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薪酬怎么管才有激励性
13:48:03 作者：于海博 浏览次数：368
薪酬管理在企业中是最棘手的问题之一，这也是真正关乎到每位员工切身利益的问题。在某种程度上，薪酬管理水平的高低，直接影响到员工的稳定性以及优秀人才的吸收引进。但薪酬管理又是一个比较复杂的事情，对内它牵涉到从工作到人员再到经营绩效等面面，对外又必须与环境相适应，以保持人才竞争的战略优势。今年5月份，Z公司出纳员李女士有一天找该公司人力资源经理谈她的薪资问题。Z公司自2012年元月起开始实施宽带薪酬制度，李女士的工资较未实行宽带薪酬之前略有上涨，但她还是不满意目前的薪酬水平，并向人力资源经理提出以下两个问题：1、实行宽带薪酬之前，公司依据每个岗位的价值进行岗位价值评估（也是需要评估的），并因此确定公司岗位从总经理到一般职员从高到低分为7级，其中出纳员仅比会计员的薪点值低了5分，而被评为第二级，但出纳员本人认为她工作的重要性和劳动强度以及风险性都并不比会计员差。2、因为李女士已经为公司服务了8年，是公司资深员工，同时她负责的工作都能保质保量地及时完成，基本上不出什么差错。在宽带薪酬实行之前，公司根据岗位担当者的实际表现进行入档评级，从工作经验、教育背景、业绩、能力、职称等几个方面进行整体评价，从高到低依次为9-1档。由于李女士平时工作的优秀表现，她被评为第七档。根据宽带薪酬的坐标图来看，她对应的档级工资是2700元/月。但就第七档的档级评价来说，她在公司是唯一的一个，其他员工最高的仅评到第6档，而且全公司也就三个人。评级结果出来以后，人力资源部经理还半开玩笑地说，你是公司最高档次的员工，可见公司对你的尊重和肯定。但现在的问题来了。行政部最近新招聘一位内勤员，由于在招聘的时候行政人事副总并未考虑到内部员工工资的平衡问题，就答应了其转正后工资在2500元/月左右。依据公司薪酬管理规定，凡是新进员工都要根据公司的入档评级标准进行评价而得出其薪酬档级。若是根据这个标准进行评价，行政内勤应当属于管理二级（和出纳在同一个级别）第三档，对应工资总额也只有2000元，离招聘时行政副总承诺的月薪2500元尚有一定的差距。为了履行行政副总的承诺，经总经理同意，人力资源部就人为地拔高了行政内勤的个人档级，从第三档提高到第六档，基本工资加绩效工资，月薪总额大概在2500元左右。可这样一来出纳员不干了，虽然公司实行的是保密工资制，但出纳员却对每个人的工资了如指掌。她说：当初你们还说我是最高档次的员工，可我为公司服务了8年才评到第七档，行政内勤员才来2个月，甚至还没有参与绩效考核，档级就已经评为第六档，这公平么？难道我一个出纳员还没有一个行政内勤的工作重要么？针对她提出的这两个问题，人力资源经理也感到难处理。因为岗位的管理级别是当时宽带薪酬实施之前经过各级部门经理一致认可评定完成的，现在仅执行了不到半年时间，明显不好更改；而个人档级也是根据公司的评价标准评定的，现在因为别人的档级高而要求调整自己的档级，似乎也有些不妥。但同时他又感觉到公司在处理行政内勤员工资待遇时也确实存在着瑕疵，让员工抓住了小尾巴。所以人力资源部经理觉得自己陷入了两难境地，不知道怎么处理才好。本来公司实行宽带薪酬制度的本意，是增加薪酬的激励性。现在看来，这种激励性在执行的过程中被打了折扣。其实，对于薪酬怎样进行管理才能保证其具有激励性，我们还得首先思考几个问题：一、薪酬管理的本质，是成本还是酬劳？薪酬是成本吗？一直以来，赢利组织都把工资当成成本进行管理。正是基于这个理念，所以在工资的支付上一直都存在着严格控制，同时从工资的上找出剩余价值，以扩大企业的赢利，使利润最大化。这种理念深入人心，也是造成员工对公司利润进行对立的根本原因，不利于企业的发展。其实，工资应当是企业给付员工的酬劳。这种酬劳是员工借助企业提供的平台贡献其价值为基础的，企业的生存和发展也都因这种价值才具备存在的可能。而只有和员工真诚、合理地分享共同创造的价值，企业才可能聚拢人心，长足发展。所以说，薪酬管理的本质是价值的分享，而不是成本控制。二、为什么付薪？首先，是为岗位付薪。在一个组织内，因为岗位价值——即此岗位可能带给组织的贡献会因岗位的不同而不同，所以，岗位对于组织的相对价值，首先决定了薪酬水平的高低。为岗位付薪，强调任职资格、技能才干、责任风险。其次，是为业绩即绩效付薪，根据该岗位创造的实际绩效付薪，强调业绩和贡献。第三，是为能力付薪，为个人的学历、资历、经验、忠诚和岗位专业能力付薪，强调个人的付出和知识经验的积累。因此，从根本上讲，薪酬=岗位价值+岗位能力+绩效。三、薪酬具有激励作用么？经常看到或听到有部分员工因为对薪酬待遇不满，而消极怠工，不好好干活，满腹牢骚。我也相信这是一种普遍现象，只要有组织存在，这种现象就不会消失。但我们做了深入的分析你会发现，对薪酬待遇不满，仅仅是因为工资低么？我看未必。与外部市场相比，如果个别企业整体薪酬水平偏低，那这个组织内肯定并非一两个员工对薪酬不满，而一定会是很多人不满，这必定会影响公司的整体士气，要解决这方面的问题肯定需要做大的决策。我们不讨论这种例外。我们要讨论的是，当某企业的整体薪酬水平在同地域同行业中处于中上或上上水平，是不是就没有人对薪酬不满呢？事实告诉我们，这是不可能的。同样是行政助理这个岗位，即便是已经比别的公司的行政助理的平均月薪高出了30%或50%，但如果她在本公司的工资还不如一个清洁工的工资高，那她又会作何感想？当然，这也许是一个极端的例子。我们换个说法，同样是行政助理，而且在一个部门，但甲助理认为自己的岗位能力和岗位业绩与乙助理相比不相上下或者略比乙高，但甲的工资却实际比乙的工资要低，哪怕只低一二百块钱，甲会作何感想？这个时候，就算甲的工资水平和外部市场同岗位的整体水平薪酬高30%-50%，你觉得这对甲会有激励性么？恐怕很难，因为在这种情况下，甲的主要参照物是乙。换句话说，薪酬本身必须先要解决内部公平性问题，只有保证了内部公平性，在对外比较具有外部竞争性的时候，它才能稍微具备那么一点激励作用。有人说，通过绩效工资调节，干得多拿得多，干得少拿得少。这样不就可以利用薪酬的激励性了吗？确实这种方法已经被我们广泛应用，在一定程度上也确实起到了作用。但反过来看，假如在衡量业绩或订立绩效标准的时候，没有考虑公平性原则，在实际操作的时候又真的没有公平性可言，你觉得这种情况下，绩效工资还会起到激励作用吗？四、能力提升和绩效贡献能够使薪酬提高或增加吗？一般企业对员工的表态或承诺，都会与薪酬待遇相关，但实际上，这种承诺都会兑现和履行吗？彼得·德鲁克说：员工对企业的利润是天生的抵触者-----这种说法恐怕与企业不能真正兑现其承诺具有天然的联系。企业在经营过程中，总会遇到各种各样的难题，其中成本也许是不得不加强关注和着重控制的一块。长期以来，员工薪酬一直被企业当成成本对待。当企业经营困难甚至是正常经营的情况下，成本控制经常成为高层管理者的口头禅。现实的情况也注定是，只要员工不主动提出加薪，企业主动给员工加薪的可能性不大。这种现实的消极政策，必定会打击员工的工作积极性，也会对公司的人力资源管理的有效性大打折扣。究其原因，主要是公司缺乏积极的薪酬文化造成的。但是积极的薪酬文化又当怎样形成呢？当员工提出加薪的时候，作为管理者，第一反应必定是现薪酬和他的匹配性，其次是调整后对内的平衡性和公平性，第三就是因此增加的成本支出。但最重要的系统性思考都在不经意间省略了，于是，加薪在某种程度上倒成了员工和企业斗智斗勇的小规模战争。其实，我们可以从预算控制这个概念来设计积极的薪酬制度。说白了，就是今年或在一定时期内，根据公司的目标以及目标达成的情况，企业有没有额外的或者预算内资金用于员工加薪。这其实就是战略薪酬管理的一部分。通过预算控制来管理薪酬，必须先要根据公司的整体目标，特别是预期利润额度的增长比例结合人才的发展战略（即培训计划和人才引进计划），做好人力资源规划，进而根据战略目标的实际达成情况，有计划地、可以控制地根据员工的实际的业绩表现酌情调整薪酬水平。因为计划在先，又和公司的战略目标以及实际绩效相对应，加薪的部分已不再是表面上所呈现的成本支出，而是绩效提升后所带来的利润的一部分——这部分利润是需要共享的，所谓待遇留人的基础。从另一个侧面上讲，员工薪酬的增加是建立在达成目标的基础上的，员工薪酬的增加即意味着公司利润的增加。如此以来，员工加薪的诉求得到满足，企业也可以大胆地履行自己当初对员工有关薪酬方面的承诺。当然，要真正做到这些，肯定并不容易，它需系统地思考一下几个问题，才能制定出真正切实可行的积极的薪酬政策。1、战略性原则。就是薪酬管理与战略发展相适应的原则，这在前面的叙述中已经提到。这里着重要说明的是，薪酬的战略性原则，首先是保持薪酬政策的统一性和一致性，定好规矩、标准和执行办法，并且和公司整体战略相适应。其次是薪酬战略要为公司整体战略服务，薪酬战略的目标是为了促使公司整体战略目标的达成，所以薪酬战略由于公司总体战略的动态管理原则而进行动态适应，不拘泥、不僵化。第三是公司整体战略目标要兼顾和反哺薪酬战略，也就是说，在一定阶段内公司达成了战略目标，所产生的增值，一定要与员工分享，这才是良性的互动。这些内容，在制定公司整体战略目标的时候就应该考虑在内。2、内部公平性原则这是使薪酬具有激励性的基础，前面已经讲到，这里不再赘述。但由于内部公平性确实是薪酬管理的焦点，所以也是必须予以保证的部分。古云：不患寡而患不均，人的天性使然。在这里想和诸位探讨一下为什么会出现内部不公平的可能的原因。从大的方面来讲，可能是企业缺乏一种系统的评价岗位价值、岗位能力和岗位绩效的标准，员工加薪只凭主管或公司领导的主观臆断。同时还诸如其他人才的稀缺性，不可替代性，重要性因素，进行拍脑袋做决定，没有规范的、统一的、被广大员工共同接受的评估标准，头痛医头、脚痛医脚，摁了葫芦浮了瓢。如此没有统一的认知，必然会因每个人的理解、角度和感知的不同，造成不公平的感觉。从实际操作和执行的角度上看，没有进行岗位价值评估，薪酬的确定没有基于能力和贡献（有时可能会出现论资排辈，有时又可能出现新员工的工资比老员工拿的还要多），没有对薪酬制度进行系统设计，甚至还在实行谈判工资，以及缺少多样性的薪酬通道等等，都是发生内部不公平的主要原因。做为员工来讲，如果想拿到较高的薪酬，必须考虑最起码两方面的问题：提高岗位能力，提高工作绩效。而组织要保证薪酬的内部公平性，必须从岗位价值、岗位能力和岗位绩效这三块内容进行系统化的考虑和安排。首先，对组织内部各个岗位对组织目标的相对价值做一个客观、公正、科学、合理的评估，来确定各个岗位在组织中的相对价值。这个评估决不能有失偏颇，这是最根本的基础。如果这个基础建的不好，将会影响其他两块内容。其次，是在岗位相对价值的基础上，确定这个岗位所需要的基本能力范围，并具备明确的说明（在这一点上，目前很多公司采取的都是岗位说明书制度），确定了岗位能力范围后，再根据实际岗位担当者的现实能力相对照，来反映对应的等级水平。第三，必须建立可测量的目标和业绩标准，根据该岗位的担当者的实际业绩来最终确定一定时期内该岗位的薪酬水平。这三个部分既需要解构分析又需要综合处理，只有精准的把握，才能进行有效的薪酬管理。3、市场化原则市场化原则，其实就是外部公平性原则，也是外部竞争性原则。这项原则要求企业在订立薪资标准的时候，应对同行业的薪酬水平有一定的了解，必要时还需要做薪酬调查，以确保本企业的薪酬水平在市场上具备一定的竞争性，以利于吸引优秀人才和保留住优秀员工。所谓物有所值，真正的人才是需要必要的薪酬来交换的。人都是趋利避害的动物，所谓人往高处走，水往低处流，当企业的薪酬水平远低于市场水平的时候，将不可避免地会出现人才大量流失的风险。4、绩效导向原则绩效导向原则是为了充分发挥员工的个人能动性，通过业绩水平的高低来决定实际薪酬水平的高低。这有点类似于一直以来我们所说的多劳多得，按劳分配，但又不止这个概念，还要以实际结果来作为真正衡量的标准。也就是说，你做了事但没有产生价值，没有真正给企业带来贡献，那也不能成为付薪或给付酬劳的依据。现在不是流行一句话嘛：苦劳不等于功劳，辛劳不等于结果。只有真正获得了有价值的结果，做出了真正的贡献，才能获得应得的酬劳。同时，这也是保证内部公平性的基本条件，需要设计出科学、合理的绩效评估标准才能具体操作。因为绩效导向性作用，宽带薪酬应当引导员工不再把关注点聚焦在加薪的结果上，而应当把关注的焦点引向机会均等上，只要符合加薪的条件，就绝对有机会加薪。5、经济性原则薪酬的经济型原则，就是要求企业要根据自身的实力审慎对待薪酬战略，既不会出于成本的考虑，低于市场水平，同时又不能盲目地承诺高薪而超出企业的实际支付能力，或者是为了追赶潮流，而忽略企业的现实情况----这对于企业自身的发展和员工的职业发展都是很不利的。所以，企业需要结合自身实际情况量力而行，制定科学、合理的薪酬战略。6、即时激励原则积极的薪酬文化，是需要即时兑现的。即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果及时作出肯定或否定的回应，以完成行为塑造。当一个价值产生时，就应当即时给予肯定，必要时甚至放大这种价值，引导员工追求这种价值，从而形成良好的认知，甚至塑造成一种习惯，久而久之就会形成积极向上的文化。反之，当一种特别有价值的行为或结果呈现出来以后，企业对其漠然视之，公司领导不管不问，部门主管甚至连句表扬或赞美都没有，更别说调整薪酬了。试想在这种氛围下，员工会发挥主动性、积极地创造价值、积极地为公司做贡献吗？不要说对贡献漠然视之，即便是承认了员工的价值但没有进行即时的激励，而是延后处理，也不会产生应有的激励性效果。延后处理，真正兑现这种激励时，员工会有一种丈二和尚摸不着头脑、莫名其妙的感觉——时间太长、已经忘记当初做了什么而获得公司这次的奖励。显然，这种延迟的激励是无效的。7、合法性原则这点就不必过多的讨论了，做为一家社会组织，都要负起社会责任，遵守社会规范和相关法律。经过前面系统化的分析，我想我们可以着手设计富有激励性的薪酬制度了。对于薪酬制度，目前最好用、最实用，也被众多企业普遍采用的莫过于宽带薪酬制了。五、宽带薪酬原理所谓宽带薪酬，就是将传统的行政级别压缩，根据岗位价值、职责和贡献大小的相似性，将原来十几或几十个行政级别，梳理归纳为不超过10个级别的层级，然后在层级内再根据岗位担当者的业绩、能力来设计不同的薪酬等级。一般情况下，同一个层级内的薪酬等级也不会超过10级，且大多数情况下以奇数的形式存在，如5级、7级或9级，以确定薪酬的中位值和级差。宽带薪酬的出现，主要是为了解决传统薪酬体系下，员工薪酬的增加要依靠行政级别或岗位的晋升来实现的问题。当一个人在一个岗位上做得再优秀，但如果没有合适的岗位晋升上去的时候（组织内的职位是相对固定的，能够经常空缺的机会不多），他的工资水平却不因他出色的工作而得到提升，当然可能会以奖金、补贴、福利等其他形式予以补充，但这还是在很大程度上打击了员工的积极性，也造成了很多不适合行政管理的员工为了加薪也要来挤晋升这条道的窘境。鉴于此，宽带薪酬应运而生。宽带薪酬最显著的特点是强调岗位本身的绩效和对公司的贡献，即便是在较低的管理级别，只要业绩、能力水平达到公司的要求，也有可能拿到比高级别的岗位还要高的工资。它的另外一个显著的特点是多通道设计，除了常见的行政管理通道外，通常还会设计技术通道、研发通道、业务营销通道等等。如此一来，即便不是做行政管理工作，而是做为一名普通的技术人员，只要符合公司对业绩和能力的要求，从理论上来讲也能拿到部门经理甚至更高管理层级的工资，这将大幅提升薪酬管理的内部公平性，也有效激发了不同序列、不同职级、不同岗位的员工自觉地培养自身的能力，并作出最大的贡献，以向公司要求的能力和业绩靠拢。六、宽带薪酬的优缺点正如前面宽带薪酬原理描述的那样，宽带薪酬的第一优点，是打破了只有通过职位的晋升才能实现个人价值和工资调整的固定模式。宽带薪酬的多通道设计，使得组织成员更多地关注到组织对个人能力和工作绩效的强调和重视，从而积极地朝组织期望的方向努力，有利于提升组织的整体能力。同时宽带薪酬的绩效导向非常明确，组织成员通过绩效的提升获得加薪的机会，这必定有利于组织整体高绩效的形成。宽带薪酬的另一个显著优点，是建立了评估个人能力和业绩与薪酬标准的对应性的标准。这个标准清晰地告诉员工，在某种薪酬级别上，需要具备哪些条件、能力和达成何种绩效水平。也就是说，具备何种能力，以及达成什么样的绩效，才能拿到什么样的工资。这是一个公开、透明、统一的标准，也是对员工的公开承诺。它充分引导员工自觉地朝着期望的薪酬目标努力，增强了内部公平性，减少了人为控制因素。任何事物都有其两面性，有利就有弊，关键是我们如何让利的一面最大化，而努力减少弊带给我们的损失。所以，我们有必要来分析宽带薪酬带来的弊端。宽带薪酬的第一弊端，是由于部门主管对薪酬等级的控制具有较大的自主权，宽带薪酬又是一个开放的系统，所以，薪酬成本的支出会比传统薪酬有较大幅度的增加。这需要进行制度的强化设计，防止出现工资虚高但绩效却极低的现象发生，以免影响到企业正常的经营和发展。宽带薪酬的第二个弊端，是它本身的要求极高，必须有一套合理、科学的评估标准，而且必须与充分配合才能真正发挥作用。如果绩效评估标准产生偏差，势必会将薪酬管理引入危险的境地。因它强烈的绩效导向性，如果不能很好地开展绩效管理，宽带薪酬的作用将不会得到应有的彰显。所以说到这里，就不得不谈薪酬与绩效管理之间的关系。七、薪酬与绩效管理其实，一种薪酬制度的建设，其根本目的是通过与其他管理方式的有效结合以达到组织绩效最优化。宽带薪酬具有强烈的绩效导向，而且薪酬的提高也和员工的业绩表现密切相关，甚至直接挂钩。员工绩效水平的高低，在一定程度上决定了个人薪酬水平的高低。但绩效本身具有浮动特性，会受到很多因素的制约而呈现时高时低的现象，所以薪酬也会受此影响而不断波动。当这种波动是向下时，或者这种波动的幅度过大时，必然会影响到员工的情绪，严重时甚至会影响到员工的稳定性。在宽带薪酬体系的设计中，绩效工资的部分最高可能占到薪酬总额的50%左右，最低也会占到20%—30%的比例。当一个人绩效不彰的时候，薪酬所受到的影响我们可想而知了。所以，我们如果想让宽带薪酬发挥激励作用，必须审核地对待绩效管理，以期薪酬管理与绩效管理相得益彰，完美结合，真正促使组织高绩效的达成。各个企业的现实环境存在着差异，所以在绩效管理实施方面也有着千差万别，在这里所能够给予各位的忠告是：1、慎重对待绩效考核评估标准。绩效考核首先考核的是绩效，是看绩效达成的水平与绩效目标的差距。员工承担了真实绩效的结果，企业也承担了这个结果。绩效指标的设计，要防止客观因素的影响超过员工能控制的范围，不然员工很难通过自身的努力来达成绩效目标。当绩效成绩过低影响到员工的实际收入的时候，将会影响员工的情绪，企业也没有因此得到实际好处，甚至还会严重挫伤员工积极性，这是双输。所以，在实际工作过程中，除了设计出符合实际情况的绩效指标外，企业还要给予必要和适当的资源配置，以及协助和指导员工，尽力帮助员工达成绩效指标，而不是绩效指标设计好之后就不管不问。2、慎重地对待绩效考核的周期。因为工资的发放周期一般都是以月为单位的，假如考核周期过长，绩效工资不能及时兑现或者无法明显地看到绩效工资的水平，必定会给员工的心理造成不必要的压力，进而怀疑公司的兑现诚意，同时也会担心绩效不彰而拿不到绩效工资，从而影响工作积极性。例外的情况，也有很多承压能力较低员工因此而选择跳槽。3、公平、客观、真诚地对待绩效管理和薪酬管理。在绩效导向下，只要员工达到了相应的绩效，就应当不折不扣地兑现绩效工资的承诺，不能对此有丝毫的犹豫。否则，一旦失信于员工，将再也无法重构，所谓薪酬的激励性将再也无法谈起。由以上的分析可见，薪酬的激励性是企业各项管理共同作用的结果，任何一个环节的缺失或执行不到位，都会影响到薪酬的激励性。薪酬管理，从一个侧面也反映出企业对价值分配的思想，也是企业价值观的体现。当这种价值观是积极向上时，肯定能够吸引众多优秀的追随者，其激励性不言而喻；反之则很难吸引到合适的人才，甚至会出现人心离散的局面，给企业的生存和发展造成困难。重视薪酬管理，必然要从企业管理的各个方面综合考虑权衡，选择适合企业发展战略的模式，适合的才是最好的，切不可盲目跟风。宽带薪酬对公司的管理基础和运行环境、企业固有薪酬文化、组织管理层次等等，都有着较高的要求，企业要根据自身的实际情况，谨慎地引进。如果运用得当，应当能够发挥积极的作用，支撑企业战略目标的实现。但建设完成后，规范的执行也是成功的关键，不能随意破坏。否则，一旦打破制度的权威性，就会漏洞百出，无法发挥应有的作用，甚至还会适得其反，出现本文开头故事的一幕也就不足为奇了。
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薪酬体系包括哪些 薪酬体系包括什么？
相关解答一：薪酬体系都包括哪一些?酒店的薪酬体系如何做? 第一章
总则第一条 薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。第二条适用范围：公司全体正式员工。第三条目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。第四条基本原则：（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。第五条基本薪酬结构：员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金第六条薪酬体系：根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。第二章
岗位工资第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。第八条岗位工资的分类：（一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技术职工岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。（三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高均分为五个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二）第九条员工岗位工资的确定：（一）符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。（二）学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。（三）任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。（四）符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。（五）对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员会评议可高于所在职系职等对应的档次起薪。第十条
岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整第十一条整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。第十二条个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体有以下几种方式。（一）考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《宜昌国酒考核体系设计》，对于服务员和工程部根据人力资源部限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理委员批准后晋级。（二）升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于......余下全文>>相关解答二：薪酬究竟是什么,薪酬体系包括哪些内容 薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。相关解答三：薪酬体系设计要体现薪酬基本职能主要包括哪些 看一下 深圳思博咨询 是怎样理解的薪酬体系的内容庞杂，包括了员工现在的薪酬状况、将来如何提升，年底如何评价、奖金如何分配等一整套管理方案，与年度经营计划配套的薪酬体系能够促进年度经营计划的顺利落实。奖金的设置企业在设计薪酬体系时，要建立一套以项目为单位的奖金体系，奖励那些为企业完成更多项目和任务的员工。一般来说，项目奖金可以分为ABC三类A类项目奖金A类项目是企业的改善型项目，因为这些项目的实施时间相对紧张，并具有一定难度，可控性不强，所以奖金相对较高B类项目奖金B类项目一般是战略型项目，这类项目虽然很重要，但对时间的要求不是很高，可以慢慢实施，因而奖金较少C类项目奖金C类项目一般是常规型项目，是企业每年都要不断实施的项目，量也很大，企业可以在项目完成后根据人力资源部门的评价为团队成员及整个团队分配奖金奖金设置问题的解决方法（1）减少原有体系中奖金的数量，或者将所有奖金变成项目奖金。（2）设立月度全勤奖，把其他奖项全部变成项目奖金，奖给所有参与的同事。当然，企业也可以实行双轨制，既有原来的奖金体系，也有项目奖金。企业可以根据自己的实际情况，选择奖金体系。如何评价项目对项目的评价直接决定着企业的奖金分配，因而企业需要建立一个项目评价体系。以下公式可供参考，即：分数＝8 X + 2Y - N其中，X 代表对项目实施质量的评分，即目标完成的程度如何，满分为1分；Y 代表在时间上的达标度，按时完成项目则得到满分1分，超过时间就扣除一定的分数；N代表负责团队在操作项目时违反企业制度的次数，每违规一次扣1分或0.5分。企业在实施项目时不能只追求结果而违反形式，这一设定是为了维护企业制度的严肃性。经过实践检验和测算，这一公式的合理性得以证明，它科学而客观，既对项目完成的时间、项目完成的质量提出要求，还对实施项目的规范性提出要求。将得出的数字乘以奖金总额，即可得出奖金的数额。深圳思博咨询 的《年度经营计划与全面预算管理》是专业驻厂（企）式帮助工厂（企业）解决人力资源体系，绩效考核，经营系统，管理系统，执行力系统，打造稽核系统，降低成本，优化管理团队等问题，所以对薪酬体系有独特见解相关解答四：企业薪酬体系方案应该包括哪些内容 薪酬体系一般包括薪酬制度以及薪酬发放的办法。关于薪酬制度及薪酬发放办法的内容，不同公司需求不同，涉及到的项目不完全一样。薪酬制度一般包括：目的、适用范围、设计原则、薪酬结构（岗位工资、绩效奖金、年终效益奖、津贴福利等）技术等级管理（岗位序列、技术等级划分、技术等级评定办法）薪酬总量管理（总量预算、总量调整、个人薪酬调整）特殊情况工资核发（新员工、加班、病事假、离职等）附则（薪酬发放时间、解释权、生效期、薪酬制度文件构成、附件）具体的内容需要自己根据公司的实际情况来设计。薪酬发放办法就是对薪酬制度的一个补充，有的企业规模较大，或涉及多个业态，需要有不同的发放办法，对于工资、奖金、津贴福利等，需要有个性化的设计。相关解答五：薪酬管理体系的公平性指的是什么？包括些什么内容 薪酬的公平性是指员工对于企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法。这种公平性是员工将本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况及企业内部不同职位的薪酬水平进行对比的结果。它主要包括薪酬的内部公平、外部公平及绩效公平几个方面相关解答六：公司的薪酬体系要包括哪些内容？ 薪酬管理和薪酬体系两者的概念是不同的：薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内，制定、实施薪酬制度的企业管理活动过程，包括对员工的薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付形式及薪酬的日常管理进行确定、分配和调整。薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，这些薪酬要素主要包括静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和福利、津贴等，是企业薪酬管理整个过程中的一部分。目前大多数公司的薪酬体系主要有：1.职位薪酬体系2.技能薪酬体系3.能力薪酬体系4.绩效薪酬体系相关解答七：完善的薪酬管理体系都应包括那些的具体制度? 转载以下资料供参考薪酬管理体系包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。 薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。 薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬管理制度根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资制、职务工资制、技能工资制、绩效工资制、工龄工资制、薪级工资制等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。相关解答八：什么叫薪酬体系 薪酬是对员工为企业所创造的价值的回报和内在需求的满足，其直接影响员工对企业的满意度和忠诚度，进而影响企业的核心竞争力。一套合理的、具有激励性的薪酬体系对于企业机制和价值观的形成有直接的促进作用。博思创业认为薪酬体系的设计应在科学合理的评价员工所创造的价值的基础上，满足员工的内在需求，对企业的经济价值进行合理分配。一、基于能力素质的薪酬体系设计正成为一种趋势传统的薪酬体系是基于工作或职位而设计的，被称之为职位薪酬体系和绩效薪酬体系。职位薪酬体系主要是依据职位的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价，确定该职位在企业中的相对价值，依据职位间的不同价值关系确定薪酬水平。其实，职位价值在一定程度上等同任职者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水平则越高。职位薪酬体系更注重的是职位本身，很难将员工个人能力的差距体现出来。当企业在实际使用职位薪酬体系时，遇到了诸如“同职位员工如何体现他们的差异性”，“应该如何确定每位员工具体的薪酬等级”等难题。因此，企业在实际操作过程中往往还是会根据上级领导的主观判断去决定员工的具体薪酬水平。绩效薪酬体系是将员工的薪酬和业绩之间挂钩，根据员工个人和所在团队的绩效确定其薪酬水平，是一种结果导向的价值分配方式。该薪酬体系比较适合一些绩效容易量化评价和容易短期达到绩效的职位，例如销售员、销售经理等。因此，绩效薪酬体系对于主要履行管理职能的一般管理人员和知识型员工显然是不合适的。随着经济知识化、信息化以及组织结构扁平化和弹性化进程的加剧，以及知识工作者的不断涌现，博思创业认为一种能有效规避以上两种薪酬体系缺点的第三种薪酬体系已脱颖而出，即基于能力素质的薪酬体系（简称“能力素质薪酬体系”）。能力素质薪酬体系是以人为基础，同时也融入职位的相对价值的思想，通过对所具备的与工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等能力素质来确定其为企业创造的价值。基于能力素质的薪酬体系最大限度的激励了知识型员工的工作积极性，使他们发挥自身的潜力，通过提升能力素质水平使企业的核心竞争力得到提升，从而提升自身的薪酬水平。表1详细介绍了职位薪酬体系、绩效薪酬体系和能力素质薪酬体系的优缺点及特点。职位薪酬、绩效薪酬体系与能力素质薪酬体系对比分析内容职位薪酬体系绩效薪酬体系能力素质薪酬体系薪酬设计基础市场价格和工作职位市场价格和工作结果市场价格和技能/能力的要求价值评价依据工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间等要素工作结果技能/能力素质（知识、技能、经验、行为和态度等）薪酬决定机制职位价值评价结果绩效考核结果技能/能力评价结果管理者关注的重点?职位分析? 员工与职位的匹配? 员工的晋升？ 绩效目标的确定? 绩效结果的达成？ 技能/能力分析? 有效利用技能/能力? 技能培训和能力开发员工关注的重点寻求职位的晋升寻求绩效结果的改善寻求技能/能力的提升核心环节？ 职位分析? 职位评价？ 确定绩效目标? 实施绩效考核？ 技能/能力分析? 技能/能力评价薪酬表现形式基本工资奖金或绩效工资薪酬各部分优点? 简单，易于操作? 体现内部公平? 应用广泛？ 简单，易于操作&#376......余下全文>>相关解答九：薪酬结构包括哪些 每个企业的薪酬结构都不一样，取决于薪酬策略。薪酬结构中的每个部分的薪酬都有不同的作用。通常的薪酬结构=岗位技能工资+绩效工资+年资工资+奖金+津贴+补贴+福利1、岗位技能工资根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素和岗位承担的责任，确定各自的岗位工资等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素2、绩效工资根据员工绩效表现而支付的，每家公司都有计算绩效工资的绩效方案。3、年资工资奖励员工在公司的时间。一般员工入司每增加一年会有一个递增数值。4、奖金奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。奖金种类很多，不同序列的职位奖励方向也不同。5、津贴津贴和指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，包括：补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴，保健性津贴，技术性津贴，年功性津贴及其他津贴。6、补贴补贴是为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。包括：为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴。Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中对各种类别的薪酬结构进行了比较：1、以职位为基础的薪酬结构类别薪酬结构： 以所完成的工作和市场为基础管理者的关注重点：员工与工作的匹配、晋升与配置、通过工作、薪酬和预算控制成本 　　
员工的关注点：寻求晋升以挣到更多的薪酬2、以技能为基础的薪酬结构薪酬结构：以经过认证的技能以及市场为基础管理者的关注重点：有效地利用技能、提供培训、通过培训、技能认证和工作安排控制成本 　　员工的关注点：寻求技能的提高3、以能力为基础的薪酬结构薪酬结构：以能力或能力开发和市场为依据管理者的关注重点：确保能力带来价值增值、提供能力开发的机会、通过能力认证和工作安排控制成本员工的关注点：寻求能力的提高相关解答十：薪酬包括些什么？ 薪酬一般包括基本薪金、奖金、福利、保险和津贴。1.薪酬激励　　需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资是满足员工基本生活条件的主要因素。对于更高层次需求的员工要使薪酬更多地体现差异性。更多地发挥福利和津贴的作用，如企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、旅游、文体娱乐等，会让员工感到企业的温暖，从而会对企业的更加忠诚，发挥出最大的效用。　　为使薪酬发挥更大效用要适当缩短弹性薪酬发放的时间间隔、保持激励的及时性，有助于更好地发挥薪酬的激励效用。频繁的小规模的弹性薪酬奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的弹性薪酬奖励，增加不定期的弹性薪酬奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大，导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些企业，用在奖励团队方面的资金占到员工收入的很大比重。2.计酬方式　　包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等，选择合适的计酬方式有利于发挥薪酬的作用。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。3.外部环境对薪酬支付的影响　　为使薪酬发挥最大效用，对当地劳动力市场的供求状况和社会平均薪酬水平了解是很必要的。参照社会平均工资水平确定企业的薪酬水平。根据企业的自身实力和企业整体发展的需要对于企业的不同岗位应有所侧重，可以采用与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平等几种方式区别对待。对于社会需求大于供给的紧缺型人才，企业应制定略高于社会平均水平的薪酬政策，从而留住人才；对于社会供求基本平衡或供大于求的人员，企业可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策。同时还要比较同行业的各级职位的薪酬标准，作为参考。4.经营状况决定薪酬　　薪酬的变动往往是由企业的经营状况决定的。薪酬随着经营状况而改变，笔者认为应该发挥薪酬的主动激励作用，从而推进经营状况的改变。发挥薪酬激励作用的同时，配合科学的绩效管理，将企业带进高工资、高效率、高效益的良性循环中，用一流的人才成就一流的事业，这样企业和员工都会有一个加速度的发展，和螺旋式的上升。　　薪酬的调节对员工而言是非常敏感的。做的不好会严重挫伤员工的积极性，伤及企业的整体利益。从员工的角度，他们希望不断的加薪，获得高收入，从企业主角度，尽可能控制薪金成本。为了缓解这一矛盾，企业应该明确薪酬变动的规章制度，把薪酬变动的结果和工作分析、培训、绩效考核等一系列的过程联系在一起。还可以降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网,您的在线图书馆
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