建设银行客户服务类岗位是什么
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　　所谓客户服务，就是需要直接与客户接触、打交道的。这类的岗位包含了很多，比如柜员(高柜、低柜)、对公客户经理、对私客户经理、理财经理、私人银行客户经理等等。一般情况下，进入银行都是从柜员做起的。
&　　(一)客户服务类岗位：从事柜面服务等工作。 　　(二)综合营销类岗位：从事市场拓展、客户关系维护等工作。 　　(三)业务支持类岗位：从事产品研发、风险管控、运营维护等工作。 　　(四)工程造价类岗位：从事工程造价咨询业务工作。 　　根据人才成长规律，着眼于员工长远发展，以上所有岗位录用人员均须在我行基层营业网点工作一年以上。 　　(五)小语种专项人才：海外机构人才储备，具体要求见附件《中国建设银行&小语种培养计划&说明》。
&社区银行工作人员岗位职责：
招聘岗位 岗位职责
副总经理岗 业务管理方向：协助部门总经理分管社区银行业务的发展规划、网点渠道分类、分区管理；业务产品开发；任务指标分解及营销支持；社区经理队伍建设、管理及绩效考核等方面的工作
行政管理方向：协助部门总经理分管社区银行的人员招聘及培训；营运及授权范围内授信业务的审查审批、风险管理；财务成本核算控制；部门综合行政事务管理等方面的工作
业务管理团队 主管岗 负责制订社区银行业务发展规划、年度经营计划和经营目标；建立社区银行业务管理体制，拟订并督导实施社区银行业务的各项管理制度、操作规范及业务流程；负责协调社区银行业务产品的需求调查、设计开发、营销推动；负责为社区网点提供必要的业务信息支持和指导等
业务推动岗 系统性社区营销活动组织；第三方合作渠道搭建等
经营分析岗 本行社区银行业务数据发布与分析；同业社区银行业务数据情报采集；营销合理化建议
风险管理团队 主管岗 负责社区银行风险监控工作；负责审批权限内授信业务的受理、审查、审批工作等
授信审查岗 社区银行授信业务审查；产品开发；产品培训等
风险管理岗 落实总行风险管理相关规章制度；社区银行授信业务贷后管理、风险监测及评估等
营运管理团队 主管岗 负责协调社区银行结算业务管理；负责协调社区银行现金业务管理；负责协调社区银行清机加钞等日常运营维护工作等
柜员管理岗 柜员资格管理；柜员培训管理；社区网点环境管理等
现金管理岗 社区现金业务管理；清机加钞管理等
检查岗 内控规章制度检查；事后监督；反洗钱检查等
综合行政团队 主管岗 负责社区银行财务管理，制定社区银行业务费用管理办法并组织实施；负责社区网点工作人员的招聘、培训、考核及员工关系管理；负责社区银行品牌宣传；负责社区银行其他综合性事务等
人员管理岗 社区网点人员招聘、培训组织、绩效考核、员工关系管理等
财务管理岗 成本核算；费用分配；盈亏分析等
网点建设岗 社区网点建设现场管理、优质文明服务管理等
&　　1、柜面业务类 　　对私柜台：即储蓄柜台，不少大型银行储蓄柜台一般都安排大专生和外包，但一些中小股份制银行让本科生甚至研究生做储蓄柜台。 　　对公柜台：专做公司业务，主要工作为开立支票和接收各类票据凭证、公司保证金入账和转账等。不接触现金，操作的金额比较大。 　　2、客户营销类 　　对私客户经理：也称零售客户经理，主要工作为推销理财产品、个人贷款(房贷、消费贷款、出国留学贷款等)、第三方存管、推销信用卡等个人业务。现在不少银行让本科生入职后都做这个岗位。 　　对公客户经理：也称公司信贷经理，主要工作为推销公司业务、拉存款放贷款等。对公客户经理压力大，回报高，是银行最赚钱的岗位。 　　信用卡专员：专门从事信用卡推广工作。 　　3、支持类 　　产品研发岗：主要为银行做客户市场需求分析，设计产品和营销策划，为销售人员提供支持和协助。 　　信息科技岗：银行业对信息科技的依赖大，该岗位主要工作为执行银行软硬件系统的开发测试维护，保障信息系统的安全并对其他业务需要提供支持。 　　4、其他部门 　　风险控制部：预防和控制信用、市场和操作风险，检测各种风险指标，指导银行的全面风险管理工作。 　　金融机构部：与其他的非银行金融机构合作，如基金公司、证券公司、保险公司、信托机构等，发展机会多，接触范围大，交际面广、学到知识多，有利于对整个金融行业的把握和理解。 　　资金财务部：为银行运作资金，或替客户运作资金，如外汇、股票、债券等。 　　细化分支部门：离岸金融部，负责离岸资金运作;基金托管部，负责基金的发行和代销。 　　各个银行对以上岗位的称呼会有所不同，不过主要的工作内容大同小异。另外，有些银行会有部分特殊业务，比如中国银行的外币业务、上海银行的养老金业务、中信银行的美领馆签证业务等。
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渠道与运营部贯彻落实建行衡阳市分行双基内控管理要求
加强“双基”管理 确保安全运营
时间： 08:27:14&&来源：&&供稿单位：中国建设银行衡阳市分行&&作者： 佘青青
&&& 今年以来，建行衡阳市行渠道与运营管理部贯彻执行市分行关于双基管理长效机制和内控管理的要求，领导高度重视，员工积极参与，实施了多方面的内控管理措施，以确保安全运营。
&&& 一、加强督导、检查力度，防范风险。
&&& 由衡阳行渠道营运管理部正副经理和会计督导人员组成2个检查组，对31个营业网点和分行核算中心、稽核中心和私人营销中心的账户管理、对账管理、产品签约、印鉴卡管理、印章及重要物品、柜员岗位权限设置以及柜面业务等方面进行了现场检查和对全行42个网点的账户管理和个人开户手机号码预留员工手机号码以及&加强柜面人员管理，防范案件风险&等方面的非现场疑点核查。一是查阅了全行所辖42个营业机构，日行长和委派营运主管查库情况的监控录像，没有发现违规行为；二是组织全行42个营业机构的委派营运主管，按照审计要求对柜面及渠道运营业务，以及省行资金结算部布置2014年以来所有的对公账户和结算产品等业务发生情况进行了自查自纠；三是安排各行委派营业主管对本网点已开办单位结算产品的申请资料完整性、准确性以及使用情况进行自查和回访；四是组织全行42个营业机构的委派营运主管按照省行的要求对单位账户使用情况进行风险滚动排查；五是负责自助设备管理和上门收款的专管员，对上门收款点、离行自助银行操作合规性进行抽查，完成了部分离行自助设备的物理安装
&&& 二、认真剖析存在的问题原因。
&&& 1、柜员的业务培训抓得不够，特别是新员工对我行的会计制度不熟悉加之对操作流程不熟练，导致柜员出现差错较多且存在较大的风险隐患。如企业网银盾不及时支用、自助设备加钞、清机不合制度规定。
&&& 2、由于新一代操作系统存在某些缺限，如账户资料过期、单位临时账户期限到期等未在系统内提示，致使有些风险点柜员无法发现。
&&& 3、系统目前对柜员的凭证没有提示前台或后台扫描，导致部分柜员的凭证因为没有及时在前台扫描而形成缺失凭证差错。
&&& 三、制订措施及要求
&&& （一）规范柜面操作管理，加强柜面检查督导，防范柜面风险隐患。
&&& 1、要求各行认真学习省行下发的《2016年上半年柜面与渠道运营检查要点》，按照文件的要求和方法进行自查，切实防范柜面操作风险，确保不发生案件事故和重大违规事件。
&&& 2、按照省行建湘函（2016）94号《关于开展&柜面与运营风险大家谈&竞赛活动的通知》的文件精神，我行制定了相应的活动方案和奖励措施，要求全行会计人员和分行本部各条线相关人员积极参与，全面提升柜面及运营业务风险防控能力。
&&& 3、持续开展创建&会计基础标杆网点&的活动，各支行委派营运主管要注重细节管理，夯实会计基础，切实提升我行会计管理水平。&
&&& （二）加强账户管理，避免监管风险，确保安全营运。
要求各支行的委派营业主管高度重视单位账户管理，做好账户资料的清理和大额资金的风险排查工作，确保开户资料的真实并与人行账户系统保持一致，从源头上控制风险。
&& （三）加强业务培训，提高员工风险防控能力。
&&& 要求各支行委派对照差错产生原因自查自纠，查找漏洞，以2016年柜员等级考试为契机，认真组织柜员业务培训，提高员工素质。
&&& （四）认真对检查发现问题进行整改，确保问题整改到位。
&&&& 要求各行的委派营业主管对各级行检查的问题举一反三落实整改，杜绝屡查屡犯、边查边犯等现象的发生，如再发生类似问题，将对委派营运主管和相关责任人进行积分处理。（&渠道运营管理部）
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京公网安备号建设银行工资计算器理财中国建设银行总行营运管理部后台业务处理中心在“服务前台 服务客户”中创先争优&&&学习动态&&&中央国家机关理论武装在线
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中国建设银行总行营运管理部后台业务处理中心在“服务前台 服务客户”中创先争优
从今年5月开始，在建设银行总行机关的序列里出现了这样一群年轻而神秘的群体。他们时时刻刻直接服务于广大客户，但却从不与客户谋面，深深的&隐藏&在千千万万个前台柜员身后，与前台柜员一道为广大客户提供工厂化、流水线似的服务，让广大客户享受到了建行更加高效和便捷的金融服务。这就是今年5月刚刚成立的营运管理部武汉后台业务处理中心。武汉后台业务处理中心是建行前后台业务分离，以流程重组与金融创新的又一丰硕成果，不仅标志着建行创建&国内首创、国际领先&的高度集约化营运体系正式启动，同时也开创了业内总行级区域性中心实时处理柜面交易的先河，必将带来建行业务模式、生产方式的重大变革，对建行未来业务发展产生重大而深远影响。
　　武汉后台业务处理中心支部一班人，在机构刚刚组建、远离总行的情况下，充分发挥主观能动性，积极克服各种困难，以&服务前台、服务客户&作为深入开展&为民服务创先争优&活动的出发点和落脚点，紧紧围绕深化前后台业务分离这个中心，突出抓好&五个结合&，坚持做到&五个提升&，中心各项管理工作日趋规范，业务生产组织有序，客户和柜员体验反映良好，质量效率指标呈现稳步上升的良好态势。
　　一、将生产管理与创先争优活动相结合，不断提升生产质量
　　柜面业务集中处理系统先进的工厂化、流水线设计理念，对后台生产组织管理提出了很高要求。一笔业务要经过网点、外包及总分行等4方3地才能落地。在国内外没有经验直接借鉴的情况下，中心全面实行全流程管理，广泛开展&岗位练兵比技能&、&班组作业比质量&、&监控调度比时效&、&外包管理比细节&的创先争优活动。一是强化生产前期管理。积极强化模拟演练，磨合总分行及网点协同处理能力。截止目前，演练业务30.5万笔，覆盖14家分行，参演网点9040个。严格分行上线及网点上线标准，保证生产质量，采取&先保质、再提速、后上量&方式做好分行上线和网点上收工作，确保客户体验良好。二是强化生产过程控制。做好弹性排班管理工作，合理班组配置，确保满足生产需要。加强生产指导。外包作业专人驻场管理，行内作业实行组长负责制。实时监控，确保处理效率。对业务堵塞、异常处理等环节重点监督，及时梳理，确保生产处理效率。截止10月底，实时监控后台业务176121笔，及时解决业务堵塞650次。四是实行日晨会、夕会制度。强化生产后续管控，实行日报、周报制。及时全面反映生产运行情况，累计下发各类日报、周报75期。定期召开生产分析例会，通报、分析质量效率指标，揭示生产问题，形成工作建议下发指导分行。每月召开外包工作联系会，总结外包公司生产管理工作，交流分享经验，提出整改措施。
　　二、将服务响应与创先争优活动相结合，不断提升服务效率
　　广泛开展&党员亮身份、亮承诺，争创标兵&活动。一是亮身份，实行&零距离服务&。建立总分行联系人制度，落实首问负责制，为分行提供24小时零距离在线服务，做到服务受理&零推诿&、服务效率&零积压&、服务质量&零差错&、服务态度&零投诉&。二是亮承诺，对分行、网点反映的问题承诺回复时间，做到件件有反馈。对问题实行日收集、周汇总，多口入、一口出的管理模式，每周召开问题例会，讨论定位问题并跟踪解决，及时回复分行。截止10月底，累计收到生产问题209个，其中系统缺陷类119个，优化需求类56个，业务规范类6个，操作理解类28个，已解决关闭156个，处理中的53个。三是创新服务机制，建立&三维一体&服务响应模式。通过知识库、在线支持、客服专线三维服务，实现武汉中心、武汉开发中心对前台一体化服务，提高服务效率。
　　三、将深化项目推广与创先争优活动相结合，不断提升上线分行和柜员感受
　　推广上线对分行是全新的工作。为提高上线分行工作的精准度，确保上线&万无一失&，中心专门组建了党员骨干技术支持团队，赴现场帮助指导分行做好项目推广各项工作。一是现场支持分行做好推广上线的各项前期准备工作。如用户体验调查、技术准备及业务准备等。二是派驻专家团队赴分行现场指导切换上线工作。目前已累计为各分行提供上线现场支持60余人次，配合项目组完成11家分行、174个营业网点的上线工作。三是支持分行做好参数运维工作。截止10月底，参数维护量为17242项，未出现维护质量问题。四是组织业务骨干参与系统优化工作，协助做好项目V2.0的开发工作。目前已顺利完成4批次分行上线、3次版本切换、7期网点上收工作任务。
　　四、将风险管理与创先争优活动相结合，不断提升风控能力
　　在员工中广泛开展&提建议、防风险、促发展&活动，引导广大党员干部积极创新。一是建立健全应急处理机制，制定应急预案，组织应急演练。建立了系统宕机、网络故障、业务拥堵及灾害等应急预案方案。累计组织了10次不同应急场景的应急演练。二是全面梳理武汉后台业务处理中心操作环节风险点，制定控制措施，组织学习并督导执行。三是及时质检，寻找隐患，防范风险。重点检查录入修改、录入修改授权等处理环节的合规性，下发风险提示，已累计下发风险及业务提示8期。四是强化安保工作。对监控室和中心机房实行7*24小时值班制度；制定了门禁管理、监控管理、消防管理等安全规定，组建安全管理队伍，全面落实安保工作。
　　五、将关爱员工与创先争优活动相结合，不断提升中心的凝聚力
　　武汉后台业务处理中心自筹建伊始，中心领导就高度重视员工关爱工作，切实解决他们在工作和生活中遇到的困难，解除他们的后顾之忧，营造了和谐快乐的工作氛围。由于中心地处偏僻且刚刚组建，很多后勤保障配套设施都未完善，员工食、住、行等面临诸多实际困难。中心领导在资源十分有限的情况下，想员工之所想，急员工之所急，在较短的时间内为员工租用了倒班公寓和通勤车，联系外卖公司解决了中心运行初期没有食堂的困难。积极帮助外地员工购房、租房，落实专人联系房屋中介，提供房屋租售信息，切实增强了外地员工的归属感。设立了员工情绪缓冲区，帮助员工释放工作压力。中心领导高度重视员工的心理健康，在工作区专门开辟了2个情绪缓冲区，配备了报纸、杂志和棋类等多种设施，当员工遭遇烦恼情绪低落时，可以找到个轻松、安静、温馨的环境进行自我调节和自我放松，有效地缓解了员工的压力。建立了外地员工家长制。中心员工大都来自五湖四海，有68%的外地员工独自一人在武汉工作，他们远离家庭和亲人，为建设银行前后台业务分离付出了很多常人难以相像的牺牲，个人和家庭也都面临很多实际问题。为此，中心确立了2名党员干部担任外地员工男、女方家长，专门负责外地员工的后勤保障和思想工作。中心领导也经常与他们谈心、交心，及时帮助解决他们的实际困难，让他们充分感受到了建行大家庭的温暖。外地员工纷纷表示，绝不辜负领导期望，将和部门同舟共济，确保各项生产工作的顺利完成。中心还建立健全了各种协会和兴趣小组，组织开展了乒乓球、户外拓展等丰富多彩的文化生活，较好地增强了中心员工的凝聚力和战斗力。}