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正在阅读：集团企业有效管控子公司的六大方法与手段
【关键词Tag】企业战略研究报告 企业战略市场调研 企业战略投资分析
集团企业有效管控子公司的六大方法与手段
中研网讯：
【出版日期】 2012年6月
【报告页码】 350页
【图表数量】
【出版日期】 2012年6月
【报告页码】 350页
【图表数量】
【出版日期】 2012年6月
【报告页码】 350页
【图表数量】
【出版日期】 2012年6月
【报告页码】 350页
【图表数量】
&&& 随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。
　　集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题
　　如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发(保险箱柜)等为代表的大量的集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内跨区域布局(甚至是全球领域的业务布局)，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。
　　以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，已经形成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源以及研究院组成的十二大功能板块。可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。
　　基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面：
　　一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。
　　另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。
　　上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，主要是以下几方面的核心问题：
　　1、管理纽带问题。管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
&&& 2、管控模式问题。一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。
　　3、总部定位问题。在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。
　　4、治理结构问题。以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。
　　5、权责划分问题。总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。
　　6、集团整体企业文化问题。集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。
　　集团企业有效管控子公司的方法与手段
　　在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：
　　1、明确集团的总体发展战略
　　首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。
　　在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下：
　　财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。
　　战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。
　　操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。
&&& 实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。
　　2、明确总部定位
　　总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，再根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。
　　3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构
　　有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。
　　4、合理进行总部和子公司之间的权责划分
　　通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。
　　5、加强绩效管理，完善制度管理体系
　　在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。
　　6、加强企业文化建设
　　良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。
　　综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。
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集团管控模式探讨
发布时间： 日
对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提.母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。母子公司管理体制一般可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合等类型。
　　理论界对集团管控模式的划分多种多样的。Goold和Campbell利用规划影响及控制影响两层面，定义出八种不同的战略风格或控制型态，即集权化（centralization）、战略规划（strategic planning）、战略方案化（strategic programming）、战略冒险（strategic venturing）、战略控制（strategic control）、财务方案化（financial programming）、控股公司（holding company）与财务控制（financial control）。规划影响是指各子公司战略决定前，集团公司介入的程度；控制影响是指集团公司对子公司结果或绩效的反应及处理方式。在集团的八种控制型态中，以战略规划、战略控制及财务控制三种形态最普遍，其定义分述如下。　　我们认为:无论何种类型的企业集团，都是多级法人构成。集团管理是公司对公司的管理，是法人对法人的管理。母公司通过子公司治理层实现对子公司的管理。所以，对集团管控类型的划分,应该以子公司治理的完善程度作为划分的依据;浪潮研究了100多家国内大型企业集团案例，将企业集团管控模式划分为三种类型,分别是：基于子公司治理不作为的行政管理型控制模式, 基于子公司治理的治理型控制模式, 基于子公司治理的自主管理型控制模式（分别简称为：行政管理型、治理型与自主管理型）。并得到了集团管理人员的高度认可。
　　行政管理型：
　　行政管理型模式是母公司越过子公司董事会直接对子公司行使集权管理的控制模式。行政管理型模式下，子公司虽然从法律意义上是与母公司地位平等的法人机构，但实际上子公司没有独立的决策权。母公司对子公司的所有职能部门实施直接控制，包括对子公司的人事任免、财务、投资及经营活动的各方面进行控制，子公司由总经理全面负责。子公司的收益全部归母公司所有。母公司的控制主体主要是母公司经理层、职能部门等，控制客体主要是子公司经理和职能部门。行政管理型模式，是一种最为集权且在中国母子公司管理多见的一种控制模式。
　　治理型:
　　治理型模式是母公司对子公司的管理建立在尊重其独立法人地位的前提下透过完善的子公司治理实现的。具体特征为：母公司与子公司高度合作，母公司对子公司保持必要的管理控制，子公司又有决策的自主权；母公司在拥有信息的前提下参与子公司决策，就像治理型公司的核心不在于监督经理而在于改善决策。它的目标应该是降低发生错误的可能性和加快纠正错误的速度；母公司管理控制主体主要是母公司董事会或经理层，管理客体主要是子公司董事会，并透过董事会决定子公司高管人员的任命；母公司的职能部门对子公司有一定的控制职能，并提供服务与协助母公司对子公司进行考核；子公司经理的经营决策权受到较大限制。治理型模式是一种集权分权结合的模式。
　　自主管理型:
　　自主管理型模式是母公司对子公司的管理透过子公司治理实现，子公司董事会对公司运营享有完整的决策和控制权，经理层享有子公司运营权。具体特征是：子公司的法人治理结构是完善的；母公司管理控制主体主要是母公司董事会或经理层，管理客体主要是子公司董事会，母公司对子公司经理层的管理控制完全是间接的；母公司的职能部门对子公司没有控制职能，但可提供服务并协助母公司经理对子公司进行考核；子公司董事会对子公司有实际控制权，子公司董事会完全负责对经理层的聘任与解聘；母公司较少干预子公司的经营业务，子公司有较大的经营决策权；母公司派往子公司的董事有相对独立的话语权，母公司对子公司经营业绩不满，主要通过改组董事会实现对子公司经营的干预。管理型模式是最为分权的一种模式。
　　不同管控模式与集中管理
　　集中不等于集权。集权与分权管理模式也没有绝对的优劣之分。我们认为,无论是趋向集权模式的行政管理型,还是趋向分权管理的自主管理型模式,都需要进行集中管理,区别在于实现集中的程度。对集中的理解主要分为两个层面 :集中管理首先是指信息的集中,其次是指职能管理（人财物，产供销）的集中。对专业职能管理集中程度高，则趋向于集权模式；反之,则趋向于分权模式。不管是集权管理，还是分权管理，都需要实现信息的集中管理。
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管控模式(Management and Control Mode / Control Mode)
　　管控模式是指集团对下属基于集程度不同而形成的管控策略。
　　按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、和三种。
　　1、。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求，管控的主要手段体现为、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
　　2、。战略管控型管控模式主要以为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团的协调发展、的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的施加影响而达到管控目的，主要管控手段为、战略规划与，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于与分权之间的一种管控模式。
　　3、。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、等等，是一种的管控模式。
　　可能每个企业集团的管理人员都在想，以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢?集团管控模式的选择主要受行业特点、、、等因素的影响，应深入分析自己在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。
　　1、行业特点。
　　不同的行业具有不同的特点，在上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不成员企业做出太多个性化的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障之外并无其他太多的，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
　　2、发展战略。
　　发展战略是对整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为单一业务、和三种类型。对于单一的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理，企业集团则可以在集权与之间需求平衡。
　　组织规模决定了集团总部的和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和，尤其在日趋激烈的今天容易因为速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。以为例，在发展初期万科实行的是集权管控模式，的和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地的、人员、和专业性的把握都上报给集团来决策。但是随着的快速扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国20多个运作40多个需要，依靠集团来一一作出根本无法适应竞争日趋的行业发展态势，因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控模式向分权型管控模式转变。
　　4、企业家领导风格。
　　每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此，有些善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于，在中体现为分权型管控。
　　除了使然之外，企业家成长环境对集团管控也有影响。一般来讲的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于规范的组织当中，习惯于有序的，在成长为领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家是从事必躬亲的小组织管理经历成长起来，事必躬亲往往已经成为企业家的一种领导习惯，对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。
　　除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如、等因素的影响，只要把握这些影响因素并进行深入分析，就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。
　　1．战略
　　战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式对于集团公司的重要性不言而喻，但如果没有战略指导管控模式就很难说清楚。因为管控体系的建立是以完成集团特定的为目的的，它是为实现集团的目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的评估首先要从战略人手。
　　2．和流程
　　结构和流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指的组织模式、管理结构和，它是实现管控模式的载体；主要是指报告、、、、、和资源配置流程，是一组将输人转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作的，是实现管控的行动。因此，和流程也是对公司管控模式评估的一个重要维度。
　　这里说的功能定位主要是指在公司中的作用与地位和在公司中的作用与地位。董事长和总经理在中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。因此，在集团管控模式评估中必须考虑功能定位维度。
　　4．集分权形式
　　集分权形式主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。它也是评估集团管控模式的一个重要维度，因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度。关于集权和分权，我们在后面章节中还会详细阐述。
　　能力维度主要包括人员结构、和、部门能力、考核与激励和方式几个方面。管控模式如何具体落实到每个岗位、每个，并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织结构也很匹配，部门也很清楚，但是不是工作就可以自动有效地进行，目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还需要集团具备相应的能力。可以想一下，如果一个企业的不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工：t音iJII跟不上、没前景，员工们会有工作积极性吗?企业的目标最终能实现吗?因此，集团公司管控模式的落实还应有集团管理能力的完善和配合。
　　是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，以为主，集科技、工业、及为一体的国际化企业。经过短短二十几年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有“白色家电”、“”和“米色家电”的中国第一品牌。目前，旗下拥有240多家，在全球30多个国家建立了的设计中心、制造基地和，全球总数超过5万人。自2002年以来，海尔连续5年蝉联我国最有价值品牌榜首。2006年，海尔集团实现全球1075亿元，品牌价值高达749亿元。日，海尔被评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其正随着全球市场的扩张而快速上升。
　　伴随着海尔集团规模的扩大和适应海尔集团经营领域多元化与区域的需要，海尔集团的和管控模式也历经了多次变革，下面就来分析研究在各种不同的宏观背景、不同的发展战略下，海尔是如何随而不断变化其管控模式的过程。其中的一些经验和做法非常值得我国的其他集团企业借鉴和学习。
　　到今天为止，海尔的发展战略经历了四个阶段：、、国际化战略和全球化品牌战略阶段。从海尔的壮大和发展的经历我们可以看出，一个企业的和管控模式的相应调整，对企业的发展是多么的至关重要。
　　(一)第一阶段：名牌战略(年)
　　主要特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的。
　　1.的提出。
　　在这一阶段的7年时间里，海尔实施的是名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的、营销和，探索和积累了企业管理的经验。尽管当时冰箱品牌很多，但没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，于是，张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争第一、创名牌”。由此确立了专业化名牌发展的道路。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和，生产出“琴岛-利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广大的信任。而当其他企业开始抓质量时，海尔已经把转向培养和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。其中，海尔的OCE管理模式()发挥了重要作用。
　　2.品牌战略时期的组织结构。
　　由于当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以，在上只需划分职能，采取垂直式集权是适合的。海尔在这个时期的整个组织结构，采用的是，这种适用于中小规模企业发展的直线职能制的优点为：第一、按职能划分部门，能够使员工的职责明确；第二、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种；第三、便于决策者的指示迅速地传达，提高了。实际上严格地说，最有效率的管理模式就是这种直线职能制的组织模式，可以在管理上一目了然。海尔的从1984年的348万元上升到1988年的2.6亿元，再到1992年的10.48亿元，这与实施直线职能型的组织结构密切相关。
　　(二) 第二阶段：多元化发展战略(年)
　　主要特征：从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱这一种产品，1998年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，再到米色家电领域。以盘活，在最短的时间内以最低的成本把规模做大，把企业做强。
　　1.多元化战略的提出。
　　1992年邓小平南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮，同时海尔集团正式成立。通过实施品牌战略后，这时的海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面。从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略，通过、、、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品，进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域。1997年海尔开始进军以为代表的黑色家电。1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业，成功地实现了高速成长和。
　　2.有关多元化战略的讨论。
　　从海尔的多元化实践中，张瑞敏总结道，企业多元化经营要具备两个条件：一是主体企业要具备优势，其内部的管理模式是一流的，并与世界接轨，其外部市场上的产品在同行业中名列前茅。二是目的要明确，不是为了简单的外延，而是为了实质的发展；不是为追求形式上的大，而是为了实质上的强。张瑞敏提出了新行业选择的两大原则：一是把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与接近的产品，再发展与相关系数较远的产品，甚至进入一个新行业。做到较大规模之后，一定要成为这个行业的前3 名。张瑞敏提出的两个条件和两大原则，非常值得我国集团企业借鉴和运用。
　　3.海尔多元化的经营扩张战略。
　　海尔决策者认为，如果你自己的不成功或不成熟，那么兼并别的企业将是一场灾难。因此，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。
　　海尔兼并重组的几十家企业分属不同的所有制、不同的地区、不同的行业，海尔根据他们各自的不同情况，探索了不同的兼并方式：一是整体兼并。依照政府的行政划拨实现企业的划拨；二是投资控股。对那些跨地区、跨行业的企业兼并就是采用这种方式；三是。就是以无形资产盘活有形资产；四是。海尔认为组织结构适当虚拟化，有利于企业整合外部资源，弥补自身不足。海尔在建立和发展国际化经营组织结构中，已经借鉴了西方组建的经验。通过强强联合，实现优势互补。用海尔特色的先进、盘活了被兼并企业的员工，进而盘活了企业的，既保证了的成功率，又实现了，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大、把企业做强的目的。
　　4.多元化战略时期与管控模式的变化。
　　为加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。但随着企业慢慢发展壮大，的管理成本呈边际递增趋势，直线职能制的缺点开始明显，出现，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，国有大企业的一些通病，如人浮于事、低下的弊端在海尔也开始显现。
　　在此背景下，海尔在1993年对原有的进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进。海尔的事业部是参照GE的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司下按产品、地区或市场不同建立事业部或。各事业部分别进行、、和销售活动。事业部既是在总公司控制下的，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。海尔形成以集团为 (有最终决策权)、事业部为利润中心、事业分部为的三个层次的组织管理模式。
　　高度分权的事业部制对市场具有有效刺激，但新的问题又出现了：一方面，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成各事业部销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业；另一方面，由于各事业部均设置相应的职能部门，造成和较多，管理机构重叠，较高。在这种状况下，海尔开始尝试搞事业本部制，把那些已经形成规模效益且较完善的事业部称为事业本部，如冰箱事业本部。未达到标准的称为事业发展部。
　　这样重新调整后的海尔组织结构由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成：集团总部是投资决策中心；事业本部是经营决策中心(也是一级利润中心)；事业部是利润中心(也是二级利润中心)；生产工厂是成本中心。在本部制的基础上，海尔集团成立了两级利润中心和一级成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政。这种组织管控模式称为“联合舰队模式”，集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是，独立进入市场经营，发展“”，但在、人事调配、、财务预决算、、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一。
　　(三)第三阶段：国际化战略 (年)
　　主要特征：产品批量销往全球主要经济，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、与。
　　1.国际化战略的提出。为了与国际市场接轨，海尔集团在第二阶段多元化战略成功实施的基础上，从1997年开始加大了国际化发展的力度，并于1998年全面开始实施。1999年更被定为“海尔集团国际化年”。海尔认为企业国际化的标志主要有三点：一是销售国际化；二是质量国际化；三是生产国际化。
　　2.多元化时期的组织结构流程改造和管控模式的变化。1999年，当时中国即将加入WTO，为了与国际接轨和配合国际化战略的实施，海尔开始了第三次组织结构大变革：即流程型。流程型网络组织结构是对组织结构进行了一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST(市场链)合同实现流程间的咬合。海尔集团通过以订单信息为中心的“市场链业务流程再造”，按照及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门——物流推进本部；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门——商流推进本部；国外营销部门整合为海外流(海外推进本部)；整合为。于是，原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门，而不再具有其他的功能。实行全集团范围内统一、统一采购、统一结算，这是创业以来海尔组织结构调整幅度最大的一次。
　　(四)第四阶段：全球化品牌战略(2005年以后)
　　主要特征：为了适应的形势，运作全球范围的品牌，日，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布启动“全球化品牌战略”。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以我国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
　　日，海尔集团与 NBA合作签约，成为第一个赞助NBA的全球家电品牌，这标志着海尔集团牵手美国文化的象征性赛事，加快成为美国主流品牌的步伐。
　　海尔靠建立一流的快速适应市场变化的管理体制和系统化的国际运作来实现集团的再发展。但是，集团的进一步发展是不能仅仅停留在高管的优秀这些层面上。可以预见，后时代海尔的组织结构仍应以信息化、虚拟化、为基准，不断创新，从而实现由小做大、由大变强的国际化战略。
　　从以上海尔集团组织结构演变的过程可以看出，随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和，从国内经营发展到，集团组织管理上的危机也逐步形成。为了克服这些危机，海尔集团在组织结构不断进行创新的同时，其管控模式也在不断进行调整。此过程不仅从实践角度证明了组织结构的合理选择对产生的积极影响，也为我国其他企业组织结构的选择提供了有益启示：
　　(一)组织结构的创新紧随战略的转移和环境的变化。海尔的组织结构是随着战略的转移和的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构，到实现海尔多元化战略的事业本部结构，再到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，都体现了海尔的之路。
　　(二)集权与分权授权的矛盾可以调和。海尔怎样才能处理好集团总部与各事业本部的关系，既能调动各方面的积极性，又能符合集团的，这是理论界和企业界所关注的问题。纵观已往一些大企业的经验教训，就会发现，当企业发展壮大后，过于集权，不可避免会出现人浮于事、官僚作风、互相掣肘、效率低下的现象，容易陷入公司错综复杂的矛盾之中而无暇顾及企业的发展大略。但过于分权，下属企业将会各自为政，甚至失控。因此，必须处理好集权和分权的关系，才能达到预期的效果。
　　1.推行 “联合舰队模式”。
　　集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展 “市场经济”。但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。只有这样，才能最终实现整体大于部分之和的市场效应。
　　2.要把握好集权和分权结合的 “度”，加强对的管理。
　　1992年，海尔组建集团公司后，就着手通过试点搞机构改革，认为当企业实行多元化战略后，随着企业规模的扩大，必须走权力分散化这条道路。但是，权力分散后，必须解决两个问题：一是责、权、利问题；二是独立公司一把手的问题。关于各公司究竟有哪些责、权、利?他们认为，集团和各公司之间要以契约的形式明确规范下来。而各独立公司的事业是否成功，关键在于一把手的素质。海尔各部独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组阁后，集团再任命副职和部委委员。资金调配、质量论证、项目投资、和企业文化这些大事由集团定盘子，各本部的部长代表集团利益贯彻执行总部的思路，总部只出原则，部下创造发挥的余地很大。
　　3.与监督相结合。
　　关于决策该不该授权，他们认为应遵循以下原则：
　　(1) 下属主管人员的素质和管理水平。如果高则授权；
　　(2)企业组织是由小而大的，则集权程度高则无妨。若主要由合并而来，则可考虑分权。
　　(3)在扩展中可分权，组织在稳定中则宜于集权。
　　(4)组织之间和手段是否完善，也对集权或分权的选择有关系。
　　(5)企业外部环境紧张、竞争加剧等因素，也会使管理向集权制靠拢。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。比如：海尔对“夕阳型”的产品，尽可能分权划小经营单位，让其；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和做大规模，确保。
　　(三)用“市场链”的管理模式，理顺集团内部关系，解决波特价值链的微观组织动力问题。
　　过去，企业结构面对市场压力的时候往往是：组织的高端真正面对市场压力，而整个组织是在被牵动的状态下被动地应对市场压力。世界著名家波特的价值链主要解决的管理课题是企业怎样在一个产业中优化自己所在的价值链条，从而强化自己在行业中的。但是，的价值链条只是在不同的企业组织之间描绘出改变组织竞争力的一种方向，并没有提出一种新型的微观组织形态来解决组织之间的问题。而海尔提出的市场链条完全是微观组织的新型组织结构，这种市场化的组织结构是21世纪所有企业的内部管理都要解决的问题，如果不让组织面临的所有外在压力均匀地分解的话，组织就会缺乏活力，而且根本就不可能应对。
　　海尔学习了西方先进的管理经验，但并不照搬照抄，而是结合本土实际，根据中国人在变革时期的心态以及我国的传统文化所进行的组织结构调整和创新，独创出一套适合我国国情的管理模式——“市场链”的管理模式。海尔符合我国国情的“”设计，把外部市场竞争引入企业内部，使市场内部化，成功地实现了企业机制与市场机制的有效结合。在海尔，总部和事业部之间、各事业部之间、员工之间，甚至上下道工序之间的关系，都是依照进行运作，使每个人都是一个市场，每个人都有一个市场，从而使集团各公司、各企业之间用紧密相连，在一定制度的制约下，既激发了各方面的活力，发挥了他们的潜能，又能使企业发展符合集团整体发展目标。
李勇.如何确定集团管控模式.
王吉鹏.集团管控
(第二版).中信出版社,2008.6.
杨翠兰.集团企业组织管控模式的演变与启示
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