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利润分享计划
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利润分享计划
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（ZT）关于企业利润分享计划设计思路的探讨
作者: 姜燕芬 && 来源:
所谓利润分享计划，顾名思义，就是一项所有员工参与利润分享的计划。在设计企业利润分享计划的过程中，需要关注不同层面的人员，根据其在价值创造的过程中
担当的职责及发挥的作用来合理地分享其劳动所得。本文将重点探讨企业集团经营管理者的绩效激励问题，也作为一个抛砖引玉的话题，希望众位朋友前来发表高
　　在企业的经营绩效考评中，对高管的绩效评价决定了其获取利润分享的额度，如何将这个大红包按照科学、合理的原则分配到各级管理者和员工的手中，
也就是将价值创造体现为价值分配是人力资源部门面临的一项重要工作。通过对企业集团经营层绩效激励方案的设计，笔者认为有以下几个问题需要关注。
　　一是采用利润指标超额累进部分奖励还是绝对额奖励？
　　采用利润指标的超额累进部分进行激励，优点是体现价值贡献的实际数量，避免企业因规模、行业、发展阶段等不均衡而产生的分配不公平现象。例如大
企业，创造一百万的利润和小企业创造一百万的利润是不可同日而语的，采用绝对额进行激励等于向企业表明态度，只要创造价值，均采用同一个评价标准进行激
励。也可以避免行业不同，规模不同、管理复杂程度不同所导致的不可比较的因素所产生的争议。如果采取绝对额进行激励，那不同规模的企业需要划分不同的激励
档类，否则采取同样的奖励比例，会造成同样完成一百万的利润，大企业因基数大，提成额随之加大，而小企业因基数较小，提成额相应比大企业少，最后出现创造
的利润贡献一样多，企业拿到的激励奖金却不一样。这样容易挫伤小企业的积极性，有些小企业因发展阶段、生产规模及技术水平受限，创造一百万的利润的难度可
能要远远大于大企业。因此，根据企业的行业特点、发展阶段与规模确定适合的激励方式是首要解决的问题。
　　二是利润分享是采取现金计划还是延期支付的方式？
　　1971年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划，具体规定为：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享
公司的一部分利润。公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股
票。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。这是公司创始人山姆最引以为豪的举动，也是保证沃尔玛公司继
续前进的诱因。
　　由此可见，利润分享计划的方式可以采取现金计划，也可以设计为递延支付的方式。对于企业的经营管理者，为了避免短期经营行为，提高经营层对企业
长期经营绩效的关注，通常会将利润分享计划的一部分作为延期支付进行发放。从人力资源薪酬设计的角度来看，现金计划与延期支付相结合的是比较常用的兑现方
式。通常对约70%的奖励额采取现金计划的方式年度兑现，其余30%作为递延支付部分分期发放，以上的内容均通过绩效合同约定。从薪酬管理的角度来讲，采
取现金支付还是递延支付与企业整体的薪酬体系与结构有关。并且，在关注高管利润分享计划的同时，对中层和一般员工的利润分享支付方式也是需要整体考虑并且
明确的问题。
　　三是奖金分配标准是严格按预算指标还是适当浮动？
　　企业全面预算是对全年各项经营管理业务活动的总体布署和规划。是企业开局的指导纲领。从生产大纲、技术研发、销售、采购、项目投资、现金流量、
资产损益到人力资源预算等等内容，详细指导着企业内部各项经营业务的有序推动。企业经营预算通过提交董事会通过后，除遇到经营过程中的不可控因素的影响，
一般情况下不会轻易调整。对于预算的监控考核部门来说，重点考虑能否按照预算制定的目标、成本要求及结果最终达到预算指标。对于人力资源部门来说，设计薪
酬激励并非要克板地坚守预算指标作为兑现的标准，虽然预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考
核的重要依据，但是真正有效的激励机制是可以以预算为基础进行灵活设计。
　　根据预算指标下达时的产业环境及发展情况，对于极具挑战性的盈利指标来说，加大激励性是十分重要的，也就是“摘桃子”的则，如果桃子在很高的树
枝上，无论举手臂还是跳高均无法摘到桃子，那会造成竞争者的气馁，甚至放弃，影响企业绩效的达成，只有设计一个合理的高度，才是提高竞争者积极性和能动性
并促使其最终完成目标的关键所在。在经营环境复杂，产业竞争激烈，完成指标的难度很大的情况，利润分享的激励点可以分阶段划档设计，比如在完成利润预算指
标的90%起开始设立达标激励奖，让被激励者看到希望，努努力，也许就够着了，再努努力也许就完成目标了，起到一个牵引的作用。如果当年下达的利润预算指
标较上年的增长幅度很大，可以考虑激励点的设置比例适当调低，体现“勇于挑战自我者必有重奖”的激励思想。在激励点的设计上，还要解决好增长突变的问题，
对于一个阶段到另一个阶段的转折点，可以采取超额累计提成的办法。
　　在利润分享计划的整体设计中，企业时时需要注意成本控制的问题。因此，既体现有效的激励与约束原则，又能够为企业节约成本，始终是困扰HR的一
个二难选择。笔者认为，在达到这个效果并非没有解决办法，有时候，企业花钱多了未必奖出士气来，而很多时候，花小钱却花在刀刃上却能够起到鲜明的效果。因
此，在利润分享计划的制定过程中，从不同的角度进行反复的测算是十分重要的，测算能够为方案的修正起到关键作用。
　　四是仅仅关注完成率还是体现企业增长率？
　　一般意义上来说，利润分享只需要考虑企业完成任务目标的结果即达到完成率后就可以发放，其实，这种绩效思想对于安于现状，仅仅满足于现实的既得
利益的企业来说，这并不是一件好事。笔者建议利润分享要与企业的增长率挂钩。在设置达标激励奖的时候，要考虑两个方面的因素；一个是企业能否达到同行业的
年度平均增长率，另一个是企业能否每年都比自已有增长？选择其中之一作为一个利润分享的衡量依据，提高企业推陈出新的能力。如果企业既完成年度利润指标同
时又保持了一个不低于行业平均增长率的增长态势，那完全可以说明这个企业的发展是朝向一个积极、快速且不断壮大的趋势，同时考虑增长率的问题，对企业本身
就是一种引导，引导企业不断地挑战自已，向行业领先水平迈进，鼓励企业居安思危、集思广益，增大产能，提高技术水平，创新发展，实现盈利水平的提升甚至呈
几何级数的增长。如果能够创建这样的一种激励机制，从集团企业整体发展的角度来看，益处甚多。最重要的是有利于集团每年财务效益类指标的下达，很多企业每
年下达指标预算的时候，基本上处于出资人与经营层双方博弈的过程，作为出资人，出于对资产投资回报的要求，追求价值最大化的利润回报；而企业经营层出于经
营压力的层层逼近，尽力保持一个稳妥的保守的基调，维护自身利益的保证，因此，在集团不断地施压和经营层不断地抵触的情形下，造成了双方之间的争议和不愉
快。那么，如果引入对企业增长率的适当要求，将会改变这种集团“拍”指标的局面，变“拍指标”为“要指标”，企业经营将从自身发展的角度和追求收益的角度
出发，直面现实，积极地思考，解放思想，发挥主观能动性，切实地实现自动自发的创新发展。
　　应该说随着企业的规模不断增加、所涉产业趋向多元化，对企业集团的经营绩效评价工作显得份外重要。它直接代表了一个企业集团对整体产业链的控
制、配置、优化和整合的能力。而利润分享计划的制定，对推动经营绩效的考核发挥着积极的促进作用。希望各位同仁及专家朋友能够就此话题多提宝贵意见，多交
流，分享信息与智慧，使HR的年底经营绩效考核方案的修订工作能够圆满完成。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
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现代企业中，管理者经常会遇到一种很常见的问题：员..... 　　
现代社会，人才是企业最重要的资产已毋庸置疑。在人..... 　　
员工激励因素更多地体现在人的心理和情感层面，..... 　　
在绩效考核中是否采用&强制分布&一直是企业争..... 　　
自助式薪酬管理最大优点在于，它包括了许多员工..... 　　
名人名企故事
关于企业利润分享计划设计思路的探讨
　　在企业的经营绩效考评中，对高管的绩效评价决定了其获取利润分享的额度，如何将这个大红包按照科学、合理的原则分配到各级管理者和员工的手中，也就是将价值创造体现为价值分配是人力资源部门面临的一项重要工作。通过对企业集团经营层绩效激励方案的设计，笔者认为有以下几个问题需要关注。
　　一是采用利润指标超额累进部分奖励还是绝对额奖励？
　　采用利润指标的超额累进部分进行激励，优点是体现价值贡献的实际数量，避免企业因规模、行业、发展阶段等不均衡而产生的分配不公平现象。例如大企业，创造一百万的利润和小企业创造一百万的利润是不可同日而语的，采用绝对额进行激励等于向企业表明态度，只要创造价值，均采用同一个评价标准进行激励。也可以避免行业不同，规模不同、管理复杂程度不同所导致的不可比较的因素所产生的争议。如果采取绝对额进行激励，那不同规模的企业需要划分不同的激励档类，否则采取同样的奖励比例，会造成同样完成一百万的利润，大企业因基数大，提成额随之加大，而小企业因基数较小，提成额相应比大企业少，最后出现创造的利润贡献一样多，企业拿到的激励奖金却不一样。这样容易挫伤小企业的积极性，有些小企业因发展阶段、生产规模及技术水平受限，创造一百万的利润的难度可能要远远大于大企业。因此，根据企业的行业特点、发展阶段与规模确定适合的激励方式是首要解决的问题。
　　二是利润分享是采取现金计划还是延期支付的方式？
　　1971年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划，具体规定为：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。这是公司创始人山姆最引以为豪的举动，也是保证沃尔玛公司继续前进的诱因。
　　由此可见，利润分享计划的方式可以采取现金计划，也可以设计为递延支付的方式。对于企业的经营管理者，为了避免短期经营行为，提高经营层对企业长期经营绩效的关注，通常会将利润分享计划的一部分作为延期支付进行发放。从人力资源薪酬设计的角度来看，现金计划与延期支付相结合的是比较常用的兑现方式。通常对约70%的奖励额采取现金计划的方式年度兑现，其余30%作为递延支付部分分期发放，以上的内容均通过绩效合同约定。从薪酬管理的角度来讲，采取现金支付还是递延支付与企业整体的薪酬体系与结构有关。并且，在关注高管利润分享计划的同时，对中层和一般员工的利润分享支付方式也是需要整体考虑并且明确的问题。
　　三是奖金分配标准是严格按预算指标还是适当浮动？
　　企业全面预算是对全年各项经营管理业务活动的总体布署和规划。是企业开局的指导纲领。从生产大纲、技术研发、销售、采购、项目投资、现金流量、资产损益到人力资源预算等等内容，详细指导着企业内部各项经营业务的有序推动。企业经营预算通过提交董事会通过后，除遇到经营过程中的不可控因素的影响，一般情况下不会轻易调整。对于预算的监控考核部门来说，重点考虑能否按照预算制定的目标、成本要求及结果最终达到预算指标。对于人力资源部门来说，设计薪酬激励并非要克板地坚守预算指标作为兑现的标准，虽然预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据，但是真正有效的激励机制是可以以预算为基础进行灵活设计。
　　根据预算指标下达时的产业环境及发展情况，对于极具挑战性的盈利指标来说，加大激励性是十分重要的，也就是“摘桃子”的则，如果桃子在很高的树枝上，无论举手臂还是跳高均无法摘到桃子，那会造成竞争者的气馁，甚至放弃，影响企业绩效的达成，只有设计一个合理的高度，才是提高竞争者积极性和能动性并促使其最终完成目标的关键所在。在经营环境复杂，产业竞争激烈，完成指标的难度很大的情况，利润分享的激励点可以分阶段划档设计，比如在完成利润预算指标的90%起开始设立达标激励奖，让被激励者看到希望，努努力，也许就够着了，再努努力也许就完成目标了，起到一个牵引的作用。如果当年下达的利润预算指标较上年的增长幅度很大，可以考虑激励点的设置比例适当调低，体现“勇于挑战自我者必有重奖”的激励思想。在激励点的设计上，还要解决好增长突变的问题，对于一个阶段到另一个阶段的转折点，可以采取超额累计提成的办法。
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　　四是仅仅关注完成率还是体现企业增长率？
　　一般意义上来说，利润分享只需要考虑企业完成任务目标的结果即达到完成率后就可以发放，其实，这种绩效思想对于安于现状，仅仅满足于现实的既得利益的企业来说，这并不是一件好事。笔者建议利润分享要与企业的增长率挂钩。在设置达标激励奖的时候，要考虑两个方面的因素；一个是企业能否达到同行业的年度平均增长率，另一个是企业能否每年都比自已有增长？选择其中之一作为一个利润分享的衡量依据，提高企业推陈出新的能力。如果企业既完成年度利润指标同时又保持了一个不低于行业平均增长率的增长态势，那完全可以说明这个企业的发展是朝向一个积极、快速且不断壮大的趋势，同时考虑增长率的问题，对企业本身就是一种引导，引导企业不断地挑战自已，向行业领先水平迈进，鼓励企业居安思危、集思广益，增大产能，提高技术水平，创新发展，实现盈利水平的提升甚至呈几何级数的增长。如果能够创建这样的一种激励机制，从集团企业整体发展的角度来看，益处甚多。最重要的是有利于集团每年财务效益类指标的下达，很多企业每年下达指标预算的时候，基本上处于出资人与经营层双方博弈的过程，作为出资人，出于对资产投资回报的要求，追求价值最大化的利润回报；而企业经营层出于经营压力的层层逼近，尽力保持一个稳妥的保守的基调，维护自身利益的保证，因此，在集团不断地施压和经营层不断地抵触的情形下，造成了双方之间的争议和不愉快。那么，如果引入对企业增长率的适当要求，将会改变这种集团“拍”指标的局面，变“拍指标”为“要指标”，企业经营将从自身发展的角度和追求收益的角度出发，直面现实，积极地思考，解放思想，发挥主观能动性，切实地实现自动自发的创新发展。
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【06月19日打卡总结】学习：所谓利润分享计
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发年终奖、整体业绩提成、经营利润分享或其它更长远的薪酬激励计划，等等，这些都跟公司的整体经营业绩和效益息息相关。做好这些方面的薪酬激励对稳定和留住员工队伍，激励骨干员工更有意义。那么，请问：如何通过公司的业绩分享进行更为有效的薪酬激励？结合企业实际和你的实操经验，请具体分享。
所谓利润分享计划，顾名思义，就是一项所有员工参与利润分享的计划。在设计企业利润分享计划的过程中，需要关注不同层面的人员，根据其在价值创造的过程中担当的职责及发挥的作用来合理地分享其劳动所得。本文将重点探讨企业集团经营管理者的绩效激励问题，也作为一个抛砖引玉的话题，希望众位朋友前来发表高见。
&　　在企业的经营绩效考评中，对高管的绩效评价决定了其获取利润分享的额度，如何将这个大红包按照科学、合理的原则分配到各级管理者和员工的手中，也就是将价值创造体现为价值分配是人力资源部门面临的一项重要工作。通过对企业集团经营层绩效激励方案的设计，笔者认为有以下几个问题需要关注。
　　一是采用利润指标超额累进部分奖励还是绝对额奖励？
　　采用利润指标的超额累进部分进行激励，优点是体现价值贡献的实际数量，避免企业因规模、行业、发展阶段等不均衡而产生的分配不公平现象。例如大企业，创造一百万的利润和小企业创造一百万的利润是不可同日而语的，采用绝对额进行激励等于向企业表明态度，只要创造价值，均采用同一个评价标准进行激励。也可以避免行业不同，规模不同、管理复杂程度不同所导致的不可比较的因素所产生的争议。如果采取绝对额进行激励，那不同规模的企业需要划分不同的激励档类，否则采取同样的奖励比例，会造成同样完成一百万的利润，大企业因基数大，提成额随之加大，而小企业因基数较小，提成额相应比大企业少，最后出现创造的利润贡献一样多，企业拿到的激励奖金却不一样。这样容易挫伤小企业的积极性，有些小企业因发展阶段、生产规模及技术水平受限，创造一百万的利润的难度可能要远远大于大企业。因此，根据企业的行业特点、发展阶段与规模确定适合的激励方式是首要解决的问题。
　　二是利润分享是采取现金计划还是延期支付的方式？
　　1971年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划，具体规定为：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。这是公司创始人山姆最引以为豪的举动，也是保证沃尔玛公司继续前进的诱因。
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请教陈老师及各位老师：关于股份支付与利润分享和奖金计划
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有这样一个业务：
1、A公司从每年的税后利润中提取一定比例的净利润和高管的年终奖励中扣下一部分建立企业奖励基金，此部分奖励基金是用于购买集团内B公司的虚拟股权。在某一时点授予一些高管每人有买卖B公司1000股虚拟股权的权限，该期权的时间为1年，购买价格为1年后B公司每股净资产（经审计后报表）的价值。
2、在购买虚拟股权后3年里，这些高管在每年年末可以获得B公司每股净资产的增值。第1年末行权不得超过其持有股份的20%，第2年不得超过30%，第三年不得超过50%。若每年不行权，则作废，即后期不在累计。是否行权有个人自行决定。
请问陈老师，此项目如何理解？
题目中1按利润分享和奖金计划处理？
题目2按以现金结算的股份支付处理？
还是参照一揽子交易的原则，统一按已现金支付的股份支付处理？
感谢陈老师及各位老师。
该项目应属于职工薪酬准则规范范围内的“利润分享和奖金计划”，而不属于股份支付。主要考虑是：其买卖价格都是按照经审计的标的企业帐面净资产为依据确定，可获得的增值也是与帐面净资产的变动而不是净资产的公允价值变动相关。而根据《讲解2010》第十二章第一节中的表述，股份支付的特征之一是“股份支付交易的对价或其定价与企业自身权益工具未来的价值密切相关。股份支付交易与企业与其职工间其他类型交易的最大不同，是交易对价或其定价与企业自身权益工具未来的价值密切相关。在股份支付中，企业要么向职工支付其自身权益工具，要么向职工支付一笔现金，而其金额高低取决于结算时企业自身权益工具的公允价值”，因此该交易不属于股份支付。
在对该计划进行会计处理时，需要把未来需支付的回购款高于购买价的差额按照一定的方法分摊到计划所涉及的各年度，计入各年度的职工薪酬费用并相应确认负债。当然，因为是非上市公司，所以如何合理估计将是难点。
陈老师您看这样可以吗？公司每年根据其净利润预算数据计算出其净资产的增加情况并根据其最佳行权比例计算出未来支付的回购价款，然后将回购价款差额平均分摊至所涉及年度的每个月。如果由于员工离职、自行放弃行使权力或者不满足行权条件的，将前期计入费用的金额冲回（类似于会计估计变更处理）。
以税后净利润提取的奖励基金，在财务报表该如何列示呢？
原制度下在利润表上直接列示，企业会计准则的利润表中取消了这一项，是否是这样呢？将按照税后利润提取的奖励基金数在所有者权益变动表中反映，即此部分费用提取完毕后，不动原来（未提取前）利润表中的各项数字，在所有者权益变动表中利润分配下增设一行提取的奖励基金中反映。比如，2011年的税后利润是7000万，按照一定比例提取奖励基金700万，账务这样处理：
借：管理费用& && && && && && && && && && && && && && && && && & 700
& && & 贷：应付职工薪酬——提取的奖励基金& && && && && & 700
列报时利润表上还是按7000万列示净利润，但在权益增加（假设不考虑其他因素）到未分配利润中是按6300万反映，此计算过程至体现在所有者权益变动表中，不反映在利润表中。还是直接在利润表中以6300万反映。
如果是第一种情况会造成表面上账表不符，而且会计中期也不编制所有者权益变动表。
如果是第二种情况啊，对于国企的这些老财务们理解起来有点困难、、、、
请陈老师指正。
1、这是会计估计问题，在企业能够对其估计的合理性予以证明的前提下，可以采用此做法。
2、无论在新老会计准则下，此类奖励基金都应当确认为一项费用，而不是利润分配。原制度下对于此类奖励基金的处理依据是证监会《公开发行证券的公司信息披露规范问答第2号—中高层管理人员激励基金的提取》；新准则下则是职工薪酬准则。新准则下特别强调了要按照员工的服务对象分别记入对应的成本、费用项目。
如果以本企业税后利润的一定比例作为计提基数的，应当在方案中明确计提基数是“扣除奖励基金计提数之前的净利润”还是“扣除奖励基金计提数之后的净利润”，以免混淆和产生歧义。不应直接在所有者权益变动表中作为利润分配项目予以扣除。
懂了，谢谢陈老师。
回复 andry-c 的帖子
1、这是会计估计问题，在企业能够对其估计的合理性予以证明的前提下，可以采用此做法 ...
2014版职工薪酬准则颁布之后，利润分享计划也是这样处理：
一方增加成本费用，一方增加职工薪酬
回复 andry-c 的帖子
1、这是会计估计问题，在企业能够对其估计的合理性予以证明的前提下，可以采用此做法 ...
2014版职工薪酬准则颁布之后，利润分享计划也是这样处理：
一方增加成本费用，一方增加职工薪酬
现在新准则下的短期利润分享计划的会计处理规定与原先《讲解2010》p160&利润分享与奖金计划&所述一致，并未发生变化。&
A公司股东大会在2014年初通过决议，若当年公司利润达到预定的目标则发放奖金。
若至2014年底目标实现，公司决定发放奖金，其中以现金支付500，另外一部分于日以期权结算。期权的行权价格和数量将于日股东大会批准。
这个时候如何计量这个股份支付？
期权授予日应当是日，但接受服务开始日是2014年初，奖金中现金结算的500会记录于2014年度。在2014年末，以期权结算的奖金是否应当入账？还是只是当做一项承诺事项，不做账务处理？
该期权部分在股东大会批准之前并不构成一项现时义务，因此无需确认为负债，只需作为承诺事项披露即可。2015年内的授予日，应根据有无等待期确定是一次性全部计入损益还是递延分摊。&
谢谢陈版，IAS21第7段要求企业应当在获得劳务时确认费用，8楼的案例，从2014年股东会决议开始，职工对完成目标可能获取的奖金已经有了预期，若到2015年底公司决定所有的奖金均以权益工具结算，当年的费用事实上被递延到了第二年。感觉有些不合理。
还有一种可能的考虑是：如果截至2014年末相关金额已经能够可靠确定，后续授予的期权仅仅是现金的替代，则也可以考虑在2014年内按照该期权的公允价值确认职工薪酬费用。&
谢谢 学习了
谢谢陈版，9楼的问题，没想明白的是，如果在2014年按期权的公允价值确认薪酬费用，但尚未到授予日，公允价值需要估计吗？费用的对应科目是做其他资本公积吗？这样的话，是不是在授予日前确认了股份支付？而最终的授予日仅仅是对价值的调整？
如果在2014年内，期权的授予对象、条款和条件等都已确定，则要考虑是否实质上授予日在2014年内；如果尚未确定这些要素，但确定了将授予期权的公允价值总额，则2014年内参照递延支付的现金薪酬进行会计处理。&
回复 andry-c 的帖子
1、这是会计估计问题，在企业能够对其估计的合理性予以证明的前提下，可以采用此做法 ...
陈老师您好，我想咨询一下，假如利润分享可以计入职工薪酬，那么计提福利费的基数是不是可以包含这一部分金额？
这部分职工薪酬不属于传统意义上的工资，一般理解不纳入福利费计提基数。&
陈老师您好，我想咨询一下，假如利润分享可以计入职工薪酬，那么计提福利费的基数是不是可以包含这一部分 ...
谢谢陈老师
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本期嘉宾以五金成型企业为背景，根据工艺流程采用分步法进行成本核算，以及工序核算中存在的问题剖析，来理清核算思路，并在此基础上，通过各部门协调沟通，在分析的结果上进行的成本管理实践。本期活动由元年云快报APP协办。
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