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华为管理哲学
作者:liuhuiling&& &来自: 转载/
公司 任正非
从《华为的冬天》到《北国之春》
&&&&& 我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。
&&&&& 在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来度过冬天的经验。
&北国之春总会来临
&&&&&& 一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。
&&&&&&但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。
&&&&& 日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？
&这是我们赴日访问的目的所在。
&&&&& 华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题; 员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒; 快速发展中的流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业人应预先研究的。华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？
&&&&& 这是我们在日本时时思索和讨论的话题。
&奋斗是一个民族崛起的动力源泉
&&&&& 在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群的日本退休老人，他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。他们那样乐观、热情、无忧无虑，感染了我。相比之下，我感到老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。&
&&&&& 我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。
&&&&& 当一个青年背井离乡，远离亲人，去为奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠……了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。
&&&&& 一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，了又能怎么样？
&&&&&&棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。
&&&&& 由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……
&《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。
&&&&& 我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。
&&&&& 日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西，作成“短小薄轻”，长期养成了精工的。小小的花园，是那样的美轮美奂;小小的街道是那样的整齐、精美，以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机; 曾经风驰电掣般席卷世界的家用；一个无煤炭、铁矿、石油……的国家，的优质遍布全球。日本人民的勤劳，与民族的执着，在机电产品产业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。
&&&&& 日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。
&日本企业遇到了什么困难？
&&&&& 我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。
&&&&& 日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识产业过渡，以及培养核心经营能力和向经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，关键在于有无。
&&&&& 如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。
&&&&& 随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。
&&&&& 日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。
&&&&& 尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种的努力见效不大。
&&&&& 日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的。治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。
&因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。
&&&&&&日本的企业相比亚洲其他国家已经比较，但他们总结他们的之因时，还是说他们不国际化。想想华为比、ＮＥＣ的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短廿年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。
&&&&& 日本政府也决定在年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从买过来。实行小政府，确立地方分权。进行税制改革，降低所得税，提高消费税。实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人的，提高年轻人的。改革社会保障制度，引进的社会保障制度。加强IT建设，以化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。
华为怎么办？&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&& 有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，惟有你。”其意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到？是否人人行动起来了。
&&&&&&华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我和提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。
&&&&& 华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
&&&&& 什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
&&&&&&华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
&&&&& 我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。
&&&&& 华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的。例如: 我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视、以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到的多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责与不准确，成本核算与控制没有进入项目，账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。
&&&&&&华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本(不同)的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。
&&&&& 职业化、规范化、化、化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。
&&&&&& 要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。
&&&&&& 推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT(管理)的推行而下岗，我们是否作好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行？这关键是，我们得说服我们的也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。
&&&&&& 华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……
&&&&&& 但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。
&&&&&& 冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。
&&&&&&&创业难，守成难，知难不难。
&&&&&& 企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。
华为的冬天――任正非谈华为管理要点
《家》 任正非
　　公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。
　　十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
　　目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。
　　大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。
　　华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
　　一、均衡发展，就是抓短的一块木板
　　在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、系统、系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
　　研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！
　　我们这几年来研究了很多产品，但等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
　　二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系
　　为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。
　　三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具
　　为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？
　　四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度
　　什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列是一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中。尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样，犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，会争得近期利益，人们就拥护他。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。
　　我曾经在与一个世界著名公司，也是我们全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的关系。
　　我们公司在推行激励机制时，不要有短期，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
　　五、不盲目创新
　　我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
　　已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
　　六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的务需要（略）
　　七、面对变革要有一颗平常心
　　我在美国时，在和IBM、 Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或年。
　　今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。
　　八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
　　我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
　　九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的
　　现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
　　我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
　　危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
　　十、安安静静地应对外界议论
　　希望全体员工都要低调，因为我们不是公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。
　　前几年国外说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮我们的忙。半年前，也还有人在说公司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我们富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，去年年底，我才真真实实还清了我欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。
　　我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。
　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。()
从任正非《华为的冬天》看企业人文管理
（摘自：《南方都市报》 作者：蓝维维）
　　去年春天，深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001十大管理工作要点》讲话内容，被加题《华为的冬天》在各大者中间广泛传播，许多企业的领军人物如的黄宏生、的以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指出，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。这是总裁与员工共同准备冬天的经典范例。
　　干企业的感受
　　最近流行的是任正非的《北国之春》。这是他作为一个总裁，在樱花烂漫时节的东瀛感受。他以优文字介绍：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。”作为《华为的冬天》的姊妹篇，都浸透着任正非对企业发展的深度忧患。《北国之春》有这样的话：“这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。”
　　人文化管理来过冬
　　任正非的这两篇文章，都是给企业内部干部职工的讲话，这不仅是一个企业老总坦然指出企业面临的危机，呼唤员工与自己共同准备“冬天”的苦心，从管理学的角度看，则更是“人文管理”创新的经典。
　　所谓“人文管理”，其核心是旨在塑造协调，从而创造出极大的群体合力。
　　一般情况下，企业的总裁在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难再与手下的干部和员工形成共鸣。现代企业“创新型管理”理论提出总裁在不管理具体事务之后，要把管理的重点回归到直接与每一个员工的“人文管理”。
　　现代社会，激烈。世界五百强企业中，能坚持坐上十年的企业为数不多。
　　说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”
　　说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
　　比尔?说：“离破产永远只有18个月。”
　　这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层的隔阂。在一个企业，任何一个成员，他只需要面临自己有限的职位权利和责任，总裁却要为所有员工负责。要让每一个员工意识到，他们并不是孤立割裂的，相互之间是一个利益整体。华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”榜上利润指标连续高居第一，其利润率是、联想的四到五倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了“人文管理”的精髓。通过这种极富感染力的总裁讲话，协调着华为企业中人与人的关系，增强着所有华为人之间的亲和力，也提高了华为企业精神的凝聚力，从而有效的消除企业内耗。
　　创新管理求团结
　　无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。企业的总裁需要及时调度员工的和心态，把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在总裁对企业的决策和判断之中，从而使企业的各项微观管理健康。
　　传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得益于其“人文管理”。
　　《华为的冬天》和《北国之春》有着大量文采飞扬的优美语句，完全没有总裁的高高在上和盛气凌人。任正非的讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧，却化为“一起寻找度过冬天”的动力。人文管理所闪耀着的人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种高超人文关怀中体味到它的必要性。
　　任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在日本时时思索和讨论的话题。”正是有准备冬天的棉衣，华为的员工才心甘情愿地卖力工作，和总裁一起迎接温暖的春天。
迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来
华为任正非的讲话
首先感谢大家，近一年比较辛苦。因为近一年市场比较难做，一是电信规模还 没有完全定下来，二是移动与联通受国外股东的影响，可能建设投资会有所缩减。在这 种情况下，国内市场出现一些暂时的困难，我们该怎么看待这个问题？我们认为：
一、当前市场困难的状况是最能锻炼人与提高人的技能的历史时刻。 那种在大规模收割庄稼的时候，我们的思想里面，不管是在工作方法上、营销手段上还是对需求的细分上，都没有创造性思维，就是简单地把收割机哗哗哗开过去，一大堆割下来。过去，形势好，庄稼割了一茬，又长一茬。没有割上的也不急，反正还会长出来。现在，形势不同了，庄稼一年只长一茬，割了就没有了。你说大家会怎样？国内市场现在短暂的困难期最能够锻炼人的思维，不能再用原来的老思想、老方法去看待问题。这样的时候，我们认为各个口各个地方各个系统部，都应该发挥自己创造性思维，想想在你这个区里怎么实现市场的胜利。比如说提出120万线的交换机可以撤掉，问我有什么政策，那市场部就得赶快拿出自己的策略与分析来。 二、公司规模是未来运营商合作的基础 &&& 我认为很多东西已进入到一种理性状态，这种理性状态对我们有利还是有害？我认为市场走进理性状态后对我们是有利而不是有害。原因是什么？运营商目前经营状况不是太好，利润不是太多了，会买什么呢？大家说：“那就买最便宜的东西！”我想如果你们家里装修，至少不会这么做吧，否则你老婆就把你开除了。如果你们家装修时说买最便宜的东西，你们家老婆是，她是管投资的，她绝不认为你这种投资是有效的。反过来， 她会认为必须发挥综合投资效益，那么她选择供应商时，就会更加趋于理智。我在拉美走了一圈，拉美市场应该说泡沫化比中国严重。主要是宽带泡沫对他们拖累很大。现在所有这些大电信运营商找我谈话，告诉我两点：第一点，你不能放弃对窄带系统的开发；第二点，他们不会去再找小公司合作。为什么呢？美国IT泡沫时候，许多小公司开发了现在装在网上，可现在倒闭了，没有维护了，不可避免地被撤下来，给了我们空间。这时候，运营商选什么，是选公司。大家知道我们这次在巴西电信拿了一个从ATM交换系统一直到接入服务器的合同，他们的副总裁亲自把合同送到中国交给我，我感到很光荣。华为公司十几年来，我没有看到合同什么样子，我终于看到了合同是什么样子。因为他们下面的人来访问中国以后，都对华为公司的评价很高，说华为公司可以持久生存。但是他们这个事情的副总裁，很不放心。他说他头顶上的帽子是与这个合同连在一起的，所以要亲自过来看一下。看完后，说要把合同给我，做为礼品给我。为什么运营商如此之谨慎，因为经济在越来越走向困难的情况下之后，用户不再选择产品，用户选择公司。
&&& 大家知道下个星期孙总就要到美国去，与AT&T进行结构性。当然AT&T财务状况不是很好，银行不大愿意借钱给他。这次，AT&T的美国银行要到中国来，跟我们谈谈对它的方案和分析。 美国是最少保守的国家。以前我们进入美国市场时，思想上老是担心，我们小公司进入美国是否会受排挤。 AT&T来了一个班子在公司进行测试，这个班子就告诉华为公司：“美国是最少保守的，谁的东西好就用谁的。”但是美国现在也变了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用这些公司的设备。因此SCO就占了很多便宜，这些小公司的出路就只有把自己卖给CISCO。美国小公司的出路，不是寻找自己建立市场的出路，因为这个成本实在是太高了，他们寻找的出路是怎么让CISCO收购，然后打着CISCO的旗子赚个便宜。所以他们是以CISCO做互补性的开发和研究。所以美国也在变化，一个世界上最少保守的国家都发生了这么大的变化，说明这次IT泡沫对世界大局的影响和人们思维模式的影响还是很深刻的。 有些员工老是埋怨华为公司修 了二个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时候，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场的核算里，做为他们的经营成本进行核算。
&&& 为什么，因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为，客户来一看，说这个公司很漂亮，不象垮的样子，把合同给他吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务嘛，客户看了舒服，我们就为他建。因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在发展过程中，在要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面可以进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。 三、普遍是我们差异化的竞争优势 &&& 创造一种合同来源的思维方式是多方面的，不要单纯的就那一个棋眼。去年，我和一个部门接触，我对他们很不高兴，我发现他们工作有问题。他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处级干部，副总裁级干部什么的都不考虑了。这是战略性、结构性的错误，所以那时我就提出要搞好普遍客户关系。 &&& 我认为普遍客户关系，华为公司在近一、二年进展情况是很好的。小公司只搞一个二个关系，最关键的关系，成本最低。但是现在决定事情的时候，也是要大家讨论的，大家的意见也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境下，谁敢逆水行舟？即使本来自己是问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在华为公司这么长时间，问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都得开个会，开会后，周边环境都会有很大的影响。我们有二百多个地区经营部。有人说撤消了可以降低很多成本，反正他们手里也没合同，我们还要不断的让他们和客户搞好关系。我相信这就是我们与西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别、做法是不一样的。小公司就是很势利。我在拉美时，与胡厚昆谈话，胡厚昆讲到了拉美市场机会主义。有合同，呼啦啦就来了，没合同，呼呼呼就走了。我认为他们的关系是不巩固的，至少普遍客户关系不巩固。 四、活下来是我们真正的出路 &&& 当市场出现困难时，我们怎么在市场上产生一种能保持我们非常好的形象，给人增强信心，是很重要的。好多人打电话跟我说合同少了，去年一做就二个亿，今年一做二千万的合同都没有了，难做了。其实，难做以后才方显英雄本色呀。好做，人人都好做。难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。就象下围棋，我们多了一个气眼，别人就少了一个气眼。就是多一口气嘛。市场竞争，我们讲多留点给别人，首先我们得自己先活下来，如果我们自己也活不下来，按市场法则本身就是优胜劣汰。国际上的市场竞争法则不是计划法则，是优胜劣汰，客户也是赚贫爱富的，银行也是嫌贫爱富的。富人谁想到贷款，银行抓住你，穷人见死都不救。因为救死扶伤是民政部门的事，不应该由银行来承担对社会的救死扶伤问题，也不能依靠我们这样的先进企业。 我们交纳税收，由国家拿这些税收来解决这些救死扶伤的问题。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额和合同金额，这才是我们真实的出路。 五、市场已呈现胜利的曙光 &&& 我们现在要有精神准备，要振奋起精神来。海外情况非常得好。今年独联体地区部、亚太地区部会在上半年开始有规模性的。大家知道今年一季度我们大于内销，国内销售低于出口。当然国内是因为萎缩了一点，但是出口也涨得太猛了一点，与去年同期增长了357%。今年下半年后，我们认为中东、北非地区部要起来。昨天走在马路上，听了东太平洋地区部的的汇报，今年也要销售7000多万美金，在发达地区，发达国家。发达地区欧洲地区部我还没听汇报。去年汇报比较保守的今年也起来了，我想明年南美地区部也要起来，南美地区现在在做什么呢？到处在测试，到处在开局，这就是市场开始走向新的培育的迹象。中东北非地区今年夏天可能起来。9.11后，常征坐不住了，本在公司还能工作半年，坐不住了，要回北美去。我对他说，9.11后大家不想做飞机，开起会来，会议肯定就有市场，美国我想几十亿美金左右的市场可能还是存在的。我们的产品还是有一定竞争性。最近孙总去访问了中东北非地区，中东北非地区在9.11后，伊斯兰与基督教闹了点矛盾，佛教捞了便宜。因为佛教没去掺和，所以捞点便宜。以前中东是向西看，现在是向东看，东一看，就看到我们的交换机，看到我们的传输。所以说，我们在国内，为了抢一个二千万的项目投入的力量是七八十人，而我们在国外，一个2000万的项目还分配不了一个人，一个人同时得管好几个项目。我认为今年中东北非地区会起来，去年销到几千万，今年应该有相当大规模的起来。出口的利润还是很好的。智能网国内6块一线，国外15美金到40美金一线。还是要出口。我认为有必要动员大家，至少动员在座的部下，要输出一些到海外去，海外的进步是很大的。当时出来时，一些人认为公司不要我们了，把我扔出来了，出来几年一看，感觉在海外的锻炼很大的，进步很快，成长很快。这是客观事实。新的一年里，我们还会继续遇到困难，其实越困难时我们越有希望，也有光明的时候。因为我们自己内部的管理比较好，各种规章制度的建立也比较好。发生市场波折时，我们是最可能成存活下来的公司，只要我们最有可能存活下来，别人就最有可能从这上面消亡。在人家走向消亡时，我们有二个原则，我们应该吸纳别的公司的好的员工，给他们以成长、出路的机会。所以市场部的员工心胸要开阔，能包纳很多优秀员工进来；同时，在座的及你们的部下，要选派一些好的到海外去。加强对中东及好多国家的增兵，增加能量。 大家要有新思维、新方法和创造性的工作及思维方法去改善这种市场的状况。 六、对全年工作的期望 1.要努力应用新思维、新方法，和创造性的工作改善市场情况。 &&& 市场的好与坏，是不以人们意志为转移的。有人说我们以前卖交换机很好卖，今年应该比去年还好卖，明年还要更好卖。卖到什么程度？卖到你们家客厅得把交换机装进去。不然往哪里装啊，市场总是有限的嘛。好好好，好到一定时候就会下滑，这是客观性规律。不可能一直好，有下滑是正常的，我们不能指望以前好做，今年明年还好做。好做到最后，你们家客厅里就装满机器。如果家里不装机器，电信局的交换机往哪里装呢？市场是一定会有尺度和限度的，这时候我们一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我们减少了一些困难，去年在CDMA和PHS受到一些困难，今年我们的CDMA也会出来，我们的1X在中国市场还是很有前途的。PHS技术不是什么先进的技术，但没有想到连续5年会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔还是什么东西，得过几年再来总结。今年我们的市场环境比去年还是有一定程度的改善。这是我个人的观点。下半年开始南北分拆，进入实际阶段。分拆后紧接着就会开始建设，这对我们增大了生存空间。中国电信今年投资额与去年一样，不下降。这是我在上海与俄罗斯邮电部长坐在一起时，吴部长说的。投资总额没有下降，华为就会有更多机会 。因此我认为我们要关注问题的产生，而且南北分拆后我不认为他们会转向非常新的NGN之类的技术。估计建网的思路还是现在的电路交换。尽快把市场巩固住，占领住。这使我们有很大的希望。 2.重视现金流对公司未来发展的意义 &&& 我们要加强队伍的建设，现在要总结西方公司存在的缺点和问题。我们看一下西方公司的现状。LUCENT大概裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工。财务报表显示，LUCENT销售额原来是375亿，卖掉了85亿的，应该是270亿，去年实际完成销售是189亿美元，人员裁掉5万5千人，在裁员过程中LUCENT继续丢失的市场是将近80亿美元； 北电裁掉了三分之二的人员，市场份额下降了一半以上。当然，市场下降不完全是因为裁员引起的，也是由于市场空间引起的。但裁员也对市场产生了极大的影响。马可尼是世界五百强之一，大家不要看低马可尼，他是无线电的创始人。马可尼在很多无线领域都是世界领先的，现在股票降到了6个先令。弟兄们赶快去买，6个先令象垃圾一样很便宜啊。象我们公司如果想买的话，出手就可以把他买过来，不过买过来后他还有42亿美元的负债，咱们没有那么大的能量。所以看看这些西方大公司受到的极大打击。大家问小公司是否会比大公司更好一些？看看美国的现状：美国IT风暴损失了9万亿美金。但这9万亿美金不全在信息制造业，也不全在信息网络业，很多传统产业也在其中受到影响。我们假定三分之一资金在信息制造业，总投资就是三万亿美元。平均三亿美金一个公司，那么美国的信息公司有一万家左右。现在整个网络投资极度过剩，就是没有空间去销售，不是说大公司没有地方销售，小公司也没有地方销售。大家知道，三亿美金的公司，每一年的消耗至少在三千万美元到四千万美元，这是最低消耗。这种市场情况下如何生存，没有可能。大公司都没有生存空间了，小公司更加困难。但也不时绝对的，如果说有百分之一左右的公司是可能活下来的，那美国现在的剩下三亿美金投资的公司大概还有一百家，现在有没有100家呢？天知道，可能没有。昨天我们排个表，我们准备收购这样的公司，都是投资二、三百亿美元的公司，现在二三百万美金就可把他们买下来。要自己开发，再走直路，也得投10亿美金。最近我们收购了一些公司，主要在国外新闻里报道，国内没有做这些事情，口头对大家说一下。收购对进一步提高我们公司的核心竞争力是有非常大的好处的。因此这种情况下，不是大公司困难，而是小公司死亡。大公司为什么死不了？大公司是银行不让他死，不是他自己不想死。马可尼之所以宣布他破产，其实就是和银行谈判失败。再借我三十亿英镑，2004年后把毛利提高到24%（这个数值是很低的），不借我三十亿美金，我就宣布破产，宣布破产后就可以赖帐。最后银行谈判失败，宣布破产。破产就赖帐。大公司因此也欠了银行的巨额债务。小公司的投资失败，导致美国的基金破产，接着还会有连环性的破产。比如说环球经济破产了，又会带动设备制造商的破产，使经济的进一步恶化。环球电信从前250亿美金，现在卖7.5亿美金，至少还不了帐。没有收回投资的钱，银行就被套住了。这种连环性的社会影响还会在相当长一段时间内才能完成。所以希望在这个时间里能产生奇迹，在现实是不可能的。在这种情况下，我们公司要以守为功。大家总说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。存在银行、仓库的钱算不算现金流呢？算，但钱总是会坐吃山空的。所以必须要有销售额。大家有时对销售额的看法也有问题。我卖的设备原来是100块钱，我90元卖掉了就亏10元，这种合同坚决不做。坚决不做呢，公司就亏损了23元 ，因为所有的费用都分摊了，在座的开会的桌子，屁股坐的椅子费用都分摊进去了，还要多拿23元贴进去才能解决这个问题，甚至可能还不止这个数。如果亏了10块钱卖，能维持多长时间呢？就是消耗的钱 。消耗消耗消耗，看谁能消到最后。就是谁消耗得最慢，谁就能活到最后。市场是这种规律，网站也是如此。我们假设国内有一个网站手里还有0亿美元的现金在烧，它就可能会把中国电信烧死。反正我不要钱，我就与电信拼烧钱。不要钱，花光用光，现金流都没有了，没有现金流就死了。死了就成功了。可惜他没有现金。我没有5千亿。我算了一算，中国电信的最后一口气是多少，是500亿美金，那我只要有501亿美金，这个商业模式就成功了。所以说，现在对现金的把握是非常重要的。几年前，我组织市场财经部，大家死都不愿意去，现在一看，市场财经部的人，哗拉拉老升官、升高官到国外升官。没办法，不升他升谁呀，升你你不会呀。不升他，在国外那么大的合同，钱拿不回来如办？那是棉衣啊。大家看市场财经的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。大家要转变啊，一定要转变啊！现在有市场经验的人也可以转到市场财经部。用你的思维方法做这个事的话，你会更有前途。纯粹的就没有市场人员有前途。因为国外销售有二个条件：一是把技术澄清了，讲清楚是怎么一回事；二是把商务讲清了，然后等着吧，中标OK。商务澄清不就是商务承诺，条件和手段吗，国外已变得越来越清晰，销售也越来越清晰。现在证明几年前进行市场财经的建设是正确的。美国佬死都想不清楚，组织这么一个庞大的收款队伍是为什么，因为他们不知道中国是怎么一回事。所以我们要重视现金流。现金流必须要有销售规模来支持。智能网、交换机等是盈利比较好的，光传输遭遇到困难了，现在不太好（就是因为以前太好了你们今天才害怕），以前是哗啦哗啦赚钱，眼睛都不眨一下，这个领域引来很多人的羡慕和嫉妒，他们现在也要拼。现在一投标，西方公司的与我们差不多，我们有什么优势，我们没有优势。我们以前说质量高价格低，现在价格低不敢说了，再说价格低亏得就厉害了。我们的优势在一定程度上不断的消失和衰退。但在消逝和衰退中，我们还是有比较好的方法手段。比如说网通这个大环DWDM中标，这次中标不是因为我们价格便宜，西方投标价格也很便宜啊，现在局方已经不再看价格了。价格没什么谈的，就是这个样子了，不是真实的，就是策略。看谁性能多，就买哪一家。这给我们很大一口气。咱们多一口，多一口，多一口，只要气多几口，我们就活过来了。所以我们在这个问题上我认为，我们一定要重视现金流。 夏收，抢收中有句话‘家有粮，心不慌”，口袋里有钱心不荒，说的就是这个意思嘛。有钱就不慌了。在深圳口袋里有钱，心就不慌。不信我现在把钱收了，把车子也收了。放你们假，你们回家吧。你没有钱，你就慌了，你再不卖衣服 ，今天中午就得饿肚皮，下午还得饿肚皮。所以在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我宁肯低一些，一定要拿到现金。我认为这是一个非常重要的方法。大家说这么苦为什么要过冬天？我让大家说说为什么要过冬天？北方有个瑞雪兆丰年的说法。大家听过这句话吧，瑞雪为什么会兆丰年？（提问的回答：因为下雪就会把害虫和有病的苗冻死，春天来的时候，好庄稼就会长得更茂盛。）这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。这个时候我们的竞争环境就会有大幅度的改善。我们说熬过了冬天就是春天，春天来了他们没有现金流，就支撑不了了。海外市场上节节胜利，与西方公司现金流的支撑有很大的关系。我到拉美去，我们在卡比拉的工厂参观，对面就是LUCENT的工厂。我一看LUCENT的工厂那么漂亮，我说我们一定要把它买下来。为什么，他已经把除开门的人外，基本都裁光了，这种情况下用户的信心也不存在了。并不是说我们公司不裁人了，我们公司是考核末位淘汰制，排在后面的还是要请他走的。在上海办事处时，上海的用服主任跟我说，他们的人独生子女挺娇气的。我说独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。西方公司由于巨大的财务泡沫对他们已产生了打击的影响，他们自己已经乱了阵脚。乱了阵脚我们此时我们做什么呢？乘胜追击，争取更多的市场，更多的机会，我们就能活到春天。活到春天，我们存的粮食都吃光了，就再种。我认为大家要帮助安圣的工作。安圣来了没有，市场为什么不请他们来，为什么只通知付恒科一个人呢？我认为以后这种市场分析会，也应该通知安圣每个办事处都来一个主任培训培训。通知他们全部今天赶过来，明天不是还有会吗？明天的会他们还能学到东西。高级干部全都赶过来。你们不能这样子，人家送给我们一件大棉袄，我们采取这种态度是不正确的。我们现在帐上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣给我们的，我们如何能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人，这怎么行啊？！在市场上每个主任都要认真帮助安圣的工作，帮助他们的销售。这点不要动摇，一定要坚决帮助他们，人家送了我们一件大棉袄，这个棉袄够我们穿二年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的，我们今年的工资肯定够发，明年的工 资肯定也够了，就是没有销售额也够了。我们熬到第三代移动投入的时候，就可以好好捞一块蛋糕，好好庆祝一下。更何况我们还不是这个样子，我们还保持很好的市场份额，还在继续成长，海外的成长还是非常快的。要重视这个问题，要帮助他们，这点我还是要强调。 3.华为公司的发展需要建立广泛的同盟军 &&& 这里，我还是强化建立广泛的同盟军的概念。我们规定，办事处主任、系统的人不得干预系统的经营。尽管有规定并不等于不可以合作。我认为为什么不要干预他们呢？系统是他们在管理，但是我们的代理商，只要明确是哪个领域的代理商、分销商，有困难的时候，我们是可以帮助他们的。电力系统问我们华为公司的产品怎么样，我们一下，华为公司的产品不错。为什么？他签了合同，就送了我们一件小夹袄，我也能过几天。分销系统也是一样的，不要干预人家，至少可以帮助人家，不要说“这事我不管”，这个态度可不好，这是对同盟军的打击。我们公司胜利后，大家知道，这是一条，将来的竞争是供应链的竞争。我们的供应链上要连着数百个厂家，有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。这个体系要当成我们的同盟军，你们只是不能干涉人家的经营，但在刨松环境土壤上做出贡献，一件件的小夹袄送来，只要送到二万件小夹袄就够了。我们冬秋的棉袄就够了，安圣已经给了我们一件大棉袄披上，再配上我们同盟军，冬天就不存在了。还有就是各个公司要把对安圣公司的不满批评直接报到我这里。我这次在上海，有对安圣的批评，问我管不管。我说我当然管，我是他美国公司的顾问。他们提完批评说，这些事情不报告你，我们的合同就不给他们了。你看，多大的影响。你们要帮他们提批评意见。可能有时他们自己不肯告诉他们的总部他们有什么缺点。你们把他存在的问题报给我 ，我们不是给他们小鞋穿，不会整他们，就是解决棉袄问题，让他们也有件棉被，我们是互相相衬的。我们的一部分零部件是安圣公司帮我们，平均下降成本到百分之七以上，一般可以到20%。安圣公司和华为公司之间要互相团结、互相帮助。我们建立代理商、分销商的体系以后，要理解分销商体系与代理商的困难，代理商体系，分销商体系要好好算一下，当前情况下他们有没有竞争力，我们给他们的价格他们有没有竞争力他们能不能活下来，他们不活下来是他们不努力还是努力做不到。比如说我们给他们的价格比较高，再努力也做不到。如果他们不努力，我们也不支持。如果是我们的原因，努力的有困难的，我们要给予适当的帮助，适当的动态调整，使我们的同盟军还在。春天来了，我们一排排开出去，就象是有几百万拖拉机，前面的拖拉机是500万马力，我们能收回多少东西！我们春天把种子抢播下去了，人家都晚了，季节不对头了，收成就没有了。这次，我们又把俄罗斯高层市场占住了，而且这条线可是俄罗斯大环的重要一环。俄罗斯的大环可不是网通的环能所比的，要大好多倍，俄罗斯国土实在太大了！ 这就是大公司与小公司的不同，大公司在于输得起，赢得起， 一定要有这种气派。 我们在与同盟军及与他们的合作中，也是要有这个气派，这样我们才能渡过最严重的困难时期。大家对IT泡沫对社会的影响理解可能还不深刻，我希望你们读读美国的杂志，所以我们以后休假，动员大家到美国看看，大家看看美国的现状，是凄凄惨惨的景象，一片凄凉啊。硅谷除了一批穷光蛋，还有一批负资产阶级，资产阶级现在是负的了，原来有钱，现在欠了一屁股债了，资产已经是负的。大家看香港报纸，大量的人已经是负资产阶级了。在这样的情况下，重新出现第二次高潮的机会我认为是不大有可能的。但是对于不同的公司还是有不同的做法。即便我们公司有3G之类的好的时机，我们也不会盲目地把队伍扩大的很大。我们还是要组织外包合同的方式。外包有什么好处呢？中国有句谚语说人少好过年，人多好干活。外包单位法律上是与我们是独立的，我们不对他的生死亡负责任，但他们必须按照合同为我们服务。我们战胜别人的机会越多，我们就越可能存活下来。大家说是不是想做世界五百强？我说，我们公司从上到下杜绝这个名词，我们永远不说进入五百强，至少不是一代、二代人、三代人能够实现的。我说的一代、二代人不是说华为公司的领导一代、二代，而是说华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有可能。一个国家，一个公司不可能孤立在世界环境中独家前进，这是不现实的。因为我们定义是要活下来，就一定活得下来。当然，我们现在已经有活下来的可能。好在我们银行里还有几十亿现金流，大家说是不是要多发一点，多分一点，我们说把困难渡过去后，再看看。灾年过去之前，还是要控制我们的支出。 4.国内市场要大力支持海外的拓展 &&& 现在，我要号召各位领导从部下中，推荐一些人、放一些人到海外去，特别是到非洲去。为什么要讲这个呢？这次我和胡厚昆到南非开会，胡厚昆说了一句话，坚决不准南美地区部的从南非转飞机。非洲这么好，这么漂亮，都跑非洲来了，我这个南美如何干？胡厚昆在散步时从心里说了这句话。南非地区代表部办公环境的地方比我们现在的龙岗都漂亮得多得多，包括美国硅谷都比不上。整个非洲并不象你们想象得那么艰苦。如果把中国的社会阴暗面天天登在报纸的话，人家对中国也是很害怕的。我认为海外是有很多希望和机会的。希望你们能放放你们的员工，到那里去，越是艰难的地方，越是能锻炼人的，越是成长的速度快。希望未来二三年把我们的出口销售额提高到20亿美金左右，这样整个公司生存安全的基础就比较可靠的。今天讲的主要是这几点。希望大家在新的一年里保持良好的成长，大家不要有太多的思想顾忌。心理压力，可以与我沟通，大家不想出国也没有关系，但要动员部下，愿意走的就给他们走。我走到好多地方有人问我 ，我说可以报名啊，积极报名。多给机会给部下，国内人的密度，已经大于国外的项目密度。孙总与俄罗斯邮电部长、国家的吴部长，在杭州开会时俄罗斯记者采访她，在采访中问她，你们又中了一个20万线的交换机你知道吗？孙总说不知道，忙不过来了，已经不知道有多少合同。海外市场有很大的前景，到海外去。从非洲抽调一些英勇奋战的有经验的员工补充到欧洲，西欧和东太平洋地区部，再从国内调一些人到非洲。新的一年里我们还是比别人充满了信心。应该说今年年初时还是有一定压力的。过春节，要放假了，大家都高高兴兴地过年了。结果王诚与李杰打起来了。今年年初泰国签了个GSM的大合同，王诚就把公司资源都调到泰国了，然后李杰签到合同后发愁了。还是我做了协调。我在春节前，动员一些电信系统的施工单位，能够出去参与海外的项目建设，电信施工单位也找到了一些出路。顶着华为公司的名义出去，这样也是我们改善国内关系的一个很重要的环节。这个要支持，上海局就积极的要他们出去，在上海办因私护照，每个人要多少钱，我们公司给他出劳务费，顶着我们的名义，把海外的局给干了。他们干了后，回来说华为很好，我们也买一套吧。国内、国外市场相互呼应的。用服的不要算小帐，这种帐找市场部要，找杨汉超要，国内市场要多方面多元化改善市场关系。国际市场上，整个北美，拉美地区，还有西欧地区，我们的数据通讯产品前景非常好，对我们进入这个市场有非常好的契机。传输设备也非常好，就是没有备用电源。整个世界开始回归冷静。运营商已转变思路，基本上以电路交换为主建立通信系统，NGN的问题在南美已开始降温，这样一来，我们所有的优势都是我们市场上未来的希望。因此可能会在这个历史时期里，产生了一个非常有利的推动。我今年和孙总轮流跑，基本上要把每个国家跑下来，过问一些事情，解决问题。过几天我就到越南、孟加拉地区了。五一后去中东北非，包括中亚，哈萨克斯坦，乌兹，我希望国内国外联起手来，一定要打一场胜仗。这个时候队形不能乱。看看国家的战争片电影，关键历史时刻，一个队伍的组织不乱，队形不乱，就是最后的胜利的基础。辽沈战役，共产党还是很悬的，最终共产党获得了胜利，就是因为国民党的队形乱了，然后我们胜了。但是，我们还要保持队形不乱的时候裁掉一些后面的员工。在队形不散的情况下，我们可能在未来二、三年在国际市场上取得极大的胜利。希望已经看得很明显了。国际市场有条件艰苦的地方也有好的地方。艰苦的地方比好的地方更能锻炼人，除去生活条件，交通条件其实都好过国内。南非这个地区，如果说现在上海长江三角洲追赶南非地区，至少十年、二十年以后才有可能赶上。胡厚昆跟我开地区部的述职会，说不准在南非转机，宁可去看欧洲。至少津巴布韦就很富，有很大的市场前景的。诺得西亚，他是一个独裁，但是他个人掏钱，资助到这个国家移民，让法国、的移民来建设这个国家。以前，国家以他个人名字命名的，现在改名了。说刚果穷，刚果为什么穷，你们知道吗？多数人不知道，少数人知道。就是因为刚果太富了，这个国家才会这么贫穷。地下全是钻石。这个派别打过来，占领这个国家，开始挖钻石。然后呢，再过几年，那个也过来，人到了就挖钻石，谁也不管国家建设。联合国禁止钻石走私，就是想消灭非洲的战争。钻石不是经过合法矿产开采的，不准在市场上进行销售。整个非洲的资源大大地好过中国。所以我们准备在波茨瓦纳建一个旅游景点，把这个国家做为我们漂亮的旅游国家，在那里你会感觉不到在非洲，比欧洲还美。比美国好，美国破破烂烂的，到处都是垃圾。包括巴基斯坦，是一个比较贫穷的国家，周边比较差一点，但伊斯兰堡是一个非常漂亮的首都。所以我认为年轻人，在你生命非常旺盛的历史时期，勇敢地走向国际市场，去多经风雨，多见世面，对你一生受益不浅。希望大家在这一方面也多做努力，这样的话，我们东方不亮西方不亮，黑了北方有南方，我们公司的生存平衡就会变得更加好。
华 为 求 活
――陶 洪 波 读任正非《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》
&&& 继《华为的冬天》和《北国之春》之后，任正非再次强调了华为的根本目标――“活下来”。设想一下，倘若任正非的讲话精神能被华为的营销组织贯彻执行，它们在国内电信市场上的表现会是怎样呢？作为华为的竞争对手，又会感受到什么样的压力呢？
&&& 求生存的策略与求发展的策略是完全不同的。求生存，是最低的需求层次，基于这种基本需求的行为特征，便会表现得更加简捷、直接、现实、功利、大胆、果敢。
&&& 任正非是一位擅长人文管理的公司领导人，而华为也是一家在塑造共有念方面颇有建树的企业。任正非审时度势，将华为的发展战略成“活下来”，必将刺激华为这个组织共同的求生本能。而由于“内部的管理比较好，各种规章制度的建立也比较好”（任正非语），为任正非的求活战略在华为的管理层和作业层得到贯彻执行提供了坚实的保证。
&&& 且不论如何拓展海外市场，在国内电信市场上，华为一定会采取更加特立独行、激进功利的营销策略。在“活下来”的最高指示下，在“发挥创造性思维”的鼓动下，各级人员很可能会胆子更大，步子更快，在实际执行中衍生出多样的求活战术来。华为的营销活动将表现出更大的灵活性、攻击性，给竞争对手造成更大的压力。而在搅局之后，只要竞争对手应措失当，华为便很可能乱中取胜。
&&& 华为天生便是一家急功近利的公司，“活下来”的战略更坦率地表明了这一点。鉴于华为业已取得的市场地位和经营规模，其激进功利的做法对任何竞争对手都可能是危险的。
&&& 思想统一、行动一致的华为体现出的极具狼性的群体合力，有谁可以忽视呢？
&&& 华为/任正非的求活策略，基本逻辑可以简单归纳如下：
&&& 1、 根本目标：“活下来”；
&&& 2、 能够“活到最后”，才算是实现了“活下来”；
&&& 3、 要“活到最后”，比拼的就是消耗；
&&& 4、 拼消耗拼的是现金流；
&&& 5、 要有现金流，就必须要有销售额；
&&& 6、 销售额需要规模保证，即比对手更大的市场份额和合同金额；
&&&&&&& a) 实现销售时，宁可少一些，也一定要保证拿到现金；
&&&&&&& b) 为了保证销售规模，必须保持营销组织规模，重视普遍客户关系；
&&&&&&& c) 发展海外市场，赢得更大的周旋空间；
&&&&&&& d) 用户将注重选公司而不是选产品，因此，要有销售额，便要让客户对公司有安全感；
&&&&&&& e) 重视发展同盟力量。
&&& 任正非的确是一个熟悉中国国情、深谙东方智慧的。遭遇困境之际，中国人往往体现出“留得青山在，不怕没柴烧”的忍辱负重、委曲求全；而西方人则往往更倾向于“成则为王、败则为寇”的义无反顾、逞勇争胜。哪一种方式更为有效，关键还在于是否得到用户、市场的认同。毋庸置疑，国内的运营商和制造商，具有相同的文化背景和民族性格，对前一种处理方式应该是更能相互理解和赞同。而华为只求“活下来”的谦卑姿态，也似乎更容易赢得同样面临困境的用户的理解、同情、以及支持。
&&& 在国内市场上，华为的求活策略主要体现在营销管理的两个方面：
&&& 1、销售模式――保持地区经营部规模，发展普遍客户关系
&&& 任正非坚持保持其地区经营部的规模，意味着华为将继续保持对各层次客户关系上的投入，追求“每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁”。任正非坚信普遍客户关系是华为相较于西方公司的竞争优势，并强调要“改善方方面面的市场关系”，让各层次客户对华为寄予安全感。
&&& 当前各电信运营商都在推行决策集中化，管理也似乎成为其它制造商的共识。华为追求普遍客户关系，其独特思维的效果如何，固然可以拭目以待，但作为它的竞争对手，是不是有必要保持一份警惕呢？
&&& 2、竞争策略――获得比对手更大的市场份额和销售规模
&&& 重视市场份额与销售额，还是重视利润率，是两种不同的经营思想，从而也会催生不同的销售方式和。华为坚持市场份额和销售额至上，必然在商务政策、手段上对用户会更加灵活、柔性；对竞争对手则更具破坏性、攻击性、掠夺性。
华为对现金流抱以宁少勿缺的态度，会产生相当大的杀伤力。首先，华为可能会采用更低的价格换取更好的回款条件；其次，为抢夺用户有限的货款资源而不惜降低收款金额；再次，财务上有更丰富的手段对付用户。
&&& 任正非的讲话，从营销管理角度来看，解决了销售模式和竞争策略两个基本问题，为其员工理清了思路，统一了认识。以地区经营部为特色的销售模式强调建立普遍客户关系，而以市场份额和销售额为目的的竞争策略用于赢得回旋空间。整个求活战略，与生存本能应有的简捷明快相对应，既简洁明了，又低调务实，便于理解，也易于执行。
在复杂困难的生存环境中，往往越是简捷的本能反应，越能更好地应付各种变化。在这个意义上，是不是可以认为：变得少就是变得好？
&&& 以“活下来”为目标的华为，就仿佛是一个在严冬的雪地里为猎取食物而不停纵横驰骋的狼群。在单纯的求生本能驱动下，华为面目狰狞，凶相毕露。
任正非(华为公司)：还会封闭多久？
狼的嗅觉+“偏执狂”的执着+“从贤不从众”的决策。将怎样考验任正非和他的华为？
深圳华为总部一电梯间。几个年轻的华为科级干部在抱怨着公司为什么不在基地设一个账务系统，害得他们老为了出差结账报销的事在基地和总部之间跑来跑去。电梯行至7层――总裁办公室所在，门打开，一个挽着衬衣袖子的人从电梯角落里不发一言地闪出来，踱出电梯外。这些年轻人面面相觑――他们怎么就没注意总裁任正非就在这电梯里、听了他们一路的抱怨呢？
　　仅仅十来天后，华为员工被告知：基地账务系统建立起来了。
如果你据此以为任正非是一个宽厚、包容的长者形象，那就错了，起码错了一半。他对直接领导的华为高层，态度往往显得暴躁和不留情面。据说在某次干部会议上，他对华为财务总监说：“你的长进非常大，”下半句却是，“从水平特别差变成比较差！”
　　任正非军人出身，平时衣着打扮稀松平常，据说像一个老工人，衬衫袖子永远是挽到胳膊一半，偶而系回领带还往往不正。
　　沉默而偏执的核心层
　　从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们看得到的，只是电信设备制造市场上华为呼风唤雨，从注册资金两万元发展为2000年销售额220亿元，利润达30亿元的电子百强企业。任正非始终是华为沉默的核心推动者。
　　非常有意思的是，在出色的业绩之外，这信设备商总是通过一些文本来加深人们对它、对任正非的敬意。比如前些年开国内企业法之先河的《华为公司基本法》，前段时间在企业界流传甚广的《华为的冬天》，乃至于后来任正非陆续撰写的《北国之春》和《回忆我的父亲母亲》，都被企业中人当成范本一样在网上搜索、研读。
　　华为的员工说，任对管理的天才领悟来自于他对人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你会觉得自己没有必要隐藏什么，因为那将是徒劳的。
　　人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服，他像他说的“狼”一样，对市场的近于“血腥”的利润或者“血腥”式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出“冬天”的预言。
　　但是对人们这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：“当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。”
　　这是一个百分百的“偏执狂”，与媒体绝对隔离只是其“偏执”的表象之一罢了。
　　在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
　　“永不进入”！多么刺激的字眼！在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告诫：要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。任的比喻经常和“农民”有关。他总说“华为要松土、翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家、引进的流程就像投射进的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米，但也许最开始播下的种子就死了。”
　　另一种危险
　　每年，华为一定坚持拿出销售额10%以上用于研发投入。这在中国企业里是高得惊人的。
　　事实上，中国电信设备制造商从一开始就是与国际大公司进行着激烈竞争，因而练成较强的竞争力，所以WTO对他们基本上是一个利好消息。
　　但是，也有观察者指出国内设备制造商面临的另一种危险：“加入WTO以后，国外设备制造商可能会更多地和进入中国的国外运营商联合发动进攻，国际的定向采购模式是，运营商和少数的设备制造商结成同盟，互相参与对方的业务开发和设计，从而使单个厂家之间的竞争变成间的竞争。比如德国电信和，AT&T和朗讯。”
　　而且，在全球电信运营唱冷的大调子下，国际电信巨头的日子都不好过。中国市场由于相对封闭，且开发慢大市一拍，似乎自立于全球都掉进的“电信陷阱”之外。但是市场饱和之前的高速增长必然走到尽头，而在此之前，这种增长多半会给运营、制造商形成应加大投资的幻象。
　　形势易变而脆弱，人们等待着“巨大中华”(也许“巨”已无法与其他三个比肩？)新一轮角逐，实际也是在看这几家的领袖人物的战略判断。人们看到，华为在进一步把战线向电讯设备产品聚集。2001年，华为将旗下的电气业务部门――安圣电气有限公司以60亿元卖给美国艾默生电气，同时，又投资至少4亿元进行3G移动通信设备的开发。
　　在华为内部，任正非一再强调建立起“以流程型和时效型为主导的管理体系”。这几年，华为不惜巨资，花数亿元请IBM等国际咨询公司来为华为建立企业流程管理体系。
　　然而仍有人怀疑，一套套的管理体系是否真能将华为改造为决策科学、流程透明的企业？眼下，任正非在华为内部尚无人可替代，而他本人对现代董事会的决策机制之不以为然，从《华为基本法》中显而易见：“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里。”
　　华为目前的股权状况是支撑任正非权威治理的根本。据说，任本人目前在华为独占20%-30%的大股。虽然华为早就将上市提上日程，但是至今仍停留在股份制改革的阶段。据说，华为内部的财务状况让外来的部门直呼“看不懂”。
　　某些离开华为的人说，华为的整个机制依然散发出一种封闭的、极端推崇权威的气息，而这与一家现代化的高科技公司的格调有些格格不入，这部分导致了华为的员工流动率比较高。
　　立志成为世界级企业的华为，一定不应该是这个样子。
任正非：培养一群狼
每年高校分配，都是学土、硕士、博士最焦头烂额的时候，但深圳华为集团狮子大开口，数以千计地狂招走投无路的天之骄子，而且年年如此。华为现有员工8000人，平均年龄27岁，85％具有大学本科以上学历，40％是高级研发人员。作为一个新兴的通讯企业怎会有如此大的胃口?深入探究，华为每年又有大批的人员离开，高淘汰率是华为的另一副面孔。大进大出的人才体制，保证华为始终是一个新鲜的活体。
华为在招收入才方面并非乘人之危，低价揽才，而是许以高待遇，一名刚毕业的硕士可以拿到年薪10万元。另外，华为坚持“知识化”，员工可以分得自己的股份。在华为的股本结构中：30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有比例地持股，lo％至20％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份根据其“才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺”作出动态调整。
华为集团的老总任正非说：“华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。”为此，任正非坚持人力资本的增值一定要大于财务资本的增殖。这是经济学上一个最基本的原理：如果一个员工创造100元的价值，给他10元报酬，公司净得90元；假如一个员工创造了10000价值，不应按同比例支付人力资本1000元，而是3000元。这样会激励员工去创造10000元，而企业也得到更多，7000元当然大于90元。如果企业领导人认为企业应得9000元，那么最终的结果可能是90元。
任正非的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
虽然求贤若渴，任正非也认识到青年学生的最大弊病是理想太大，因此他制订了一项铁律：反对空洞理想，做好本职工作，没有基层经验不提拔。任正非说到做到，进入华为便学历自动消失，凭个人的实践去获取机会。这样的人才升级制度也被称作“博上当工人”：“让他们真正理解什么叫商品，从对科研成果负责转变为对产品负责。”
当过工人的博士仍然有机会获得与学历匹配的职位，但首先得通过任职资格评价。华为请美国HAY公司作顾问，通过消化吸收，一点一点改进，形成自己的任职资格评价体系。华为的工资分配也是实行基于能力主义的职能工资制。
在华为，每个员丁都可以成为接班人，接班人是广义的，不是高层领导下台产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，人家上，这叫“全员接班制”。任正非通过这样的做法，把危机意识和压力传递到每一个员工，通过无依赖的压力传递，使内部机制永远处于激活状态。华为不搞终身雇佣制，自由雇佣可以使每个员工成为自强、自立、自尊的强者。
任正非对每一员工灌输一种理念，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。正因如此，华为只得保持很高的人才流出和流人量。
什么样的人最能适应华为?“企业就是要发展―批狼。”任正非说，“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张、必须有这三要素。我努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。”
此话听起来有些血腥，但现实让任正非觉得更残酷。华为选择了技术密集的电信产业，意味着竞争比其他行业激烈。他认为，过去人们把创新看作冒风险．现在不创新才是最大的风险。美国的电子工业全球最强，如今还在迅速增长。为寻找和发展更大的市场．发达国家精心策划了全球电信化和信息产品零关税，长驱直入发展中国家，以谋取世界市场。与此同时，江总书记于日在美国宣布我国将加入信息技术协定，中国的信息工业被推到了世界市场竞争机制的最高形式。任正非深知，完全要凭华为集团的实力参与跨国集团在中国市场的竞争，就像一个刚离开母亲的孩子要与狼搏斗。只有迅速让孩子们也成为狼。
“市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”任正非由衷而言。
“它的崛起，是外国的灾难。”这是英国经济周刊《经济学家》对华为集团的评价。成立于1988年的的华为集团，是一家专门从事通信设备的高科技企业成立后的11年里，华为和几家国内程控交换机生产厂家一起，从跨国电信公司手里夺回半壁江山。
　　自1994年起华为集团连续被评为深圳市开发型高新技术企业综合排序、利税排序第一名。华为还是国家火炬计划重点新产品试制鉴定计划项目承担企业和中国工商银行“AAA”级信用企业。华为于1996年10月获得国际权威记过挪威DNV和中国S两家9001认证。
　　虽然成绩显赫，华为集团的老总任正非却是新闻界的神秘人物。在华为，他崇尚“全力智慧化，知识资本化。”
神秘强人任正非
不久前，一篇《华为的冬天》，挟带着互联网料峭的寒风，在IT界迅速传播开来，吸引了业界和众多媒体的注意力。很多人都提出了同一个问题：华为正如日中天（2000年全国电子百强销售额第十、利润第一），总裁任正非缘何发出如此悲观的论调？眼下的华为到底发生了什么？13年保持神秘身份的任正非究竟是个什么样的人？失去了任正非的华为将会是什么样？
　　据说，自1988年创建华为以来，任正非从未接受过媒体任何形式的采访，留给人们的只是一个神秘强人的印象。果然，当记者拨通了任正非秘书的电话，得到的回答很干脆：采访任总是不可能的！
　　上篇：解读神秘13年
　　打开华为公司的网站，只有简略的公司介绍和大量的产品新闻报道。从记者所收集到的资料，也无法了解任正非个人的详细情况，和华为创业至今的整体脉络。读者可以看到的情况如下： 任正非，在母亲的口中又称非非。生于1944年，出生地不祥。中共党员。文革后期入伍，兵种是基建工程兵。1982年中共十二大开完后，因裁军离开军队。到地方后，在一家电子公司做经理，被骗。
　　1988年在深圳创建华为公司。网上资料显示，注册资金为2万元。知情人士透露创业资金来源为借债。主业是代理交换机。
　　创业初期实行员工持股。办法是公司给股份，员工出钱买。
　　4年之后，销售额达到1亿元，那一年华为有了100多名员工。同年，从一个代理商转向交换机生产商。
　　1998年销售额达到89亿元。1999年为120亿元，利润为17亿元。2000年增长83．3％，为220亿元。产品涵盖宽带交换、移动通信、光传输三个领域。国内有33个办事处；在40多个国家建立分支机构。这一年，任正非56岁。2001年，销售额目标为370-380亿元。
　　基本信念---活下去
　　在《华为的冬天》里，任正非用三个字描述了华为的根本目标---活下去。他说：市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。如果不了解任正非的成长经历，也许你很难理解他为何要这么说。
　　在三年自然灾害时期，任正非对饥饿的感受是深刻的。那时家里实行严格的每餐分饭制，控制所有人的欲望，以保证每个人都能活下来。任正非说：如果不是这样，总会有一二个弟妹活不到今天，我真正能理解活下去这句话的含义。
　　到了文化大革命时期，任正非家更遭受了比身痛要严重得多的心痛。《我的父亲母亲》这样描述：在横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他（任的父亲）最早被抛出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……，万劫难逃。任正非总结道：物质的艰苦以及心灵的磨难，是我们后来人生的一种成熟的机会。
　　一位已经离开华为的高层人士说，其实任正非十几年来一直生活在冬天中，好强的性格使得他在华为这些年的飞速发展中，始终在压力和危机的旋涡里高速运转着，无论哪个方面稍有不慎，都有可能招来杀身之祸。
　　管理方略---军事化＋《基本法》
　　华为在13年的发展历史上有两个阶段的活法。
　　一是军事化管理。
　　任正非的军人风格在管理上也可见一斑。据上面提到的那位高层人士介绍，创业初期，每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作，睡觉用的。这种做法后来被华为人称作垫子文化。
　　军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。
　　对于企业的军事化管理色彩，不少老总都认为必须这么做。企业不严格就没办法管理。反过来，也有人认为，创业初期，企业家的一些军事化作风，可以起到明显的作用。当企业形成一定规模后，仅仅依靠军事化的做法就难以为继了。
　　任正非也许也意识到了这样的问题。于是从1996年起，他聘请了中国人民大学的专家起草华为《基本法》。其间4易其稿，并经全体员工一起讨论，终于在1998年3月通过了这部长达16400多字、包括6章103条款的《基本法》。
　　处事风格---面对公众保持沉默
　　自《华为的冬天》面世后，敏感的媒体愈发地想掀开强人任正非那层神秘的面纱，但是几乎所有约见都被无情地拒之门外。13年来，任正非还没有接受过任何一家媒体的专访，目前各个媒体和网站上关于华为的是是非非、毁誉参半，大多是大家分析和猜测的结果。
　　记者曾就搜集到的一些关于华为的资料中发现的矛盾和疑虑，向其负责外联的发言人询问并试图加以求证时，得到的是意料之中的拒绝。不甘心中一遍又一遍地追问，那位发言人无奈地说：请你不要那么执着，我是不会再告诉你什么的。
　　在《我的父亲母亲》中，任正非的母亲对誉不感兴趣，对一些不了解华为真实情况的文章却十分担心。任正非对母亲解释道：我们不是上市公司，不需要公示社会，我们主要对政府负责，对企业的有效运行负责。他们主要是不了解，我们也没有介绍，了解了就好了。母亲舒了一口气，理解了我的沉默。
　可以说，任正非这种宠辱不惊的心态是在部队里养成的。那时由于受父亲身份的影响，他的部下多次获得一等功、二等功，只有他也从未得过嘉奖。我心中也从未有过不平，我已习惯了不得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。
　　身价之谜 　　
华为2000年在电子百强中销售额第十，利润却位列第一，有不少人猜测任正非一定很有钱。福布斯全球杂志公布的结果也表明，任正非在福布斯2000中国最富50人中排名第三，据估计，华为公司的总价值为100亿美元，估计任正非拥有价值约5亿美元的股权。即任正非拥有华为5％的股份。对此，任正非在《华为的冬天》里作出了反驳：有美国媒体说我公司富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没有多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为是老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真正正还清了我欠公司的所有帐。当然我买了房子买了车。
　　为此，记者拨通了福布斯中国地区调研员胡润先生的电话，询问在任正非从不向外界公布其财产状况的情况下，他是通过何种渠道或根据何种资料得出此数据。胡润避而不谈，只强调说有关他的一切都无可奉告。问及数据的可靠性时，胡润说既然已经公开发布了，我是能负责的，但是要申明的是我也只是估计出来的。
　　似乎没有人知道这方面的真相。一位高层人士说，他也不知道，知道也不会告诉记者。但是，不管任正非从华为得到多少，都是他应得的。
　　下篇：冬天有多远
　　任正非每年都要作一个本年度管理十大要点的讲话，但是2001年的讲话却格外长（11200字）。并且在十大管理要点中，有6点是论述干部体制的臃肿以及可能带来的大企业病。任正非预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年，希望员工面对变革要有一颗平常心。这也许就是对冬天的某种暗示。
　　除了管理，业务滑坡对任正非来说可能更是迫在眉睫。《华为的冬天》开门见山就是公司所有的员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑}