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&&&&&&&& 本篇文章是“筑烛系列”中的一篇，“筑烛系列”是笔者追求事业成功的体系文章。包含“成功的基础”，“事业方向”，“应该怎么做”，“行业分析”四个部分。筑烛系列文章目录地址是：
=================正文================
&&&&&&&& 这几年电子商务高速发展，很多传统品牌成立了电子商务部门，各种代运营也做得风生水起。电子商务对图书、3C行业影响比较大，苏宁国美不得不把电子商务纳为战略重点坚决投入。而传统零售的主力，大型连锁超市面对电子商务显得有些茫然，不能确定未来电子商务对传统超市有多大影响，另一方面也不知道如何入手布局电商。
大型连锁超市是否应该关注电子商务
&&&&&&&& 大型连锁超市是否应该关注电子商务，这主要由两个方面决定：
&&&&&&& 一方面电子商务高速发展，未来是否会全面侵入超市快消商品领域，并且占据较大份额，是否会对传统连锁超市产生较大影响。
&&&&&&& 另一方面，大型连锁超市具有品牌、供应链等资源，在电子商务高速发展，新商业模式不断涌现过程中，大型连锁超市是否能利用优势资源，抓住变革的机会，在互联网时代实现又一次腾飞。
&&&&&&& 目前网络零售已经对图书和电器行业产生较大影响，12年五一期间，苏宁国美人流量同比降低30%，仅上半年苏宁国美就关店过百家。2009年苏宁掌门张近东说：“互联网只是工具，不能作为商业流通根本”。如今不过三年时间，张近东高调运营苏宁易购，在两会的提案力捧电子商务，号称苏宁易购要做到3000亿规模。
&&&&&&& 传统连锁超市就像09年的张近东，还看不清楚电子商务对超市行业的影响。虽然目前主流电商已经进入综合百货领域，但还没有真正进入超市快消商品领域，对大型超市影响较小。
&&&&&&&& 有观点认为，网络零售不可能真正侵入超市快消商品领域，因为超市品类毛利太低。
&&&&&&&& 虽然网购已经司空见惯，但网购人群占比还很少，网购人群增长空间大，小区域网购人群密度增大，这样的量变可能带来质变，在经营超市快消品方面，未来可能出现比传统超市更高效的电子商务模式。
&&&&&&&& 互联网是一个时代，互联网基础之上的电子商务、云计算、物联网、电子货币等必将全面改变我们的生活，大型连锁超市是建立在计算机、数据库技术基础之上的零售业态，电子商务还处于初级阶段，从大趋势而言，大型连锁超市可能被互联网颠覆，最少必将被互联网改变。
&&&&&&&& 笔者认为，电子商务必将改变大型连锁超市。大型连锁超市具备的资源，有可能抓住零售业态变革机会，最少，大型连锁超市应该对电子商务保持足够的关注，当改变真正来临时，才不会茫然无措。
大型连锁超市应该如何关注电子商务
&&&&&& 连锁超市要关注电子商务，应该做好：“战略重视、基础理解、创新模式分析、合理试错”这三个方面。
&&& “战略重视”指大型超市决策者重视互联网对电子商务的影响，了解学习互联网知识信息。
&&& “基础理解”大型超市决策者一般缺乏互联网知识，超市战略决策者要清楚电子商务基础知识，明白电子商务和传统零售的相同点和不同点。
&&& “新模式分析”是指对利用互联网销售超市快消商品的商业模式建立足够敏感度，要设置专人收集和分析这些商业模式，学习和模仿是提高能力的捷径。
&&&& “合理试错”是指连锁超市建立对电子商务观念之后，可能产生实践电子商务的想法，只要这些实践投入可控，有一定可行性，则应试错尝试，在试错尝试中加深对网络零售的理解，锻炼和积累电子商务团队。
&&&&&& 连锁超市的决策者们一般对电子商务并不熟悉，甚至排斥电子商务行业信息。连锁超市应该安排专人研究和整理电子商务相关信息。
&&&&&& 连锁超市应该成立电商战略团队（或者专员），电商战略团队负责整理电子商务基础知识、重点关注和超市快消商品相关的电子商务相关新闻，关注传统超市电子商务项目发展状况，对各种超市类商品电子商务项目分析。形成培训课件，分析报告。建立制度，和超市决策者一起建立对电子商务的基础认知和敏感度。当电子商务崛起时机到来时，准备充分的大型超市才更可能抓住机会。
&&&&&& 相信做好以上工作，有助于大型连锁超市应对电子商务潮流，即使不能做到引领电子商务商业变革，也能在变革到来的时候，更好的评估电子商务对传统超市的影响，便于跟随电子商务浪潮，能比竞争对手更高效更切实的推进电子商务项目。
大型连锁超市电子商务实践方向
&&&&&&&& 传统超市不宜照搬京东、一号店等电商模式，京东主营品类不同，目前还不敢全面介入超市快消商品领域。一号店虽然经营可乐等快消商品，但其效益和前景还受到质疑，而且也把更多精力放到长尾商品。传统超市只有对电子商务深入了解，结合零售业经验和自身资源，才可能提出适合自身的电子商务商业模式。
&&&&&&&& 笔者认为以下几个方向值得大型超市试错实践。
&&&&&&&& 线上平台增值服务
&&&&&&&& 大型超市建立线上平台可以成为实体店的补充，为顾客提供增值服务。
&&&&&&&& 有的消费者希望去超市前就知道是否有自己需要的商品，有的消费者不喜欢逛找商品。大型超市可建立网上平台，消费者在网上订购，超市帮消费者备货打包，消费者到超市提货。网上平台可增添门店没有的商品，消费者订购后配送到门店分包等待顾客提货。
&&&&&&& 有的消费者不喜欢在超市排队，觉得把沉重商品拿回家的过程很辛苦。大型超市可以为这部分顾客提供送货上门服务，顾客在线上平台订货，每天19:00-22:00固定时段送货上门。&&&&&&& 线上平台的商品价格和实体店一致，并且根据距离收取一定送货费，假设每个订单收取3元送货费，一个送货员每晚送货15个订单，每晚45元运费足以找到送货人员。
&&&&&&&& 此服务也可以开放给超市线下顾客，顾客在超市购物后，在服务点办理送货服务，送货服务的目的是为顾客提供更好的服务，增强竞争力。
&&&&&&&& 线上平台能帮助消费者快速找到所需商品，70%到超市购物的消费者，有明确的购物目标，如果消费者找不到所需商品，就会降低对超市的满意度。货位管理与APP结合，线上平台能帮助消费者快速找到所需商品，能收集消费者对商品的需求，优化商品结构。
&&&&&&&& 目前沃尔玛、梅西百货、百思买和希尔斯百货等在实体店中增加了网购设施，包括退货中心、提货点、支付柜台，甚至是汽车穿梭客服中心。也许线上线下结合的方式，是大型连锁超市值得试错的一个方向。
&&&&&&&& 线上平台团购服务
&&&&&&&& 团购一直是大型超市重要的业绩来源，大型超市设有团购部门。团购一般分为2种，一种是销售超市的购物卡，一种是销售固定的商品组合。
&&&&&&&& 大型超市建立团购网站，能更好满足单位采购，满足透明价格和商品组合的需求。
&&&&&&&& 杭州菜无忧是一家针对单位食堂采购的电商网站，菜无忧主营生鲜商品，菜无忧的主要卖点是价格透明，对所有客户价格统一，并且公布在网络平台。目前菜无忧年销售额已经过亿。
&&&&&&&& 大型超市可以借鉴菜无忧的经营思路，建立团购平台，以透明价格为突破口，设定购物越多越划算的统一透明标准，把团购网站推广到各个单位，方便单位采购。
&&&&&&&& 大型超市还可以根据商品资源，针对不同价位，不同节庆，推出团购商品套餐，单位行政人员在采购时更加方便简单。
&&&&&&&& 移动互联网APP应用
&&&&&&&& 智能手机正在快速普及，移动互联网必将创造很多商业模式。大型连锁超市可以推出自己的APP软件，为消费者带来不一样的购物体验。
&&&&&&&& App软件能代替大型超市会员卡，传统实体会员卡携带不便，而且只能单向使用。APP会员卡能双向沟通，消费者能随时查询到积分，可换购的商品，超市最新DM活动，最新商品，最热商品，关注商品价格变化情况，能查询到自己历史购物记录，商品粉丝功能甚至能实现社交群体效应，建立群组能吸引和稳定更多用户。
&&&&&&&& App软件开发并不困难，难点在于要和超市系统对接，需要超市使用二维码扫描设备，如果不使用二维码扫描枪，收银员收银效率会降低。
&&&&&&&& 集中配送服务点项目
&&&&&&&& 大型超市建立独立B2C网站，面临两大难题，一是独立B2C网站配送成本高，超市商品毛利不足以支持配送包装成本。二是线上商品价格可能和线下实体店价格冲突，线上价格等于和高于线下实体店价格，则对顾客吸引力弱。
&&&&&&&& 解决方案是采用集中配送降低配送成本，只针对超市覆盖不到的小区域推广和销售，避免线上平台和线下实体店直接冲突。
&&&&&&&& 就像送牛奶和报纸，只为高效率小区域服务，在小区设立集中配送点，利用超市快消商品高重复购买特性，在几千户家庭的小区每天聚众过百个订单，和小区线下网点结合，节省包装成本，用中转箱把此小区每天的订单商品集中配送到小区网点，固定时段送货上门或者顾客到小区网点自提。并且可利用聚众效应，和社区网点合作或者线下网点经营某些线下业务，分摊降低小区网点成本。
超市做电子商务的不少，目前确实没有成功的。
移动互联网APP应用
智能手机正在快速普及，移动互联网必将创造很多商业模式。连锁超市可以推出自己的APP会员卡，为消费者带来不一样的购物体验。
APP比实体卡便于携带，APP比普通会员卡更容易实现双向沟通：消费者能随时查询到积分，可换购的商品，超市最新DM活动，最新商品，最热商品，关注商品价格变化情况，能查询到自己历史购物记录，商品粉丝等功能甚至能实现社交群体效应，建立群组能吸引和稳定更多用户。
APP会员卡可结合互联网数据挖掘技术，根据消费者购物记录，把消费者分为高价值顾客和普通顾客，分析顾客消费习惯，根据顾客价值和消费习惯，在APP上推荐商品和针对性服务，增加顾客忠实度，甚至把顾客发展成口碑宣传者。
App软件开发并不困难，难点在于要和超市系统对接，需要超市使用二维码扫描设备，如果不使用二维码扫描设备，收银员收银效率会降低。
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这个想法听上去不错！
第一段不用讨论，超市就应该关注电子商务
你去问问1号店他现在本质还是做超市吗
是啊，对于大部分超市而言，现在不必做电子商务，但关注，也许应该。
超市做电子商务的不少，目前确实没有成功的。
移动互联网和传统行业机会，会有很多细分领域的机会，这比垄断的B2C强。
移动互联网APP应用 智能手机正在快速普及，移动互联网必将创造很多商业模式。连锁超市可以推出自己的APP会员卡，为消费者带来不一样的购物体验......
移动互联网APP应用
智能手机正在快速普及，移动互联网必将创造很多商业模式。连锁超市可以推出自己的APP会员卡，为消费者带来不一样的购物体验。
APP比实体卡便于携带，APP比普通会员卡更容易实现双向沟通：消费者能随时查询到积分，可换购的商品，超市最新DM活动，最新商品，最热商品，关注商品价格变化情况，能查询到自己历史购物记录，商品粉丝等功能甚至能实现社交群体效应，建立群组能吸引和稳定更多用户。
APP会员卡可结合互联网数据挖掘技术，根据消费者购物记录，把消费者分为高价值顾客和普通顾客，分析顾客消费习惯，根据顾客价值和消费习惯，在APP上推荐商品和针对性服务，增加顾客忠实度，甚至把顾客发展成口碑宣传者。
App软件开发并不困难，难点在于要和超市系统对接，需要超市使用二维码扫描设备，如果不使用二维码扫描设备，收银员收银效率会降低。
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这个想法听上去不错！
第一段不用讨论，超市就应该关注电子商务
一号店现在算是网上商城，不算是网上超市了。
虽然一号店也销售不少快消商品。
你去问问1号店他现在本质还是做超市吗
值得关注哈子滴
一号店是从快消品切入电子商务，发展成网上商城。
一号店现在算是网上商城，不算是网上超市了。
虽然一号店也销售不少快消商品。
都在分割电商这块肉了。
我晓得物美做过网上超市，现在没有做了哈。
一只想做这种类型的社区化网络超市。楼主的思路清晰，前景也非常广阔~ 本来就又连锁超市的商家值得一试。
这个模式比较难，需要创新，能否成功，确实不好下结论。
你的网名和头像不错
值得关注哈子滴
一号店的道路，现在可能走不通了。
一号店是从快消品切入电子商务，发展成网上商城。
也可以说是电商在分割传统零售的肉
都在分割电商这块肉了。
互联网是基础，想象空间很大
对头，不少实体超市都做过电子商务，但他们缺乏对电子商务的理解。
我晓得物美做过网上超市，现在没有做了哈。
对，有可能是下一个增长点
一只想做这种类型的社区化网络超市。楼主的思路清晰，前景也非常广阔~ 本来就又连锁超市的商家值得一试。
有过跟楼主一样的想法，这个确实应该从密集型的小区部分集中的商品做起。
一只想做这种类型的社区化网络超市。楼主的思路清晰，前景也非常广阔~ 本来就又连锁超市的商家值得一试。
是的，电商模式已经增加了顾客的购买渠道，所以从销售格局上看应该是分的是传统零售的肉！支持楼主！
也可以说是电商在分割传统零售的肉
楼主，写的很详尽，对于这个主题，我们也做了一些研究，确实分析的很清晰。而且对于小区型先开展电商模式确实是个发展探路；而且未来的发展模式应该最好的是O2O吧，我也是这样的想法。希望能够多与您沟通
是啊，综合商城已经基本没有机会了。
不论从哪个路径上来。
一号店的道路，现在可能走不通了。
很赞同楼主说的电子商务其实就是线下的一个服务补充，我们现在校园的平台，也主要是服务为主！
中国银耳之乡---四川大巴山通江银耳耳农背二哥
你的网名和头像不错
商城定位为超市或者网上超市，不是我们跟天定，是商城走的路，它的消费群在哪，我认为目前网上销售对实体店的超市，影响是不大的，老百姓他的去逛街的，实体店和电子商务必须相结合，才有长久发展的机会
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您的反馈对我们至关重要！前两天，华为对34岁以上的一线员工全面清退。而你可能34岁还没到，但曾经有过的岁月静好、开家小店的悠然憧憬，都已被互联网电商的大洪水冲刷得毫无形状。整个世界都在被马爸爸这样的两三个赢家通吃！普天之下，莫非网土啊！但是，有一天，你居然发现，卧槽——咦，不是到处都在说互联网毁灭实体零售业吗？不是说商场、购物中心正在败退吗？不是说曾经的二三线大牌美特斯邦威、班尼路、佐丹奴都不见了吗？这时，你刷刷资本论发现，2017年的春节刚过去，互联网精英们已经不再关心社会新闻里伤痕累累的共享单车，大家都在说：“便利店要来了！想要创业发财，就再也不要错过这个风口了。”- + -“新经济”就是这么不可捉摸。去哪儿网原来的创始人庄辰超，他的“便利蜂”连锁便利店已经在北京开了5家分店。未经证实的消息说，他拉到了3亿美元的投资，就5家店啊！现在目标——是开一万家店。今年刚刚投资控股了爱鲜蜂的中商惠民，去年就在开自己直营的便利店了，他们的目标也是一年开一万家店。阿里去年也搞起了盒马生鲜、闪电购，因为这两块的业务和便利店关系很密切，所以坊间一直盛传阿里要开自己的便利店。所以按照前几次风口爆发的情况，再犹豫就来不及了。别管那么多，先撸起袖子干起来才是正经。咱们来选个地方开店吧。南幽门胡同有北京著名的涮肚一条街；不过除开晚间餐饮高峰，平时居民消费不高，好处是房租低。泔水园小区晚上下班的上班族消费会很客观；不过人没有SOHO密度那么大，白天人也不多，房租中等。猎户座SOHO有很多公司白领，消费能力强；不过六点以后人流量会骤降，而且房租较高。北鼻大学有接近一万师生，人流量没有问题；不过暑假寒假彻底没生意，房租一般。以上开店地点你选择？作为一个北漂，最喜欢北京的胡同里充满了贵族忧郁气息的卤煮味儿，超有范儿。就决定是你了：南幽门胡同，情怀必胜！胡同里年轻人太少，北京的大爷大妈对我们高大上的便利店，以及里面的西式快餐并不感冒，他们也宁可多走两个小时去菜市场买日杂用品，省下五毛、一块。如果是紧急购买盐油酱醋茶烟糖，胡同口已经有一个小卖部了；来吃卤煮的人也不想在胡同里买快餐吃。- + -好吧，生命不息创业不止的你怎能轻易服输，我们撸起袖子，再来一次：以上开店地点你选择？这次先做点功课吧！你找到了一本1972年日本中小企业厅编写的《便利店手册》。这本秘笈对开店有很多指导原则，比如定义便利店是：“在一个小的商圈范围内, 用开架售货的方式 , 销售日常生活必需品的长时间营业的小型商店。”所谓“小的商圈”，按照人流密度不同一般有300、500和1000米三种范围。这个范围的意义就是，步行3到10分钟就可以到，购买行为本身花费5分钟左右。如果只是买个十几二十块钱的东西，期间花费的时间超过这个范围，便利店就没有优势了。所以这里的关键因素是人流密度有研究表明，商圈范围内人口数量的最低限度是3000人，再少就不行了。对初创者而言，7000人似乎更加保险。南幽门胡同失败的原因就是人口只有1000多人，而且年轻人比例低，消费能力差。所以你决定……综合考虑人口密度、房租和竞争强度：泔水园小区，就是你了！（500米半径，人口6000人）事实证明，选择人口密度更高的小区是一个不错的选择！小区的年轻人很多，很大比例都是单身上班族，泔水香便利店经营的快餐和现煮食品，很受他们欢迎。你还根据顾客的反馈，进了一些价格略高的零食，印着韩国字，看起就有逼格多了。为了充分利用租金，你每天凌晨三点后才关门。虽然电费和人工费因此多了不少，但是你发现夜间的消费量竟然相当高，占到你整个销售额的30%。半年后，你已经可以做到每天近一万的营业额了！唯一的问题就是——利润似乎有点太低了。目前你的毛利有20%多，但是纯利还不到2%。算下来辛苦一个月也就几千块收入，似乎还不如去上个普通的班……- + -好吧好吧，再来一次吧？先别急着选择，多思考一下，做点功课……你发现，日本排行第一也是世界排行第一的便利店，采用一种叫做“支配性选址战略”的策略。简单说就是选择一个中型区域，一下子扑上去开个七八家，开得这一片商圈的人抬头低头都看到你的店。你就得这样开店——这样做好处都有啥？这一招，也叫做“销售区域制”。简单说就是划分门店的“势力范围”，让他们的商圈不会互相重叠，在各自区域内独享客流；同时也尽量不要留下空隙，把别人家的店都打压下去。这就好像蜂巢的结构，以最小的成本占据最大的面积，结成最强韧的结构。另外，还有一个大好处：你谈下的所有进货商都是同时为七家店进货，进货量大了七倍，拿到的单价更低。你们又谈下了一个物流公司，每天把这些不同的进货收集后统一运输，依次为你的七家店配送。因为店铺之间距离都非常近，单位物流费用也降低了！这种一次性铺开网络的大杀器，有个学名，叫做网络外部性一个网络的价值与联网用户数的平方成正比。比如你的店从两家变成四家，物流体系的效用不是原来的2倍，而是4倍（2的平方，和4的平方之比）！所以店越多，这个物流体系的效率就越高。所以，当你把大乐城和泔水园这一片商圈用八家连锁便利店铺满时，恭喜你，你已经站稳了脚跟，第一阶段已经成功了！但你究竟能不能成功经营一个便利店品牌呢？别急，请准备好进入我们的下半部分通关游戏。- + -失败了两回之后，你终于找对了节奏：通过一次性铺满大乐城和泔水园商圈站稳脚跟，你现在有了7家运行良好的门店。但就当你以为可以高枕无忧时，突然发觉——现在才是九死一生的开始。有一天，你发现自己门店里的顾客越来越少了。原来那些年轻人都去了隔壁那家X-11。他们店里每周都要上架100种新产品，商品年换手率高达70%！居然有黑椒牛肉饭团、木鱼花海苔香肠热狗、抹茶夹心棉花糖——这些玩意，你连听都没听说过。这些新品都要总部花钱去研发。只是X-11家大业大，可以把耗费不菲的经费分摊到全世界的四万家店，平均下来每家店每个月可能只需要承担几十块的成本，就能为顾客提供新鲜的消费体验。比如，同样卖鲜果，你就风险很大：但X-11总部为了整个品牌的利益，就会这样不计成本补贴加盟店：同时，成为了投资风口的便利店业，也吸引来了各种各样的创业者、资本冒险家，还有资格更老的国产便利店品牌也开始全力发展，便利店的战场空前惨烈。- + -怎么办？你现在只有一条路可走：快速扩张规模，减小和别人的差距，才能避免被大鱼吃掉的命运。不过在怎么扩张上，有两种方式可供你选择：似乎复制自己开店的经验会更稳妥。同时，也更容易把控自己创建的品牌，你决定以直营方式来进行扩张。为了维持新开店面的品质和盈利能力，你们谨慎选择每一个门店的位置，调查周边条件：人流量要足够，租金不能太高。同时还要培训店长和员工，精心设计装修和产品组合。门店数量缓慢的增长着。开一家80平米的新店，平均需要5万转让费、重新装修和进货10万多元，一次性缴纳三个月租金10万元，员工训费5万，大约要30多万。半年后，你们开到了30家店，花掉了一千多万。在此期间，其他品牌的便利店发展迅猛，已经逐步填满了本地的便利店市场空间。入侵他们经营起来的地盘，成本高到你无法接受。投资人对你的发展速度很不满意，认为你过于保守，没有进取心。- + -好吧，我们再来一次！时间就是金钱，朋友！所以，这次你选择了特许加盟模式的快速扩张方式。别人掏钱用你的911连锁品牌开店，不用花一分钱就能增加“分店”，简直一本万利！你们进入快速扩张期，每个月都能开好几家店。半年后，你们已经有了50家分店。但是有一个小小的问题。这些加盟者大部分都是跟风新进入便利店业的新手，听信某些微信公号的鼓吹，以为开便利店是一个赚大钱的好机会，一年就能翻本。然而根据北京商报对7-11相关人员采访，如果日营业额能达到1.4万元，扣除水电员工费和提成后，门店加盟商一个月能赚到的大笔银子是——9000元。以有效营业时间18个小时计算，每个小时要卖出去777元的商品，需要至少40个顾客来买过东西……这个压力可不小。看到没法赚大钱，一些加盟商选择了关店走人。有的加盟者眼看着卖麻辣烫比卖小面包赚钱啊，于是搞出不少奇怪的项目第一次，你们的门店数量开始减少。你决定力挽狂澜，扶持新加盟的门店，加大补贴和培训投入；于是，你毅然借了几百万高利贷；最后，利滚利成了上千万，你一咬牙一跺脚，扔掉了辛苦打拼出来的几十家门店，带着钱和小姨子跑路去了南美……- + -九死一生之后，你眼看还剩最后一滴血值，豁出去了，再来一次！你决定再系统研究一下整个游戏到底哪里出了问题，这时你发现了一个隐藏关——居然，还有“委托加盟”这种玩法。由总部选址、装修、开店，然后招募条件适合的人进行培训，让他来经营这家店。其实店门的资产都是总部的，加盟者买的只是经营权。但这个加盟者和一般的店长又完全不同了，他会把门店看做自己的，毕竟有经营权，上交了加盟提成，多赚的银子都是自己的啊。这样就可以避免加盟者盲目进入，同时又降低了总部实际的资本和人力投入。好吧，你选择这样一种更加稳妥的方式发展。这样，你的911连锁便利店既保证的品质和服务，又加快了扩张速度。势头很不错啊，年轻人！为了吸引客流，你还要求所有的分店做不少卖东西之外的活儿——买点卡、考试报名、交罚单、交保险费、代收快递啥的，就更不在话下了……反正24小时都有人，比自己家老妈还要靠谱。别小看了这些“小把戏”，日本的7-11一年收入里有4.6%都来自这些服务收费！然后，你又开始copy号称便利店界的小米“便利蜂”的模式，把便利店和电子商务、互联网结合起来。开天猫店、微信服务号、找了几个程序猿做App，你的店实现了会员支付、到店自助购物、预定自提货物、配送到家等等服务，彻底解决了高峰期付款排队等候的问题。你的911便利店成为了新消费领域的一颗新星，但这时如果要往更大里做，需要融更多的资本。而投资人不单要分掉你不少股权，还对你的各种经营指指点点，连你找谁做副总之类都要他们点头。正在你郁闷的时候，阿里爸爸给你打来了电话，说看你这一片做的还不错，决定收购你。这时的你已经身心俱疲，无心恋战。出手了店面和品牌，虽然你自己没做成百年老店，但拿着到手的一千万——终于打通游戏，享受到了财务自由的Happy Ending。参考资料：o《连锁便利店物流系统的创新实践与理论研究——以日本7-11为例》李玉珍、付铁山，研究与探讨，o《中国便利店发展报告（）》中国连锁经营协会、未来创发o《日本便利店与厂商协同开发商品的动因与体制研究》付铁山，商业经济，2015年第3期o《7-11严苛加盟条件背后的玄机》北京商报，日，A05版o《从濒临破产到全球第一，日本7-11便利店深度研究》商业智库，日o《奔跑吧，7-ELEVEn》黄瀚玉，第一财经周刊，日o《中国便利店发展报告（）》中国连锁经营协会、未来创发END
作者历史文章想学7-11开家便利店？呵呵，这几关你怕是过不去想学7-11开家便利店？呵呵，这几关你怕是过不去人生资本论百家号脚本｜宅殆
插画｜素平前阵子“华为对34岁以上的一线员工全面清退”闹得满城风雨。而你可能34岁还没到，但曾经有过的岁月静好、开家小店的悠然憧憬，都已被互联网电商的大洪水冲刷得毫无形状——整个世界都在被马爸爸这样的两三个赢家通吃！普天之下，莫非网土啊！但是，有一天，你居然发现，卧槽——咦，不是到处都在说互联网毁灭实体零售业吗？不是说商场、购物中心正在败退吗？不是说吗曾经的二三线大牌美特斯邦威、班尼路、佐丹奴都不见了吗？这时，你刷刷资本论发现，2017年的春节刚过去，互联网精英们已经不再关心社会新闻里伤痕累累的共享单车，大家都在说：“便利店要来了！想要创业发财，就再也不要错过这个风口了。”- + -“新经济”就是这么不可捉摸。去哪儿网原来的创始人庄辰超，他的“便利蜂”连锁便利店已经在北京开了5家分店。未经证实的消息说，他拉到了3亿美元的投资，就5家店啊！现在目标——是开一万家店。今年刚刚投资控股了爱鲜蜂的中商惠民，去年就在开自己直营的便利店了，他们的目标也是一年开一万家店。阿里去年也搞起了盒马生鲜、闪电购，因为这两块的业务和便利店关系很密切，所以坊间一直盛传阿里要开自己的便利店。所以按照前几次风口爆发的情况，再犹豫就来不及了。别管那么多，先撸起袖子干起来才是正经。咱们来选个地方开店吧。· 南幽门胡同有北京著名的涮肚一条街；不过除开晚间餐饮高峰，平时居民消费不高，好处是房租低。· 泔水园小区晚上下班的上班族消费会很客观；不过人没有SOHO密度那么大，白天人也不多，房租中等。· 猎户座SOHO有很多公司白领，消费能力强；不过六点以后人流量会骤降，而且房租较高。· 北鼻大学有接近一万师生，人流量没有问题；不过暑假寒假彻底没生意，房租一般。以上开店地点你选择？作为一个北漂，最喜欢北京的胡同里充满了贵族忧郁气息的卤煮味儿，超有范儿。就决定是你了：南幽门胡同，情怀必胜！胡同里年轻人太少，北京的大爷大妈对我们高大上的便利店，以及里面的西式快餐并不感冒，他们也宁可多走两个小时去菜市场买日杂用品，省下五毛、一块。如果是紧急购买盐油酱醋茶烟糖，胡同口已经有一个小卖部了；来吃卤煮的人也不想在胡同里买快餐吃。- + -好吧，生命不息创业不止的你怎能轻易服输，我们撸起袖子，再来一次：以上开店地点你选择？这次先做点功课吧！你找到了一本1972年日本中小企业厅编写的《便利店手册》。这本秘笈对开店有很多指导原则，比如定义便利店是：“在一个小的商圈范围内, 用开架售货的方式 , 销售日常生活必需品的长时间营业的小型商店。”所谓“小的商圈”，按照人流密度不同一般有300、500和1000米三种范围。这个范围的意义就是，步行3到10分钟就可以到，购买行为本身花费5分钟左右。如果只是买个十几二十块钱的东西，期间花费的时间超过这个范围，便利店就没有优势了。所以这里的关键因素是人流密度有研究表明，商圈范围内人口数量的最低限度是3000人，再少就不行了。对初创者而言，7000人似乎更加保险。南幽门胡同失败的原因就是人口只有1000多人，而且年轻人比例低，消费能力差。所以你决定：综合考虑人口密度、房租和竞争强度：泔水园小区，就是你了！（500米半径，人口6000人）事实证明，选择人口密度更高的小区是一个不错的选择！小区的年轻人很多，很大比例都是单身上班族，泔水香便利店经营的快餐和现煮食品，很受他们欢迎。你还根据顾客的反馈，进了一些价格略高的零食，印着韩国字，看起就有逼格多了。为了充分利用租金，你每天凌晨三点后才关门。虽然电费和人工费因此多了不少，但是你发现夜间的消费量竟然相当高，占到你整个销售额的30%。半年后，你已经可以做到每天近一万的营业额了！唯一的问题就是——利润似乎有点太低了。目前你的毛利有20%多，但是纯利还不到2%。算下来辛苦一个月也就几千块收入，似乎还不如去上个普通的班……- + -好吧好吧，再来一次吧？先别急着选择，多思考一下，做点功课…… 你发现，日本排行第一、也是世界排行第一的便利店，采用一种叫做“支配性选址战略”的策略。简单说就是选择一个中型区域，一下子扑上去开个七八家，开得这一片商圈的人抬头低头都看到你的店。你就得这样开店——这样做好处都有啥？这一招，也叫做“销售区域制”。简单说就是划分门店的“势力范围”，让他们的商圈不会互相重叠，在各自区域内独享客流；同时也尽量不要留下空隙，把别人家的店都打压下去。这就好像蜂巢的结构，以最小的成本占据最大的面积，结成最强韧的结构。另外，还有一个大好处：你谈下的所有进货商都是同时为七家店进货，进货量大了七倍，拿到的单价更低。你们又谈下了一个物流公司，每天把这些不同的进货收集后统一运输，依次为你的七家店配送。因为店铺之间距离都非常近，单位物流费用也降低了！这种一次性铺开网络的大杀器，有个学名，叫做网络外部性一个网络的价值，与联网用户数的平方成正比。比如你的店从两家变成四家，物流体系的效用不是原来的2倍，而是4倍（2的平方，和4的平方之比）！所以店越多，这个物流体系的效率就越高。所以，当你把大乐城和泔水园这一片商圈用八家连锁便利店铺满时，恭喜你，你已经站稳了脚跟，第一阶段已经成功了！但就当你以为可以高枕无忧时，突然发觉——现在才是九死一生的开始。- + -有一天，你发现自己门店里的顾客越来越少了。原来那些年轻人都去了隔壁那家X-11。他们店里每周都要上架100种新产品，商品年换手率高达70%！居然有黑椒牛肉饭团、木鱼花海苔香肠热狗、抹茶夹心棉花糖——这些玩意，你连听都没听说过。这些新品都要总部花钱去研发。只是X-11家大业大，可以把耗费不菲的经费分摊到全世界的四万家店，平均下来每家店每个月可能只需要承担几十块的成本，就能为顾客提供新鲜的消费体验。比如，同样卖鲜果，你就风险很大：但X-11总部为了整个品牌的利益，就会这样不计成本补贴加盟店：同时，成为了投资风口的便利店业，也吸引来了各种各样的创业者、资本冒险家，还有资格更老的国产便利店品牌也开始全力发展，便利店的战场空前惨烈。- + -怎么办？你现在只有一条路可走：快速扩张规模，减小和别人的差距，才能避免被大鱼吃掉的命运。不过在怎么扩张上，有两种方式可供你选择：似乎复制自己开店的经验会更稳妥。同时，也更容易把控自己创建的品牌，你决定以直营方式来进行扩张。为了维持新开店面的品质和盈利能力，你们谨慎选择每一个门店的位置，调查周边条件：人流量要足够，租金又不能太高。同时还要培训店长和员工，精心设计装修和产品组合。门店数量缓慢的增长着。开一家80平米的新店，平均需要5万转让费、重新装修和进货10万多元，一次性缴纳三个月租金10万元，员工训费5万，大约要30多万。半年后，你们开到了30家店，花掉了一千多万。在此期间，其他品牌的便利店发展迅猛，已经逐步填满了本地的便利店市场空间。入侵他们经营起来的地盘，成本高到你无法接受。投资人对你的发展速度很不满意，认为你过于保守，没有进取心。- + -好吧，我们再来一次！时间就是金钱，朋友！所以，这次你选择了特许加盟模式的快速扩张方式。别人掏钱用你的911连锁品牌开店，不用花一分钱就能增加“分店”，简直一本万利！你们进入快速扩张期，每个月都能开好几家店。半年后，你们已经有了50家分店。但是有一个小小的问题。这些加盟者大部分都是跟风新进入便利店业的新手，听信某些微信公号的鼓吹，以为开便利店是一个赚大钱的好机会，一年就能翻本。然而根据北京商报对7-11相关人员采访，如果日营业额能达到1.4万元，扣除水电员工费和提成后，门店加盟商一个月能赚到的大笔银子是——9000元。以有效营业时间18个小时计算，每个小时要卖出去777元的商品，需要至少40个顾客来买过东西……这个压力可不小。看到没法赚大钱，一些加盟商选择了关店走人。有的加盟者眼看着卖麻辣烫比卖小面包赚钱啊，于是搞出不少奇怪的项目第一次，你们的门店数量开始减少。你决定力挽狂澜，扶持新加盟的门店，加大补贴和培训投入；于是，你毅然借了几百万高利贷；最后，利滚利成了上千万，你一咬牙一跺脚，扔掉了辛苦打拼出来的几十家门店，带着钱和小姨子跑路去了南美……- + -九死一生之后，你眼看还剩最后一滴血值，豁出去了，再来一次！你决定再系统研究一下整个游戏到底哪里出了问题，这时你发现了一个隐藏关——居然，还有“委托加盟”这种玩法。由总部选址、装修、开店，然后招募条件适合的人进行培训，让他来经营这家店。其实店门的资产都是总部的，加盟者买的只是经营权。但这个加盟者和一般的店长又完全不同了，他会把门店看做自己的，毕竟有经营权，上交了加盟提成，多赚的银子都是自己的啊。这样就可以避免加盟者盲目进入，同时又降低了总部实际的资本和人力投入。好吧，你选择这样一种更加稳妥的方式发展。这样，你的911连锁便利店既保证的品质和服务，又加快了扩张速度。势头很不错啊，年轻人！为了吸引客流，你还要求所有的分店做不少卖东西之外的活儿——买点卡、考试报名、交罚单、交保险费、代收快递啥的，就更不在话下了……反正24小时都有人，比自己家老妈还要靠谱。别小看了这些“小把戏”，日本的7-11一年收入里有4.6%都来自这些服务收费！然后，你又开始copy号称便利店界的小米——“便利蜂”的模式，把便利店和电子商务、互联网结合起来。开天猫店、微信服务号、找了几个程序猿做App，你的店实现了会员支付、到店自助购物、预定自提货物、配送到家等等服务，彻底解决了高峰期付款排队等候的问题。你的911便利店成为了新消费领域的一颗新星，但这时如果要往更大里做，需要融更多的资本。而投资人不单要分掉你不少股权，还对你的各种经营指指点点，连你找谁做副总之类都要他们点头。正在你郁闷的时候，阿里爸爸给你打来了电话，说看你这一片做的还不错，决定收购你。这时的你已经身心俱疲，无心恋战。出手了店面和品牌，虽然你自己没做成百年老店，但拿着到手的一千万——终于打通游戏，享受到了财务自由的Happy Ending。参考资料：《连锁便利店物流系统的创新实践与理论研究——以日本7-11为例》李玉珍、付铁山，研究与探讨，《中国便利店发展报告（）》中国连锁经营协会、未来创发《日本便利店与厂商协同开发商品的动因与体制研究》付铁山，商业经济，2015年第3期《7-11严苛加盟条件背后的玄机》北京商报，日，A05版《从濒临破产到全球第一，日本7-11便利店深度研究》商业智库，日《奔跑吧，7-ELEVEn》黄瀚玉，第一财经周刊，日本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。人生资本论百家号最近更新：简介:3分钟看懂，你身边的经济学问题相关文章}