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小成功靠个人，大成就靠团队
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《小成功靠个人，大成就靠团队》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《小成功靠个人，大成就靠团队》 精选一喜袋网中国的实践者官网网址：www.**daiw.com热线：400-一个人的成功是靠自己还是靠别人？这个问题的答案，与你所处的创业阶段有关，与创业者的格局和胸怀有关。事实上小成功靠自己，大成就靠团队。小成功靠个人，一个人要赚100万、500万、1000万，靠自己努力几乎就可以达成。但是一个人要赚三千万、五千万，实现一个亿的小目标，靠的就不是你自己，而是一群人，是一个强大的团队。团队是由一个一个的个体构成的，之所以是团队而不是团伙，在于一个高效团队的形成，会让每一个人挖掘自己的潜力，成为有智慧的人、有能量的人、有影响力的人和有吸引力的人。也就是说可以让团队中的每一个成员，都有能力、有机会，通过时间的磨练，成为一个卓越的领导人。小成功从独立创始人开始初创业者往往是发现了一个所谓的商机，然后开始注册公司，建立工厂，作为独立创始人开始聘请人员，组建一个小的团队，持续经营。作为一个单打独斗的创始人，独立创业的前提就是你需要对所谓的商机具备专业的业务素质，独立作出决策并承担所有决策产生的后果。创业者作为独立创始人优势在于，面对转瞬即逝的商机时，他可以快速做出决策并付诸实践。不会出现多个联合创始人无休止的讨论，议而不决的状况。也不会出现联合创始人反目撕逼的故事。作为独立创始人，掌舵者就是你自己，所以对公司前进的方向，更能把控，管理的层级也会更少。因为你是企业当仁不让的领袖，所以对员工具有强大的影响力。同时独立创始人创业的缺陷也非常明显。创业是连续决策的过程，一个人做出的决策很难确保持续的正确，而一旦决策失误，就会面临全盘皆输的局面。初创企业的成功往往与企业的创新能力有关，而创新更多是一群人脑力风暴的结果。创业提供的是顾客所需要的产品和服务，一个独立创始人不可能完成所有专业领域里的事。企业经营中的任何一项决策，没有经过多方案的比较，多角度的去权衡，就无法得出一个全面综合的结论。这需要很多人的配合，一个人的思考是有局限性的，所以独立创业者是绝对孤独的人群。大成就需要找到可以合作的联合创始人正如李嘉诚不可能靠他自己一个人成为华人首富，马云也不可能靠一个人成就阿里巴巴。刘德华、张学友歌唱得再好，如果光靠他一个人，能完成一场成功的演唱会吗？所以每一个成功人士背后的秘密就是团队。新东方是英语培训领域当仁不让的第一名，没有俞敏洪就没有新东方。可是俞敏洪却说：“其实今天新东方的发展和我一切的成就，都来自于新东方人默默的付出和勤奋努力的结果，我只是代表他们站在聚光灯下而已。”新东方的成功是团队的功劳。所以独立创始人走到一定阶段，就需要用更大的格局去寻找，完成企业的股份制改革，分钱分天下。组建一个联合创始人团队，目的在于减少创业的风险，提高决策的正确性，因为大成就靠的是团队。当然，当一个人发现了商机，能在一开始就组建一个能力上互补、专业上互补、性格上互补的联合创始人团队是最好的。联合创始人的数量不能超过５个，并且一定要有一个绝对持大股的领袖人物，来确保对企业拥有最终的决策权，这样在面对决策时就不会陷入无休止的所谓民主程序。当联合创始人团队组建完毕，为减少内部的纷争，对新增加联合创始人必须要非常谨慎，内部要达成一致。管理大师德鲁克说：“所谓团队，就是让平凡的人做出不平凡的业绩。”释迦牟尼曾经问他的弟子：“一滴水如何才不会干涸？”一个弟子回答：“一滴水在空气中会被蒸发掉，落入泥土中会迅速消失，所以没有办法使他不干涸。”释迦牟尼说：“把它放入大海中去”。一滴水融入大海才能永远不会干涸，而一个人只有融入一个团队，才会有持续的生命力，并从团队中汲取到足够的能量。团队成员的能力有大小，有的杰出有的平凡，团队成员取长补短，发挥每一个人的优势和特长，才能产生强大的协同效应。这应该是团队的意义和真谛所在。没有完美的个人，只有完美的团队。再完美的个人都只能创造小的成功，而完美的团队会创造非凡的成就。小成功靠个人，大成就靠团队。组建一个团队，仅仅是创业成功的开始，要想最终获得创业的成功，就必须打造一个高绩效的团队。一个高绩效的团队，就是一个配合默契的交响乐团，乐团的乐师和几十种不同的乐器，就是代表团队中不同能力和个性的成员，每位成员都要跟随指挥家的指挥棒，互相配合才能完美呈现一曲激动人心的交响乐，发挥团队的整体效能。21世纪成功的唯一秘诀就是与人合作，创业者必须是一个愿意与人合作的人，懂得与人合作，善于与人合作。话不多说趁着喜袋网好礼送不停我要抓紧机会投个标关注《喜袋网公众号》长按上方二维码，选择识别图中二维码”喜袋网（www.**daiw.com）是一家服务公司，以客户为核心，围绕客户的服务需求打造的一个、透明、专业的智能服务体系能有效、全方位地为社会所有阶层和群体提供服务的金融体系希望大家多多支持，年化率高达14%，《小成功靠个人，大成就靠团队》 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精选三历经24年，新东方集团董事长、联合创始人俞敏洪经历了创业路上的种种磨难。《中国合伙人》的故事已经广为人知，但是实际生活中的创业者还是会在「同一颗石头」上绊倒。丰富的经历让俞敏洪对早期项目有着异于常人的直觉，下面就来看看他对于「创业」都有哪些经验值得我们借鉴。不要伪创新、伪创业现在的创业大环境有一定的误导性。最近碰到很多不靠谱的创业者，说不好听的，有的连做人的基本道理都不懂的人还在创业。异想天开的人特别的多，完全没有任何经验就要创业的这种人也很多，或者拿着商业计划书缠着你就想骗钱的人也有一堆。你想，我们这些人又不是眼睛瞎的，哪能随便给你钱啊，所以一百份商业计划书99份基本都被拒掉。现在的创业者，有一点点想法，就可以要几个亿的估值给你看。现在很多所谓移动互联网的创新，在我看来都是伪创新。理由非常简单的，他实际上就是通过移动互联网，把原有商业模式去中间化，搞流量，然后再找商业模式。这点事大家都会。都是做培训机构，都是弄个地方开班就可以，为什么新东方能做到现在，和我同期的一些人还是几个班规模，商业模式很容易复制，最后拼的是人，他能调动资源的能力、速度。人生总要有几次全身心投入的机会，这样才能淋漓尽致地体会人生。我鼓励大家去创业，但是不鼓励大家盲目创业。我比较主张创业人士积累一定的经验以后再去创业。大学还没毕业或者刚毕业就去创业，失败率会高很多。工作几年之后，有了一定经验和成熟的个性，与人相处比较圆润，对社会和想要创业的项目有相对透彻的了解，会更加容易成功一些。总而言之，创业是一件让人兴奋的事情，但也是一件极具挑战的事情，希望大家在投入之前能做好充分准备。不要过于急功近利创业不要急功近利，你要知道，不管是每天24小时拼命地干，还是把自己干没了，有时候也不一定管用。过程可以加快，但是过程不能越过这件事情，大家应该能够明白。任何一个创业者把一个小公司自己慢慢地做大，做成大公司，可能会花几年甚至十几年。互联网时代来了，时间可以缩短，但是这并不意味着你的能力可以缺失，也并不以为着你可以越过创业的过程，在这个过程中间，你的创业路径，商业敏感性，客户的忠诚度以及发现客户的能力，团队建设能力，公司结构治理能力，和世界上的经济资源，以及国内所有的资源接轨的能力，所有这些东西你都可以缩短，但是绝对不可能越过。比如我当初要跟**接触，做新东方的时候，我从居委会的老太太开始，再到街道办事处再到海淀教育局，再到海淀区**，我中间用了七八年的时间，我认识了所有可能给我支持的领导们。能持续发展下去什么商业模式才是好的商业模式？第一，老百姓实实在在的需求，这是最重要的。你提供的东西是不是人们的真实需求，这很重要，如果不是真实需求，就会很麻烦。比如说三年前中国教育领域发生了一件大事儿，或者是中国整个商业领域都发生了一件大事儿，就是所谓的。教育领域的O2O最明显的一个例子是越过培训机构，把家长和老师对接起来。老师上平台，家长、学生上平台，家长、学生上平台找老师，老师在平台上找学生，两边进行对接，最后确定老师到家里来上课。这件事情是不是会有一定的需求？是有一定需求，但是不是大量家长的刚需？最后的结果发现，这种平台现存的几乎没有几家了，而且存在下来的几家也非常艰苦卓绝，因为尽管有需求，但是不足以支撑整个商业模式的长久运营。不要一想到一个商业模式，就立即行动。一定要深刻了解你的客户是不是有这个需求，是刚需还是非刚需。有一个创业者找我来谈，面对大学生这么一个大市场怎么做，他想做一个大学生的迷茫市场，这边是一帮很成熟的商业人才，那边是迷茫的大学生，上来进行交流，大学生付费，寻找这些人士进行咨询。后来我说这个模式需要谨慎对待，因为我跟大学生打了20年交道，非常明确不论穷富，大学生愿意在哪花钱，不愿意在哪花钱。我们在创业之前，一定要想好这件事情不管是拐弯赚钱还是直接赚钱，到底是不是客户最需要的状态，这是非常重要的。第二，所有的资源能否支持创业持续发展下去。创业中间有一段时间处于亏钱的状态没有问题，但最怕的是一直亏下去，又没有资源来衔接，比如说你的商业模式，如果经过了翻来覆去的认证以后，还是没有任何人愿意给你，你就要稍微谨慎一点，一定要反复就商业模式、运营模式，甚至包括团队组建，不断琢磨、变革、升级，直到最后能够打通资源。三，要把自己打造成独一无二有威望的创业者。团队可以吵架，但是你作为创始人，到关键时刻，就是要说一不二的，你不能对公司失控，创业者想要把创业项目做长久，一开始就要树立创业者的绝对权威，我可以跟你讨论，我可以跟你商量，团队甚至可以一起打打闹闹，利益分配的时候我可以大度，但公司一定要有明确的主导人。当然你怎么样让你的重要团队成员跟你共同奋斗，一起进行利益上的分割变化，满足大家的愿望，最后还能在你的带领下共同朝着一个目标前进，就全靠你这位创业者的综合领导力。创业的过程是一个人能力不断提升的过程。有的时候，很多东西是教都教不会的，是你自己琢磨出来的，创业是一件不容易的事情，但又是一件很有趣的事情，是一个极其锻炼才能的事情。如果说我当时没出来创业还在北大，现在是一个北大的教授，我觉得我各方面的综合才能都会比现在差很多。因为创业，你天天在外打拼，天天跟你的合伙人打交道，各种合作、各种利益纠纷、各种平衡、各种新的人才发现、各种新的商业模式出现，对外竞争对手的恶狠狠，对内合作伙伴的各种渴望，都需要你不断打磨自己的能力，实际上创业的过程是我们一个人能力不断提升的过程。还有的创业者失败，是自以为找到了一个商业模式，不顾一切的投入，根本不给自己留后路。最后发现钱投进去了，结果模式才长出了一个芽，再去的时候，对方说你的数据都没出来，我怎么给你投资？创业者回答你再给我钱，我就把数据做出来了。可是人家不给你钱了，你会发现连数据都没做出来，已经投入了好几百万，最后连个demo都没有，无法让相信给了钱就可以得到想要的数据。合伙人靠谱、CEO靠谱合伙人不是找的，是碰的。中国创业公司的合伙人一般有三种状态，一种是几个同学朋友一起创业，但将来公司散架的可能性比其他公司大很多，因为一开始是一帮朋友做事，到最后很难界定谁是公司核心。如果是这种情况，必须快速界定合伙人的主次关系。第二种是一个人先想了方法，然后找人，形成团队。这种的团队相对稳定，最初的那个人如果具备能力，就是团队核心。第三种就是新东方模式，一个人先做了几年，再找合伙人，但现在的互联网速度已经不允许这样的节奏了。现在找合伙人可能难度更大，原来可以找能力单一的人，现在必须找在技术、市场、营销方面各自有专长的人。现在创业者年龄都很小，处理人事关系的经验很弱，所以很容易使合伙人散伙，这种情况很多。创始人本身必须是一个真正的领袖型人物。领袖型人物是慢慢锻炼出来的，创业伊始你的公司可能只有几个人，像新东方起步时就只有两三个人，经过逐步的磨炼才慢慢发展到现在的四五万人。但创业初期创始人就必须具备领袖特质，包括强大的决断能力、团队合作能力、调动社会资源的能力和对项目及商业模式的透彻研究。创业过程中与投资人谈判，与**去交涉等等都需要有人去做。所以，创业成功的人通常不是某个领域的专家，而是综合性能力比较强的人，他能够整合领域的专家为自己所用。这一点与国外还有些区别，你可以看到不管是比尔·盖茨、乔布斯还是马克·扎克伯格，他们都是某个领域的专家，自己本身就是科学家。另外，国外的人事关系、社会关系，相对来说是比较简单的，而在中国通常能够用人并将社会资源结合起来的人才能把创业做起来。比如说马云，他不是互联网出身，但是做了很成功的互联网公司。我说我是 CEO ，在这个关键的时刻，新东方除了听我的没别的选择，凡是不听我的，交完辞职报告以后可以离开。关键时刻必须要有这样的担当才能把CEO当好。结果大家看到了，新东方过去两年的股价一直在往上走。我们 CEO 可能也会面临项羽败走乌江的状况，但是你走到乌江之前必须要考虑到能不能把范曾留住，能不能把韩信从刘邦的身边拉过来。范曾对项羽那么忠诚，最后被刘邦离间了几句，就把他赶走了。第一，平衡机制特别重要。项羽为什么没有做好？第一，利益分配不对，功劳是自己的，错误是部下的，这样的分配方式不可能有团队。第二，自己拍脑袋，不让团队参与。刘邦的任何事情都是让团队参与的。他是领袖，他做决策，但他会让团队参与。有一个细节，韩信借军功让刘邦封他为「假王」，刘邦是不愿意的，但被张良踩了一脚，立刻变成了假意说「要封王就封真王」。他跟团队的配合就是这么快。真正的领导就是变色龙，坚持往胜利走的前提下一定要关照团队成员。第二，对时间和资源的最佳把控。什么时候融资，什么时候对接**资源，什么时候用什么人，这些东西非常重要。对 Timing 的把握非常重要。如果时机不对，就会错失良机。包括投资也是一样的，我们要投资虚拟现实，但是现在是不不是最佳的投资？该怎么投？其实是特别考验我们的头脑和智慧。如果你投得过早，第一批公司都死掉了，第二批公司起来的时候你不，最后可能第二批公司都变成了大公司。这样的情况很多。有一段时间新东方有人提出来说要做最大的线上课程，我没有做，因为我知道做了以后会把新东方拖死。但现在，我投了 10 到 15 亿在线上课程。决策对不对没有客观的指标，没有人告诉你现在投，一定能够成功，鬼才知道，就你知道。就像朱元璋当和尚的时候不会带领大家当皇帝，最后时机到了就果断下决定。第三，确立创新、开放的系统和结构的颠覆能力。一般来说，这是针对后期做的比较大的公司。比如新东方现在面临的就是这两个问题，我这位董事长考虑最多的是这两条。很多员工大部分工作了 5 年以上，每年工资涨 40% 不好做了。面对这样的情况，你的创新和颠覆能力非常重要。这个我们以后会有机会不断探讨。推荐阅读以企业文化正能量，争做独当一面恒昌人聚焦：厉害了 我的恒昌曾国藩留下8副对联 凝聚大智慧《欢乐颂》背后隐藏的真相：心越穷，越没人帮你中国1000年前的状元文，秒杀当今世界所有鸡汤！独当一面｜该奋斗的年龄，不要选择了安逸《小成功靠个人，大成就靠团队》 精选四俞敏洪“有些项目一看就知道到底怎么样”，历经24年，俞敏洪先生经历了创业路上的种种磨难。丰富的经历，让他对早期项目有着异于常人的直觉。中国合伙人的故事虽然广为人知，但我们发现，实际生活中创业者还是会在“同一颗石头”上绊倒。直抵创业内核，相信俞敏洪先生的经验会对朋友们有所帮助。不要伪创新、伪创业我觉得现在的创业大环境有一定的误导性。我最近碰到很多不靠谱的创业者，说不好听的，有的连做人的基本道理都不懂的人还在创业。异想天开的人特别的多，完全没有任何经验就要创业的这种人也很多，或者拿着商业计划书缠着你就想骗钱的人也有一堆。你想，我们这些人又不是眼睛瞎的，哪能随便给你钱啊，所以一百份商业计划书99份基本都被拒掉。现在的创业者，有一点点想法，就可以要几个亿的估值给你看。现在很多所谓移动互联网的创新，在我看来都是伪创新。理由非常简单的，他实际上就是通过移动互联网，把原有商业模式去中间化，搞流量，然后再找商业模式。这点事大家都会。都是做培训机构，都是弄个地方开班就可以，为什么新东方能做到现在，和我同期的一些人还是几个班规模，商业模式很容易复制，最后拼的是人，他调动资源的能力、速度。人生总要有几次全身心投入的机会，这样才能淋漓尽致地体会人生。我鼓励大家去创业，但是不鼓励大家盲目创业。我比较主张创业人士积累一定的经验以后再去创业。大学还没毕业或者刚毕业就去创业，失败率会高很多。工作几年之后，有了一定经验和成熟的个性，与人相处比较圆润，对社会和想要创业的项目有相对透彻的了解，会更加容易成功一些。总而言之，创业是一件让人兴奋的事情，但也是一件极具挑战的事情，希望大家投入之前做好充分准备。不要过于急功近利创业不要急功近利，你要知道，不管是每天24小时拼命地干，还是把自己干没了，有时候也不一定管用。过程可以加快，但是过程不能越过这件事情，大家应该能够明白。任何一个创业者把一个小公司自己慢慢地做大，做成大公司，可能会花几年甚至十几年。互联网时代来了，时间可以缩短，但是这并不意味着你的能力可以缺失，也并不以为着你可以越过创业的过程，在这个过程中间，你的创业路径，商业敏感性，客户的忠诚度以及发现客户的能力，团队建设能力，公司结构治理能力，和世界上的经济资源，以及国内所有的资源接轨的能力，所有这些东西你都可以缩短，但是绝对不可能越过。比如我当初要跟**接触，做新东方的时候，我从居委会的老太太开始，再到街道办事处再到海淀教育局，再到海淀区**，我中间用了七八年的时间，我认识了所有可能给我支持的领导们。八年以后，我变成了海淀区政协委员，跟领导们讲话的机会就多了很多。创业者们，你们可能不需要，因为现在**全力以赴支持创业了，只要你的公司估值超过了3亿、5亿人民币，可能海淀政协就来找你了，**领导也来找你了，可能你只要两年时间，**就能关注到。但是你跟**的良好关系，以及**到底能为你这个公司做什么，并且在合情合理合法的范围之内跟**联合起来做好事，这件事情你是跨越不过去的。看到你们的状态，让我想起自己当初的创业状态。我们现在一讲创业，很多人首先讲的是创业意义以及创业跟人生意义的关系所在，这件事情本身是非常重要的。我也说过，一个人一辈子，如果没有主导过——哪怕是一次——自己的生活，都是非常不合算的，我认为创业是主导自己的生活；主导自己的才能；主导自己的眼光；甚至主导自己生死的一个非常重要的人生过程。我说过一句话：人生如果不创业一定是不完整的，但创业是需要经验和准备的。有经验或者对于你的合伙人、商业模式、社会、**有了相对的成熟度后，创业会更加容易取得成功。当然创业并不一定非要一次成功，我认为一次性成功的商业模式，往往最后不见得能做多大，因为比较容易产生自我满足感，比如说我做新东方就是一次做成了，新东方培训班，最初只有13人，但是最后不知道怎么学生越来越多，我就一直做新东方到今天，当然不能算失败，但也不能算是顶级成功。这种成功让我固步自封，不再有机会用伤痛的心去摸索可能其实更加好的商业模式。要活下去、要有大市场大家开始创业的时候，我认为有两个要素很重要，第一是眼前你做的商业模式和眼前你所做的事情能不能活下去；第二，你这个商业模式未来到底有怎样的大市场等着你。我现在想，在今后的日子里，说不定能追马云一把，因为中国的教育领域是一个接近2万亿的市场，尽管没有中国的商品市场那么多，但它绝对是一个大市场，只不过教育市场的整合比开个淘宝店让大家上来买卖东西要更加难一点，因为教育更多的是个性化的选择。我的个人体会是，一旦你走上了创业这条道，你就永远没有停止的时候，你最多就像一架飞机一样，难得检修一下自己，加点油，就得要再次冲上天空。我觉得现在还是个创业者，某种意义上也是在一次次冲上天空。本来新东方上市后大家认为万事大吉了，结果教育模式在高科技的引领下不断改变，现在，在高科技引领教育的时代，新的创业者和新的投资不断涌入教育领域，最后说不定哪天就会出现一家教育机构，用新的最符合科技和教育相结合的模式把新东方给颠覆了。尽管新东方现在每年还以30%的速度发展，要一百多亿的企业以30%的速度发展是很不容易的，但是即使这样，你依然发现，在现在这个世界，一夜之间就有许多事情会被颠覆掉。像新东方这样的大机构是很难颠覆自己的，背后涉及到了4万员工的利益，你怎么能随便颠覆呢，所以我每天都有战战兢兢、如履薄冰的感觉。在新东方，要做颠覆性的事情，只有我能做到，别人做不到。那我就要反复地思考，在哪个领域进行颠覆既能保证新东方的发展，又能保证新东方能战胜未来竞争的对手。大家不要以为你们创业不容易，我们守业更加更加不容易。很多创业者喜欢谈情怀，我们可以谈情怀，但情怀一定是基于商业模式能够走通的前提之下，我也说了另外一句话：凡是不挣钱的所谓创业，都是耍流氓。你讲故事讲了半天，最后你连盈利的模式都没有摸索出来，还谈什么创业呢？能持续发展下去什么商业模式才是好的商业模式？第一，老百姓实实在在的需求，这是最重要的。你提供的东西是不是人们的真实需求，这很重要，如果不是真实需求，就会很麻烦。比如说三年前中国教育领域发生了一件大事儿，或者是中国整个商业领域都发生了一件大事儿，就是所谓的O2O。教育领域的O2O最明显的一个例子是越过培训机构，把家长和老师对接起来。老师上平台，家长、学生上平台，家长、学生上平台找老师，老师在平台上找学生，两边进行对接，最后确定老师到家里来上课。这件事情是不是会有一定的需求？是有一定需求，但是不是大量家长的刚需？最后的结果发现，这种平台现存的几乎没有几家了，而且存在下来的几家也非常艰苦卓绝，因为尽管有需求，但是不足以支撑整个商业模式的长久运营。不要一想到一个商业模式，就立即行动。一定要深刻了解你的客户是不是有这个需求，是刚需还是非刚需。有一个创业者找我来谈，面对大学生这么一个大市场怎么做，他想做一个大学生的迷茫市场，这边是一帮很成熟的商业人才，那边是迷茫的大学生，上来进行交流，大学生付费，寻找这些人士进行咨询。后来我说这个模式需要谨慎对待，因为我跟大学生打了20年交道，非常明确不论穷富，大学生愿意在哪花钱，不愿意在哪花钱。我们在创业之前，一定要想好这件事情不管是拐弯赚钱还是直接赚钱，到底是不是客户最需要的状态，这是非常重要的。第二，在创业的时候，所有的资源是不是能支持创业持续发展下去。创业中间有一段时间处于亏钱的状态没有问题，但最怕的是一直亏下去，又没有资源来衔接，比如说你的商业模式，如果经过了翻来覆去的认证以后，还是没有任何人愿意给你投资，你就要稍微谨慎一点，一定要反复就商业模式、运营模式，甚至包括团队组建，不断琢磨、变革、升级，直到最后能够打通资源。第三，一定要把自己打造成独一无二的有威望的创业者。团队可以吵架，但是你作为创始人，到关键时刻，就是要说一不二的，你不能对公司失控，创业者想要把创业项目做长久，一开始就要树立创业者的绝对权威，我可以跟你讨论，我可以跟你商量，团队甚至可以一起打打闹闹，利益分配的时候我可以大度，但公司一定要有明确的主导人。当然你怎么样让你的重要团队成员跟你共同奋斗，一起进行利益上的分割变化，满足大家的愿望，最后还能在你的带领下共同朝着一个目标前进，就全靠你这位创业者的综合领导力。我觉得，创业的过程是我们一个人能力不断提升的过程。有的时候，很多东西是教都教不会的，是你自己琢磨出来的，我讲这些就是想告诉大家，创业是一件不容易的事情，但又是一件很有趣的事情，是一个极其锻炼你才能的事情。如果说我当时没出来创业还在北大，现在是一个北大的教授，我觉得我各方面的综合才能都会比现在差很多。因为创业，你天天在外打拼，天天跟你的合伙人打交道，各种合作、各种利益纠纷、各种平衡、各种新的人才发现、各种新的商业模式出现，对外竞争对手的恶狠狠，对内合作伙伴的各种渴望，都需要你不断打磨自己的能力，实际上创业的过程是我们一个人能力不断提升的过程。还有的创业者失败，是自以为找到了一个商业模式，不顾一切的投入，根本不给自己留后路。最后发现钱投进去了，结果模式才长出了一个芽，再去融资的时候，对方说你的数据都没出来，我怎么给你投资？创业者回答你再给我钱，我就把数据做出来了。可是人家不给你钱了，你会发现连数据都没做出来，已经投入了好几百万，最后连个demo都没有，无法让投资人相信给了钱就可以得到想要的数据。合伙人靠谱、CEO靠谱我觉得，合伙人不是找的，是碰的。中国创业公司的合伙人一般有三种状态，一种是几个同学朋友一起创业，但将来公司散架的可能性比其他公司大很多，因为一开始是一帮朋友做事，到最后很难界定谁是公司核心。如果是这种情况，必须快速界定合伙人的主次关系。第二种是一个人先想了方法，然后找人，形成团队。这种的团队相对稳定，最初的那个人如果具备能力，就是团队核心。第三种就是新东方模式，一个人先做了几年，再找合伙人，但现在的互联网速度已经不允许这样的节奏了。现在找合伙人可能难度更大，原来可以找能力单一的人，现在必须找在技术、市场、营销方面各自有专长的人。现在创业者年龄都很小，处理人事关系的经验很弱，所以很容易使合伙人散伙，这种情况很多。创始人是这样，我觉得创始人本身必须是一个真正的领袖型人物。领袖型人物是慢慢锻炼出来的，创业伊始你的公司可能只有几个人，像新东方起步时就只有两三个人，经过逐步的磨炼才慢慢发展到现在的四五万人。但创业初期创始人就必须具备领袖特质，包括强大的决断能力、团队合作能力、调动社会资源的能力和对项目及商业模式的透彻研究。创业过程中与投资人谈判，与**去交涉等等都需要有人去做。所以，创业成功的人通常不是某个领域的专家，而是综合性能力比较强的人，他能够整合领域的专家为自己所用。这一点与国外还有些区别，你可以看到不管是比尔·盖茨、乔布斯还是马克·扎克伯格，他们都是某个领域的专家，自己本身就是科学家。另外，国外的人事关系、社会关系，相对来说是比较简单的，而在中国通常能够用人并将社会资源结合起来的人才能把创业做起来。比如说马云，他不是互联网出身，但是做了很成功的互联网公司。中国现在也正在逐渐的往专家型企业发展，中国就有很多创业成功的专家，比如说马化腾和李彦宏，他们都是技术出身。也就是说，这些专家本身也具备非常好的综合基础，以及商业模式的设计能力，这是我们未来创业需要关注的。我是 2006 年新东方上市后，才算真正被称作 CEO ，之前大家都叫我校长。我 CEO 当了十年半，创始人当了十几年，现在是洪泰的创始合伙人，加上新东方的董事长身份，谈谈对 CEO 的感觉，我还是能谈出一点来的。CEO 最重要的是学习能力：一是专业的能力，二是潜在能力。这跟读书有一定的关系，但更多是与你抓取信息的能力有关系。这两种能力是做生意特别重要的特征。比如我从北大出来之后，很多人怀疑做外语培训有没有市场。我在北大当了 6 年的老师，也给培训班上过课，我知道这件事可以做。这个判断不仅仅是要读几百本书，很多人读了几千本书，只是一个书呆子而已。作为CEO，要根据每一个阶段的势和个人能力来决定做什么事情。每个人对自己的势能是有判断的，比如说马云他对自己的势能判断是非常高的。所以，他召集阿里巴巴十八罗汉凑了 50 时，他就已经说我们能做成全世界最伟大的公司。对自己有期许很重要，但如果这个期许和你的势能不符合就会有问题。做CEO时最重要的，是为团队在不确定中间寻找确定的路径。其实，商业的路径从来都没有确定过。最新出版的《腾讯传》透露，马化腾无数次想把腾讯卖掉。腾讯之所以能活下来，主要靠着当时中国移动、中国电信SP战略，每年收几千万的收入。等到这个钱快没有的时候，腾讯马上就要陷入困境了，突然找到了一个商业模式：他们发现卖游戏道具，甚至是卖面孔都可以卖出钱。腾讯能活下来的一个重要原因，就是一把手在整个过程中间一直给团队一种感觉，即我们的团队是有前途的。这是在不确定中间给员工确定性。CEO 在不确定的商业模式和不断变革的商业模式中，始终能给团队信心，这点很重要。两年前，我也对新东方做了改变，改革了片面追求收入的考核体系，而是回到教育效果，回到老师素质提升上。很多人跟我说，这样我们的收入会急剧下降，最后公司会垮掉。我说我是 CEO ，在这个关键的时刻，新东方除了听我的没别的选择，凡是不听我的，交完辞职报告以后可以离开。关键时刻必须要有这样的担当才能把CEO当好。结果大家看到了，新东方过去两年的股价一直在往上走。我们 CEO 可能也会面临项羽败走乌江的状况，但是你走到乌江之前必须要考虑到能不能把范曾留住，能不能把韩信从刘邦的身边拉过来。范曾对项羽那么忠诚，最后被刘邦离间了几句，就把他赶走了。1平衡机制特别重要项羽为什么没有做好？第一，利益分配不对，功劳是自己的，错误是部下的，这样的分配方式不可能有团队。第二，自己拍脑袋，不让团队参与。刘邦的任何事情都是让团队参与的。他是领袖，他做决策，但他会让团队参与。有一个细节，韩信借军功让刘邦封他为“假王”，刘邦是不愿意的，但被张良踩了一脚，立刻变成了假意说“要封王就封真王”。他跟团队的配合就是这么快。真正的领导就是变色龙，坚持往胜利走的前提下一定要关照团队成员。2对时间和资源的最佳把控什么时候融资，什么时候对接**资源，什么时候用什么人，这些东西非常重要。对 Timing 的把握非常重要。如果时机不对，就会错失良机。包括投资也是一样的，我们要投资虚拟现实，但是现在是不是最佳的投资？该怎么投？其实是特别考验我们的头脑和智慧。如果你投得过早，第一批公司都死掉了，第二批公司起来的时候你不敢投，最后可能第二批公司都变成了大公司。这样的情况很多。有一段时间新东方有人提出来说要做最大的线上课程，我没有做，因为我知道做了以后会把新东方拖死。但现在，我投了 10 到 15 亿在线上课程。决策对不对没有客观的指标，没有人告诉你现在投，一定能够成功，鬼才知道，就你知道。就像朱元璋当和尚的时候不会带领大家当皇帝，最后时机到了就果断下决定。3确立创新、开放的系统和结构的颠覆能力一般来说，这是针对后期做的比较大的公司。比如新东方现在面临的就是这两个问题，我这位董事长考虑最多的是这两条。很多员工大部分工作了 5 年以上，每年工资涨 40% 不好做了。面对这样的情况，你的创新和颠覆能力非常重要。这个我们以后会有机会不断探讨。>> THE END <<?来源｜品途资本论提示：我们尊重原创者版权，除非我们确实无法确认作者以外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。若涉及版权问题，烦请原作者联系小金（微信：jinfuzi-wx）删除，谢谢！转载请联系原作者。声明：本站所载文章、数据等内容纯属作者个人观点，不代表金斧子立场，仅供读者参考，不要盲目投资哦。点击阅读原文，领取新人专享百万↓ ↓《小成功靠个人，大成就靠团队》 精选五许多创业者都有一颗成就一番大事业的雄心，可你是否清楚，成功都应该具备哪些特质？俞敏洪结合自己创办新东方的经历，道出了他眼中成就一番伟业的人要具备的8项能力：目标、专业、营销、转化、社交、用人、把控、革新等能力。第一个能力：目标能力首先，谁都想创业，谁都想当自己的老板，可是你还得问自己几个问题：为什么要创业？你有什么样的目标？想把它做成什么样的状态？我们不是为了创业而创业，而是为了做好一件事情，做大一件事情，并且前提是你在进行自我评估后发现这有可能实现，这个时候你才能开始创业。如果说你都没有目标，只是一时冲动，觉得应该去干点什么，并且对所干的事情又没有太多的热爱，那创业就只不过成为一种风气，而不是现实，你也不一定能做成大的事情。就我个人而言，我当初做新东方的时候，有一个非常明确的目标，那个时候从大学把大学老师的工作辞退后出来做培训机构，我希望自己能做成一家真正有意义的培训机构。也正是因为有了这个目标，新东方的培训事业才蒸蒸日上，不断前进。随着培训的开展，新东方的目标也在不断改变，从最初的做一所学校变成想在全国各地开设新东方学校，到现在我们已经做成了美国上市公司。总而言之，你的目标是上升的，但基础是不会变的。比如我最初做新东方的基础就是想做成一所有品牌、有品位、对学生的前途负责、让学生喜欢的培训学校，从本质上来说，新东方到今天依然是这样的。所以，我觉得目标能力对创业来说非常重要，而且全心全意热爱这个目标也非常重要。除此之外，需要注意的一个问题是：你的这个目标一定是能做大的，而不仅仅是为了自娱自乐。比如说你喜欢书法，就一下子去创立一家书法公司，这不太容易。第二个能力：专业能力如果你对一个专业不懂就去创业，失败的可能性也很大。就像你开了一家饭店，假如你自己不是厨师，又没有太雄厚的资金一下子请很多大厨师，就很难把控你这家饭店的质量，而且很容易被大厨师炒鱿鱼。比如你请了一个大厨师，他做的饭很好，招来很多顾客，这时候他一看自己的地位很重要，就反过来跟你要价，说不给更多的钱就不干，你一生气把他开了。这样一来，你饭店的菜也做不好了，最后面临倒闭。十几年前我开始做新东方的时候，周围的很多培训机构都是被优秀老师炒鱿鱼炒倒了。他们课上得很好，学生很满意，老师就开始向老板要价，老板自己不懂教学，又咽不下这口气，最后老师都跑到别的培训机构去了，老板就只能把学校关掉了。新东方当初能做下来很重要的一个原因是我自己就是个“大厨师”，也就是说新东方当时开设的很多课程，我自己都能教，因此我的老师在拿到他们觉得比较满意的工资时，就不会跟我提出非分的要求。他们知道，一旦提出过分要求，我自己能把他们的课给上了，同时又不会对新东方造成太大伤害。所以，当你白手起家、身无分文或者资金有限时，有一个重要前提：你必须是你创业的这个领域的专家，是一个能控制住专业局面的人。比如你开一家软件设计公司，自己都不懂软件，你首先把控不了质量，其次把控不了人才，会很麻烦。这就是原则上必须在想创业的这个领域具备相当的专业知识，达到专业水平，才能有对专业的把控能力。第三个能力：营销能力一旦开始创业，该怎么做？比如你的公司开了，产品也造出来了，下一步怎么办？如果产品造出来没人买的话，公司就白开了，有无数公司都是开起来最后却关门了，其根本原因之一就是他们不懂如何推销自己的产品，如何推销自己的公司品牌。因此，我们要做的是把公司“卖”出去，一个是卖公司的产品，另一个更重要的是随着产品的销售，卖出公司的品牌，就是说让大众认可你公司的品牌，让大家都知道这个产品是从你的公司卖出来的。这就涉及营销，营销分两部分：实的营销和虚的营销。1）实的营销：比如我做新东方，营销的是新东方的课程，告诉学生为什么要来上这个课，上完能有什么收获。但是无数培训机构一直以来也在营销课程，却始终只是小机构，而新东方能做大，为什么？很简单，因为我们营销了品牌。2）虚的营销：当新东方开始不断有内涵，到最后人们不是因为听到新东方有什么课程而来上课，而仅仅只是听到“新东方”三个字就来上课，这个时候品牌营销就算是成功了。在中国做企业，品牌营销往往还跟个人营销结合在一起，就是说你个人的形象有时候能代表企业形象，所以往往要把个人的道德、行为和企业的道德、行为结合起来。比如很多人讲到新东方的时候会说，新东方就是俞敏洪，俞敏洪就是新东方；讲到联想的时候会说，联想就是柳传志，柳传志就是联想。在中国，个人品牌的成长在很大程度上就是企业品牌的成长，而企业品牌的成长倒过来也带动个人品牌的成长，这两个加起来形成你公司强有力的虚的营销。加上你的产品本身也能被老百姓接受，这样产品才会有价值。举个例子，一家生产鞋的公司，没有任何名气，尽管鞋的质量跟著名品牌鞋的质量不相上下，但品牌鞋卖1000块钱，它的鞋也许只能卖100块钱，这中间差的900块钱是怎么来的呢？是品牌营销，你没品牌，所以价格提不高。所以，一家公司要成功，品牌营销有时候甚至比产品营销还要重要，品牌营销的价值是无限的。这就是为什么我们中国造的包只能卖，同样材质的包印上LV的标志之后就能卖10万元人民币，背后都是品牌价值在起作用。所以，利用营销能力把产品推销出去，把品牌推销出去，把自己推销出去，变成了企业发展的一个重要手段，也是创业者必须具备的能力。第四个能力：转化能力第一种是把科学技术转化成生产力。你拥有了技术，拥有了能力，但没法转化成产品卖出去，这是不行的。像比尔·盖茨要是一辈子待在实验室的话，我估计他就是个穷光蛋。他把自己的研究成果转化成了微软产品，推销到全世界，他就成了全世界的首富。所以，把科学技术转化成生产力、转化成产品的能力是非常重要的。第二种是转化个人的能力。一般情况下，知识分子创业都有一个前提条件，就是能把在大学里学的专业知识转化为社会能力、管理能力。比如我从大学出来，完全不知道社会是什么样子，如果抱着书生意气，抱着在学校里的那种单纯思想和行为方式去干事情，难度会比较大，即使在西方社会也是这样，更不用说在中国这样一个复杂的综合体里。因此，如果你不能把大学里的专业能力转化为社会能力、管理能力，就会很麻烦。你管自己一个人的时候也许管得很好，但管一帮人并不一定能管好，那么你就需要学会从管自己一个人转换成管一帮人，也就是说把专业能力转化成综合能力，把专业才能转化成领导才能。而这种转化要经历很痛苦的过程，我个人从大学出来，到最后觉得自己当了新东方的领导，管着100多人的团体管得比较得心应手，至少花了五年的时间。能力是能成长的，现在我在新东方手下管着近一万人的教师和员工，依然没出现什么大的差错，表明新东方管理能力的增强。所以，人的能力是在不断转化的，关键是你自己要努力去转化。比如有很多大学生性格很内向，不愿意跟社会人士打交道，但你要想创业的话，人际交道是不能不打的，不打的话你就封闭了自己，同时把可能成功的机会也封闭了。第五个能力：社交能力进入社会，首先你要理解社会，要理解别人为什么要这么做。比如我刚开始出来的时候，社会上那些风气、三教九流，我完全不懂，跟他们打交道的时候觉得特别吃力，新东方的发展也处处受制于人，最后弄得没办法，我慢慢学会了心态平和，去理解这些社会上的人。最后当你开始混迹于这个社会，并且思想和境界又超越这个社会的时候，你大概就能干出点事情来了。你不能显示出不愿意跟社会打交道的样子，但你看事情的眼光又是超越社会的，“大隐隐于市，小隐隐于山”就是这个概念，小的隐士、没有什么出息的隐士才跑到山里隐居起来，不愿意跟社会打交道，那些大的圣人、智者都是在社会中跟人打交道而思想境界又超于社会的人。做企业也是这样，一个企业家如果不能和社会同存又不能超越社会，就会很麻烦。所以，我觉得社交能力对一个企业家或创业者来说十分重要。第六个能力：用人能力仅仅一个人做事情不能叫创业，那叫个体户。要想创业的话，就得找一帮人，你的合作伙伴、你的同事、你的下属，这些人从一开始你就得用对了，挑了没有能力的人，最后做不出事情来；挑了过于有能力的人，最后跟你造反，老跟你过不去，你也做不出事情来。把人招进来了就得让人服你，因此就得展示你的个人魅力，还得展示你的判断能力、设计能力，让大家觉得跟着你走是有前途的，哪怕在最艰难的时候，大家也愿意跟着你。阿里巴巴的马云之所以能成功，很大程度要归因于他的个人魅力，他有能力把一帮人聚在一起，给他们不高的工资，给他们承诺未来，这个未来到最后不知道能不能实现，但大家会有一个期盼。所以，用人能力是有巨大力量的，是领导能力的一个典型体现。当年刘邦打下天下，手下问他为什么能做到的时候，他说了这样一番话：其实我自己一点本领都没有，但我能用萧何、韩信、张良等这样的人才，是他们帮助我打天下；项羽身边只有一个范增，他都没有能力好好用上，最后一定会被我抓起来。这就体现了领导能力的重要作用，一个孤军奋战的人也许能成为英雄，但他不能成就事业。不管刘邦有没有打过仗，他都是我们心目中的英雄，还是领袖，因为他创建了一个几百年的帝国朝代，容纳了那么多有识之士。所以，用人能力对我们来说是非常重要的。假如新东方没有相当一批人才，是走不到今天的。新东方有一句话叫“一只土鳖带着一群海龟在这儿干”，这只“土鳖”就是我，而“海龟”就是围绕在我身边的新东方的几十名高层管理者，他们大部分都是海外留学归来的。海归本身眼界是比较高的，很多人的眼睛都长在额头上，是很容易看不起土鳖的，所以我必须抱着为他们服务的心态，同时自己的学习能力必须超强，在很多方面必须接近甚至超越他们，他们才会服你，才会跟着你干。当然，当你想做出一番大事业的时候，会发现身边的人越来越多，各种各样个性、想法的人越来越多，你要能把他们统一在一起，既要运用利益的杠杆，又要动用感情的杠杆、事业的杠杆，把他们完美地结合在一起，是一件挺不容易的事情。第七个能力：把控能力把控能力包括几个方面，首先是对企业的把控。企业的发展速度是什么？发展节奏是什么？什么时候该增加投入？什么时候应该对产品进行研发？等等。其次是对人的把控。当一个人走进你的公司之后，他会根据自己的能力和贡献每天衡量自己到底应该得到什么，人与人之间永远会寻找一种平衡关系。人与人之间还有另外一种关系，就是每天都在衡量我在对方心中的分量到底有多重，当对方觉得你的分量重，他没有分量的时候，他是不会来跟你计较的；等到对方觉得他的才能、他的技术或者他的领导力已经达到能和你较劲的程度时，对方不提出来，那他就是傻瓜。所以，人与人永远都是处在一种平衡中，而这种平衡需要你对人性进行很深刻的了解，并且随时把握每个人的动向，满足他们的需求，同时还能压制住他们不合理的要求和欲望，能让他们跟你一条心，不断往前走。其实，对人的把控能力、对环境的把控能力、对企业发展步骤的把控能力，构成了你创业是否成功的重要条件。第八个能力：革新能力所谓革新能力，就是reform、renovation等这样的能力，也就是需要你不断把旧的东西去掉，把新的东西引进来，进行组织上的革新、技术上的革新以及思想上的革新。从我自己做事情的过程来看，一个人或者一个企业家成长的过程，就是不断否定自己的过去，承认自己的现在，追求自己的未来的过程。一旦你觉得现在这样就已经挺好，做成这样已经不错，就不会有更大的发展空间。我在新东方经历了无数次否定，新东方从个体户发展到家族店，然后变成哥们合伙制，接着变成股份制有限公司，然后发展成国际股份制有限公司，最后变成美国上市公司，每一个步骤都脱了一层皮，因为每一次改变都意味着要进行大量的利益改革和结构改造、大量的人事改革和改造，如果改不过来，企业就有可能面临崩溃。当初跟我一个时期做外语培训班的人，很多到现在依然是夫妻店，这是我15年以前的状态，但新东方迅速把夫妻店改变成了现代化的企业，每年培训150万学生。每一次的改变都伴随着阵痛，但也伴随着发展。而改革还得把握好步骤，如果改得不好，改得太猛了，企业也有可能崩溃；但如果停滞不走，也会崩溃。因此，每走一步都要小心，又不能不走。对创业的改革也非常重要，比如在技术方面，你不更新的话，最后就会失去市场，也会失去机会。在这一点上，我个人非常佩服Steve Jobs（史蒂夫·乔布斯）——苹果公司的老总，他刚开始在苹果，后来被苹果公司弄出去之后做动画片，电影也做得很好，后来又开始研究iPod，iPod还在热销的时候，他又开始研究iPhone，现在iPhone也在全世界热销。所以每走一步，他的思想都是超前的。尽管Steve Jobs得了病，身体很不好，但他依然不失为一位创新、革新的英雄和时代的弄潮儿。我们要做企业，就得向这样的人学习。总而言之，以上提到的八种能力，是我觉得在创业中最重要的八种能力，也是人们能成就大事业的八种能力。 诚信 专业 透明携手招行 到期回购年化收益 5%—7%1—6个月 投资灵活APP：迈信金融迈信金融官网网址：www.my**nbank.com理财热线：400-022-6685《小成功靠个人，大成就靠团队》 精选六口述｜ 俞敏洪整理｜ 曹珂、刘建强来源｜ 创业家（ID：chuangyejia）“一个公司，创始人永远是船长。创始人一开始赋予公司的气质和精神，那种超乎利润和业绩之上的终极追求，只有他自己最清楚。不管这个公司经历多大的挑战或者辉煌，这种精神如果稀释了，这个公司就会碰到问题。而在危机时刻，如果创始人能够很快重整河山，就说明这个公司的创始人精神还是足够的。 无论是苹果、联想还是俞校长的新东方，都证明了一点。”——牛文文6月28日，黑马成长营导师、新东方创始人俞敏洪在黑马成长营15期开课，讲述三年前新东方扩张失败后自己的应对办法，以及创业者需要具备的素质与能力。俞校长所讲均为经验之谈，翔实生动，切中要害：今天我不给你们黑马营学员讲商业理论课，在我看来，系统的商业理论课程是把人固定在某种规律性思维上，但规律性思维恰恰是做生意的大敌。商业学习永远不是面的学习，而是点的学习。有时面学得越清晰，点的突破能力就越差。点和点之间的关联方式不是直线关系，而是拐弯关系。任何人照着死板的商业原则模仿，都是不可能创业成功的。我今天讲一下这几年新东方变革过程中遇到的问题，以及我的一些思考。第一点思考：痛点在哪里？做生意首先要解决痛点，创业者要根据痛点来设定商业模式。那么，痛点是什么？就是客户的需求。1寻找真正的客户需求当初我做新东方时，面对的是出国需要考福或GRE的学生。他们的痛点是什么？得高分。怎么得高分？很简单，核心要素是顶级老师和顶级教材。我发现，教材问题不难解决，因为美国人考试的全真题目就是最好的教材；但老师问题就不一样了，当时全北京30多家培训机构的老师，要么是中学老师，要么是大学老师，没接受过讲考题的培训。这些老师教的结果是：学生拿不到高分或高分不明显。新东方开始第一期班，用了不少北大的老师，我也给学生教课。结果，比起那些跟着其他老师学习的学生，选择听我课程的学生考的分数明显较高，甚至后来听我讲课的学生达2000人。学生对我讲：“尽管他们是北大老师，但我们不能听他们上课，因为他们讲的对考试没有帮助，我们只想听你上课。”没办法，我不得不用自己的方式来培训新东方第一批老师。后来，新东方老师按照我培训的方式上课，解决了学生的痛点。因此，当初仅用了3年，新东方就统领了全国所有国外考试市场，想考托福和GRE的大学生，后来都只到新东方来。能做到这一点，最关键的是解决了学生的痛点：最顶级的教学资源。此外，我们还解决了另一个痛点。对学生来说，漫长的托福、GRE考试是一种折磨，如果老师再一本正经讲解每道题，毫无疑问是在学生痛苦之上又撒了把盐。所以，我要求所有新东方老师讲课时必须幽默，必须带有人的气息和励志气息，把很难、很严肃的课易化，让学生更轻松地学习。结果，有许多学生来听课，不是为了考试，而是觉得老师讲的好玩、水平高。2痛点是否真实3年前，新东方出了些问题。一些管理者认为新东方要想极速发展，不能光靠教学质量，因此他们定了个构建性战略。比如某学校今年要增长50%，于是便计算增长50%需开多少教学点，以至于一年内全新东方增加了二三百个教学点。又招了1万名未经任何培训的老师，然后，开始做大量营销招收学生。为了冲收入，甚至不断提高各门课程的价格。结果，虽然一段时间内新东方收入暴涨70%，但后来却收到大量家长和学生的退款要求。因为我们光建了教学点、光顾做营销把学生忽悠进来，却没有解决一个根本问题：合格的老师。其实，家长交钱到新东方至少都有一个要求：比公立学校老师上课水平高。然而当时新东方招的一大批老师，既没教学经验，也没好的背景。新东方开始出现崩盘效应：家长退费、口碑下降……2014年底，新东方总收入只增长14%，下降8％，更严重的是学生人数减少11%。管理者看班级里学生越来越少，又开始“忽悠”家长1对1，甚至有些教学点为了留住学生，一下收取3年的高额学费。2014年底，我发现如果再不停下来，新东方会越来越差。任何一个教学点质量差了，3年之内连翻本的机会都没有。因为老百姓上一次当，3年之内绝对不会再相信你了。于是，我狠下心大变革管理团队，组成新的核心管理队伍，并在所有大会上强调教学质量、研发教学产品，而且要严格限制一对一业务。2015年初，我告诉所有新东方人员做两件事：第一件事：所有考核必须把收入和利润指标去掉。结果，财务部和预算小组找我说：一年抓管理者的指标就是有多少收入、多少利润，现在不让管收入和利润，那还要财务部和预算小组干什么？第二件事：人力资源对关键人物的考核体系，严禁使用任何收入和利润数据。人力资源说，那该考核什么？我说，考核能让新东方走向健康轨道的指标。什么叫健康轨道指标？o 1. 学生人数增长，而非收入的增长。o 2. 老师素质的提高。如何考核？比如教这门课的老师，必须考到一定分数之上。我还要求，2015年新东方教师队伍中211、985毕业的必须占到40%，2016年调到65%，今年调到75%。o 3. 在老师考核基础上，给老师加工资，不合格的老师全部淘汰。所有学校一算说，现在已面临亏损状态，如果给老师加工资，明年就没利润了。我说我不要你们利润，一年内全国老师平均工资必须提高30%左右，要把优秀老师培养出来。o 4. 客户满意度、客户推荐率所有指标加一起，校长的分数必须到85分以上，今年会提到90分。低于85分的奖金迅速下降；低于80分的，奖金没有。几乎在一瞬间，所有人转向了我所强调的“收入利润放一边，狠抓教学质量和教学产品”。不过，我也有所担心。我当时预计虽然新东方不会倒，但至少2年内收入和利润上涨会比较艰难，因为夯实基础不是件容易的事。但其实当你把事情做对的时候，好事比预想的来的快得多。不到3个月，家长发现新东方老师教课水平变高了，于是陆续把孩子领回新东方，不到半年，学生人数上升。2016年初，公司收入增长25%，利润增长4%，升到40多美元，新东方“起死回生”。到今天，新东方股票接近；市值从当初约30亿美元到今天的；总收入从14年底60多亿人民币到今年130亿。这就是企业发展的正常之道。只有真正抓住客户痛点，才能长远发展。3在解决一个痛点时，不能创造别的痛点三四年前，教育领域出现了O2O或C2C的热潮，最热闹的模式是什么？建立一个平台，这边老师在平台上展示自己上什么课，那边学生和家长到平台寻找匹配的老师。当时，我想了想说，新东方不做。因为我认为虽然模式解决了一个痛点：老师上门服务，家长不用送孩子到教室，省了许多时间，但却创造了几个新痛点：?痛点1：如何从几十万老师中找到水平最高的？家长无法快速判断老师的教学水平。?痛点2：老师到家里，孩子与老师相处是否安全？尤其是男老师和女学生、女老师和男学生。另外，老师人品是否过关，是否会偷东西，给家庭带来安全风险？痛点3：新东方每小时收学生300元，老师拿100元。如果上O2O或C2C平台，平台只抽取10%，家长每小时只需交250元，老师还能多拿钱。但后来，许多老师发现这事挺累的。为什么？比如某老师4点要到俞敏洪家教孩子，5点要到牛文文家教孩子。但从俞敏洪家到牛文文家打车费就100元，而且路上还要花2个小时。更何况老师到家教学生时，有些家长还反过来教老师如何讲。如此一来，老师也生气了，说到底你是老师还是我是老师。许多老师不愿去学生家里，家长也不愿让老师到家里了。4痛点市场是否足够大有些人虽然找到了痛点，但痛点市场不够大，痛点不够大的市场不是创业者应该干的。当然，如果你就想做个小生意也可以，但如果你想做一家上市公司，一定要找痛点足够大的市场。举个例子。前两天，有一个创业者找我说想做一个翻译平台。我说，虽然这件事有一定的市场需求和痛点，但你还是别做了，因为：o 1. 翻译家水平无法判断，而且高水平的翻译家不缺活儿，根本不需要到平台上对接需求。就好比好的老师，已经被预定到3年之后了，还上什么平台？o 2. 多数B端公司都会委托给固定的专业翻译公司，不需要在平台上找个人翻译，2B翻译平台这个市场本身并不大，更何况现在科大讯飞都开发出了十几种语言的翻译机器了。第二点思考：投入和团队1创业是一场冷静投入和计算的过程人一生的时间、金钱是有限的，生命之所以有意义，是因为在有限的时间之内，做出了无限的事情来。所以，创业一定是一场冷静的投入和计算的过程。当初，如果我把新东方单独交给王强和徐小平，他们是做不起来的，而我之所以能做起来，很重要的一个原因我是农民出身。尽管农民有眼光狭窄的缺点，但也有一个优点，那便是善于计算。正是因为中国农民善于计算，农民出身的人创业不会乱来，会更加成功。当然，不乱来不等于没激情，我还是很有激情的。当然农民有狭隘，所以我就需要王强徐小平这样有想象力和创造力的非农民出身的人一起合作。2金钱、时间、精力、能力的投入很多人创业之所以失败，就是因为不管金钱、时间、精力、能力的投入，一头扎进去出不来，不进行计算。至今为止，我自己加上洪泰共投资了300多家公司，死了几十家，这些公司死亡主要原因有两个：o 1. 乱花钱。公司在下一个融资点还未出现时就把钱花完了，甚至有特别过分的，投完第二天就换一个大办公室。另外，没把步伐迈好，没有计算好投入与产出的关系。o 2. 多头投入导致精力分散。比如给他一笔钱，他应该好好打磨产品，但却又投放市场费用，又投放销售费用，产品仍然很烂，不能得到市场认可。我们头脑中要有一个概念：花出去的钱，都要计算。而且这钱是投资，不是花费，既然是投资，就该要回报。怎么计算回报呢？举个例子。上个月我带新东方2000个老师包了个游轮在海上漂流了5天，共花2000多万人民币。当初提该方案时，新东方决策层都反对，因为觉得不花这2000多万老师照样拿工资、上课，公司账上还能多出2000多万利润；但花了这2000多万，按照计算，相当于损失了。后来我说，团建是必须的。这2000多个老师是公司最顶尖的老师，花费2000万让老师们在豪华游轮上团建，会产生什么效果？首先，老师们会更认同公司；其次，全中国人民会关注，虽然花了钱，但买了全国人民的关注，其它培训机构只能自叹不如。这产生的效果绝对不只是1、2亿，甚至会超过10亿带来的效果。所以，有时候你不仅仅是投出去了钱，还要带来很多额外的东西。再比如，新东方为什么要给老师涨工资？好的薪酬使得老师稳定了，好老师愿意留在新东方，带来高质量的教学，新东方发展得到了更好的回报。3团队的构成和团队的搭配团队构成最重要的是抓入口，而不是抓培养。刚开始创业时，宁可一个人干，也要谨慎找人。你可以让人帮你干，可以给他们钱，但千万不要让他们随便成为你的合伙人，你的合伙人一定是能帮你打天下的人。新东方前四年就我一个人干，虽然当时也有30多个老师，但他们不足以成为我的合伙人。因为我对合伙人有标准：眼界比我更开阔，思想比我更先进，而且必须是国外回来的。2000年，这批老师全部离开新东方。离开时，我给了他们一点股份，有的给了0.5%，有的给了0.2%。他们说：老俞，我们给你干了10年，你才给0.5%；王强、徐小平他们回来，就给5%、10%，不合适。我说0.5%足够了，你留着未来就是富翁。但他们不相信，有的老师还说，0.5%换成10万块。结果新东方上市以后0.5%值5000万人民币，现在0.5%相当于6000多万美金。新东方为什么能做这么大？和团队的投入和搭建有很大的关系。我把王强、徐小平从国外请回来，他们跟我没有上下级关系，敢说真话，敢改变新东方的运营原则，敢用世界的东西跟我对标。虽然他们也不是管理出身，没有管理理念，但毕竟在国外呆了7、8年，对英语、西方文化的理解都比我高。我知道新东方的发展要靠高人，不是靠老师。老师可以换，但这些高人不能换。4是否能够带来钱之外的其它帮助o 1. 是否能得到著名的投资。如果是著名投资机构，你后续比较容易融资。o 2. 投资人本身能否给你提供资源上的帮助。第三点思考：创业者的素质与能力1激情＋冷静创业者一方面要对自己做的事有激情。比如，我对教育这件事本身是有激情的，我走上讲台就会忘掉自己。另一方面也要足够冷静。当你真正投入钱、人的时候，要非常理性地思考这样做是否安全。2自信＋谦卑一方面你要对自己做的事充满自信，有理想主义情怀，让所有人觉得跟着你干绝对能成；另一方面也需要谦卑，面对新的技术、创业合伙人、客户，为人处事要谦卑。一个人谦卑对外不会惹麻烦，对内也能有更多时间和精力处理核心问题。3个人英雄主义＋集体荣誉创业者要树立个人英雄主义形象，这样才更能够树立威信；不过，你也一定要有集体荣誉，把利让给别人。我在新东方的股份从一开始的100%让到15%。我觉得挺好。4偏执狂＋格局王偏执狂很好，偏执能起到真正让事情做大的作用；但是偏执不等于狭隘，一定要有格局。5洞察能力对于业务发展、市场等的洞察能力。6专注能力专注才能把事情一点一点做好，所谓多元不是一上来就多元。我发现许多创业公司收入总量也就几千万，但却做了6、7个不相关的业务。其实，当你做到几个亿的时候，再来考虑做相关的第二个业务会比较好。7文化建设能力文化能力要反复讲、日日讲，而且还必须天天放在行为中。新东方每次文化建设，我一定亲自参与，为什么？因为这样能够跟大家融为一体，你总自己高高在上，那怎么行？第四点思考：高科技与创业的关系高科技与创业的关系就3句话：o 1、高科技带来巨大的商业模式的变迁，蕴含了巨大的机会比如教育领域出现的Vipkid（一家通过北美外教1对1在线教授美国小学课程对在线少儿英语公司）等外教线上口语，虽然没有颠覆线下模式，但却带来了一种新的教育模式，让几万公里外的外国老师给中国学生上课，这种模式，创造了新的机会。o 2、不要把高科技当作解决一切问题的灵丹妙药科技永远不是障碍，你能用的，我也能用。科技背后的内容才是障碍。为什么家教育领域的公司现在很多倒闭了？理由非常简单，就是因为他们认为科技是一切，但教育领域中内涵和质量才是一切。o 3、商业的本质和高科技无关，高科技是用另外的捷径实现商业的本质和逻辑。当你理解了某个领域的商业本质以后，要考虑用现代化的技术到底能不能把商业本质以最短的路径、最小的代价实现得更好，甚至把大公司颠覆掉。我始终相信，商业的本质不会变，人们内心的需求不会变，当然会进步，你只是实现他的需求。第五点思考：新东方改革要素o 1、你要什么就考核什么我要教学质量，就围绕教学质量考核，种瓜得瓜、种豆得豆。o 2、从具体事情入手改变文化新东方有一个核心价值观“好学精进”，要求每一个人都要进步。但喊了三年，却没有效果。后来我提出一个要求：只要进新东方，每个人每年必须读完20本书。我把“好学精进”变成具体数据，如果不读完20本书，一不能加薪；二不允许参加学校和公司层面任何优秀员工、优秀老师的评选。o 3、凡是重要的事情要天天讲o 4、第一负责人的态度决定了结果o 5、用靠谱的人，做伟大的事，分更多的钱新东方有一个Slogan叫A Better You, A Bigger World（更好的你，更大的世界。）把一个学生变成一个更好的学生，他必然能够创造一个更大的世界；新东方老师，把自己变得更好，你的世界也必将变得更大。所以：新东方就是要用靠谱的人，入口把住，因为很多人是培养不出来的；我们做这件事情是伟大的，千万不要说我这件事是为了挣钱。可能工作是为了挣钱，但挣钱有不同的挣法。我们挣的钱，一定是真正有意义的钱；我每年到下面视察时，就问一句话：领导给你们涨了多少工资？他们答平均7%，我说不够，下面员工拼命鼓掌。最后的结果就是新东方钱分的越多，账上的钱也越多。>> THE END <<提示：我们尊重原创者版权，除非我们确实无法确认作者以外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。若涉及版权问题，烦请原作者联系小金（微信：jinfuzi-wx）删除，谢谢！转载请联系原作者。声明：本站所载文章、数据等内容纯属作者个人观点，不代表金斧子立场，仅供读者参考，不要盲目投资哦。点击阅读原文，领取新人专享百万方案↓ ↓《小成功靠个人，大成就靠团队》 精选七原标题：格局太小，结局不会好| 深度一家公司的成功，抛开运气因素，至少 70% 是因为创始人；而一家公司的失败，同样抛开运气因素，则 100% 归因于创始人。这句话有很多人说过很多次，但是大多只是总结现象，没有寻求本质。所以我想跟大家聊聊：一个好的创始人需要具备的能力和格局。在我十多年的职业经历里，既做过创始人的助手，也做过创始人的副手，自己也创业做过创始人。在对创始人的就近观察和自身体会中，逐渐形成了我对一个好的创始人的几个判断，也就是创始人能力的六力相界：业务能力；商业感觉；管理能力；治理能力；战略能力和经营能力。01业务能力成功的创业者，自己本身就是业务的一把好手。而不懂业务的创业者，没有能力进行业务判断，亦没有标准对业务部门的水平做出判断，更没有办法对业务提出要求，最后只能被所谓的业务高管绑架。跟懂业务的 CEO 和不懂业务的 CEO 一起工作是有云泥之别的，这点我是有切身体会的，跟前者一起工作会很顺畅，跟后者一起工作则很痛苦。02商业感觉商业感觉往往脱胎于业务能力，它是种可以被实战训练出来的直觉。商业感觉好的体现是善断，从趋势变化到模式卡位，从目标取舍到业务常识，每一个业务决策基本都是准确靠谱的。商业感觉好的创业者，有一个重要特征是节奏感，知道什么时候该将就而什么时候该讲究，什么该将就而什么该讲究。而商业感觉足够强的创业者，往往能看到大家看不到的趋势，做出大家看不懂的决策。而那些商业模式最后被证明有先天缺陷的企业，往往也是跟创业者商业感觉糟糕有关。尤其是那些连数都不会看连账都不会算的 CEO，面对不同信息各种选择，一定会陷入判断无能的状态。03管理能力和治理能力管理的作用是服务维护经营发展，建立授权和管控体系，建立价值标准和考核机制，锁住权责利，其上限是管成果，下限是管成本；而治理能力则与业务经营无直接关系，是持续的组织结构和企业制度建设，价值观与企业文化的制定，防危害和反腐败，其上限是组织的自学习自进化能力，下限是组织的自运转自纠错能力。简单的说，管理服务于业务发展，管事管能力管价值链，为业务制定结果标尺；治理是服务于组织结构，管人管态度管价值观，为团队明确行为准绳。而往往一些本来业务能力很强的创业者，过于强调业务执行，忽视了管理能力和治理能力的提升，使得企业处于高速奔跑却手忙脚乱的处境，最后难免被自己没系好的鞋带绊倒。04战略能力为什么有些既懂业务商业感觉也不错的创业者，设定了南征北战的宏伟战略目标，结果却顾此失彼一败涂地呢？这是因为他们并不理解战略，亦不了解组织。战略不是我要做什么（那是愿景），而是我判断我能不能做？现在不能的话什么时候什么情况下能做？如果现在能做那具体要怎么做分几步做？商业感觉是善断，战略能力是善谋，洞察力只是最基本的，好的战略是建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上。所以战略这个事切忌有远见而无支撑，如果只是简单判断做了有什么好处能得到什么，那各路人士都能做战略了。这也是为什么在媒体，从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼，或看得见却够不到的空中楼阁。05经营能力之前我说过，所有企业的成功都是业务能力的胜利，而所有企业的失败，前期主要是业务能力的失败，后期则往往是经营能力的失败。拿打仗来做比方，业务是具体的每一场战斗，管理是调兵遣将组织战斗和督战，治理管军队的士气风气和规矩，战略是打哪不打哪什么时候打和怎么打，而经营是一支军队的生存和发展。回到企业来说，各部门的设置配置，人效的标准制定，各项一二级指要求，各项费用的管控，资源的调度分配，资金获取和使用的合理安排，存货的，财务目标的实现，都属于经营范畴之内。有些企业明明收入和利润不错（业务能力的体现），却总感觉没赚到钱或钱不够用，甚至因为亏损和现金流枯竭而崩盘猝死，其背后的原因成本失控和现金流失血，就是经营能力糟糕的表现。在过去，波澜壮阔的大时代带来数不尽的大势能，更“青睐”企业创始人业务能力/商业感觉/管理能力这些硬能力长板，同时也能相对“包容”其软能力的短板；而到了如今没有那么多大势能了，有时候硬能力反而成为一种“过剩”，这时候治理能力/战略能力/经营能力这些软能力的重要性就体现出来了。上面说的这几个能力，都做的很好的创业者不是没有。但对于绝大部分创业者，在还没有成为成熟企业家之前，不苛求同时具备这几个能力，但至少要具备一半以上，剩下的部分可以通过找到合适靠谱的合伙人来互补增益。下面送各位创始人7个良（苦）药（口）锦囊非市场背景出身的创业者，往往天生不喜欢市（花）场（钱），再加上现在舆论对花钱买流量一边倒式的批判声音，导致创业公司的市场部被千夫所指。但是需要知道一个标准：在成长期市场营销的贡献应该占到 30%，如果到不了这个比例，那公司很可能正在丧失成长性；而如果超过了这个比例但增长却不是那么华丽，那说明产品或服务留不住用户，老客在不断流失，维持业绩对新客获取的依赖过大。创业公司在尝试一些关联衍生型新业务时，容易犯两个毛病：没想清楚就上，又不愿意投入，最后结果就真成了试错。而且往往来上几次后，发现总试错成本累计下来其实也不少。我认为无论是成熟公司还是创业公司在尝试新业务时，同样都要做好两个准备：做之前一定要把可行性想清楚，至少要想到五成，而不是盲目去试；一旦做了就要 ALL IN，开弓没有回头箭就奔着做成去，想想看赌场里的赌技高手，是一两个筹码往里扔还是一堆筹码往上推？创业过程中，不要总想着靠什么模式创新去四两拨千斤，什么 1 分钱不花获客 10 万之类的“传说”跟你有什么关系啊，哪有那么多弯道超车。而且如果在这个过程中忽视了真正竞争力的建设，最后偷鸡不成反蚀把米，那就未免得不偿失了。真正模式创新是在道这个层面，是你开创了新的商业模式，是在道上出杠杆。而术的竞争比什么？比的是犯的错比别人少，同样都做对的事做的比别人好，点点滴滴的细节持续深耕进步而已。我在之前的公司，一直在反复强调要关注内源式增长。什么是内源式增长？就是当你没有投放和补贴时，还是会有一定的自然增长。在这个基础上你可以通过投放或补贴撬量，因为你的商业模型是 WORK 的，发展节奏是你可以主动调节的。这就回到商业的存在起点：好产品解决大问题。你的产品或服务，到底在解决什么样的问题？解决了哪些社会或行业的痛点？把它梳理出来，持续地关注它强化它把它解决到极致，这个解决方案本身就成为了流量和市场费用。小题要大做：我开篇时说过，企业发展的过程中出现问题是正常的，管理本身就是慢半拍的。但是有些诸如二级部门的二级指标没达到行业标准等“小”问题，却是不容忽视的。你说这些问题小也确实不大，毕竟没听说过哪个二级部门做的好公司就成功了，或者哪个二级部门做的差公司就失败了。但是迷惑人之处也正是因为它“小”，因为作为一个业务现象，它实际反映出来的是：公司的管控体系和要求标准没有达到与业务规模相应的水平。要解决的不是表面的“小”问题，而是其背后的大隐患，否则企业如果带着这样的结构性隐患，不及时从根源上修补，只求改善不求改变的话，早晚会遇到体系停摆导致的爆发式危机或断崖式衰退。而分清哪些是发展中问题，哪些是结构性隐患，是对创始人的管理和治理能力的要求。中国的创业者们都是相当能吃苦的，但是同时也容易犯两个毛病：葛朗台作风和认为员工做什么都是应该的。这里其实有个主观能动性的问题：工作可以有量化标准，但超出量化标准额外的，怎么来驱动和衡量？比如有人在本职之外帮公司创收了额外收入，或者通过自己的办法或资源，帮公司把某项长期成本降低到合理标准之下，这些都属于可做可不做的。但如果企业认为这是应该的或是吝惜于奖励，那么还有多少人会去“费力不讨好”呢？而且公司也没有办法更没有理由去要求大家吧？所以对应的奖励是唯一能够驱动这种主观能动性的，而且相应的收益远大于付出的奖励，这是个用杠杆算大帐的事。同样在员工薪酬上也是如此，从普通员工到高管，经常听到创业者嫌人家贵的论调。在薪酬绝对值上省钱的创业者，是我认为最无能的创业者，因为除了这个恐怕他什么都控制不了。我为什么用的词是薪酬而非薪资，因为重点是对产出价值的酬劳，我认为薪酬的把握准绳应该是这样：如果一个人产出的价值（未必是收入，也许是节省的成本）足够高，那他的薪酬完全应该高于行业水平，而不以你公司没有钱为借口；而如果一个产出的价值相当低甚至没有，哪怕他的薪资低于行业水平，给他开工资这事本身就是严重浪费，亦不以你公司很有钱为理由。无论是额外产出还是薪酬标准，都应该由价值来定，而切忌用一刀切的“艰苦奋斗”来鸡贼省钱，最后的结果只会是，逼着大家向下看齐。如何和团队建立长期的良性关系，也是很多创业者头疼的问题。创业离不开团队，创始人离不开带队伍，而创始人又是孤独的，那么和维护与团队之间的关系距离呢？CEO 和高管能够长久和谐相处，有两个充分条件：首先两者之间要有段位差，这样彼此才能建立基于安全的长久信任关系；其次两者要互为一个世界的连接，能帮对方连接一个世界。比如 CEO能 让高管的视野和人脉上一个台阶，而高管能代替不愿陷于日常琐事的 CEO 去每天与具体的人和事打交道。上面说的是作为和高管个体的关系，而作为团队群体的关系，我认为有一个三角形：因为相信公司能成功，所以尊重创始人地位，于是认可创始人言行。尊重和认可创始人都是基于相信公司的前提下，毕竟大家再不爽，忍几年也就胜利了嘛。但如果相信出现问题，那么轻则大家不再认可创始人的言行，重则大家不再尊重创始人的地位。最后，我觉得在一开始组建团队的时候，创始人最好不要给未来留下隐患。对于早期团队核心成员，无论是 TITLE 身份还是股份承诺都要明确清楚，大家信息和预期透明对等，不要因为怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺骗。我就见过明明不是联合创始人却自认为是联合创始人，并且在离开公司后在外面还自称联合创始人的早期核心成员；我也见过已经过了从 0 到1阶段的创始人，找的合伙人其实对方资历和能力都不够格，到了后面觉得不胜任且股份给多了，花了一笔不小的钱买回请走，对方还不满意认为自己被强夺了股份的。这些东西，创始人一开始就应该考虑清楚并明确清楚，不要以后给自己找麻烦，给对方找理由。而加入创业公司的联合创始人和早期核心成员，同样也应该在第一时间把这些明确清楚并体面在书面文件上，如果创始人以各种理由借口含糊应付，那个人利益在未来是很难得到保障的，这样的创始人也不值得相信。放眼当下，几十年来的商业红利基本已经被消耗的差不多了，甚至在局部上还有透支的。一座座巨头大山站起来了，各项商业成本被市场的竞争烈度抬到高得离谱。时代变了，已经不再是过去那个粗放的各自发财的了，各行各业都会越来越聚合化，只是聚合程度不同而已。而创业也从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛，对速度的要求，对少犯错的要求，对跑赢成本的要求。在这种局面下，运气的成分越来越高，同时运气也只会属于综合能力强的优秀创业者。这是一场属于精英的游戏，是不是精英并不取决于你的出身背景，而取决于你的个人素质和能力水平。而创始人们每天陷入大量正面负面的信息，和无数看起来两难的抉择中，很容易缩在自己的“乌龟壳”里。操千曲而后晓声，观千剑而后识器。这篇内容的目的，就是希望把创始人们从这个习惯盲区的壳子里拉出来。因为除了上市公司外，所有的企业意志都是创始人的意志，而企业的瓶颈也是由创始人的阶段性局限决定。正因为知易行难，更需要知行合一；不奢求一劳永逸，但愿能跬步千里。李开复：创业者需要的能力什么样的人才适合创业？我们可以从如今已经成功的创业者身上去寻找一些共性。分众的江南春、盛大的陈天桥、网易的丁磊、百度的李彦宏、大名鼎鼎的盖茨、乔布斯、佩奇等都具备一些共同的成就其事业的特点。首先他们充满激情但又非常理性，他们不是单纯地享受创业过程，他们更是为了一个好的结果。他们做的都是自己最爱的事情，所以能够全力以赴，每天工作量极大却不知疲倦。他们是自己产品和服务的最好的质检员和改进者，关注的同时不断去创新。国外的创业者勇于打破传统，因为他们有很好的法律制度作为保障；国内的创业者往往需要尝试中国商业的“潜规则”。而无论创业的地点在哪里，迈出第一步的魄力是做出成绩的必须品。如果一个创业者可以具备以上条件并几十年如一日地坚持，那么就至少具备60%的成功要素了。创业者需要具备的十项能力1、强烈的欲望“欲”，实际就是一种生活目标，一种人生理想。创业者的欲望与普通人欲望的不同之处在于，他们的欲望往往超出他们的现实，往往需要打破他们现在的立足点，打破眼前的樊笼，才能够实现。所以，创业者的欲望往往伴随着行动力和牺牲精神。这不是普通人能够做得到的。因为想得到，而凭自己现在的身份、地位、财富得不到，所以要去创业，要靠创业改变身份，提高地位，积累财富，这构成了许多创业者的人生“三部曲”。因为欲望，而不甘心，而创业，而行动，而成功，这是大多数白手起家的创业者走过的共同道路。或许我们可以套用一句伟人的话：“欲望是创业的最大推动力。”2、超乎想象的忍耐力在创业的路上，付出怎样的代价，付出怎样的努力，忍受了多少别人不能够忍受的憋闷、痛苦、甚至是}