华为云靠什么实现自己远大的理想
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华为云靠什么实现自己远大的理想
　　BU总裁郑叶来表示：&原来华为产品是一个个盒子送过去，未来变成云从空中飘过去，对于华为来讲还是原来的服务，没有什么变化。&本文引用地址：
　　自从华为宣布要做全球五朵云之一，就一直颇受关注。特别是当阿里前不久也宣布要进军物联网，两大巨头彼此向着对方核心业务战略区域的挺进，更是成为ICT界的热点话题。先不说阿里进军物联网前景如何，单单，在去年高调宣布了自己的奋斗愿景之后，究竟靠什么支撑和实现自己远大的理想呢?
　　的确，即便是业内人士，对于华为的理解更多还停留在&做联接&的ICT基础设施阶段，对于华为云的定位、华为云的边界以及华为云的底气都知之甚少，华为云究竟靠什么实现自己远大的理想?
　　华为云是黑土地，首先长出来的是&自己&
　　2017年的最后一个工作日，华为云发出了题为《翻开云2.0时代新篇章，做智能世界的&黑土地&，联接企业现在与未来》的新年献词，其中我们发现了一个明确的关键词&&&黑土地&。
　　这里提到的&黑土地&，正是任正非在2017年年底华为内部邮件中重点提到的华为云未来的使命与愿景：&我们实质是通过聚焦ICT基础设施和智能终端，提供一块信息化、自动化、智能化的&黑土地&，这块&黑土地&上可以种&玉米&&大豆&&高粱&&花生&&土豆&&&是让各个伙伴的内容、应用、云在上面生长，形成共同的力量面向客户。&
　　不难看出，智能世界的&黑土地&就是华为云的定位，这块黑土地首先长出来的是什么庄稼呢?这块黑土地的&承包人&、华为云BU总裁郑叶来在2018华为分析师大会期间接受记者采访时表示：&首先长出来的是华为自己，即华为的已有业务。&
　　郑叶来介绍说，华为在过去三十年围绕整个ICT基础设施领域，从芯片到系统、到硬件做了大量的投入，以前的变现模式是做产品交给客户。随着新的商业模式兴起，云服务的商业模式发展以后，华为消费者业务、企业业务、传统运营商业务本身也在改变。
　　&原来产品是一个个盒子送过去，未来变成云从空中飘过去，对于华为来讲还是原来的服务，没有什么变化。&郑叶来说，&比如，余总的手机通过电商来卖，而不是小姑娘背到街上卖。我们服务企业也是用云服务的模式，实现华为ICT基础设施领域长期在芯片、软件、硬件的服务能力。运营商原来为客户提供服务时也提供网络这些基础设施。未来运营商把全球的云骨干网、接入网和网络上承载的计算、存储结合起来，为最终用户角度提供可编排的服务，面对整个运营商服务将是必然的选择。对于华为来讲还是原来的服务，没有什么变化，只不过是商业模式做了重新设计而已，对于华为而言，还是围绕ICT基础设施把功能做好、产品做好、服务做好。&
　　能服务好自己，就能服务好客户
　　云计算诞生于电商和门户网站，从此，云计算成为互联网业务的基础设施，而今，云计算正在从资源型服务向能力型服务转型。尽管华为云&黑土地&的解释通俗易懂，但是对于初期已经习惯了从互联网厂商购买云服务的客户而言，熟悉和理解这个新来者还是需要一个过程。
　　华为公司轮值董事长徐直军在大会上表示：&华为云是华为公司全面向云转型的重要底座，对于华为云BU，不仅仅对外面向所有客户提供公有云服务，更支撑着华为整个公司向云转型。&
　　华为公司是一家世界500强的企业，也是数字化转型的先行者和云计算忠实的实践者，华为公司一直在云上。郑叶来专门介绍了华为云对内部业务的支撑。
　　华为公司内部云IT系统支撑了分布在全球170多个国家和地区的18万员工的工作需求，支撑着800多个应用，与6万多家合作伙伴的沟通对接以及每天大约5万次大小会议。这些目前全部基于华为云提供支撑。
　　华为商城有2亿用户，可支撑数百万用户同时抢购，能承受457%的峰值流量，是手机垂直类电商平台中的Top3。
　　华为消费者云业务同样构建在华为云上，云上存放着154亿张照片，每天要处理3亿多用户1.8亿次的下载以及24亿次的日均访问。
　　业内人士认为，华为公司本身业务的体量和复杂性已经在全球500强中名列前茅，华为在自身业务、管理、运维的数字云化步伐上也与时俱进，不难推论出，既然华为云能服务好华为自己的业务，那么就应该能服务好客户的向云转型。
　　成为互联网云基础设施2.0时代的创新者
　　&互联网云基础设施1.0是以计算、存储、网络等资源型服务为主，在新型互联网业务的推动下，目前互联网业务云基础设施进入2.0时代，云计算服务商开始广泛提供容器、AI、大数据、DevOps等能力型服务，从资源服务向能力服务转型。华为云努力成为互联网云基础设施2.0时代的创新者。&郑叶来表示。
　　&华为本身是一个大企业，知道整个业务的复杂性。华为在170多个国家和地区发展业务，我们既懂中国业务的监管要求，又懂世界的。大企业治理非常复杂，他们合规的要求、监管的要求不一样。所以，很多跨国企业、大企业跟华为一交流，发现华为最懂它。因此首先把华为自己数字化，再来使能它，有天然优势。跨国企业和大企业选择华为会觉得非常对口、非常舒服。互相讲的话能听懂，吵架都知道在哪个频道上吵。&郑叶来打比方说。
　　作为互联网云基础设施2.0的创新者，华为公司重申&三不&，上不做应用，下不碰数据，也不做股权投资，以创新的产品解决方案，面对创新的云原生用户提供独特价值，在互联网电商、游戏、视频等行业凸显价值。
　　郑叶来表示：&华为云不会利用客户数据变现，尊重客户的数据主权，专注于云基础设施2.0平台。&华为在自身数据治理实践和多年的企业服务中，具备了业界领先的海量数据处理能力，PB级10万亿等级数据规模的多条件查询下，能精准秒级找到目标数据，华为提供与主流应用和社区无缝对接的开放平台，用户通过华为云治理自身数据。
　　如今，华为云的大数据中国市场表现业界评价排在第一位，在市场中，华为智能数据底座已经服务于1000家互联网、金融、能源等客户，互联网功能能享受到金融界企业的数据治理能力。
　　本次华为全球分析师大会上，华为还发布了区块链白皮书，划下了在区块链领域的界线，只做区块链应用的使能者，不参与虚拟货币。
　　随着全球范围内经济和社会活动数字化进程的加速，可以预见，一个既懂连接，又能把自身庞大而复杂的业务云化得妥妥帖帖的新玩家加入进来，向更多的伙伴提供经验和赋能，必将会给我们带来更多的惊喜，期待华为云的精彩未来。
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我来说两句……
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微信公众号一《哈佛商业评论》：华为靠什么成功？
腾讯财经讯 据《哈佛商业评论》报道，现如今，华为是91家跻身福布斯全球500强的中国内地企业中唯一一家海外营收超过本国营收的企业。2005年，华为旗下海外市场营收首次超过国内市场营收。2012年，华为的销售营收和净利润均超过了，成为全球电信和网络行业的领军企业。在接下来的两年里，华为一直保持良好增长势头。2014财年，华为的销售营收为465亿，净利润达到44.9亿美元，(两项数据均以美元来计算)，双双创下该公司有史以来最高水平。是什么让华为如此成功？俗话说得好，成功往往是由很多个因素促成。不过，很多优秀公司一样，华为的成功源自能彰显该公司文化的特定价值观。经过对多名华为员工的采访，阅读了华为创始人所撰写的文章和主题演讲稿，并对这位传奇创始人进行了采访，我们了解了华为价值观驱动的企业文化。客户第一的态度强大领导者都会为自己的员工提供明确的奋斗目标，任正非也不例外。他首先以及最关心的是客户的利益。很多企业都宣扬以客户为中心的理念，但是又有多少公司真正把这一理念落到了实处呢？正因为真正做到了以客户为中心，华为才能在竞争中脱颖而出。任正非反复强调，在华为创立之初就要求员工做到眼睛盯着客户，后背对准老板。举例来说，几年前，摩根史坦利投资公司首席经济学家斯蒂芬?罗奇曾带领机构投资者代表团造访了华为位于深圳的总部。风险投资者造访华为，通常是希望投资华为。任正非要求华为研发部门执行副总裁费敏接待了这个代表团。后来，罗奇失望地说：“他拒绝了一个拥有3万亿美元的团队。”任正非对此事的解释表明了他的立场：他告诉我们，如果是客户，不管规模有多小，他都会亲自接待，但罗奇不是客户。另一个能体现这种“客户至上”态度的例子也发生在华为初创时期的传奇故事。在中国偏远的农村地区，老鼠经常会咬断电信线路，导致用户的网络联接被中断。当时，提供服务的跨国电信公司都认为这不是他们该负责的问题，而是客户应该自己解决的问题。但是，华为认为，这是华为需要想办法解决的问题。此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。自那以后，华为经历了一些需克服严峻气候挑战的项目，比如说，在喜马拉雅山埃佛勒斯峰6500米处安装全球最高的无线通信基站，以及在北极圈内部署首个GSM网络等。还有些项目也让华为积累了经验。例如，华为在欧洲拓展市场时发现，欧洲运营商希望基站能更紧凑、更易于安装、更环保、更节能且覆盖范围更广。基于这些要求，华为成为首家提出分布式基站概念的企业。这种新式基站使为大型网络设计的无线接入技术也同样适用于小型专用网络。这种创新降低了运营商部署基站的成本，因此迅速风靡欧洲。员工的奉献精神华为强调只有努力工作才是获得机会的唯一途径。举个例子，华为成立初期，公司给每位新员工提供一床毛巾被和一个床垫。如此一来，很多加班到深夜的员工就可以睡在办公室，而第二天中午他们也可在公司午休。就像华为一位员工说的那样，“过去，垫子是努力工作的象征。现如今，这一理念已经演变为将每项工作都做到最好的奋斗精神。”员工的努力工作能让企业更具竞争力，这一理念其实并不难理解。但是，华为要弘扬艰苦奋斗的精神，让每位员工都能接受这一价值观却绝非易事。华为将价值观的落实纳入员工激励体系。华为不是一家，而是由员实际持股。华为2014年的年报显示，任正非拥有公司接近1.4%的股份，82471名员工持有剩余股份。这种员工持股机制被称为“银手铐”，与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。这种机制背后的理念是任正非想与员工分担责任、分享利益，让大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有绩效优异的员工才有资格参与持股。很多人认为，首次公开募股()只会让一小部分人变得非常富裕，而大多数员工会失去工作动力。任正非强调，华为避开IPO，并长期实行目前的员工持股体制，有助于确保该公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。高瞻远瞩员工持股机制不仅能帮助华为吸引并留住艰苦奋斗的员工，还能使企业作出长远规划。任正非认为这一机制也能让员工朝着他们的目标和企业的长远愿景不断努力。例如，华为通常制定5至10年发展方案，而爱立信和等大多数华为竞争者则按照财政季度或财政年度制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划，而其竞争对手则需竭尽全力应对资本市场的各种短期波动。比如说，华为引入了轮值首席执行官(CEO)制度。在这种制度下，由3名副董事长轮流担任CEO，轮值期为6个月。与此同时，任正非扮演导师和教练的角色，在重大决策上行使否决权和弹劾权。这种创新的管理结构是从《会飞的水牛》一书中获得的灵感。在这样的管理体系下，3位轮值CEO轮流带领常务董事会履行日常公司管理的职责。虽然这种管理层的安排让华为在一位CEO失败或脱轨时不容易受到攻击，但是很难想象这样的制度如果用在上市公司会发生什么事情。循序渐进的决策任正非以不主张快速决策闻名，他总是强迫自己多花时间进行反思。这一点在华为企业文化中也有体现。这样的决策风格也是由华为的员工持股机制所决定的：员工持股机制能确保决策权处于公司控制之下，任何外部投资者都无权左右公司决策。正如我们所看到的，华为在制定未来规划时有更多的自由，同时承受市场的压力也更小。轮值CEO制度也有助于实现更审慎、更民主的公司决策。此外，这种制度也有助于任正非迅循序进地决定自己最终的接班人。华为还强调所谓的“思考的力量”。华为的哲学是“思考能力是一家企业最可贵的品质”。举例来说，华为确保知识交流成为企业的例行活动。每个办公室都摆放着各类书籍，鼓励高管阅读他们专业之外的书籍。华为还不断将任正非和高管的思想传达给每位员工。然而，更重要的是，华为也及时收集员工的反馈，完善高层思想和公司的各项决策，这样的举措彰显了中国本土企业的国际化特征。许多人都知道任正非曾在部队服过役。他曾是一名中国人民解放军军官，他认为这段经历培养了他努力奋斗的良好品质，而这一品质从华为初创时期他最喜欢的口号——“胜则举杯相庆，败则拼死相救”中就能体现出来。到目前为止，华为有很多值得称赞的成功经历。(米娜)
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Copyright & 1998 - 2018 Tencent. All Rights Reserved华为是靠什么卖那么贵?
华为靠什么卖的这么贵？答案只是是品牌，为什么国际机一个卖的比一个便宜的时候，华为直接把手机价格抬升到4000以上，甚至华为mate9保时捷款售价高达上万元。但是经过这一两年来的品牌建设，其实华为已经很好的建立了一种高端品牌手机的形象。
上次有一个报道说，企业高管大部分用的不是苹果而是华为，大部分都喜欢用华为mate10保时捷款。这是什么原因，首先，哪些那些企业老板为什么不买苹果，因为现在其实苹果谁都买得起，虽然卖45千，但是大街上，学生都是用的苹果，如果作为一个企业老板还是跟学生一样用苹果手机，确实有点掉价。于是，老板们就只能买那种最贵的手机了，于是华为刚好切入到这个领域，主打高端商务品牌手机，安全高大上，并且还有保时捷这个名头。
并且虽然华为mate9系列手机售价起步就是45千元，高配版本售价10000元，但是对于老板们来说，这根本就不是钱，就跟你买瓶水一样，所以在我们眼里，这个手机很贵，但是在他们眼里，其实根本就不贵啊，也不存在什么买不买得起的问题，想买就买了。所以华为贵是有道理的，国内也只有华为敢这么做，毕竟互联网品牌手机都是主打性价比，像小米6也只能卖到2400元。如果卖高了，其实没有多少人买账，但是华为不一样，毕竟是大厂。
所以华为卖的不是手机，而是品牌溢价。虽然价格高了点，但是中国有钱的人也不少。
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