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匿名用户&&
HUAWEI 华为 Meta 8 3GB+32GB 全网通银色 & 华为 MediaQ M330 开箱
开篇：&& & &11月26日，Meta8 发布，27日开始预订。之前已经注册了认证会员。所以27日顺利预订了一台。付款时犹豫了（后面讲原因），所以。。。。订单被取消。30日，华为继续放出预订，又全款预订了。但是，这次送M330 华为密盒，所以付款了。送盒子的事，华为商城留言闹翻天了。呵呵。。。。性能更高续航更长&说下为什么买Meta 8。手机上安装APP越来越多，很多APP牵涉到隐私和银行支付。掉了的话，只能呵呵了。Apple 手机足够安全，只要密码足够强，刷机也没辙。但我不想买苹果。不解释。安卓的系统，即使有指纹，也有办法绕过，所以，即使有很多新机型，也没动心。我平时不玩游戏，卡不卡无所谓，就继续用note 2扛着。然后，看到华为的介绍，如图：只为这一条，所以心动想换。因为NOTE 2 还能用，第一次付款时犹豫了。第二次又约到了（后来发现，其实华为是放开了卖）。所以就剁手了。以下图片都是NOTE 2 拍的，权且看着吧。12月9日华为一大早开始发货，做为华中地区的城市，12月10日下午拿到了货。大箱子。手机呢？？来了，躲猫猫呢。。手机拍照效果不好。黑色底，玫瑰金色的字体。出生证来了。真身来了。面子足够大！！！继续现。手机已贴了膜，应该是玻璃膜。背面全家福。。。送了pc背壳。质量一般。VIP卡，保修纸。。，输出5V 2A 或 9V 2A。NOTE 2 是国行移动的，随机带的是2A 的充电器，2个小时能充满。华为Meta8 4000mha 的如果没有快充的话，不知道要充多久。，可惜不是USB Type CPartII华为 MediaQ M330&价格便宜，所以包装就一般了。&&打开大吃一惊~~小米从一代买到了三代增强，也入手过（帮别人买的）。但尺寸比这个要大多了。看比较图。&内涵图：&配件的做工和小米盒子比要差多了。还漏了个底座没发。没拍。开箱到此结束。
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华为P10“闪存门”背后那些不得不知的知识！
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评论: |来自: 硬件学堂
摘要: 华为P10近期又在网上被爆出闪存有好坏多种规格，闪存门事件闹得沸沸扬扬，但是对于不同闪存有啥不一样，一头雾水的人估计不少，今天小编就带大家来了解一下关于闪存的知识，希望能够帮助到大家！
　　过了年就宣传的风生水起的华为P10最近没少摊上事。先是被曝出来没有疏油层，现在又被网友发现闪存有好坏多种规格。以至于搞得华为P系列的总监都换了自己的微博认证名头。“闪存门”后　@HW老施 的微博截图　　疏油层我们先不说，先说闪存这事。看起来网上很多人在喊着华为坑爹，但是对于不同闪存有啥不一样，一头雾水的人估计不少，包括不少花粉们也对闪存不甚了解。今天小编就整理了一些关于闪存的知识分享给大家。　　先来看看闪存吧。　　托Intel的福，1988年人类就用上了闪存这东西。截至到2014年，闪存一共有三种类型：SLC闪存、MLC闪存、TLC闪存。用中国话说的闪存，就是单层存储闪存、多层存储闪存、三层存储闪存。TLC闪存是出现最晚的　　这里面最便宜的，就是2009年问世的TLC闪存架构。举个例子，都是128G的容量，MLC闪存架构一次只能储存4个充电值，但是TLC闪存一次就能储存8个充电值，所以TLC闪存的存储密度更高，成本更低。　　同时，TLC还有多种含义。　　TLC：美国女子乐队，代表作《Ooooooohh...On The TLC Tip》　　TLC ：治疗性生活方式改变(the rapeutic lifestyle changes）。别念错了，是改变生活习惯来治疗心血管病的一种方法。90年代活跃的美国乐队TLC　　苹果就是看上了这一点，在2014年把TLC架构的闪存用到了iPhone 6上。结果出现数据读取速度下降的问题。事后查明的原因也很简单，因为TLC闪存中能够同时存储8种电压状态，所以TLC闪存容错能力就十分有限。3D NAND让内存厂展开了堆层大战　　事情到了2014年底，终于看见了新的曙光，Intel联合镁光发布了3D NAND闪存结构。这种平地起高楼的办法瞬间解决了之前闪存的缺点。而且为将来的闪存容量拓展，留下了很高的空间，也就是从这个3D NAND闪存技术开始，手机存储开始有了128G、256G等等。　　也就是说，从3D NAND闪存技术开始，闪存芯片的速度，已经趋向于统一，不同品牌闪存之间最大的区别就是产能和容量了。OK，闪存本身的速度和容量有了3D这个NB的办法，接下来要解决的，就是闪存接口速度的问题了。　　华为P10被曝光的三种闪存规格，其实是三种不同接口版本的闪存。其中，emmc5.1是MMC协会在2009年开发的一种嵌入式闪存接口。华为P10的闪存采用的是最新版本的eMMC 5.1标准的闪存接口，速度和基于SATA接口的电脑SSD差不多，400MB/s的传输速度。eMMC芯片　　而UFS2.0、UFS2.1则是电子设备工程联合委员会固态技术协会，简称JEDEC的标准化组织在2011年推出的一项技术，目的就是用来替代eMMC。　　这里跑个题，说一下MMC协会和JEDEC的关系。MMC协会说白了就是一帮做存储卡的厂商，比如华硕、Intel、三星、英飞凌什么的，联合起来搞的一个组织。而JEDEC则是一个全球性的标准化制定组织。所以，这两家的关系，类似于中超联赛和中国足协的关系，MMC是中超联赛，JEDEC是中国足协。三星的UFS芯片　　UFS比eMMC规格NB的地方，就在于它的读写方式。UFS使用的是串行界面，支持全双工运行，可同时读写操作，还支持指令队列。eMMC是半双工，读写必须分开执行，指令还是用打包的方式。所以UFS天生就比eMMC要快。所以也就有了eMMC传输速度400MB/s和UFS传输速度1400MB/s这种天上地下凳次的差别。　　虽然现在UFS2.1的功耗水平和eMMC 5.1近似，都在1毫瓦左右，但是因为UFS读写时间短，所以在功耗控制方面，UFS还有不少潜力能挖。　　上面说的，就是eMMC标准和UFS标准在速度上的差别。只是，这理论上就存在的1000MB/s速度差别，在华为官方的回答里，变成了：“一部手机的体验是否流畅，不是单纯由某个单一部件性能决定的。”　　我觉得华为这种说法不妥，毕竟这是一个巨大的速度差异。当然，华为有权利决定在一款产品使用何种零部件，也没有义务向消费者保证零部件供应商必须统一。　　附：华为回应全文　　作为一家以技术和质量为核心生存理念的公司，华为始终致力于与业界领先的解决方案供应商合作，向消费者提供优秀的产品体验和服务。近期个别社交网络上关于P10 / P10 Plus闪存选用问题，我们同样与业界多家优秀的闪存解决方案供应商紧密合作，共同保障产品品质及用户体验，同时也是为了保障供应的稳定。　　一部手机的体验是否流畅，不是单纯由某个单一部件性能决定的，而是由软件系统和硬件系统综合设计和优化来决定。近年来，华为投入大量人力和物力，对麒麟芯片、EMUI、摄像及其它软硬件系统进行深度优化和技术研发，以确保整机获得流畅的用户体验。从而使得华为Mate和P系列多款旗舰产品深受全球消费者喜爱。　　过去很多年，业界一些评测机构都用不同跑分软件来衡量一部机器的性能，但这并不能代表一部手机的综合体验和产品优劣。同样，用某些跑分软件去测试单个闪存器件的相关性能，也不能准确反映出整部手机的系统能力和体验感知，更不符合用户的真实使用场景。华为一贯以提供用户更好的体验为理念，依据真实的用户场景模型，对手机进行严格的体验测试。希望广大消费者能够一如既往信赖华为品质，信赖华为品牌。
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自序：当华为已成往事
　　日忽然入的华为，2003年的1月28日又忽然从华为辞职。
　　忽然间，华为成了我的往事。
　　“往事不用再提，人生已多风雨。”出于震撼和感动的缘故，《霸王别姬》像是我记忆中的背景经常在眼前反复播映。当华为成为往事时，此时的情感才被时间的棱镜折射出一束&&
束夺目的色彩。
　　在深圳，两个月内搬了3次家，在疲劳和厌倦中的1996年9月，我跨入了华为。突然间，我发现我爱上了从用户服务中心大厦的大厅里快步地走过；我爱上了等电梯时同事们热情的打闹；我爱上了办公室里那淡淡的香水的味道。
　　我还爱上了那个靠在墙角的垫子。我不仅中午睡，我晚上还睡；不仅上半夜睡，我下半夜还睡；不仅工作日睡，我星期天还睡；不仅我自己睡，还把室友找来睡；不仅睡觉，我把牙刷、牙膏、毛巾都带过来了。我爱上你了，华为。
　　2000年，公司领导要派我到市场前线去工作，我对市场实在是一窍不通，我想退却。但领导和同事们鼓励我，认为我肯定行。我就豁出去了。我这个连交换机多少钱一线都不知道的文科生，我这个一时间连内存和硬盘还没分清楚的文科生，我这个在市场前线很难一见的纯纯粹粹的文科生，是华为一如既往地手把手教我。当领导告诉我可以选择一个办事处的时候，我将信将疑地问他：杭州可以吗？当任命出来时，我久久地注视着屏幕。我谢谢你，华为。
　　2002年底，我提出辞职，办事处代表找我谈话并多次挽留。当我做了决定之后，代表处请我吃饭；系统部一遍一遍请我吃饭；同事们一遍一遍一遍请我吃饭，我这个被同事们称为从来没看见喝醉过的人，尽情地把自己喝醉了。我这个即将离开华为的老员工，我这个华为给了我比绝大多数同龄人要多的老员工，我这个偶尔对华为还有些抱怨的老员工，面对此情此景，怎么舍得开口和你说再见呢？我留恋你，华为。
　　2003年春节后，我开始安心写作本书，关掉手机，拔掉电话线。但是，每到周末，我还是自觉不自觉地把电话开启。我知道，此时华为朋友们的电话就会响起，那是熟悉的到酒吧集合的信号。我坐在大群华为人中间，没有一点隔阂，酒还是大口大口地喝，谈的还是华为、任正非。爱华为、骂华为，就是话题离不开华为。我这个留着胡子的前华为人呐，嘿嘿，我怀念你，华为。
　　我在书写到一半的时候，突然间一种莫名的惆怅紧紧地勒着我。我和好朋友冯光喝酒，我告诉他，我心中有隐隐的不安，这样写华为，是不是对不起华为对我的好？他说，你不是经常提起，我们对华为应该感恩吗，你写书的时候是不是也带着这种心情呢？如果是，你的文字中就会自然地流露出来。
　　对，感恩，感恩！我释然了，我是怀着感恩的心情在写你呀，亲爱的华为。
　　因为感恩，所以热情地歌颂你。
　　因为感恩，所以无情地批判你。
　　圣平自序于杭州寓所
第1篇 误读的《华为的冬天》
　　华为公司在2000年底的失策，直接或间接地导致了华为在2001年后优秀人才的结构性流失，人员臃肿，人工成本不堪重负，最终引发了市场停滞不前，甚至重大失误多次降临在华为身上。
篇首语: 怒向误解
　　? 更主要的是，想通过揭示事实真相击碎很多人对华为妄加揣度的逻辑
　　? 只有把对华为溢美以及贬低的误解纠正过来，我们对它成与败的分析方法才可以按照管理的一般规律去认识
　　之所以把有关《华为的冬天》的内容放在本书的开篇，并不是为了以揭华为的短而吸引&&
大家好奇的目光。一方面想实事求是，还事物以本来面目，我认为，事实不是很多媒体中所描述的那样：“华为包括IT业还在如沐春风时，华为总裁任正非就大胆地预言了华为冬天的来临。”另一方面，更主要的是，想通过揭示事实真相击碎很多人对华为妄加揣度的逻辑：华为神秘得让你觉得它是一个魔法，而不是遵循了一个客观的规律。
　　请不要把《华为的冬天》看作所谓的神来之笔，醒世的恒言，你应该关注在这篇文章背后所汇聚的华为已经实践了的管理规则和行为，任正非的成功以及华为的成功是行走在科学化管理轨道之上的。这是从《华为的冬天》作为管理文献的角度我们应当看到和理解到的。
　　更重要的是，通过更深层次的探究，让我们看到一个更加真实的华为，通过《华为的冬天》背后的故事，一起来分析华为发生了什么，正在发生什么，未来将会怎样。如果我们只是因循表面的话语，就一定不能正视管理者的责任、企业管理的雷区，包括一个全面、真实的任正非。
　　同样，认为华为是一个“土狼”是对华为的误解和偏见。华为和“狼”的确有很多相似之处，但是根据这个其实所有组织都该学习的特征来把华为视为“土狼”，而把对手视为“狮子”，实际上是把华为视为弱者，视为在管理上乏善可陈、靠的只是一股猛劲的弱者。“狼”是一种精神，而不是说自己就是一个比“狮子”要弱小的“狼”。“狼”的说法的确来自华为，那是因为华为要学习“狼”的精神，把对“狼”的精神的移植理解为华为只是“狼”、“土狼”就大错而特错了。
　　至于外界纷传“华为实行军事化管理”，那就已然没有一点“土狼”的幽默与含蓄了。
　　只有把对华为溢美以及贬低的误解纠正过来，我们对它成与败的分析方法才可以按照管理的一般规律去认识，而不是炒作概念，更不能捕风捉影。一会儿可以预言冬天的来临，把华为说得高深莫测；一会儿又是“土狼”、“军事化”的质疑和揣度。除了勇气以外，没有君临天下的霸气和科学的管理方法，两种极端都不能让我们冷静、准确地去解剖华为。
　　朗讯是华为挂在嘴边的公司，任正非先前曾带着崇敬的心情参观了贝尔实验室，回国后在内部刊物上热情洋溢地发表文章，表达对朗讯技术实力的钦佩之情。但是，这个拥有世界上顶尖物理学家和工程师最向往的，培育出6个诺贝尔奖科学家的科研机构---贝尔实验室的通信巨人，在2000年初股价跌到了几个美分，下降幅度达99%，原有的3万名研究人员只剩下了1/3。这样一个通信巨人在2000年就开始轰然倒地，能不使任正非产生强烈的震撼？此间，任正非的各类讲话和文章中频繁出现对朗讯巨变的感叹以及对员工的危机告诫。
　　不到两年，朗讯裁员过半
　　时间：日 17:36　来源：肖佐 原创-IT
　　总部位于美国新泽西州茉莉山的朗讯科技公司，是全球领先的通信网络设备制造商，在面向服务提供商的互联网基础设施、光网络、无线网络和通信网络支持及服务领域中牢牢占据领先地位。朗讯科技公司以贝尔实验室为后盾，致力于为全球最大的通信服务提供商设计和提供网络，充分借助其在移动、光、数据和语音技术以及软件和服务领域的实力发展下一代网络。
　　但由于国际电信市场低迷，曾经拥有10.6万员工的朗讯在2001年1月开始结构性调整，经过多次大幅裁员，至今年3月底，只有5.6万员工。一些分析师和投资者日前表示，疲软的电信市场将迫使朗讯科技公司进一步裁员，有可能再裁去5000人，以达到约5万名员工的目标，估计在今年7月份就可以实现这个目标。
　　而且，这些通信巨头并不是因为管理不善，而是因为技术变化、竞争加剧以及通信需求的快速减少。显而易见，国际市场上通信行业的冬天其实早早地就拉开了序幕。
　　摩托罗拉裁员2500人
　　日 22:27:53 ChinaByte
　　摩托罗拉周一宣布，该公司在哈佛大学设立的制造分部将停止经营，这样将有2500名摩托罗拉员工失去工作。
　　摩托罗拉发言人称，本次裁员是公司提高工作效率、改善财务状况、加强员工凝聚力的一项长期的、有效的“工程”。摩托罗拉在全球共有员工13万人。
　　（作者注：各位不妨到网上把几大公司的“名称”和“裁员”放到google里去搜索，看看结果如何）
　　■ 城门失火，殃及池鱼
　　国外出现通信业的大衰退是不是国内就可以安然无恙呢？显然不是。要知道，通信设备的关税相对较低，中国通信业的竞争从一开始就弥漫着全球化的硝烟，国际大公司在华为公司诞生之前，就在中国大举拓展市场了。华为、中兴在20世纪90年代中期也开始了拓展国际市场的步伐，进入国际市场不仅是它们销售的补充，而且是产品进入全球，成为全球化大公司的战略举措。因此，一方面，国际市场萎缩将直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地会把需求很大的中国作为更大的市场，以此来弥补他们的颓势，这势必将给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺地盘。
　　更要命的是，国内的市场也在萎缩，2000年华为的销售目标是250亿元，2000年的第4季度，华为全力向目标冲刺，那时电信运营商原本的建设计划就开始减少甚至砍掉，华为销售人员为了能完成目标，全力冲刺，把原本可以在2001年签的合同提前到2000年年底签。即使这样，华为全年也就完成了220亿元。
　　国内由于十多年的高速通信建设带来的通信需求减少已经明显地反映出来，运营商网络建设的现实主题是优化，而不是大规模的建设。20 世纪90年代末，通信建设的增长势头在减缓。特别是中国加入WTO后，电信运营商将直接受到国外企业的冲击，运营商再也不能高枕无忧，他们需要勒紧裤带过日子了。2000年的第4季度，运营商就开始把年初计划建设的项目砍掉或者压缩。2001年，通信设备的采购锐减了30%。这些数据可不是到2001年突然拿出来的，实际上在2000年底、2001年初，运营商就曾召开计划会议，确定了2001年全年的建设计划，华为的销售人员肯定会在第一时间拿到。也就是说在2001年初，华为就应该知悉运营商建设需求的数据，更不要说早前的风声了。
　　最关键的是，时间是动态的，趋势是连续的。
　　运营商不仅把建设计划迅速减少，商务交易上也是一压再压，华为形容在某些地区的窄带交换机的销售就像卖大白菜一样。2000年，华为给员工免费发放了一本书让大家学习：《发现利润区》。
　　华为在2001年一季度的销售额只有30个亿。
　　提醒一声，《华为的冬天》发表的时间是2001年2月份。
种种再明显不过的事实都表明，任正非所“预言”的冬天，一部分可以明显地看到它的影子，一部分已经在中国蔓延开来了。
　　2. 《华为的冬天》：一手举矛，一手举盾
　　? 华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了
　　? 行业的冬天并不代表就是企业的冬天，凭借华为的实力，完全可以在冬天里把一些对&&
手乘机吃掉
　　如果我非要通过论证时间的先后来说明《华为的冬天》的预言并没有什么高明之处，那我多少还有哗众取宠之嫌，而且不见得有什么意义。问题的关键是，华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了。
　　不妨告诉你几个数据：
　　（1） 10000人。从2000年10月份开始，华为的招聘大军在全国各地驰骋，总共向10000挂零的几乎清一色名牌大学本科以上的毕业生发放了接收函。发放接收函就是表明你想、你能接受他们。
　　（2） 400亿与600亿。任正非在大会上说，这些毕业生要为2001年销售400个亿、2002年销售600个亿做战略贮备。
　　……乖乖，这是冬天的情景吗，这似乎在说盛世要来临了吧？10000个名牌大学的毕业生，相当于一整所重点大学了。400个亿、600个亿的销售额，猛涨了好几倍啊！
　　2001年2月，华为的冬天？
　　虽然像汤姆?彼德斯这样的大师或者普华永道这样著名的咨询公司也对管理中的冲突、矛盾、悖论大加追捧，但华为在2000年度所犯的错误仍然有些让人颇为费解。当通信业出现的危机已经有明显苗头的时候，在通信业巨头们主动全面收缩的情况下，2000年的10月份以后，华为公司却一口气在全国招了10000名大学生。
　　如此大的手笔，却偏偏发生在深秋里最后一片树叶开始凋零的时候。
　　华为公司在2000年底的失策，直接或间接地导致了华为在2001年后优秀人才的结构性流失，人员臃肿，人工成本不堪重负，最终引发了市场停滞不前，甚至重大失误多次降临在华为身上。要知道，行业的冬天并不代表就是企业的冬天，凭借华为的实力，完全可以在冬天里把一些对手乘机吃掉。
　　曾经有这么好的一个机会摆在华为的面前，但华为不仅没有珍惜，还让竞争对手迅速成长起来。是不是有些令人扼腕叹息？
　　3.《华为的冬天》：雪上加霜
　　?《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为不得不消化这个自酿的苦果
　　? 人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的了
　　? 那么《华为的冬天》不仅是自相矛盾的，而且它也对华为公司的未来产生了深远的消极影响
　　本来不想再把这个话题讨论下去了，揭开这个所谓的“误会”并没有给我带来一丝的快意。相反，我为华为在错误的时间里做了件错误的事情而深感沉重。2000年，几乎所有人都对如此大规模的人员扩张持怀疑、甚至反对的态度，但在人们对华为发展魔力的错觉下，理智屈服于膨胀的热情，失误就这样在集体无意识中悄然发生了。
　　华为开始紧急刹车。我宁愿相信是这样的，起码华为开始意识到就在刚刚过去的春节前，自己发生了一个不太好收拾的局面，此刻想通过文章的方式来降降温，试图亡羊补牢。
　　只是，《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为不得不消化这个自酿的苦果。
　　当2001年学生才俊们开始向华为涌来的时候，华为不得已刹了一下车，加上学生自己的原因，实际报到的学生有6500名左右。把6500名大学生在那么短的时间内纳入华为自己的体系，需要耗费多少人力、物力、财力啊！更主要的是，2001年后，成千上万的陌生面孔突然出现在华为的市场、研发、用户服务中心，16000多人的庞大队伍本来就略显臃肿，又要培训、安置这么多带着对社会五彩的幻想、实际经验一穷二白、20世纪70年代末出生的大学生，一个再强大的组织也难免不会受到冲击。
　　华为在2000年底无疑是犯了个错误。但请允许我的坦率，把《华为的冬天》以这种形式发表又是个不小的错误，无异于雪上加霜。
　　《华为的冬天》发表后，第一次看到这篇文章时，我没太留心，这篇文章的语言似曾相识，我以为又是一篇例行的危机教育文章（实际上，它整理于任正非对华为例行的“2001年十大管理要点”的阐释，而“十大管理要点”中核心的东西近几年基本没变）。如果不把这篇文章在业界的影响力算进去，《华为的冬天》中所说的大多数内容和基调对华为的员工并不陌生，“短木板”理论、“变革与创新”、“自我批判”、“对事不对人”被华为经常提起，几乎每个华为人进公司前和进公司后都要受到这些名词的教育，比如文章中所称的“预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年”，除了时间不一样外，在公司几乎每年的“十大管理要点”中都要提到，只不过有时候说法更温馨一些，叫做“减员增效”。
　　《华为的冬天》除了题目的确振聋发聩之外，它的危言级别并不比过去更能引起人们的注意。从华为成立的第一天起，华为人就已经接受了“下岗”、“淘汰”、“失败”、“煮青蛙”、“老虎与两个人”、“狭路相逢勇者胜”等概念和名词。员工们已经习以为常了。
　　等到了华为大张旗鼓要求员工学习，特别是《华为的冬天》以与华为低调完全不相同的路径被社会上争相传阅的时候，我有些茫然，华为的员工们也开始迷惑。大家的第一个反应就是：华为去年进了这么多新员工，老板开始赶我们这些人走了。进而人心惶惶：华为的意图到底是什么？人们在由华为一手制造的热情中兴奋着，又被华为亲自当头浇了一盆冷水：人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的了！
　　刚刚还在大批招兵买马，销售计划再攀新高，过年前还身处“盛世”，怎么过完年回来就成“冬天”啦？
　　在“冬天”来临的时候告诉员工“冬天”的开始是很必要的，但是一个人浑身还热气腾腾时，你只能慢慢地给他降温，而不能突然把他往冰窟里一扔。更何况，“夏天”、“冬天”都是华为自己制造出来的。前文说了，实际上员工始终都在疑惑华为2000年底的“狂热”和2001年初的“寒冷”。作为在一线工作的员工，虽然和高层不在同一个战略层面，但是对华为是在“冬天”还是在“夏天”，大家可能比高层看得更清楚，或者说，作为弱小的个体，他们对未来更担心。所以，华为正确的做法应该是：失误发生就发生了，危机意识的渗透可以长抓不懈，让人们慢慢适应未来，但是不能用“华为的冬天”这样“耸人听闻”的词汇，不能用如此暴风骤雨般的方式宣传。业界、外界不问华为的实际拿来就学，并推波助澜，是不是和这样“鲜明的定性”有着最直接的关系？
　　不过，《华为的冬天》以这种方式传播或许不是华为的本意，如果放下华为的实际情况不谈，《华为的冬天》的的确确是一篇极好的文章。《华为的冬天》无论从“预言”还是管理角度都是领风气之先、令人深思的。任正非虽然算不上真正在做“预言”，但是他有这个勇气，以及用这样形象的方式说出来，通信界的其他企业家们却不愿意、不敢承认这些现实。从管理角度而言，这篇文章的确是一篇非常精彩的管理文献，这也许就是它为什么会超越通信界引起广泛关注的原因之一。同时，这也是人们不去关注华为到底发生了什么的一个重要的原因。
　　所以，《华为的冬天》是不是预言并不是我想驳倒的。我想说的是，如果我们知晓了华为实际的所做所为，那么《华为的冬天》不仅是自相矛盾的，而且它也对华为公司的未来产生了深远的消极影响。
　　文选链接：华为的冬天
　　十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
　　目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能措手不及。
　　如果四面出现危机时，那我们可能真没有办法了。只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关机器，还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续存活下去。
　　■ 均衡发展，抓短木板
　　我们怎样才能活下来？同志们，你们想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降，如果我们不多干一点，可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
　　为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化成商品，才能产生价值。因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。
　　■ 对事负责与对人负责
　　为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。
　　已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成本就越低。
　　在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
　　■ 自我批判
　　我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会对自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行批判。
　　公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。
　　我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，象绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果。
　　■ 任职资格及虚拟利润法
　　我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
　　如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
　　同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以待改进。并从中发现优良干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考核绝对化，形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。
　　干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个：
　　第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的；但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。第三点和第四点，就是责任心和使命感。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
　　■ 改革与创新
　　要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。
　　尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
　　一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进，大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。要简化，优化，再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。
　　■ 平常心面对变革
　　我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随着中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和IBM、CISCO、LU?鄄CENT等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
　　今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
　　我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。
　　■ 繁荣背后的危机
　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
　　网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天也会像热得人们不理解一样，冷得出奇。
　　没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了！
　　（作者：任正非。整理于《华为2001年十大管理要点》的阐释讲话）
　　第3章 军事化管理？你做任正非试试
　　? 军队的特殊性在于它引入了一个完全凌驾于个人意志之上的国家意志
　　? 有的企业甚至有个不成文的内部约定，只要是在华为呆过的，是人就要
　　? 中国人的职业化进程太慢了，因此把很多科学的管理办法和军事化管理混为一谈
　　华为实行军事化管理是社会上广泛的“共识”。华为的管理是不是简单成用一个“军事化管理”就可以总结呢？因为很多人一想起“军事化管理”就想起了无条件服从，就会想起倒霉的英国兵，不参加对伊战争就要上军事法庭。
　　这样看起来，管理似乎也太简单了。
　　看到这里的时候，请你和我一起掩卷沉思，在华为这种类型的公司里可不可能实现所谓的“军事化管理”？
　　我说不可能。如果你是一个对人性、对管理、对企业有所了解的人，你肯定和我的答案相同。
　　至少你可以反过来想，为什么能在军队里实现那样的管理方式？
　　因为那是军队，因为军队组织的特殊性。特殊在哪里？军队的特殊性在于它引入了一个完全凌驾于个人意志之上的国家意志：你们是来保护国家的，国家主权是神圣的，你个人是渺小的，不仅有语言和教育可以驯化你，而且有铁的纪律做后盾：临阵脱逃，就地正法！
　　总之，在军队里，它的逻辑已然和我们日常生活和工作中的逻辑截然不同了。
　　那华为怎么可能做到这些？它凭什么？
　　组织能约束大家的本质是什么？就是假设我不遵守组织纪律将会有什么样的后果。不遵守军队纪律，就会有灭顶之灾；不遵守教主的指令可能会被下油锅；你说不遵守任正非的命令会怎么样？大不了不干了呗！
　　的确也有一些企业，雇主对雇员实行的就是“准军事化”管理，道理也一样，你已习惯被管制，更主要是，因为你没得选择。
　　华为公司的员工大多数从名牌大学毕业，思维活跃、开阔，具有强烈的现代意识，从事着充满机会和诱惑的IT业，生活在求贤若渴的深圳，兜中又不乏贮备过冬的银子，他们大可以轻松地说：大不了不干了呗，正好别人还等着我哩！
　　在华为，进入过猎头公司视野的人比比皆是，主动跳槽更是轻而易举的事。2000年，华为杭州办事处的传输产品部办公室，坐在最前面的人办公桌上的电话响起，是猎头公司打来的，电话接完后，紧接着第二排的电话又响起，还是猎头公司打来的。你就听着，就像封神榜里面的“土行孙”一样，电话铃一路此起彼伏地响到最后，目的都是一个：为某大公司挖传输人才。挖人挖到不管场合，不管对象，多么的“丧心病狂”啊！这就是华为员工在IT业的地位，有的企业甚至曾经有个不成文的内部约定，只要是在华为呆过的，是人就要。
　　一个北大毕业生卖肉这件我看来很稀松平常的事，却被媒体炒了个底朝天。据消息称，他是讲究身份的人，去民营企业觉得有辱了他的身份。保守地说，华为有3000名全国前10名高校的毕业生肯定不成问题，“卖肉才子”无非也就是个本科生。华为从各大名牌高校毕业的研究生就有数千名，博士、博士后在华为就有几百名。你想，任正非要在华为实行军事化管理，芸芸众生会同意吗？
　　你再想想，员工可以不买你账，甩手就走、另谋高就，公司还敢、还能够实行所谓的军事化的管理？哪一天士兵可以说这仗我不打了，枪一扔就跑回家而国家却奈何他不得，你再看看军队会是什么样子。
　　之所以很多人以为华为公司进行军事化管理，是因为华为过于神秘、华为的工作压力较大、华为人执着的目标导向以及华为公司令行禁止的组织原则造成的。不巧，这位任正非正好又是位军人出身。
　　实在要说华为的管理和军事有关，那就应该说华为是吸收了军事管理中对企业有益的思想，并结合现代的科学化管理勾兑出了令行禁止的军队优良作风而已。
　　事实上，华为公司虽然与员工签订了合同，但是员工可以在合同没有到期的情况下，无须缴纳任何违约金就扬长而去。在华为培训完还没上岗、白拿数万元工资的应届毕业生如果辞职，他无须承受任何违约责任的情况也并不鲜见。不要说在内地，一个档案、一个户口、一个违约金足以让一个毕业生心力交瘁，即使在深圳特区的知名企业中，这些做法也大行其道。而华为不设任何障碍，来去自由。至于说前不久华为状告3个员工侵权案，就这个案子而言，我不知内情，但面对员工出走后带走大量完全可以把他们告得家破人亡的知识产权，华为一般也都睁一眼闭一眼，这才是不争的事实。
　　中国人的职业化进程太慢了，因此把很多科学的管理办法和军事化管理混为一谈。一想到军事化就是简单粗暴，没有自由。
　　看看中国足球吧，你就知道中国的所谓军事化管理不是太多了，而是多么地欠缺啊！
第2篇 华为的“左非右芳”时代
　　在中国，恐怕没有第二个大企业的最高层像任正非、孙亚芳这样具有如此的“左右”特色。
篇首语：左右之道
　　? 华为副总裁们浮浮沉沉，但&左非右芳&这个最核心的管理结构的形成和持续已经8个年头了
　　? 女人不是不能成为第一把手，我是说，像华为这样，任正非作为最早的创业者、最受尊敬的自然领袖，他需要孙亚芳这样一个女搭档
　　在中国，恐怕没有第二个大企业的最高层像任正非、孙亚芳这样具有如此的“左右”特色。
　　通常说，理想的合伙人应该具备两个最基本的特点：志同道合、相互补充。优秀企业大多如此，但任正非与孙亚芳把这两个特点又大大地深化了一层。
　　志同道合是合伙人走到一起的最大理由，可鲜有几个合伙人，特别是创业者能始终并肩战斗的。其根本原因还是“志不同，道不合”，这时已不是“志同道合”本身的问题了，而是因为不能“互补”出现的隔膜使“志同道合”的方向发生了偏转。这个世界的发展状态是：不平衡-平衡-不平衡，也就是说平衡是暂时的，不平衡才是始终的。分道扬镳的“合伙人”们就是因为“平衡”而使他们最终失去了事业的“不平衡”。随着时间的发展，规律肯定将把合伙人在利益、地位上区分开来，但此时合伙人之间当初的平等地位，特别是心态上的平等，将使他们出现对资源上的平等诉求与主张。于是，分歧、内讧、出走就开始了。
　　没有多少个企业能逃得了这个宿命吧！华为却不然。华为的副总裁们浮浮沉沉，但“左非右芳”这个最核心的管理结构的形成和持续已经8个年头了。
　　不平衡是不是肯定就能带来平衡与和谐呢？也不一定。
　　孙亚芳既不是创业者又不是职业经理人，这就是容易达到平衡的不平衡。创业者之间难以达到妥协，可一个高高在上的老板和几个纯粹职业经理人的组合，又使“妥协”变得易如反掌。中国绝大部分股份制企业在这两种模式中起伏游走，而任正非与孙亚芳的“左非右芳”模式却介于两者之间。
　　“男女两性”是造物主颇费心机的杰作，“男女平衡”是这个世界和谐发展、润泽化境的魔水。中国大企业中“男女搭档”的模式也不是没有，可是往往又会出现两种极端：要么“女当家”，要么“男当家”。只是，“女当家”和“男当家”有所不同，由于男女之间的自然和社会属性的不同，使“女当家”的模式中男女的差距不是特别大；“男当家”却是绝对地以男人为主，“搭档”中的女人只是他觉得特别“放心”、“好使”的职业经理人而已；反过来，女人对男人也是言听计从。华为的“左非右芳”模式也是介于两者之间的。
　　女人不是不能成为第一把手，我是说，像华为这样，任正非作为最早的创业者、最受尊敬的自然领袖，他需要孙亚芳这样一个女搭档。它特别类似稳定、和谐的爱情或婚姻的规则：男人能力、地位应相对较强，两者差距又不要太大。爱情也是需要“对手”的。
　　记得孙亚芳的秘书曾经问孙亚芳保养皮肤的秘诀。孙亚芳说：很简单，始终保持一颗年轻、愉快的心。看看孙亚芳对工作的专注、对华为事业的热望你就能无疑地感受到这样一颗心了。
　　同对华为的无比热爱、同对事业的无限追求，任正非与孙亚芳这样一对相互敬重、相得益彰的男女搭档对华为的发展显然是功不可没的。
第5章 孙亚芳其人
　　? 如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书，你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力都大得多的女人
　　? 其实，在孙是董事长之前，华为“左非右芳”的格局就确立了
　　? 在我所知的非议中，我个人认为多数是对她不了解，以及她是女人的缘故
　　? 那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考，起码在这件事情上是这样
　　说任正非，你能理解，你一定会奇怪为什么还要提起孙亚芳，她是何方神圣，能和任正非相提并论？
　　说来说去，这都和华为的低调有关。如果哪天华为成为上市公司，或者脱去低调的外衣，孙亚芳一定是媒体记者的红人。如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书，你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力大得多的女人。国外豪门在中国的首席代表也好，总裁也罢，准确来讲，他们都是做市场的，不是做企业的，中国只是它的销售分公司，它的战略、策划、财务、人力资源、商务等等几乎都受命于总部或者从总部繁衍过来。一个销售额再大的办事处终究只是一个办事处、一个部门而已，部门首长实际上只是一个职权范围更大一些的执行者，而执行者与决策者完全是两个量级的概念。所以，很多做部门负责人很轻松的人，一旦自己做起企业来才感觉到做企业有多难！职业经理人成千上万，但真正的企业家又有几个？
　　所以，舆论对事物扩张起的作用太大了。我通过在华为的几年，深刻地感受到媒体炒作与低调的两重天，也明白了华为如此低调的良苦用心，舆论张力的强大可以轻松地让一个普通人一夜成名，也可以让一个力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，这两个角色往往是同一个人。
　　还是回过头来说孙亚芳吧。孙亚芳将是决定华为何去何从的关键人物之一，说华为，一定要说她。
　　孙亚芳，现任华为公司董事长。
　　孙亚芳并不是华为的创始人，约50岁左右的年纪，可看起来比实际年龄要年轻得多，来华为之前在国家安全部搞通信工作。她是1992年才进入公司的，先是做培训部经理，后来到长沙做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁，1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。
　　华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的，由于孙亚芳在对外协调上的能力，任正非提议孙做董事长，负责外部的协调，自己做总裁，专心做内部管理。实际上任是第一把手，孙是第二把手。
　　孙亚芳在华为的地位是一人之下，万人之上，公司虽然还有几位常务副总裁，但实际权力都在孙之下，这不仅是排名的问题，而且是需要直接或间接向她汇报的问题，可以说华为决策层中的决策层就是两个人：任正非和孙亚芳。有一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意，基本就可以通过了；华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称，其他副总裁都要出现姓名；由她直接主管的市场和人力资源部门的文件，只抄报给孙亚芳一个人；其他副总裁都称呼孙亚芳为孙总，甚至任正非在公开场合都是孙总长孙总短。
　　８日圆满结束对该国的访问，我们刚把胡副主席送上飞机，就接到纪平的电话，说我母亲上午１０时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。
　　（节选自任正非的《我的父亲母亲》一文）
　　《我的父亲母亲》是任正非的真情流露，写得很感人，在外界也是广为传播。文中出现的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁，是和任正非一起创业的最早几个人之一，在华为也是说一不二的主儿。就是这样一位重臣，任正非直呼其名，而称孙亚芳为“孙总”。任正非称其为“孙总”，有孙亚芳毕竟是董事长的原因，其他更多的则是因为孙亚芳在华为的实际地位了。其实，在孙是董事长之前，华为“左非右芳”的格局就确立了。
　　孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场。我觉得，在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的。华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，而不完全是技术优势，与对手在技术上差不多的情况下，华为能通过市场获得更大的优势。华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下，依然保持了较强的战斗力，其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。
　　而市场组织体系是在孙亚芳的领导下建立的。
　　孙亚芳的另一个杰作便是华为人力资源体系的建立。
　　华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设，可以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为重要。很简单，像华为这样的高科技企业，如果没有了人才，它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。
　　甚至，如果你对《华为公司基本法》有兴趣，你不妨去读读，我认为《华为公司基本法》中写得最好的就是有关人力资源政策的内容，因为它在描述规则，其他的内容则多在定义概念。
　　人力资源体系的主要组织和推进者还是孙亚芳。
　　不过，华为员工除了敬畏和钦佩之外，也有一些对她能力的微词，就我所知的非议中，我个人认为多数是对她不了解，以及她是女人的缘故。关于孙亚芳对华为的影响和作用我不想专门论述，在本章中我把自己亲身经历的几件事情说出来，希望能给你一个整体的直观印象。
　　■ 故事一
　　1999年市场部召开常委会（华为实行委员会制，因为市场部的地位，几个常委都是公司级的副总裁），其中一个议题是讨论市场部干部问题。大家认为市场部的部分中层领导安于现状，缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足，缺乏忧患意识，于是常委们一致同意在市场部再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动。现场的会议气氛甚至还有些激昂，同志们仿佛又置身于那个炮火纷飞的年代。会议决议由常委之一的干部部部长张建国向孙亚芳汇报。孙听完后，斩钉截铁地说，不同意！竞聘是我们那个时代的特殊做法，是我们无法准确地判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。
　　我以为然。那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考，起码在这件事情上是这样的。
　　■ 故事二
　　某年某月的某一天，市场部的高层们讨论市场策略以及人力资源的相关事宜，孙也在座。各位副总裁们正在讨论之中，突然任正非从外面走进来，不论三七二十一，站着就开始发表观点：你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部，比如说×××（当时为办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。任正非话音刚落，孙亚芳就接着说：老板，×××不是你说得这样子的，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。任正非竟一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：你们接着讨论吧。
　　后来，×××于2002年升任为华为的高级副总裁。
　　■ 故事三
　　1998年，华为制订职能工资体系，其中的一个关键工作是把全公司的职位评出“职位等级”。在一次全公司确认“职位等级”的会议上，由于我的领导---干部部部长郑树生有事缺席，市场部由我参加，会上我把市场部的“职位等级”表拿给孙亚芳看，孙看了一眼后问我：郑树生看过了吗？我一怔说：应该看过吧。孙非常坚定严肃地说：不能是应该，有就是有，没有就是没有！
　　几年来，每次我在使用“应该”时，我都在掂量其中的分量，很多时候，我都尽可能地不使用“应该”一词。
　　■ 故事四
　　1999年，由我任组长的一行4人历尽千辛万苦写了一本《华为优秀客户经理模型》，这是一本既有理论又有华为实践，形象描绘华为销售人员素质模型的书。我本人认为，如果那本书能够公开出版，或许是一本畅销书。
　　一天，我收到了张建国转发孙亚芳写的一封电子邮件，写的是：市场部各位常委，我收到了市场干部部写的一本《华为优秀客户经理模型》，他们做了件非常有建设性的工作，以后市场部的领导要多抓这些建设性的工作，张建国，有空我要请这些同事们座谈。
　　近7年来，孙亚芳是我见到的真正把人力资源以战略相待的最彻底的一个人。
篇首语：乔装打扮的中国企业
　　? 长期占领电子百强显赫位置的某通信集团，人们有所不知，它实际上就是在做贸易和代理
　　? 国内企业太注重宣传自己了，哈佛以后不找中国的企业来做案例了
　　中国也有不少人在搞高科技，可它们是CKD、OEM的高科技，把别人的东西拿来贴个牌子&&
就说是自己的高科技。长期占领电子百强显赫位置的某通信高科技集团，人们有所不知，它实际上就是在做贸易和代理。
　　传统行业也不能说就不是高科技，可口可乐、沃尔玛、宝马我也认为它们就是“高科技”。问题是我们的传统行业在做别人的补充，在做低层次的竞争。看看所谓的空调大国，国产的空调便宜到何种程度！帅康进入空调业时发布的行业发展白皮书中，列举了中国空调业的10大罪状，总裁邹国营在《商界名家》节目中面对全国观众依然毫不避讳地称国外的产品比中国好。说明什么？说明空调差到令最希望掩人耳目的企业家都不忍心说谎！
　　今天正好我去买一把椅子，服务员告诉我某张椅子好因为那是“hanpi”做的，我很咤异，难道还有热皮、寒皮，她告诉我是韩国的皮。我大惊失色，韩国的皮就比咱中国的皮好？
　　话说回来。
　　我认为中国的这些企业应当受到我们的尊敬，因为他们的起点低，发展时间短，外部环境也不够好，他们能做到如此天地，实在是可歌可泣！
　　但是，我们千万要冷静地看待，不妨把掌声鼓得吝啬一点。
　　国内一位著名企业家在哈佛演讲在国内引起强烈反响，各种颂扬铺天盖地。实际情况是，哈佛也的确邀请了我们这位企业家，大家也应该知道，哈佛选择企业做教学案例是很普通的事情，成功和失败的案例他们都需要。退一步说，请中国人去哈佛讲课也的确算是荣誉，但如何对待和正视它就完全是另外一回事了。
　　校方的组织者是我好朋友的好朋友，中国留学到哈佛的博士生，他反复申明，这仅仅是一堂教学课，不能录像用来宣传，可企业家的随行人员不顾组织者的强烈反对，硬是把全过程录制下来。大家都是中国人，碍于面子，也就没有再采取进一步的措施，我好朋友的好朋友说，这件事让他很恼火，国内企业太注重宣传自己了，以后不找中国的企业来做案例了。
　　现在，还是来说华为。
第6章 华为，养在深闺人未识
　　1. 在捕风捉影中被片面地歪曲
　　? 对于华为的一些最明显不过的常识媒体都弄错了，你还能指望它还有所谓的实情真相和独家报道吗
　　? 因为从态度上来看，作者是真正希望触摸华为的本质的，这一点非常关键，态度决定&&
　　? 到目前为止，我还没有见到一篇准确、特别是客观地反应华为的发展轨迹和发展规律的文章
　　华为的接班人
　　在业界，最被看好的接班者是现任华为公司董事长、常务副总裁孙亚芳。现年48岁的孙出身于工程师，1999年接替任正非出任公司董事长。在公司，孙主要负责市场、人力资源方面的工作，而任则更专注于战略。孙的优势是同样技术出身，而且性格上也颇具亲和力。但也有人认为，孙的缺点是过于温和，在战略能力方面略有欠缺，因此可能更适合做“第二把手”这样的执行者，因为要接替任的位置，需要的不仅是资质和耐心，更需要勇敢和决断力。
　　在华为内部，另一个被广泛猜测的人选是现年39岁的现任副董事长、常务副总裁郑宝用，他同时也是华为总工程师。多年以来，郑在董事会成员中的排名，都仅次于任正非和孙亚芳。这位毕业于华中理工大学的理学硕士，曾先后主持了几代程控交换机的研发，而2001年出售安圣电气，也基本上是郑一手运作的。但此后，据华为内部人士透露，郑却一直身体不好，今年以来才逐渐康复，并恢复工作。
　　（摘自SOHU新闻，标题为编者所加）
　　这是来自SOHU新闻的一节文字，华为人看了后肯定笑得大牙满天飞。且不要说在华为公司内部，接班人的传言根本不是以上两位，因为这两位人物已经和任正非几乎等同起来。最关键的是，文中说孙亚芳过于温和，这恰恰把孙的特点说反了，孙亚芳有很多优点，但她的缺点是过于直率、控制欲强、亲和力较差。在华为，只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉。女人细腻，必然关注细节，而我们的孙总无论是地位还是她的个性都迫使她面对细节时就要把你揪出来。华为的市场员工都知道，你如果没打领带，在展览会上被孙总看见，你的下场可就惨了。而且，孙亚芳口才和风度俱佳，这就是她被任命为董事长的一个很关键的原因，华为董事长的重要使命是对外关系，且不要说孙亚芳的火爆脾气，她暴风骤雨般的批评根本就让你找不到机会“出口”。在我所经历的场合，除了副总裁徐直军敢和孙顶几句外，其他人对孙亚芳向来都退避三舍，从不正面顶撞。
　　至于说到郑总，更是不着边际，自从李一男入主研究部之后，郑总基本淡出实权层，而且郑总NO.2的历史地位，已经不能和“接班人”挂起勾来。郑总从2001年患病后淡出华为，一心在美国治疗（祝郑总健康、幸福）。
　　很明显，对于华为的一些最明显不过的常识媒体都弄错了，你还能指望它还有所谓的实情真相和独家报道吗？就像一个把你姓名都写错的人，你会相信他是你的朋友，相信他能了解你吗？
　　如果我看到文章中出现“军人”、“军事化管理”、“土狼”之类的定性和归类，我一概不往后看，因为他根本就不了解华为，而且他也没打算去了解。华为不是信息封锁得像一个木桶的公司，如果你愿意看到华为的一些真实面目，只要稍加了解就可以避免出现常识性的错误，更何况你是一个研究者，连搜寻常识的一点点科学精神都没有，我能不怀疑你文章的准确性甚至你写文章的目的吗？在旁观者看来，《华为的冬天》的确是一篇精彩的管理文献，企业界给了不少掌声，但更多地，华为在媒介不高的出镜率中充斥着媒介对华为的许多误解甚至诋毁。
　　“华为的冬天”是怎么来的
　　编者按：电信业是在真正的寒冬还是在大变革的前夜？不同的回答区别了中兴与华为现时的人气，华为的落败甚至起因于它的管理优势而导致的战略缺失。
　　（作者注：摘自《财经时报》。编者按把文章的核心思想归纳出来了，因此内容略去，网上可以搜索到）
　　这篇报道在我所看到的文章中算是比较好的，因为从态度上来看，作者是真正希望触摸华为的本质的，这一点非常关键，态度决定一切。在人们只是简单地把华为的冬天归罪于行业的冬天的时候，本文作者却能深入地思考背后的原因。下面，我们再来分析一下《财经时报》这篇态度比较端正的文章：
　　（1） 电信业的确处在冬天里。为什么华为喊完冬天就会引起如此大的共鸣，就是因为这个词准确地定位了电信业发展的外部环境。只是早就发生了，只是没人愿意也没人能够以这种振聋发聩的方式说出来。
　　（2） 中兴没有作者描写得那么乐观。中兴这两年在CDMA、PHS领域比华为风光多了，总体来说，中兴这两年的发展很好。但相对国外豪门来说，中兴的CDMA是叫好不叫座，大量的订单被国外几家公司拿走了。未来中国联通CDMA的发展前景尚需要更大的市场来检验，谁敢奢望有多大的扩容，而且把设备卖给人家并没有结束。大量售后服务都在考验你的利润多少和研发跟进能力。更主要的是，中兴也是那一轮惊心动魄的IT人才大战中的主角，导致自己也有一定程度的组织臃肿。可以说，如果中兴没有抓住小灵通这意想不到的机遇，它的日子恐怕就没有现在这么好过。
　　（3） 华为不是战略缺失，而是决策了错误的战略。作者说华为太注重管理，把战略给忘了，实际情况呢？华为非常重视战略，华为有三大委员会，其中之一就是战略规划委员会，在各大部门都有战略规划部门，华为学习IBM的IPD（集中产品开发）模式，就是产品选择的战略。华为不是缺战略，而是决策了错误的战略。重视战略为什么却在战略上频频失误？原因很简单，不是作者说的管理太好，而恰恰是管理出了问题，是对人的管理出了问题。组织中的人出错了，华为的危机也就正在于此。
　　可以说，到目前为止，我还没见到一篇准确、特别是客观地反映华为的发展轨迹和发展规律的文章。除了部分媒体缺乏做学问的职业精神外，更多的是面对华为的低调宣传，他们只能捕风捉影。
　　2. 说吧，媒体；做吧，华为
　　? 我敢肯定任正非从没有接受过记者的专访。朋友，你有没有注意到市面上甚至没有一张任正非像模像样的照片
　　? 但如果你非得把人民大学排在第1位，看看后果是什么
　　“亡而为有，虚而为盈”。华为对这句话不仅理解彻底，在行动上也是从不越矩。华为几乎从不主动宣传自己，在遇到攻击时，华为秉承的原则也是“不争辩”，把自己的事情做好。从没有一个媒体能正面和华为进行深层次的接触，他们在大量报道中采访的所谓华为“副总裁”其实只是华为一个部门总监或者比总监还要低的人物。
　　我敢肯定任正非从没有接受过记者的专访。朋友，你有没有注意到市面上甚至没有一张任正非像模像样的照片。这位曾经接待过当时在任的中央政治局所有常委，受国家领导人钦点一起出国访问的全国最大的通信设备制造商的总裁，连一次采访都没有接受过，你应该知道华为是怎样的一种低调了吧？！
　　当然也有其他两个方面的原因：
　　（1） 华为的产品消费特点无须面对普通百姓的宣传。华为不生产手机的一个重要原因是手机的销售模式和中间网络设备不同，需要大力宣传。
　　（2） 华为不是上市公司。不需要公开披露不必要的信息。
　　我们不妨来看一张正式的排行榜。
　　广东省大型企业国际竞争力排行榜首次公布
　　 09:34 转自： 广州日报大洋网
　　1. 华为技术有限公司　
　　2. 广东省广电集团有限公司
　　3. 东风本田发动机有限公司
　　4. 广东省粤电资产经营有限公司
　　5. 长城国际信息产品（深圳）有限公司
　　6. 中国石化销售西南公司
　　7. 安利（中国）日用品有限公司
　　8. 广东移动通信有限公司
　　9. 广州汽车集团有限公司
　　10. 东莞诺基亚移动电话有限公司
　　11. 深圳市中兴通讯股份有限公司
　　12. TCL集团有限公司
　　13. 中国平安保险股份有限公司
　　14. 中海石油（中国）有限公司深圳公司
　　15. 广东粤港投资控股公司
　　（作者节选了前15名）
　　我建议你不妨把这个排名仔细看上两分钟，并且忘了这个排名，把你印象中的排名写出来，对对看，结果出入有多大。看看这些企业在中国的位置，你再看看华为的位置。
　　排名现在很多也很滥，我最恨有人把人民大学排在第39位。我也不敢说上面的排名很科学，我只想提示一点，在广本、TCL、平安、中兴等中国重磅企业中，研究者如何能没有一定的证据就把华为排在第1位，要不然把华为放在前5名既体面又安全嘛！就像把人民大学排在前10位没有太多人异议，但如果你非得把人民大学排在第1位，看看后果是什么？还有一点提示：这是2003年8月份最新公布的排名。
　　至于每年都排名的电子百强，在联想、海尔等“最受尊敬的企业”中，华为多年雄踞利润榜首位的事就不用再说了。
你放心，华为对这些排名向来就是冷处理，就连员工对此也不会倾注很大的热情。甚至，华为对实实在在该得的荣誉往往都退避三舍。
第8章 华为，中国企业无以比肩的事业高度
　　1. 中国通信业的恐龙
　　? 也许到2006年或者2007年下一届通信展的时候，朗讯还会设一个小小的展台来特别展示它转变成为全球最大的华为产品经销商和集成商
　　? 最可惜的就是华为这两年在移动通信领域不幸失手，否则把华为形容为“中国通信制&&
造业的恐龙”一点也不为过
　　? 我之所以冒犯众多国人说华为是中国的NO.1，最主要的原因之一就是迄今为止，中国还没有哪个公司做出了能与华为比肩的“事业的高度”
　　Here's a scenario sure to ruffle some feathers: While the old telecom giants continuing moving up into services and other “knowledge-based” businesses, companies like Huawei and ZTE could grab a growing share of the global communica-tions- equipment market. It seems far-fetched, but perhaps by the time of the next Telecom show in 2006 or 2007, Lucent will once again have a booth-highlighting its transformation into the world's largest distributor and integrator of Hauwei box-es. Anybody want to place a bet?
　　-By Andy Reinhard at ITU Telecom World 2003. Follow BusinessWeek's exclusive telecom coverage
　　这是前不久美国《商业周刊》上发表的一篇文章，文章写作的背景是刚刚结束的日内瓦国际通信展。横线是我特意打的，你看我翻译得是否基本正确：
　　也许到2006年或者2007年下一届通信展的时候，朗讯还会设一个小小的展台来特别展示它转变为全球最大的华为产品经销商和集成商。
　　坦白地讲，从全球范围来看，华为还未达到和世界级巨头同一量级，无论管理、效率、实力都是如此。朗讯虽然步履维艰，但一个贝尔实验室蕴涵的能量是无法想象的，我不敢和文章作者“place a bet”，我总觉得朗讯还会东山再起，它的产值依然有百亿美金之多，华为只有30多亿美金而已。
　　但至少，华为已经在和国际巨头同场竞技了。
　　由于华为涉足的通信产业从一开始就只有较低的关税保护，所以成立伊始，华为就必须面对国际竞争。而通信产业的高科技特性会让你在一念之差中就有可能败走麦城，华为与通信巨头们的竞争几乎在全产品领域和全世界范围内展开。如今，只要稍大一些项目的统谈（省局统一订货），客户的标书一般都要发给以下公司：爱立信、朗讯、阿尔卡特、华为……除非在原有基础上扩容。几乎在每个大项目上，华为面对的都是这些通信巨头；反过来说，只要有华为公司参加的竞标，所有的厂家都会打起精神，也把华为作为重要的、甚至是最主要的竞争对手。
　　2002年，华为交换机份额占全国的44%；接入网份额在全国占70%；宽带接入占全国的42%；高端传输占全国的39%。什么概念？就是通信网络的三大组成部分：核心交换层、骨干传输层、边缘接入层，华为都占了40%-50%的份额。也就是说，如果两个利用固定网络完成的通话，其中就有一个是通过华为的设备来完成的。最可惜的就是华为这两年在移动领域不幸失手，否则把华为形容为“中国通信制造业的恐龙”一点也不为过。
　　说份额大还不算伟大，关键要看你的层次。我敢肯定，大多数有钱人家里的电视、电脑、冰箱不太会用我们通常认为中国最优秀企业的产品。通信在很多人看来是不是没有层次呢？你有钱也不能说你的电话信号就比我好。实际上，对通信略有了解的人都知道，通信网络的层次是在运营商那里被划分的，有所谓的市话、农话之别，大城市、核心交换局需要的设备要求就更高。华为怎么样呢？从北京到香港，从上海到西藏，从西单到中环，从骨干到边缘，华为的设备都牢牢地占据了重要的地位。甚至，在新加坡，在德国，在巴西，在美国都有华为的设备在飞速地运算着。
　　华为在西方通信世界引起的震撼，不仅是份额问题，而是在一块西方强国习惯以及指望永远技术殖民的领域，在他们看来更多的只是拥有大片廉价土地、廉价的劳动力、硕大市场的中国，诞生了一个叫华为的公司，拥有可以打到他们老家、他们心脏地带的技术实力和市场运作的能力。
　　华为在中国不是最大的公司，即使高调起来，我看任正非也未必有柳传志们的光彩夺目。但是，我之所以冒犯众多国人说华为是中国的NO.1，最主要的原因之一就是迄今为止，中国还没有哪个公司做出了能与华为比肩的“事业的高度”。
　　“神州五号”或许暂时还没有发明一条拉链产生的经济效益大，但是，我们歌颂她，赞美她。
　　因为那是一种事业的高度!
　　2. 在美国跳舞
　　? 华为公司对网络市场的长期影响就像丰田和本田两家公司对汽车的影响那样
　　? 不仅因为“数据业务”将是未来通信时代的主角，更因为彼此都明白，华为和思科是先进的“生产关系”的代表
　　? 但无论如何，在我朋友对我描述了这个场景之后，我还是忍不住地慨叹：华为太厉害了
　　有一次，一只鼬鼠向一只狮子挑战，要同它决一雌雄。狮子果断地拒绝了。“怎么，”鼬鼠说，“你害怕了吗？”
　　“非常害怕，”狮子说，“如果答应你，你就可以得到曾与狮子比武的殊荣；而我呢，以后所有的动物都会耻笑我竟和鼬鼠打架。”
　　毫无疑问，思科是狮子，钱伯斯是狮子，这是个年产值几百亿美元的国际巨头。在思科的眼里有谁啊？以前是戴尔，现在则是华为。
　　华为是不是鼬鼠呢？看下面的内容就知道了。
　　网络市场思科遭围追 称华为是全球性对手
　　Sohu网， 09:34　 作者： 高山流水　 转自： eNet硅谷动力
　　业界分析人士指出，戴尔公司对思科公司的威胁主要在美国，而华为公司的威胁则是全球性的，尤其是在亚洲。另外，华为公司也在试图进入美国市场。CIBC世界市场公司的分析师史蒂夫表示，华为公司对网络市场的长期影响就像丰田和本田两家公司对汽车的影响那样。但他同时指出，华为公司要在美国市场站稳脚跟，还需要相当的时间。
　　请大家注意业界分析人士所提到的两个概念：
　　（1） 华为公司对网络市场；丰田和本田对汽车市场。
　　（2） 戴尔的威胁主要在美国，华为的威胁则是全球性的。
　　如图8-1所示，你不妨从中一窥端倪。不知大家注意到没有，华为份额的增长直接来源于思科份额的减少，仅从数字上看，难怪思科会有些挂不住了。
　　其实，把华为作为全球竞争对手，不是打官司时思科才想到的战略，早在我到市场前线的2000年，我们讨论华为自己的战略时，就知道思科已经把华为作为全球最大的竞争对手。华为也不含糊，同样把思科作为自己最大的竞争对手，不仅因为“数据业务”将是未来通信时代的主角，更因为彼此都明白，华为和思科是先进的“生产关系”的代表。2001年、2002年华为在中低端数据产品上迅速扩张，在高端产品上，华为高端路由器NE50、NE80等也在疯狂进攻，可以说，思科与华为之战的祸根早就埋下了。只不过，一下子以这种硝烟弥漫的方式爆发出来是我所始料不及的。
　　思科是狮子，它是不会和鼬鼠来比试的，思科是不得已才和华为直接叫板的。在世界其他地方，特别是中国，面对不断被华为蚕食的市场，它欲哭无泪，这回华为竟然“不识相”地把高端路由器卖到美国的自家门口来了。在思科眼里，当然无法容忍华为在自己的舞台上优雅地跳舞。
　　说到这里，你或许有疑问：不一定吧，那华为状告前华为几个销售人员能不能说明几个人的公司也是大公司呢？
　　几位前华为员工是不是剽窃华为的产权了，我不了解具体情况，也不能草率地下结论，但是有一点可以肯定，华为是在认为主要竞争对手收购了这家小公司而获得华为传输产品知识产权的情况下，才做出如此激烈的动作的。很显然，彼此的矛盾还是因为事态转换到了两个大公司之间才爆发的。
　　至于，3COM老总出来为华为公司作证，是朋友从《深圳商报》上看到后告诉我的，这太让我震惊了。一位数据网络产品世界鼻祖型企业的CEO出庭为一个中国公司作证，其中固然有利益关系在里面，但请你从这个利益关系里跳出来，和我一起思考两个问题：
　　（1） 美国数据通信制造业的巨头3COM和华为成立合资公司，华为控股51%，3COM占49%的股份。凭什么3COM偏偏看上了华为，要与华为合资？因为3COM在美国被思科一直压制着，3COM和华为合资的一个重要目的就是强强联手攻打中国、美国以及国际市场。很多国际巨头之所以愿意和中国本土企业合资，是因为它想利用中国便宜的制造资源，更主要的，是想获得一个身份把它的产品直接卖到中国市场上来。而华为-3COM不仅是华为控股的问题，而是把合资的产品往全世界卖的问题，如果华为和思科的官司最终尘埃落定，华为和3COM在美国有分支机构，华为的产品就可以打着华为-3COM的牌子在美国市场上畅通无阻地销售。
　　（2） 作为与华为有利益牵连公司的CEO能站出来为华为作证，他要有多大的勇气！他的证言更要经得起推敲，如果被判定华为败诉，也将代表着这位CEO可能身败名裂。由此一方面可以看出他与华为合作的迫切愿望，另一方面就像他证词中所说的，通过对华为的拜访和了解，相信华为公司完全有能力自主研发优质的高技术产品。对此他是很有信心的。否则，谁愿意自讨麻烦呢？
　　不知，这位CEO先生是否像我们在电影中看到的美国证人出庭时的情景：要对上帝宣誓他所作陈述是真。华为与思科案件激战正酣时我从华为辞职，应该说，我对华为的很多做法以及未来还是或多或少有些担心的。
　　但无论如何，在我朋友对我描述了这个场景之后，我还是忍不住地慨叹：华为的确太厉害了。
第10章 华为，中国学历层次最高的人才基地
　　1. 华为：中国学历层次最高的公司
　　? 如果不承认高学历与高素质人才整体上正相关的关系，我们便很难对人才有个直观的认识
　　? 我更觉得有事业的人是能把自己不太喜欢的工作也做得精彩的人
　　? 华为的高学历肯定不能代表个个是人才，但可以肯定地说：中国受教育程度最高、最能成为企业通信专家的群体在华为，这是毋庸置疑的
　　我相信，看到这个标题你肯定很反感，小汤师傅，博士都在捡破烂了，北大的“高才生”也在卖肉了，你还在谈什么学历呀!中国的大学教育水平如此而已，高学历就能代表高素质吗？
　　请原谅，我还是要在介绍华为的高学历之前说些“废话”，如果不承认高学历与高素质人才整体上正相关的关系，我们便很难对人才有个直观地认识。
　　我承认，高学历是不能代表高素质的。那我要问你：低学历就能代表高素质吗？
　　按照我们的逻辑，大学生读的书没多少用，依次类推，中学生读的书有用吗？小学生读的书有用吗？那我们干嘛还要读书，还是不读书的人素质高嘛！
　　当初的“读书无用论”就是这么被哄抬起来的。
　　大学与其说是培养了人才，还不如说是选拔了人才。不管现在是不是“应试教育”，它对人智力的考察是毋庸置疑的。不说别的，就说高中拿在手里的5本历史书，要求记忆力好先不提，你如果没有非常强的逻辑思考、分析、归纳的能力，5本书你还真啃不下来！那么多年代、那么多事件，不是一个有心的学生，不是个聪明的学生，他是搞不定的。工作不也是一样吗？在千头万绪的工作中，如何去把他们理清楚，这都是思维能力和学习能力在起作用。
　　每年全国有那么多人在复读，其中也不乏第一次考试成绩不错的，但你有没有注意到每年的高考状元绝大多数还是从应届生中产生的！这就是智力，更准确地讲是学习能力，真正的人才是学习能力强的人。你说，企业欢不欢迎学习能力强的人？
　　还有一点更主要的，学历也在选拔态度，态度决定一切嘛。无论你喜不喜欢，在你的年少岁月里，读书就是你的事业，那是社会对你的诉求，家人对你的期盼。对于有些学生来说，他可能不喜欢读书，于是他就不去读书，这是错误的态度。走上社会后，其实很多工作也不一定就是你喜欢的，我更觉得有事业的人是能把自己不太喜欢的工作也做得很精彩的人。所以，我认为，对于绝大多数学生来讲，努力学习是他那个阶段的事业心。对学习的热诚态度也必将影响到他走上社会后对事业的热诚态度。至于说大学对人的人文情怀的培养，那更是一个无可替代的场所，这就是我们所说的“大学精神”。
　　读了大学的人不一定就代表他是高人一等的人才，反之亦然。在“人大”以及华为的“高学历丛”中，我反而看得更清楚了。但是不能否认教育程度越高的人，成才的概率越大。
　　文科我觉得尚有天赋兴趣的成分，理工科可不是学得越多越反动的问题，华为吸收的更多的是高学历的理工科学生。我后来做市场就深有感触，像我这样连通信原理都没学过的文科生，学起技术来的轻松程度，比北邮以及计算机通信专业的人真是差多了，即使非通信专业的理工科学生也有我这样的感受。而且，学理工的只上到本科能学到很多东西吗？博士和本科的科研水平能在同一个起点上吗？
　　把导弹、卫星、“神五”发射上天的就是这些高学历的“傻子”。不信，你让卖茶叶蛋的试试？
　　我们对高学历的偏见一方面有部分高学历学生个人的问题，但更多的也是社会对他们的理解和使用问题，有些单位根本就没有对博士的需求，也有的对博士的使用有矛盾的心态，更不能容忍的是，还有的对博士有虐待的心理。
　　如果您能接受我的观点，我现在就开始说华为的高学历了。我只是本科啊，差点没让我进华为，说我学历低！
　　华为85%以上大学毕业，40%以上硕士毕业，你要知道这是全公司20000人的比例，连华为的工人等全部都算在内（华为的人数波动较大，这两年基本在20000上下，后文我在论述华为人满为患时，当前数字我用19000人，高峰数字我用23000人，其他时候的数字都用20000人）。有些公司所谓大学毕业占90%的比例也不假，但那只是它的总部职能管理部门。华为的市场部、研发部、管理部门几乎100%大学本科以上毕业，连生产部的博士也很常见。
　　华为每年10月份到高校招生都有一个详细的计划，招哪些学校、专业的名单列得清清楚楚。一般来说，除了专业的电子院校外，华为只招国家认定的各类重点大学。天津只去南开、天大；上海只去复旦、上海交大、同济、上财大；广州只去中大、华南理工；福建只去厦大等等。在华为，北大、清华学生比比皆是，浙大、西安交大、华中科大更是一个班的学生几乎全部被华为一锅端。
　　华为的高学历肯定不能代表个个是人才，但可以肯定地说：中国受教育程度最高、最能成为企业通信专家的群体在华为，这是毋庸置疑的。
　　说起华为人的学历来，六天七夜也说不完。我随便给你举两个例子吧。例子一：
　　市场干部部曾经有一个任职资格部，因为来得比较早的缘故，我算是一个领头的吧，按照国家级别可以算作股级干部，我把每个人的学历状况一一写出来，为了丰满一点，更为了满足我一点虚荣心，我把你们的名字列出来了，兄弟们，不要见怪呀。
　　张秋实：大连理工大学MBA；
　　何 亮：哈尔滨工程大学硕士；
　　李晓谦：北京大学心理学硕士；
　　张平挺：厦门大学MBA；
　　吴江辉：清华大学自动化本科；
　　肖振东：华中科技大学硕士；
　　李 滔：英国卡迪夫大学硕士。
　　诸位兄弟，现在可好？
　　就数我最末流，人民大学本科毕业。所以不说嘛，当初嫌我学历低，差点没要我。其实以学历低为借口说明学历低是最容易说得出的借口，人力资源部那时候硕士已经扎堆了。你要知道，那是1996年，华为只有3000人，我好歹也是人民大学毕业的，学的就是人力资源管理专业啊！况且我也只是应聘一般的办事人员嘛！
　　请看例子二：
　　1996年刚进公司时，与我同住在大冲村一家民房的室友是中科院应用数学专业的博士后，就是邓稼先工作的那个研究所，他说他是中国这个专业最年轻的博士后，小伙子当时只有28岁。他三番五次地拿出中科大校长盛情邀请他出任某某系副教授的函件给我看。我看了，的确是真的。后来他到“深大”当老师去了，在“深大”当老师条件要求高，不是博士一般不予考虑。去了就是副教授。
　　2. 华为：中国员工收入最高的公司
　　? 大唐公司的部分员工能没有想法吗？他们传说，在华为公司干上5年的中层干部可以买艘游艇
　　? 因为华为收入高，所以人才来了，因为你是高级人才，所以华为给你钱
　　? 让人家饿着肚子、提着裤带拼命工作，你把管理做成麻花辫也没用
　　你肯定又来气了，汤圣平!你的逻辑到底是什么？先说华为学历高咱就算过了，现在又来扯华为挣得多，能说明什么？这不明摆着要说华为是暴发户吗！你先别急，我还要说几句废话。
　　企业都是功利的，也有大手大脚花钱的，但是花给自己可以，把钱大把大把地十年如一日地发给员工，老兄，你当老板试试你自己有没有这份好心情。明明5万块就能把人招来，哪个现代企业的老板愿意花10万块？那是慈善家干的事情，而且，你相信慈善家也不会白花钱的。
　　中国发展到今天，人才已经形成了一个开放的市场，IT业更是如此，IT业的人才已经开始国际化了，IT业中有多少“海归派”、“中飘族”啊！既然是市场，最核心的杠杆是什么？价格。员工的收入就是价格。相对来讲，如果市场信息是充分开放的、共享的，价格高的人一般是价值比较高的人。TD-SCDMA进展迟缓的原因有很多，其中一个就是部分人才流失的问题，大唐公司的部分员工能没有想法吗？他们传说，在华为公司干上5年的中层干部可以买艘游艇！
　　浙江媒体痛惜杭州IT人才成批成批地往上海跑。是啊！杭州的房子比上海卖得还贵，中层干部一年最多就挣10万，他不往上海跑只能说明他还不是人才！
　　因为华为收入高，所以人才来了；因为你是高级人才，所以华为给你高收入。
　　企业管理很复杂，但企业管理核心的东西有时又很简单。让人家饿着肚子、提着裤带拼命工作，你把管理做成麻花辫也没用！好了，我现在开始说华为公司员工的收入。
　　华为只要是本科毕业年薪起点就在10万以上，这是招应届大学生的标准（从社会}