企业如何设计外部具有竞争力内部公平的绩效考核、薪酬、激励系统|朱会友
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企业如何设计外部具有竞争力内部公平的绩效考核、薪酬、激励系统
【培训讲师】
【参加对象】
公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员。
【参加费用】
￥3900元/人&（每报二人送一人）（包括资料费、午餐及上下午茶点等）一人参加,不设打折,欢迎多人报名
【会务组织】
森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】
400-033-071250（欢迎来电咨询）
【联 系 人】
庞先生，邓小姐； 值班手机：（可加微信）
【在线 QQ 】
【温馨提示】
本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！
培训关键词：企业如何设计外部具有竞争力内部公平的绩效考核、薪酬、激励系统培训企业如何设计外部具有竞争力内部公平的绩效考核、薪酬、激励系统(朱会友)课程介绍：
● 课程前言：&&& 工资低了留不住人才，高了却不一定能留住人才，高低之间，如何取舍？员工总是抱怨公司的薪酬设计没有体现岗位的价值，如何合理评估公司岗位的价值，体现内部公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？&&& 提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？部门级、岗位级的KPI指标如何设计？员工经常抱怨目标值太高了，如何制定科学合理的目标值？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用？经理们谈到每次向员工反馈绩效结果都很痛苦，应该如何有效反馈绩效结果？&&& 还有令人头痛的激励，谈到激励，主管首先想到的是物质性的激励，为何物质性的激励难以长久？除了物质性激励之外，有哪些非物质性的激励？对每个下属的激励方式和手段一样吗？有效激励的前提是什么？&&& 本课程将重点解决企业绩效量化考核、绩效结果有效运用、绩效与薪酬的动态关系、公平性和竞争性薪酬体系管理、薪酬总额控制、物质性与非物质性激励手段相结合等问题。通过案例和情景模拟，经过我们要去哪里、我们能学什么、听完就能模仿、做过不会忘记、回岗位后就能运用这五个环节，让您轻松学会如何设计企业绩效考核、薪酬、激励系统，确保企业有效运用管理手段，实现公司业绩100％增长。
● 课程大纲：A、课程目标（我们要去哪里）1、正确理解公司目标管理与考核方案之间的关系；2、掌握公司目标制定及落地执行的科学方法和技巧；3、掌握绩效考核体系科学设计的方法和技巧；4、掌握科学激励员工的考核政策设计的方法和技巧；5、掌握人力成本科学控制和降低的方法和技巧；6、掌握内部公平的薪酬结构设计的方法和技巧；7、掌握有竞争力的薪酬结构设计的方法和技巧；8、掌握企业薪资方案设计的方法和技巧；9、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；10、掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。B、课程内容（我们能学什么）第一部分：公司数据化KPI目标体系建立的方法和技巧1、数据化KPI目标体系的内涵2、如何做到千斤重担大家挑、人人头上有目标3、如何建立企业数据化的目标体系4、如何建立部门数据化目标体系5、如何建立岗位数据化的目标体系6、目标体系建立关键性问题分析与解决对策第二部分：科学实施绩效考核步骤与流程1、公司目标落地与绩效考核的关系2、如何设计考核表3、如何设计评分标准4、如何制定合理的目标值 5、如何与员工签订绩效合同 6、如何统计绩效数据7、如何计算绩效分数8、如何进行绩效排名（正态分布）9、如何建立目视化的业绩龙虎榜第三部分：企业实施绩效考核常见问题的对策分析1、如何让管理者配合 2、如何让员工认同 3、如何避免虎头蛇尾 4、如何让员工只公关客户而不是公关老板 5、如何维持考核的公平性第四部分：以绩效论英雄的激励方案设计1、如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门整体绩效 2、销售人员激励方案设计3、研发人员激励方案设计4、职能管理激励方案设计5、生产人员激励方案设计第五部分：绩效结果运用技巧1、如何实施绩效面谈2、如何运用绩效结果实施人事配置3、如何运用绩效结果做好培训4、如何运用绩效结果做好绩效改善5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理第六部分：人力成本控制管理1、如何进行人力成本预算2、如何通过总成本控制人工成本3、如何通过人员控制人工成本4、如何通过增幅控制人工成本5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本6、如何运用比较降低法降低人工成本第七部分：内部公平的薪酬结构设计1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估注意事项5、如何进行职等划分6、职等划分注意事项第八部分：有竞争力的薪酬结构设计1、如何进行外部薪酬调查 2、如何根据调查结果调整薪酬结构3、如何设计薪点表 4、薪点表的应用5、如何设计“H”型的薪酬结构第九部分：企业薪资方案设计1、薪酬如何与绩效挂钩 2、如何让员工与企业同喜同悲 3、如何设计年薪制 4、如何通过长期激励留住人才5、销售人员薪酬方案设计6、研发人员薪酬方案设计7、职能管理薪酬方案设计8、生产人员薪酬方案设计第十部分：薪酬调整的特殊问题处理1、薪酬转型套型注意事项 2、薪酬转型如何平稳过渡3、岗位胜任力不足员工的薪酬处理第十一部分:激励概述1、为什么企业需要建立激励体系2、日常管理工作中激励的难点3、激励基本原理4、企业激励应该建立的六大平台5、企业激励体系设计的主要注意事项第十二部分：权力激励技巧1、权力的激励因素2、人事权限设计3、财务管理权限设计4、业务决策权限设计5、权力激励运用注意事项第十三部分：晋升、职业发展激励技巧1、如何规范晋升途经2、如何建立晋升阶梯 3、如何制定晋升标准4、如何协助员工做好职业生涯规划5、晋升、职业发展激励注意事项第十四部分：情感激励和荣誉激励1、80、90后员工关注什么2、情感激励概述3、情感激励技巧4、荣誉激励概述5、荣誉激励技巧6、情感、荣誉激励注意事项第十五部分：榜样激励1、榜样激励概述2、如何树立可达成的榜样 3、如何关注进步者4、如何请榜样人物做报告5、榜样激励注意事项C、咨询案例（听完就能模仿）1、该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？2、该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？3、该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？4、该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？5、该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？6、该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？7、该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？8、该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？9、该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？10、该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？11、该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？12、该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的？13、该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？14、该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工持续为公司创造价值的？15、该咨询客户是如何通过设计榜样激励而激发员工工作动力的？D、现场实操（做过不会忘记）1、建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位2、设计某一具体岗位的绩效考核表3、运用岗位价值评估模型评估岗位价值4、设计企业薪点表5、设计企业授权体系6、设计晋升、职业发展通道E、课程工具（回岗位后就能运用）1、企业KPI库参考指标2、KPI目标落地分解矩阵图3、岗位目标设计职责分析法4、绩效考核表标准模板5、1个岗位价值评估模型6、H型薪酬架构模板7、企业薪点表设计模板8、授权体系标准模板9、晋升、职业发展通路设计模板
● 相关认证(可选)资格证书：高级￥800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备&&& 注：1. 凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) &&人力资源管理师&&国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片！3．课程结束后15个工作日内将证书快寄给学员。
● 讲师介绍：朱会友国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究个人资历：AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之《企业培训管理流程优化》、《内部讲师体系建设与优化》、《培训学习地图建设》、《标准课程包开发》、《案例库开发》即将上市职业特点：1．咨询方面：&& 项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向。&& 项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石。&& 项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心能力优势。&& 咨询客户续签率高达50%。2．培训方面：&& 深厚的理论功底和8年历经10多个行业30多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心。&& 300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际， 遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案。&& 授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达98％，人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名。服务客户：通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等。金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等。地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等。电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等。汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等。IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等。物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等。化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等。生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰（控股）有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏（中国）有限公司、中粮屯河等。客户评价摘录：朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧，通过朱老师的培训，学员的行为发生了重大的变化，从不敢发言到后来的抢着发言，这一切多说明了学员在能力方面的变化。－中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容，课程得到了全体学员的广泛任何，本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑，为我们今后工作的展开提供新的思路－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏朱老师的课程非常贴近我们企业的实际，本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法。非常感谢朱老师为我们精心设计的课程。－中国工商银行广东省分行人力资源部何总朱老师的课程是为我们量身定做的课程，朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧，通过本次学习，让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧。感谢朱老师！－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼朱老师的课程通俗易懂，把复杂的绩效管理理论通俗化，我们听的特别过瘾，两天下来没有一位学员离席，这已经创造了奇迹。－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长说句实话，我本来打算来休息两天的，但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我，让我全情投入到课程中，从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧。－东莞电信网络部汤满荣听了朱老师两天《人力资源规划与招聘管理》的课程，朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例，朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性，通过本课程的学习让我们很受用，可以有效服务我们日常的工作。－上海移动人力资源部张志强总经理参加《绩效面谈技巧》的学员都是我们生产部门和研发部门的，我很担心课堂氛围沉闷，课程中发现我的担忧是多余的。朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性，课堂气氛非常活跃，而且课程设计结合了公司绩效管理的现状，提供了可操作性的面谈方法和工具，我们的中层干部说本次课程非常值得。－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理朱老师，我们的同事都反馈这个课程讲的很好，我们选对了。－亭江精细化工有限公司人力资源部胡饺莲经理朱老师为我们技术顾问部的70多位专业技术人员提供了系统《职业生涯规划》的课程，本次课程提供系统职业生涯规划的方法，课程的针对性很强，是为公司量身定做的，解决了目前公司在技术人员职业生涯规划方面的问题。－广州赛意信息技术公司技术顾问部总监蔡胜龙在课程实施之前，我和朱老师进行了深入的交流，我们就公司绩效考核的现状和课程内容进行了深入的交流。朱老师针对不同层面KPI指标体系的设计运用不同的方法和工具。针对公司和部门层面，运用BSC构建公司的KPI体系；针对岗位层面，采用职责分析法构建岗位层面的KPI体系。就本次课程来说，我对朱老师的各方面的表现都非常满意。感谢朱老师为我们传道、授业、解惑。－中捷通信人力资源部王经理朱会老师为我们提供了《基于素质模型的培训管理体系构建》的咨询项目，朱老师对培训体系的专业让我们叹为观止。基于对项目的认同，后来我们聘请朱老师提供了《OJT辅导》、《工作分析》的培训课程。无论是在咨询项目方面，还是在培训方面，我们对朱老师的专业和工作态度都非常认同和佩服。
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Copyright (c) 2016 All Rights Reserved 森涛培训网 三策咨询.企业培训服务　　烟草在线专稿　　引：绩效考评是烟草行业人事管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为，对“卷烟上水平”这一伟大战略任务起着举足轻重的作用。大力加强和完善绩效考评工作，对烟草企业发展具有非常重要的意义。
　　如何加强和完善绩效考评工作的思考与建议：
　　一、绩效考评中存在的问题：
　　1、绩效考评流于形式。目前，在行业管理中，绩效考核组织人员将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则需要在规定的时间内填完这些表格并交回。这样，考核工作就算是完成了。至于那些表格去哪里发挥作用，也没有人去关心。这是一个非常普遍的问题。每位员工内心都认为绩效考核只是管理的一种形式，无人真正对绩效考核结果进行认真、客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、绩效等多方面得到切实的提高。
　　2、没有进行科学的工作分析。企业在日常管理工作中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
　　3、绩效指标设置不够科学。烟草企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
　　4、考核结果运用不当。绩效考核的结果一定程度上反映了员工在一定时期内的工作行为、表现及结果。烟草企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理等多项工作中去，使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，更加努力工作和提高自我，从而获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是，由于企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。
　　5、考核过程与运用中的问题沟通不畅和反馈不及时。目前烟草行业的绩效管理过程中沟通与反馈机制还不够完善，缺乏有效的监督组织来进行有效的反馈和有效的沟通，考核人不知道考核本身是否有存在缺陷和尚待完善的地方，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的指导教育作用。各方面对考核的重视度不够，没有积极完善考核各项措施，造成考核实施过程中出现很多问题。
　　二、加强和完善完善绩效考评的建议
　　1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，进行科学的工作分析。工作分析是烟草行业绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度；为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标；需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时能够合理设置，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。
　　2、建立具体明确的绩效考评体系。烟草企业绩效考核体系的构建包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬福利体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，综合全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。另外，要实现绩效考评档案与人事管理档案的对接。把每个员工年度绩效评价结果纳入人事档案管理，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬福利的客观依据，还要作为学习培训、职务升迁的依据，从而激发每个员工的工作积极性。
　　3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具。结合烟草行业业的具体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因素。绩效考核指标的建立首先需要结合烟草企业的战略定位，确定企业级的考核指标，然后根据企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标；最后根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。
　　4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素。完善烟草企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如绩效考评小组结合实际工作组建部门和岗位指标库体系，按岗合理分配考核指标内容，月初制定本考核期各项指标，使绩效考核指标更加科学、精准。
　　5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
　　通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间应进行面谈，全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
　　6、建立申诉等相关制度。建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。
　　7、强化考核结果的运用，严格考评结果的执行。考评的过程应保证公平、公正、公开，考评的结果要根据相关制度严格执行，切实地把考核与部门和员工的绩酬兑现、岗位调动、外出学习、职务升降、评先树优等结合起来，发挥考核激励机制应有的作用，进一步激发团队活力，实现以考核促规范、以考核强服务、以考核上水平的目的。
　　总之，要真正把绩效考评工作落到实处，烟草企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于大胆创新，在实施绩效考评的过程中适时推动组织的变革前进，进一步激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，使烟草企业朝着持续、健康、和谐的方向发展。
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保障绩效考评公平性
为保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统两个保障系统。公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统能够监督公司内部的工作；确保考评结果的公平和公正性；减少矛盾和冲突，防患于未然。
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当前话题[原创]【绩效管理】如何保证管理考核的公正性？
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(作者/伯特人力资源管理咨询公司合伙人-谢瑞) 绩效考核：抽签效应(Draw Lots Effect)&如何保证管理考核的公正性，是很多企业十分挠头的一个问题，特别是对那些岗位工作条件不完全相同的人应该如何客观的考评更让一些人力资源总监大伤脑筋。对于生产条件可以控制的操作工，可以直接考核其生产效率，对那些不是很关键的岗位可以从简考核以控制成本。可是，对那些特别重要、工作环境又不可控的各分公司销售总经理的经营业绩应该... ... 欲阅读全文，请先登录或注册，或扫描右侧二维码查看全文
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发布时间： 18:47:19&11楼
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无论怎么样，先感谢分享
发布时间： 11:03:14&10楼
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恩，好东西，正在寻找中，就来了哈哈
发布时间： 11:00:02&9楼
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恩，好东西，正在寻找中，就来了哈哈
发布时间： 14:33:47&8楼
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非常实用和需要，太感激了。
发布时间： 14:32:17&7楼
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多谢楼主，希望对我有所帮助
发布时间： 14:44:22&6楼
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公司内部利益错综复杂，要做到完全公平确实不如请第三方制定规则。
发布时间： 00:03:17&5楼
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一直对绩效管理比较感兴趣，希望对我有所帮助
发布时间： 15:36:48&4楼
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好东西，值得学习！
发布时间： 22:01:31&3楼
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学习一下 学习一下
发布时间： 12:48:11&2楼
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好东西，值得学习！
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在首轮调查中我们发现，大多数HR仍处在人事管理向人力资源管理转型的阶段，很可能被取代。
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