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下载所得到的文件列表中国人寿惠州分公司人力资源规划.doc
文档介绍：
1中国人寿惠州分公司人力资源规划为进一步贯彻上级公司人才强司的发展战略,加强人才队伍建设,惠州分公司结合人才结构以及队伍建设现状,形成关于人力资源战略规划的专题报告,对公司2008年度工作目标及公司未来三年的人力资源管理工作作出规划。一、现有员工队伍结构分析我司现有签订劳动合同并纳入员工编制管理的在岗人员146人,其中男员工68人,女员工78人。(一)年龄结构和知识层次分析我司现有员工总数146人中,全员平均年龄为33岁。45岁以下的员工有105人,占员工总数84%,这部分中青年员工是构成我司员工队伍的主体力量。中层以上干部20人,平均年龄在39岁。县级支公司领导班子成员5人,平均年龄在44岁。综合年龄结构和知识层次分析的数据显示如下:年龄研究生大学本科大学专科中专高中25岁以下岁岁岁岁岁岁104212(二)员工学历基本情况分析现有员工队伍中学历情况如下:研究生2人,占员工总数的1.4%;大学本科38人,占员工总数的26%;大学专科55人,占员工总数的38%;中专28人,占员工总数的19%;高中23人,占员工总数的16%。大学专科、本科以上学历(含研究生学历)合共95人,占员工总数的65%。(三)分公司本部和县(区)支公司组织架构分析分公司本部员工数为107人,占员工总数的73%。其中25岁以下25人,25至30岁26人,30至35岁13人,35至40岁15人,40至45岁9人,45至50岁11人,50至60岁8人。3县(区)支公司员工数为39人,占员工总数的27%。其中25岁以下2人,25至30岁12人,30至35岁5人,35至40岁7人,40至45岁8人,45至50岁5人。二、人力资源存在问题剖析通过对现有员工队伍各项数据的分析,我司人力资源主要存在以下问题。一是高学历层次、高专业技能员工偏少。已取得研究生学历的员工数仅为2人,大学本科学历的员工为38人,大4学本科以上学历员工合共仅占全员比例的27%。全司现有取得各类专业技术职称的员工21人,占全员比例的14%,远低于中国人寿系统33.7%的平均水平。二是存在较大比例学历层次偏低、专业技能较差的员工。其中,中专和高中学历共有51人,占全员比例的35%。这部分员工从事的主要是操作类工作,对于不断更新的操作技能和日新月异发展变化着的市场,接受崭新观念比较滞后,对公司发展所能提供的附加值较低。三是专业型人才缺少,综合复合型高素质人才相对不足。人才队伍素质和能力与上级公司的要求还不相适应。部分管理人员思维相对滞后,竞争和创新意识还有待提高。专业技术人员队伍的职业化、专业化水平不高,高级专业人才短缺,包括医学类专业人才(客户服务中心后台理赔仅有两名取得执业医师资格证书的员工)、保险类专业人才、培训类专业人才(高级讲师)等。销售队伍的综合素质不高,不能适应市场快速发展的需要。有效人力不足,特别是缺少能够拓展和服务高端客户的销售精英。四是没有形成合理的人才梯队,在人才的培养上存在断层的问题。长期以来人才引进和储备的力度不够,导致公司的后备人才缺乏。突出的表现在下辖的县(区)支公司的总经理平均年龄偏大,各支公司缺乏业务技能突出、综合素质较好、思维活跃并且能跟得上市场发展的中青年员工。后备人才梯队培养机制的不完善在一定程度上制约了基层公司的业务发展。五是没有建立起完善的员工教育培训体系和职业生涯规划体系,包括基本素质及能力培训、提升工作技能的培训5和职业生涯设计相关的培训等。现行员工教育培训的不足之处表现在各部门以自我培训为主,没有形成系统化、专业化的教育培训体系。三、对人力资源现存问题的解决方案惠州分公司总经理室高度重视人才建设,注重人才工作和队伍建设,加强人才的内部培养和贮备充足的后备人才。将人力资源规划提到了关系分公司发展前途命运的战略高度,并提出一系列的解决方案来做好人力资源工作。(一)大力引进人才一是做好全日制普通高等教育大学本科应届毕业生的招聘工作。惠州分公司在二○○七年通过校园现场招聘会(华南师范大学专场校园招聘会)和网络招聘等多种方式,招聘了全日制普通高等教育大学本科应届毕业生17名,包括医学专业、保险专业、法律专业、金融专业、会计专业等,主要安排在理赔、保全、客服、营销员管理、销售管理、组训等一线岗位工作。经过近一年以来的实践,这批应届毕业生展现了良好的职业素质,给公司带来了清新的工作风气和严谨高效的工作态度,融入了公司业务快速发展的大潮中,做出了较好的成绩,也受到了上级公司的肯定。今后三年仍将有计划的延续这一措施,为公司发展输送更多的新鲜血液。二是做好专业技术人才和综合复合型高素质人才的引进工作。二○○00七年,我司引进了医学类、保险类、销售管理类等专业人才6名,改善了旧有的人才结构,使员工队伍结构向着高学历层次和高专业技能方向发展。专业人才的引进,是我司今后人才工作开展的方向之一。6(二)加强人才的内部培养一是通过加强基础素质和专业技能的培训,将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分。通过教育培训使部分学历层次较低、专业技能较差的员工能更好的掌握完成本职工作所需的知识和技能。在加强培训的同时,公司加强了考评力度。一是员工技能测试。二○○00七年,我司通过自行组织和上级公司组织,进行了三次员工技能测试,促进员工的知识和技能水平提高。二是加强综合素质考核。将销售业绩完成和工作完成质量作为考核重点,用数字说话,在考核中加强沟通,达到工作反馈和工作改进的效果,提高员工的综合素质。二是鼓励员工进行在职培训和在职教育。我司现有员工队伍中部分员工的学历层次较低,公司明确要求,在职员工学历未达到大专以上的,必须在2008年3月底以前报名参加大专学历进修,并要求在2010年底前全部达到大专以上学历。根据我司二○○00七年度《员工教育培训情况统计表》的数据显示,截止至日,毕业或在读的大学专科、本科以上学历的员工数量为43人,占全员比例的30%。三是在现有员工队伍中,尤其是在学历层次高、专业技能好、业务开拓突出、综合素质全面的中青年员工队伍中加强后备干部的选拔,为公司可持续发展加强人才储备。对于新招聘的应届毕业生,采取在各部门、各岗位间轮岗学习,到基层公司挂点工作等方式,培养优秀人才。并加大对现有干部的交流力度,提高队伍的实战能力,产生一批政治素质过硬、专业技能突出、能引导公司业务向前的发展的干部队7伍。(三)稳定员工队伍,引进人才竞争机制人员流动是企业发展过程中不可避免的问题,要解决频繁的人员流失,要做到两个“公平”。一是建立能者多得、能者予以优先提拔的公平的薪酬和职业发展激励机制;二是建立公平的企业文化氛围,增强员工的凝聚力。员工之所以愿意在企业工作,看中的并非只是收入,更重要的是工作氛围,特别是对于高素质人才,更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛,而管理层就是这个气氛的缔造者。只有这样,员工才会尽力,才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系,从而形成有效的工作1
内容来自淘豆网转载请标明出处.怎么评价中国人寿人力资源部？ - 知乎6被浏览5198分享邀请回答17 条评论分享收藏感谢收起04 条评论分享收藏感谢收起查看更多回答1 个回答被折叠（）虞兆峰谈国有企业人才队伍建设：解决好总量配置
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