladoc合作强力拓建它的远程医疗服务体系，在此之前CVS Health在其店内也有开设Minute Clinic远程问诊服务站。个人医疗开支很大一部分是花在药店买药上的。对主流实体连锁药店来说，也有不少能支持社保报销，除参保药品外，消费者还有大量其他药品采购的需求。远程问诊领域与药品零售关系密切，在线平台需要走通线下购药环节，药品零售希望上延影响消费者决策。在过去，双方都企图采用某种方式将触角伸向对方的地盘，在国内我们也看到两方滋生出竞争的苗头——药店要搞远程问诊服务；在线问诊平台想搞医药电商。美国这三家药店零售巨头的战略路径或许能给我们一些启发。琢磨琢磨，你就会发现：作为在线问诊创业公司，如果你强大，你就更有可能与药店强强联合，实现共赢；而如果你虚弱，药店不但不会与你合作还将分食掉你的地盘。最后这又是一个鸡生蛋蛋生鸡问题。●互联网医疗项目直接2C遇到了什么障碍？从以上分析的几方情况中，我们可以发现互联网医疗中B2B2C模式有两类不同的方式。一类B端直接埋单，提供给C免费使用，C使用之后B没有直接获得收入，但获得了其他某种形式的收益；另一类可以将B端理解为战略合作伙伴，双方合作联合推出经过战略优化的产品或服务再共同去影响C，最终这种服务或产品还是由C进行消费决策。互联网医疗项目直接2C遇到了什么障碍？这里的障碍可以分为两类：一个是使用障碍，也就是得有意愿去使用；另一个是支付障碍，愿意为此埋单。许多互联网新创项目都存在使用障碍，这是因为他们所设计的产品和服务的受众对象缺乏使用的刚性驱动力，看似产品很有价值，但仍处在可用可不用的状态。比如说，对自身的健康管理人人都是有惰性的，明知道这样做更有利于健康，但以往没有这么做，未来也很难去改变。因此许多对健康有好处的产品和服务却很难靠消费者自觉性来形成使用习惯。在消费者自身缺乏内驱力时，找到自身有驱动力的B端去推动C端则顺理成章的成了一种解决方案。支付障碍来自医疗消费的支付习惯。人们对一般性医疗服务的消费的重要买单方是社会医疗保险，虽然其中的部分支出仍是消费者自己支付，但这两种支付方式是捆绑在一起的，你不能把他们割裂开来分别支出。如果互联网医疗创业公司提供的服务不能实现将社保支付捆绑进来，那么消费者就很难接受这种新型服务方式，因为这无疑会增加个人医疗开支。并非所有B2C的项目都在向B2B2C模式转变。了解了以上两类障碍，如果你的产品是直接面向C端的就要思考如何规避这两类障碍。也就是说得设计对消费者有强烈的使用驱动力的产品，这种使用驱动力能进一步推进支付意愿最为理想，如果驱动力不够，也还不足以形成支付意愿，那你就得考虑如何通过其他支付方来替你的用户埋单了。
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