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从天使到A轮渡三劫：合伙人不作为
来源：创智鉴 作者：佚名
　　销售崩溃、合伙人不作为、团队分拆、资金断裂，创业路上，都是艰险。创业是一次历练，更是一次九死一生的体验。再好的商业模式，都需要一点一滴的去执行。每一个环节，都不能有半点闪失。不要想着速成，更别想着遥远的未来，只有一步一个脚印，做好当下每件事，用好公司每一分钱，才有可能触摸到梦想的边缘。
　　我的创业还算幸运，公司还没有组建，就拿到了何伯权先生的天使投资，记得那时候，恨不得全世界小伙伴都知道，证明我的幸运，证明我的实力，毕竟，何总是天使投资圈的大咖，得到他的青睐，就意味着后面的
ABCD 轮，一堆基金排着队等着见我。我有什么理由，不得意呢?
　　我们做的是员工福利的项目，企业以前每个节日不管给员工发什么，员工都不满意，那么，我就帮企业搭建员工福利的网站，里面有聆郎满目的商品，企业把买月饼，买粽子的钱，用来购买我的积分，我把积分打入每个员工的账号，员工喜欢什么就换什么，这样，企业也不伤脑筋了，员工也满意了，我也爽了，我就相当于做了一个封闭电商，偷偷摸摸的做，做着做着，等我有了足够多的客户，我就可以在这个平台上，卖房子，卖汽车，卖所有一切别人卖不掉的，库存足够多的商品，而且还得给我特价，让我的网站，成为消化库存的中心，让每一个企业的员工，都能因为通过我的平台，得到额外的低价权利，然后，打通社交，让
A 公司的姑娘，能和 B 公司的小伙相亲，让 C 公司的老板，能猎取 D 公司的高管，别人都在烧钱做电商，我，一边赚着钱，一边把用户给圈了，最后，分几个事业部，每个都能独立上市。完美的 B2B2C 模式，最多 3-5 年，我就可以每天跟马云一起打太极，跟史玉柱一起打游戏，哇，画面太美，我做梦都会笑醒。
　　我有两个合伙人，COO 是阿里出身，管技术和运营，SVP 是一家知名礼品网站
CEO，手里一堆知名客户，而我又是老电商，手上无数供应商，要价格有价格，要账期有账期，完美的组合，这个公司一成立，我们就已经坐等敲钟了。
　　事实上，我们就是个草台班子，因为利益，3 个人走到了一起。而之前，我们从未共事过，我们对彼此的认识，都是雾里看花，我们根本不知道，对方的工作习惯，风格，以及价值观到底是什么。
　　噩梦由此开始了~~~~~
　　第一劫 销售崩溃，合伙人不作为
　　整整一年，我们都在内耗，我们的
SVP，不是抱怨产品不给力，就是抱怨技术不给力，总之，这么烂的产品，卖不掉是正常的，公司成立一年，我们只有两个客户，一个是 COO 拿下的，一个是我拿下的，而我们分管销售的副总裁，除了每天在公司骂人，没有一个客户，我们原先预期的他过去手里的一堆客户，其实人脉都在老板手里，他啥也没有，而他又习惯了每天指挥一堆销售，靠着大公司的平台和招牌，其实他本人，啥也干不了。
　　2013 年 8 月，上天给了我一个机会，他的太太生孩子，我让他回北京伺候月子。他前脚刚走，我立刻开展销售培训，为期 3 天的培训最后半天是考核，我让所有中层参与打分，在我的考核面前，那些平常不用功的销售，不禁丑态百出，最后，所有中层一致同意，全部开除。而我，也就只能背水一战了。我的耳边想起了投资人对我说的话，公司所有问题，不管是合伙人的责任，还是谁的责任，都是你的责任，因为你是
CEO!在这句话的敲打之下，我和我的 COO 成了公司的两大销售，那时候刚好是中秋节，是特别好的销售旺季，那两个月，我们两人接了 1000 万的订单，整个公司沸腾了!(事实上，有一个大客户就贡献了 700 万，而且惨胜如败，不赚钱还垫资)
　　两个月后，副总裁回来了，公司所有参与创业的中层，都视他为空气，因为，领导的权威，不是建立在职位上，而是建立在功勋上!他非常的无奈，沮丧，于是，来求助我，问我怎么办，我给他两个选择：1，股份保留，人离开。2，股份出让，人离开。
　　那时候，我不知道未来我将面对什么，但我清楚的知道，我的职责，就是要为公司谋求更合适的销售合伙人，而在这之前，我必须为他的到来，扫除一切障碍。
　　最终，他决定出让他的股份，而我的另一个合伙人
COO，却没有足够的现金来受让，我当时想，如果我一个人接收了他的股份，那么我另一个合伙人又会怎么想呢?下一个会不会就是他了呢?而我当时也没有足够的钱，能帮到他。于是，我求助于投资人，最后，投资人帮我们垫付了所有的股份转让款，而这一劫，也得以渡过。
　　总结：创业，总会遇到不靠谱的合伙人，作为
CEO，你要明白，抱怨解决不了问题，合伙人的责任，也是你的责任，你要借天时，凑地利，聚人和，团结一切可以团结的力量，一旦时机到来，必须果断出手，无关心计，无关利益，无关舆论，你要关心的是，你做的，是为了公司所有人的利益，是为了股东的利益，是对公司最有利的，那个时候，不管你要背负什么压力，骂名，那都是你作为
CEO，必须承受的，而最终，你不会因为压力而崩溃，也不会因为口水而残疾，你要做的，是承担你的决策，所带来的一切后果，不管好的还是坏的，问自己三遍，想好了吗?
　　第二劫 团队分拆
　　我的合伙人
COO，家在北京，太太在北京，妈妈在北京，儿子也在北京。他孤身一人，在上海跟我们一起创业。有一天晚上，我们在加班，他突然接到了太太的电话，说，让他回去，不然日子没法过了。唉，后院起火的事，创业总会遇见吧，非常巧，我们遇见了。哥们紧急起飞，连夜飞往北京救火。一周后，我收到了他的邮件，邮件里说，要成立北京分公司，为了业务，为了人才，为了很多很多原因，投入多少，预计产出多少。我看完邮件脑门上就蹦出两个字，扯淡!
　　我拨通电话，就问了几个问题：
　　家里扛不住了?
　　后果是什么?
　　离婚。
　　有没有余地了?
　　没有。
　　我知道离婚，对于一个男人意味着什么。哥们义气一下子冲上头了，我说，那就搞北京分公司吧。没有开董事会，没有告知投资人，就这样，COO 带着 7 个人，回北京了，而我们可怜的小公司，被分拆成 2 个小小公司，上海 11 人，北京 7 人。
　　而当我们的投资人听到这个消息时，勃然大怒，对我说了一句有史以来最重的话，“你胆子太大了!”
　　因为创始团队有一部分本来就是从北京过来的，他们在上海各种不适应，回北京各种爽，所以，在很短的一段时间内，大家都不觉得这是什么问题。所以，当时我也觉得，他小题大做了，并不以为然。
　　然而，这个问题，却成为我公司成立到现在，最大的问题，至今都没有得到最终解决，我在后面的一年里，付出了巨大的代价，投资人的钱，也因为的这一错误的感性决策，至少损失几百万。
　　2014 年初，有了一定的客户基础，我们决定扩建技术团队，彻底改造我们的网站及手机客户端功能，以打造出引领行业的产品来。我们招了很多技术，前端、后台、数据库、网页设计、制作、产品经理、UI、iOS / Android，麻雀虽小五脏俱全，一时间，北京 7 个人，暴增至 23 人，而上海作为营销、采购、财务、人力中心，自然也得同比例增员啊，上海 11 人增加至 17 人，我们居然几个月之间，成为了一个 40 人的团队，费用更是直线上升。
　　北京的同事，不认识上海的，上海的同事，不认识北京的。每天的交流，仅限于
QQ，视频会议，隔阂由此产生。于是，进而演变为：上海的销售，抱怨北京的技术拿着高工资，做出了一堆 BUG 的烂产品，客户需求总是来不及响应;而北京的技术，却觉得，销售团队的需求永远在变，怎么做都跟不上节奏，永远是在救火。而采购和运营又开始抱怨，后台问题一堆，都要靠手工来处理，这帮技术是干什么吃的，那么多人，还搞不定一个后台，却没意识到，其实，后台只有一个人，看着那么多人，事实上，每个人都负责一块，开发的工作量是巨大的。
　　最后，技术永远在救火，却不知道市场要什么;销售永远在向客户解释，我们正在努力改善;老板之间永远在调解，我们甚至为了加强沟通，把两地的同事集合到一起去旅游，一起拓展，期望可以加强凝聚力和互相的认知，事实却总是差强人意，最郁闷的是，客户来公司看看，一看只有稀稀拉拉的几个人，你还得尽力的解释，我们的技术和运营中心在北京……
　　这是一个死结，队伍拉出去了，想要拉回来，太难了，所有的人，都是本地招聘，这不是电脑，也不是桌椅，你根本运不回来。我为了当时的一时义气，导致公司付出了巨大的代价，这时候，我才深深的反省投资人当初对我说的那句“你胆子太大了!”
　　好在我和我的合伙人 COO，在这两年中一起经历了很多坎坷，彼此肝胆相照，我们最终下决心刮骨疗毒，再难，也要把公司合并回来，我们共同制定了 6-9 个月的合并过渡方案，这份痛苦，真的只有经历了，才能真正的明白，CEO 的决策，是不能拍脑门的。
　　总结：当合伙人遇到困难时，你作为兄弟，应该两肋插刀;但是作为一个公司的
CEO，你要做的，是冷静的评估如何在不影响公司的利益的前提下，兼顾兄弟的感受。记住，前提一定是不影响公司利益。如果真的不行，那么就按公司法原则，召开董事会，最终以董事会的决议，作为最终的执行方案。这样，既不影响兄弟感情，因为这不是你一个人的决定，也不会影响公司利益，而有些困难，也是创业者必须要自己克服的，任何一个合伙人，都没有权利为了一己之私置公司于险境!
　　第三劫 资金断裂
　　我们从一开始，就没有缺过钱，更没有意识到，现金流的重要性。因此，我们对于公司的未来，总是盲目乐观。我们总觉得，没问题，大不了融一次资嘛。于是，我们只考虑如何做好产品，却没有对投入和产出之间，做出一个良性的平衡。终于有一天，我们意识到，账上的钱，好像不多了。怎么办?融资呗!
　　于是，我开始了我的融资旅程。我想，何总已经投了天使轮了，A 轮找他，不太好吧，股份太多了，B 轮怎么办啊。于是，我找到了另一个互联网大咖，我告诉他，我们的所有情况，他表示出，非常有兴趣。而我，也觉得，如果能得到他的投资，那未来的资源，真是取之不尽用之不竭啊。于是，那三个月，我每天都在跟他接触，我甚至忘了，公司账上的钱，其实还只够活3个月，要是他不投，怎么办!我们谈啊谈，聊啊聊，终于，到3个月后，他表态，不投!
　　我傻眼了，我从未想过他会不投，我更没有想过，我接下来该怎么办。我不得已，只能求助何总。何总严肃的批评了我，最后，又给了我几百万活命钱。
　　于是，我又从死亡的边缘回来了。
　　或许，我是幸运的。因为不是每个人，都能有这么好的投资人，能够如此的无条件支持你，但是，我的自责，也是旁人无法体会的。因为我的不成熟，导致投资人要为你买单，因为我的盲目客观，导致公司差点万劫不复。
　　总结：作为 CEO，真的要盯紧自己的现金流，对于投资，对于没到手的订单，都要有足够的余量，要时刻都有 Plan
B。因为不管你的商业模式多好，不管你的团队多棒，不管你的未来多么有希望，你只要资金链断裂，那么你的所有，都将倾覆，不管投资人跟你谈的有多火热，你都要随时清醒的意识到，如果他不投，你能不能过好下个月，下下个月，只有健康的公司，才有人愿意投资，所有的投资人，都不会愿意投给一个寄希望于融资的
CEO，他们想要投的，是一个真正可以运筹帷幄，决胜未来的领袖，而不是一个空有一腔热血的莽夫!
　　最后的总结：创业是一次历练，更是一次九死一生的体验。再好的商业模式，都需要一点一滴的去执行。每一个环节，都不能有半点闪失。不要想着速成，更别想着遥远的未来，只有一步一个脚印，做好当下每件事，用好公司每一分钱，才有可能触摸到梦想的边缘。记住，仅仅是有可能!
　　梦想要有，但是创业开始了，就不要再做梦了!
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技术人员如何创业《三》- 合伙人的分工
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“中国梦”我们习主席上台后就大大倡导。国家领导人有他们的中国梦，创业者也怀揣着创业的梦想。我们张罗好产品就要准备风风火火的大干一番了。合伙人很重要啊，就比如结婚一样，一定要找个好的对象。得有不同兴趣互补、又要有共同爱好、互相可以接受对方的缺点，也有很好的处理分歧的方式。找谁合伙可以看之前一篇&，这次主要说说我们公司创业的时候怎么去分工。
记得公司刚开始成立时，团队有一个技术型boss、一个行政、两三个技术。这个时候主要是为了一个ideal、满腔热血就开始开发。分工是这样的，boss指导方向、行政打点生活和后勤、技术作为先锋开发软件。这里就有个问题了，很多时候一个想法并不能变成一个产品。比如，我要研发一个记录笔记的软件，可以支持本地和在线，还支持交流分享。一句话需求如何去实现呢？在boss的眼里，这些都是他根据自己平时的生活工作发现的机会，技术实现人员就应该把这句话变成一个他满意的东西。我ca，一般技术型老板都认为这个很好实现，然后自我夸奖自己之前开发过什么很大的项目之类，不过这个是产品设计，并不是一个技术难题。怎么说呢？
首先，这不是一个好的产品定义，技术实现人员尝试着去理解开发最后不是boss要的。boss可能也只是了解产品的基本面，知道有这个市场空缺，具体怎么操作、怎么交互他也不清楚。
第二，没有细化，计划无法执行，可能导致项目时间把控不住。很多时候boss也会参与开发，导致产品进度没有人跟进。
第三，技术定义产品，可能会不自觉的添加很多非功能的潜在需求。比如要建立一个业务系统，先要引入一堆新技术。
所以之前这个项目就因为这样的模式很快就暂停了，做了2个月最终还是拿不出手。后来大家总结并改善了合作分工。由boss把握产品方向，建立公司级别的管理制度，定期收集和整理用户的需求和反馈；行政辅助建立督促公司的制度执行，负责部分用户的客服工作；技术负责把boss提的和用户提的需求实现，并先写个需求文档交给需求方开会总结，确认没有问题就变身码农实现系统。没有把这个产品具体定义出来是不能开发的，不是说很完美的一个产品，至少是能够体现得出最核心的功能。因为我们做的是一个针对企业的产品，光靠技术在家里蒙着头发明轮子是不行的，还必须定期了解用户的需求，反馈给我们进行反复迭代。这时一个小的产品研发团队初见规模，在这个阶段最需要的是产品设计、团队管理、技术研发。相当于我们的boss承担了产品设计和整体团队管理的工作，作为公司的负责人必须这么做也只有这么做。因为公司是boss搭建起来的，公司未来怎么走，员工积极性高不高直接影响了项目的结果。公司刚成立企业文化管理、团队管理就要建立起来，不能因为是创业公司生存压力大就不考虑。这些东西就像技术框架一样，没有这些东西也可以开发系统，但是如果不建立，后续开发的模块越多就越乱。导致到了最后添加一个简单的新需求都会寸步难行，制度也一样，一开始没有良好的企业文化和制度，这样建立的团队也是散的、没有战斗力。
这个是很重要的，没有好的产品或者好的服务公司是赚不到钱的。是不是每个公司都必须要boss去设计产品，这个不一定，但是boss必须要把握公司的产品战略，或另找一个产品方面比较牛的人来专做这样的事情。特别是我们技术型的人才（不是复合式的），要转型到有产品思维的理念需要有个过程。我觉得就算有专业的产品合伙人，技术型的ceo也要多从业务角度、消费者、商业链条的角度去思考产品和战略。这个刚开始很难，做起来不是特别有感觉，除了课余时间恶补各方面知识外，还需要多从用户角度去收集意见。我记得之前腾讯发布一个版本时，先开发一个基础版本（80%的内部人员满意，不是说自我觉得全部ok）就发布给部分vip用户使用，美其名曰vip用户优先体验新版本，其实这个时候是充分调动了vip用户的积极性来收集这个产品的用户意见，在全面发布版本的时候提前改掉不合理的设计。技术人员是很固执的，一但决定要做一个功能，很难说服他不做这个。通过用户的角度来思考，更有说服力。经过几次迭代，个人和团队的工作方式也好转了，大家在产品的捏拿也更有感觉，不只是ceo。参与这个过程的行政、技术人员都会通过用户反馈吸取到意见。不过技术人才要创业，要当ceo就必须要华丽的变身，后续会越来越少的参与技术，最终可能转变为总体产品经理。常见的技术型ceo有马化腾、李彦宏。
这个也很重要，没有好的团队做不了太多的事情。在大公司工作是这样吧，很多时候大家不朝一个方向努力，互相排挤对方，也就是很多大公司难以产出好的产品。小公司的人员管理也很重要，因为每个人承担的东西更加多，一个人相当于多个人用，如果大家不朝一个地方使劲，怎么可以做出非常好的产品。在这个时候有些事情就很重要了，确定企业文化、建立奖惩措施、建立好的工作环境、良好的工作氛围、目标明确的前景规划、看得到的计划里程碑。刚开始创业时最重要的可能是一个想法或者一个产品，但是随着公司的发展人才才是最重要的。有了好的人才可以让公司基业长青。怎么突出优秀的人才？先要好的选拔机制把有突出表现的人选拔出来，如果确实能力很强、态度很好，并且和公司利益一致，可以吸纳为小股东。让每个优秀的人都能有归属感，使他们感觉到自己是企业里的一份子。团队的建设其实在这个时候是很难的，因为公司小、资金紧张、又想找好的人才。很多公司开始有风投的，人才吸引方面问题不大。我们公司开始时没有，靠的是自己积蓄和亲朋好友天使投资。那这个人才问题怎么解决？我们找了一两个核心开发人员，再找一些有潜力工作不太久的开发人员，通过技术总监带核心开发、核心开发给普通开发当导师的模式共同构造一个学习型的团队，鼓励实战中学习。既能把工作做好，也使大家在学习中获利，双赢收效还不错！
这个非常重要，技术不给力，就实现不了好的系统。所以互联网技术型创业的公司都有个什么都懂一点技术总监，负责攻克所有的技术难题。其实从刚开始来说他主要负责是需求分析、组建技术团队、系统设计，随着公司的发展，后续可能还需要承担一些产品设计、团队管理，甚至是一些销售的工作。虽然做的事情很多，技术人员也还是从多方面发展和锻炼了。从我的经验里，我觉得目前解决业务的技术都不是难题，所有的技术问题都可以解决。难题就在于在有限的成本下如何构建满足业务高性能需求架构（因为小公司不像大公司预算那么多买高性能服务器）、如何在有限的成本下构建超强执行力的团队、如何实现一个用户喜爱的产品。
关于技术如何做需求、构建超强执行力团队等具体怎么实施后面可以讨论一下，我们采用的自己特有的敏捷开发。
光有了产品还不够，就算再好的产品，用户看不到就谈不上购买了。隆重介绍一下销售。
这个太重要了！怎么让我们的目标用户看到我们的产品，需要一个好的销售总监。在技术型公司，很多时候是看不上销售的，他们认为自己很牛的技术产品客户就自动找上门来。一开始只是研发产品，往往不具备销售人才，这也是刚开始创业公司的一个短板。产品快出来了的时候，可能也有点不是那么完美，不需要等到产品100%完美。要尽早提前预热的预热、准备的准备，其实也是这么回事，产品销售炒作才能体现出他的价值。有时候2块钱卖不出去的苹果，100块钱反而卖出去了。不管任何时代，营销广告都是非常重要的。站外的销售操作也是越早做越好，包括熟人群、qq群、邮件群、seo、sem、微博、微信等等。通过关系网把自己的产品推销出去，适当做些营销造势增加曝光度，树立行业领先地位品牌。而销售型的ceo可能模式就有点不同，他们可能更多的关注业务价值，怎么把核心的商业理念通过简单的技术手段实现来解决客户的问题。所以很多销售型ceo之前积累了很多客户和行业经验创业更容易成功。比如刘强东、马云之类。
其实这些都是一些角色定位，在创业初期可能一个人就兼职了多个角色，怎么去平衡，还看自己的人员配置！
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6月10日，汊河街道一公司办公室发生一起血案——该公司老板黄某连借带投资工程，投入140多万元收不回，在多次找合伙人商谈未果后，他怀疑被合伙人欺骗，以答应借给对方钱为由，将其骗到办公室杀害。近日，黄某因涉嫌故意杀人罪，被邗江区检察院批准逮捕。投案自首老板称在办公室内杀人6月10日下午1时许，一男子来到汊河派出所，称自己杀了人，要投案自首。经查，该男子名叫黄某，1974年出生，是扬州某科技公司的负责人，公司位于汊河街道，行凶地点在他的办公室内。随后，邗江警方立即派民警赶至现场。现场有多处血迹，一中年男子斜趴在办公桌旁，身下一摊血，头部严重受伤。经检查确认，该男子已经死亡。当天，邗江警方对此案立案侦查。经查，死者名叫阿全（化名），1981年出生。后经初步鉴定，阿全系因头部遭钝器打击，致脑部严重损伤死亡。为何杀人？合伙做工程，资金收不回生怨据黄某交代，2013年他加入了一个篮球队，由此认识阿全。在相处过程中，阿全陆续向他借款60多万元，并写了借条。2014年起，阿全说他手上有资源，想做自来水配套工程，但缺少资金，想找黄某合伙。黄某听罢，比较感兴趣，陆续投入80多万元到该工程。然而，直到今年年初，工程一直没有盈利。黄某后来发现，就算该工程结束，工程款全部收回来，也不够投资的钱，而且还拖欠大量外债。为此，他多次找阿全协商，想尽快结算剩余的工程应收款，并接一些新工程，希望有资金回笼，以此减轻自己的贷款等债务压力。可黄某发现，阿全态度不积极，也不怎么来公司。因此，他怀疑自己被阿全骗了。作案细节趁合伙人写借条时，将其锤杀今年5月，黄某萌生了杀害阿全或自杀的念头。因一时找不到阿全，遂于6月6日购买木炭，准备自杀。没想到，当天，阿全突然主动联系他，这让黄某又燃起了杀害阿全的念头。6月9日，阿全又发信息，想要找黄某借钱。黄某决定将计就计，以想办法筹钱为由，答应与阿全见面。10日凌晨，黄某发信息给阿全，让他到位于汊河街道的办公室取钱。当天上午9时许，阿全来到黄某办公室。见面后，黄某想再和阿全谈谈，如果他有意设法回笼资金，就放弃杀他的念头。没想到，阿全依然大话连篇，黄某越听越恼火，感觉自己被阿全欺骗。为了便于下手，他假装借钱给阿全，让他写借条，并趁阿全写借条时，举起锤子砸向阿全头部，致阿全当场倒地。后他又采用锤砸头部、抹布捂嘴等方法，将阿全杀害。近日，黄某在接受提审时忏悔道，“在这件事上，他（阿全）不管有多大的错，也错不至死。”
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合伙人的分工问题
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钻石会员, 积分 4140, 距离下一级还需 1860 积分
请大家讨论一下，当然如果有现身说法更好。
讨论内容：
甲乙丙三人合伙创业，股份各占三分子一。
讨论：如何界定三人在组织中的责任与权力；
欢迎参与。
愤怒始于愚蠢，终于懊悔。
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签到天数: 6 天[LV.2]偶尔看看I
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两个 销售、一个生产。
努力只是把工作做完，用心才能把工作做好
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签到天数: 640 天[LV.9]以坛为家II
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不能各占3分之一，否则以后矛盾重重！
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我同意三楼的说法
在线时间537 小时
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该用户从未签到
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三楼能否详细说说吗？当然请给答案，多谢。
愤怒始于愚蠢，终于懊悔。
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个人合伙是意思自治的，对于合伙后的工作应当形成合意，分工和利益分配应当在合伙协议中非常具体的明确，如果只是三人简单地将资金凑在一起，而无法形成合意，建议不要合伙。
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可是工作总是要人干的，一个人怎么干？合伙有合伙的好处，最起码力量大
愤怒始于愚蠢，终于懊悔。
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注定干不大
必须解决责权利的关系
合伙的买卖不好干啊
赔了也矛盾
最后连朋友都没有了。
生意不是凭感情的
2017年到了。不奢望什么更多的回报，只是有感恩。感谢遇到的每一个人，都在前行的道路上帮助了你。2017注定是忙碌的一年，忙碌了三年，也该开花结果了。希望有个好收成。
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股份最大的为董事长，如果各三分之一，你的企业就有三老大。如果不想将来有麻烦，你应该认真看一下《公司法》。
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总经理 生产厂长和销售经理各一名，另各三分之一不推荐，缺少能直接做决定的人
做食品至少单身时候不会饿死，呵呵！
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说的好啊 。。。。。。。。。。。。。。
愤怒始于愚蠢，终于懊悔。
(清水居士)
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合伙不是过家家！权益是和出资多少有关系的。出资人不一定要在合伙企业担任职务
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