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您使用浏览器不支持直接复制的功能，建议您使用Ctrl+C或右键全选进行地址复制雷军透露小米九年后上市，小米员工会等吗？小米什么时候上市，一直是中国科技圈的一大悬念。2015年，雷军说小米5年内都不会上市，已经成功带出金山、YY等上市公司的雷军，熟知上市公司的利弊，带着媒体记者和亲朋好友去纳斯达克敲钟昭告天下的快感，对其本人已经没任何吸引力了。到了今年两会期间，雷军首次松口，表示，小米并不排斥IPO，用雷军的话说，上市是一个伟大公司的阶段，是顺势而为的事情，不必强求。今天，在天津举办的夏季达沃斯论坛上，雷军再次透露关于小米IPO的消息：小米实施IPO的时间点大约在2025年，目前公司主要精力是实体店拓展和新产品开发。眼下小米内部已将上市提上日程，就是说：IPO是一定要的，只是时间问题。是否上市，是企业的选择，上市只是一种融资手段，有利有弊。华为不上市，因此任正非不用担心会如同王石一样，遭遇资本大鳄争抢企业控制权的尴尬。但整体来说，上市是利大于弊，尤其是在资本环境健全的国家，Google、Facebook、Apple等一众伟大公司无一不是上市公司。小米当然像华为一样，可以选择不上市。有人说，小米决定上市，并且现在公布时间表，是为了稳定军心。尽管已估值450亿美元，成为仅次于蚂蚁金服的中国“独角兽”，但小米依然保持着艰苦奋斗的创业公司氛围，业内人说，小米不少员工都是上6天班，每天干到10点是常态。如何保持团队战斗力？如果吸引和留住优秀人才？画大饼是必须的，对于创业公司来说，上市之后的期权股权回馈就是一个大饼。摩卡君（微信ID：leitech，关注抢红包）倒认为，是否上市与军心是否稳定，并没必然联系。华为没上市，有靠谱的利益分享机制，华为人不照样任劳任怨，即可征战非洲等艰苦地区，也可每天加班到深夜而无怨言，深刻反映了“重赏之下必有勇夫”这句老话。再说，小米已着手在公司内部建设员工期权交易系统——这是雷军为了激励员工效仿阿里而设计的制度，让员工在公司上市前也能套现。并且，如果真要安抚军心，画个十年后上市的饼，其实没任何意义。企业家画饼的是不少，但没有几个企业会画一个没有吸引力的饼，“我们十年后”上市，显然不是一个好饼。真想套现的员工，有几个会等十年？十年之后，刚毕业的大学生成中年大叔，中年人孩子都读大学自己也要规划退休生活了。小米真能够按照“做一家伟大公司”的野心和梦想去实践，吸引人才、留住人才和保持战斗力，都不是问题。所以，雷军在此时公布小米上市时间表，更可能是面向外部人士，尤其是外部投资机构。员工等不到十年，投资机构，尤其是有实力和有意愿做长期投资的机构，十年不算很长。摩卡君（微信ID：leitech）斗胆猜测，小米下一轮融资在一两年内或将公布。理论上来说，没有不差钱的企业，蚂蚁金服、BAT等公司做到这么大都还在不断融资，赚钱多，花钱也多。小米账上现在有100亿现金，但是对于想要做伟大公司的小米来说，其业务线铺得越来越广，有更多钱才可以做更多事情、并且做得更好，比如研发芯片、研发操作系统、投资实体店、投资娱乐内容这样的事情，就需要钱。事实证明，小米正在这些方向加强。vivo/OPPO迎来第二春，仰仗的就是实体渠道，小米正在加快投资实体店，这需要钱，很多钱；华为成为手机第一，与其自主研发芯片不无关系，小米未来或将加大研发投入，这需要钱并且回报周期长；乐视电视一骑绝尘，与其内容优势不无关系，小米之前曾拿出10亿美金投资视频内容，这更是一个大投入的事情，简直是烧钱，爱奇艺、搜狐都是烧，小米100亿元现金，如果做视频内容根本不算多。还有小米产品线正在极速扩张，要做互联网版的MUJI（无印良品），这个思路注定需要大量的钱来投入。总之，小米不是不需要钱，而是太需要钱。为什么不上市融资？IPO对小米来说，眼下不是好的融资方式，450亿美元的估值还不够高，资本市场不景气。如果引入投资机构投资，需要画饼去吸引融资人吗？当然需要。不是说小米融资难，而是，画饼也是融资的一种辅助手段，是必须要做的事情。2025年之后小米是否会真的上市？这太难说，十年之间充满了太多不确定性，小米公司9年之后是什么样的，科技产业9年之后又会怎么样，资本市场又会怎么样，都还是大大的问号。内外部形势一变化，小米提前上市的可能性也相当大，企业家都是审时度势做出最有利于企业的选择，雷军掌握着主动权。所以，小米现在抛出2025年上市的消息，更多是告诉外界：我们一定会上市。至于是不是2025年，看看就好了。7人已赞分享订阅Copyright&2014雷科技您的位置：
雷军：现在是小米的谷底，但我认为反弹马上全面开始
作者：雷军
　　以下为小米闭门交流会上雷军3小时分享实录：
　　我的梦想，有点夸张
　　首先我和各位说说我为什么要干小米吧。
　　2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡觉睡到自然醒，从来不约第三天的事情，凡事只约今天和明天，因为太累。这样待了三四年，直到40岁进入不惑之年，突然有一天我觉得人不能这样过一辈子，还得有点儿追求和梦想，万一实现了呢?
　　我的梦想有点儿夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。在我眼里，国内的产品总体来说外观很差、质量很差、价格超贵。可美国人比我们的工资高六倍，所有的东西都只有我们一半的价钱，而且品质又好又安全。
　　2010年的时候，正好我财务自由了，很多想法能够做了，我在这个大背景下来做小米。我做过互联网后回过头来看，我认为互联网+应用在传统产业，最核心的是两点：一是用户体验，二是用信息技术提升效率。
　　效率是一个大问题。可能很多人要说这跟效率有什么关系，我们做高端就行了嘛，其实这背后都是效率。
　　拿衬衣来说，任何百货商场的衬衣好像低于400的没有吧?我对衬衣行业还算了解，最好的衬衣制造成本125块，差的是15块钱，差的地方就是袖子短一点、下面短一点，一拉就一定会掉出来。
　　为什么大家有125的不干要干到15呢?因为他拿到商店里面都是卖400块钱，125的衬衣只挣三倍，算上渠道和销售成本是不够的。但衬衣的定倍率都是以10倍计算的，就只能倒逼他去干40几块钱的衬衣。
　　有这样的问题我们就说是商业道德，我觉得从道德上指责是没有用的，我们先要分析它商业背后最本质的是什么。我发现其实是效率的问题，而我干了这么多年的互联网，就在想怎么改善这个情况。
　　▎美国零售业，拼的就是效率
　　于是我还真花了点时间做了点小研究，就在想美国的商业是怎么演进的。
　　65年前美国的商店零售毛利都是45%，跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本上要翻一倍才能挣钱，加少了肯定亏。信息技术没开始的时候，美国也是这样的，物业贵、人工也贵，进商店不翻一倍都无法维持，所以不贵不行。
　　后来就有了我们熟悉的沃尔玛，提了一个口号叫“天天低价”。也就是今天网络上批评小米的，觉得很Low。沃尔玛的低价是倒逼机制，它不挣45%，挣22.5%，挣一半的毛利。怎么做到的呢，它有三个重大创新：
　　创新一，商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一，但它只要东西好、便宜，那就开到郊区去。
　　创新二，它直接用仓库改建。
　　创新三，引进大量的IT技术。这一套下来，八十年代初期沃尔玛就世界第一了。其实背后没有任何诀窍，如果把它归纳下来就是效率致胜。
　　但25年前又一帮“疯子”出现了，说沃尔玛的效率还是不够高。他们说去郊区沃尔玛那里有100万种东西，进去转得晕头转向，不知道该买什么，其实没效率。能不能面向中产阶级，让中产阶级一半的钱花在我们这里?他想的是只面向中产阶级，太有钱的和太穷的都不是他们的客户，这跟我们的互联网理论是一样的，就是精准客户定位，定位以后服务这个人群提高效率。
　　这个公司就是Costco，创办时公司就说，我们这家超市任何东西只能赚1%，最高不能超过14%，如果要是14%需要CEO和董事会批准。而这25年来，从来没批准过。
　　这跟商学院里面讲的东西完全是相反的。商学院认为毛利率越高越好，其实毛利越高就是跟用户为敌，而Costco平均毛利率才6.5%。这是一个真正互联网精神的企业，就是我们今天讲的互联网，其实Costco早就做到了。
　　▎Costco，凭啥赚美国中产阶级口袋里一半的钱
　　消费者对Costco有多疯狂呢?
　　我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有9个高管都去了。
　　结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco只要900块钱。
　　所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样!
　　我觉得本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条：
　　第一，精选商品，只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种，Costco精选到什么程度呢?他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。比如说电视就两种，但是质量和体验都很好。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比人家批发价还便宜很多。
　　第二，要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西!这样大家就全部变成了Costco的Fans。
　　我在现场调查我们公司的海归，有人说我这一辈子只在Costco买东西，Costco没有才去别的店。它6.5%的毛利润本来是不挣钱的，但美国有一个非常好的小费文化，他说大家给小费，也就是会员收入。现在每年它的会员收入是20亿美金，因此财报毛利率是11%。
　　第三，互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡。
　　第四，服务员很少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。
　　Costco这个模式难在什么地方?因为它不挣钱，所以也融不到钱。在某次金融危机的时候其实已经快关门了，公司卖给一个VC了，今天创始人在公司是没有任何股权的。
　　但是这个创始人还在公司管理，他的梦想就是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰”。
　　小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。
　　这就是我办小米最大的动力，就是把东西做好。
　　▎不讲理论，像鲶鱼一样去搅动
　　创办小米，我们有三家对标公司。第一家，刚才谈到的C第二家，同仁堂，选真材实料，建百年老店，本质上讲就是工匠精神;第三家，海底捞，学口碑，把市场营销全部干掉。
　　我这个人有点儿轴，今天这个会我本来说算了，不见大家，等15年以后要用钢铁一般坚硬的事实，说明我们真的干了件与众不同的事情。我说我对中国社会的贡献，可能等我死了能够印上墓志铭，我改变了中国，至少改变了中国制造业，这就是我的人生理想。我今天也不想见什么人，就是认认真真把东西做好，我相信时间能证明一切。
　　我认为中国不能讲理论，你得像鲶鱼一样，进去一搅和他们就活了。我们进去搅和一个行业带活一个行业，当然我们被无数人骂，说我们是胡来，不是的，我们就是要用这种方式激活整个产业。
　　首先我们是做了手机，因为移动互联网时代开始了。小米4年半前进入手机市场，1年半时间成为中国第一。目前来看，小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步，手机越做越好，而且整体价钱越来越低，迅速提高了中国智能手机的普及率。
　　再比如插线板，市场卖得最好的，拆开看又是堆线又是什么，都是三十年前的工艺，连包装都是搞个塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插线板，你们看过一个插线板是这样包装的吗?我送给别人，刚开始大家说这是不是苹果手表，因为包装太精美了。打开来，带三个高速的USB口，49块钱，为做这个做了一年半的时间。
　　我们非常认真，真的是当艺术品在做，通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业，也招来了骂声，对此，我跟内部同事说，被骂说明我们的产品做得还不够好，如果真打得别人不行了，别人骂都骂不动了，我就是希望把产品做到极致。
　　▎让每个人都能享受科技的乐趣
　　我们有时候不知道怎么表达小米，大家有时候也不知道小米在干什么。我们做了手机，移动电源，空气净化器，电饭煲，电风扇，感觉很不专注，其实换一个角度看清楚小米以后，你会觉得这个公司是极度专注的。
　　我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣，用很便宜的钱享受最新的技术和创意，甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣。这只是我们要表达的第一层意思。
　　第二层我们要代表中国制造的进步。怎么做呢?就是进入100个行业。你们看到的是产品，其实小米做的不是产品，做的是科技界的艺术品。
　　我们过去5年干了电商小米网，未来5年我们要干小米之家。像无印良品一样，店里只有50到100件商品，靠50到100个商品征服消费者。
　　我们其实是极度专注的，空气净化器干了两年只有两个型号，第一个型号已经不卖了，净水器也只做了一个，电风扇也是，所以我们店只要50到100个商品，250平米。
　　国内家电卖场平均单店5000平米，平均单店销售额应该在4000多万人民币。小米之家的目标是250平方米，平均单店做到5000万，现在最高的一天干到了143万。非上班时间小米之家都是人山人海。
　　我现在每个月开5到10家，3到4年的时间开1000家店，可能就是400到500亿的零售价，而且不加盟、不挂牌，我要求是100%自己管理，因为只有像我这么坚硬和纯洁的心，才能把这个事情干好。
　　大家一定要理解，我们的真实商业模式是科技业的无印良品，我们做零售品牌。大家想想无印良品有多少东西，它也做冰箱、也做洗衣机、行李箱什么的。商业模式我们就是做品牌产品再带零售，是一个垂直一体化的模式。
　　所以在这个零售平台上，我们需要50到100种商品来拉客流量，如果只卖手机客流量不足，客流量不足要导致我们跟传统厂商一样，1000块钱的东西卖三五千块钱，成本很高，这不是中国的未来。这就回到我之前说的，中国的未来是高效率的革命。
　　▎小米要避免成为大公司
　　最后要说第三层意思，小米不是慈善机构，哪怕雷军不想挣钱，可是我们这些同事们，这些家属怎么办。
　　感谢伟大的互联网发明了长尾理论，所以我们的核心收益将会来自于客户的小费和互联网的收入，互联网的收入我们公布过几个数字，现在日活跃过千万小米的自有APP有9个，月活跃过千万的有43个，这一定不是一个小的收入，明年有机会看到100亿的净利了。
　　关于小米的模式我还要讲一点，现在是8500人，然后我们持股和参股的公司，总共投了220家，这是一个庞大的生态。
　　我们这背后还有实业加上金融的双轮驱动，我们用投资的方法避免了小米成为一个大公司，我们的生态链产品是怎么做的呢?比如我想做插线板，我就在全世界范围内找最牛的人，说服你来创业，我投资占小股，你占大股，你的产品达到了小米要求，然后我帮你进入我小米渠道。
　　我讲到这儿可能不足以说服大家我们下了多大工夫，我们这种方法投资了55家公司，换在大公司其实就是55个部门，这55家公司只有170人在管理，就是几乎从idea到结构、软件、硬件全程，是一个巨大的孵化器。如果我要搞五六十个部门，就会累死人，我得把他们全部变成老板，所以小米是一支舰队。
　　像现在做得比较大的，小米手环的华米非常大了，世界第二的智能穿戴设备商，做平衡车的纳恩博世界第一了，紫米做充电宝也是世界第一的规模，都是在两三年的时间里面成了巨大的规模。
　　采用这个模式是因为我不想变成大公司，大公司效率低下，让他们全部变成老板，直接参与市场竞争，我们掏钱出主意，我们帮忙干。首先你成功，接着是我们小米的成功。而且进入100个行业、激活100个行业。
　　这55家公司我们叫做智能硬件生态链，还有很多是各种各样的服务的。比如说各位用的一点资讯我们参股，比如说视频类前三大优酷、爱奇艺我们都是股东，包括各位用的迅雷我们也是股东。
　　所以在IOT领域里面，我们其实蛮强的，我们端到端解决。整个小米手机MIUI本身就是一个互联网平台，要承载非常多的内容，我们就追求合作共赢大家一起干。
　　这个时间段是我们的一个谷底，今年我们有三个月供应链极度缺货，负面报道也很多，但我认为反弹马上就全面开始了。
　　无论是产品销量，还是业务规模，还是商业模式的完善，包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布，在未来的半年到一年里面，会展现一个全新的小米。
　　因为过去我们虽然做了大量的创新，但是在我们颠覆性的商业模式下都被掩盖了，或者我们的创新还不足以打动大家，但是我未来一年里面，可能会展现很多完全不同的东西，我有足够的信心。
　　我上次见到冯小刚，他说小米你不用介绍，我们家几乎所有的东西都是小米。当家里所有的东西都是小米的时候，大家对小米的理解可能就和现在不一样了。
　　我整体的目标就是小米要把产品做到极致，当用户家里能武装的都用小米武装了，就知道我们有多强大了，这对小米也是一个激动人心的新的开始。
(转载请保留)
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