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电气成套行业ERP解决方案
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输变电设备制造业
ERP项目技术白皮书
声明：本技术白皮书仅供贵厂(输变电设备制造企业)参考，版权归西安启源软件技术有限责任公司所有，未经许可不得以任何方式提供给第三方。
1.1 关于我们 3
1.2 典型客户清单 3
1.3 行业特点 4
1.4 实施ERP工程中存在的问题 5
2 管理问题分析及解决办法 6
2.1 放弃调度制，转向计划制 7
2.2 均衡生产是降低生产成本的有效途径 7
2.3 提前发现缺件是减少停工待料时间的有效手段 8
2.4 放弃"零"库存，追求配套库存 8
2.5 限额发料、严格控制材料成本 9
2.6 变"秋后算账"式成本核算为多层次成本控制体系 9
2.7 建立设计变更的快速反映机制 10
2.8 控制应收/应付账款的无序增长，改善企业流动资金紧张状况 10
2.9 用产品方案库引导销售快速报价 11
2.10 优秀管理方法介绍 12
2.10.1 收款预测与催收欠款 12
2.10.2 优化供应商结构 12
2.10.3 树立工程设计人员的成本意识 12
2.10.4 设计成本审计 13
2.10.5 不可分割物料的限额发料 14
2.10.6 仓库呆滞物料的合理使用 14
3 ERP四大管理思想 15
3.1 设计中心 15
3.2 计划中心 16
3.3 大物流 17
3.4 成本中心 17
4 软件功能及工作目标 18
4.1 基础数据管理子系统 18
4.2 销售管理子系统 19
4.3 生产计划子系统 22
4.4 采购管理子系统 23
4.5 仓库管理子系统 25
4.6 配套及缺件分析子系统 27
4.7 车间管理子系统 28
4.8 质量管理子系统 29
4.9 固定资产及设备管理子系统 30
4.10 人力资源管理子系统 31
4.11 成本控制子系统 31
4.12 应收/应付帐款管理子系统 33
4.13 综合查询子系统 35
5 ECA工作平台及特点 35
6 系统集成 44
6.1 ERP与PDM系统集成的总体要求 45
6.2 ERP与财务系统集成的总体要求 45
7 多组织机构的ERP系统 46
8 人员组织 47
10 实施计划 48
10.1 编制ERP项目技术规范书 48
10.2 ERP项目一期工程 48
10.3 ERP项目二期工程 51
11 实施策略 52
12 总结 53
1.1 关于我们
西安启源软件技术有限责任公司是一家以输变电行业ERP/PDM为核心业务的股份制软件公司，其前身是机械工业部第七设计研究院的计算机应用研究中心。公司依托第七设计研究院（中国新时代国际工程公司）、西安启源机电装备股份有限公司在输变电行业的优势，专注于高低压开关设备、变压器、电瓷、蓄电池、中低压电气元件等制造型企业的ERP/PDM软件，先后为八十余家企业开发了符合各自厂情的MRPII/ERP/PDM软件。其中北京低压电器厂计算机辅助企业管理系统获机械部1995年度科技进步二等奖；天水213机床电器厂计算机辅助企业管理系统获甘肃省1997年度科技进步三等奖；广州白云电器设备厂的BY_CIMS系统于日通过广东省863/CIMS示范工程的验收，日获得中华人民共和国科学技术部颁发的"国家863计划CIMS应用示范企业"的证书和铜牌，2002年获机械工业联合会科技进步二等奖；天水长城开关厂ERP系统获2005年甘肃省科技进步二等奖。
作为陕西省高新技术企业，西安启源软件技术有限责任公司的启源ERP软件通过了国家"ERP软件产品测评"和"双软"认证，成为全国首批17家合格的CIMS/863项目ERP软件供应商。
1.2 典型客户清单
在输变电设备制造业已经完成了百余家企业的ERP项目，典型客户如下：
(1)北京北开电气股份有限公司
(2)天水长城开关厂有限公司
(3)广州白云电气设备股份有限公司
(4)广东省顺德开关厂有限公司
(5)现代重工(中国)电气有限公司
(6)汕头正超电气有限公司
(7)厦门协成实业有限公司
(8)河南森源电气股份有限公司
(9)中山市明阳电器有限公司
(10)云南云开电气股份有限公司
(11)厦门电力成套设备有限公司
(12)山东凯莱电气设备有限公司
(13)深圳光辉电器实业有限公司
(14)深圳奇辉电气有限公司
(15)广东明阳龙源电力电子有限公司
(16)河南易和电器有限公司
(17)沈阳飞驰电气设备有限公司
(18)沈阳昊诚电气有限公司
(19)山东泰开箱变有限公司
(20) 广东四会互感器厂有限公司
(21) 上海克睿互感器科技有限公司
(22) 北京瑞奇恩互感器设备有限公司
(23) 海南威特电气集团有限公司
(24) 浙江科润电力科技股份有限公司
(25) 哈尔滨变压器有限公司
(26) 山东鲁能泰山电力设备有限公司
(27) 杭州钱江电气集团股份有限公司
(28) 扬州华鼎电器有限公司
(29) 江苏东源电气集团股份有限公司
(30) 江苏亚威变压器有限公司
（31）青岛益和电气集团有限公司
（32）山东菲达电器有限公司
(33) 中天电气技术有限公司
(34) 江苏瑞恩电气股份有限公司
(35) 山东泰开变压器有限公司
……………………
1.3 行业特点
我们的ERP软件，适合于如下输变电设备制造业的企业使用：
(1)高低压开关成套设备制造企业；
(2)低压电器元件、中压元件制造企业；
(3)超高压开关设备制造企业；
(4)变压器设备制造企业；
(5)互感器、电容器、电抗器设备制造企业；
(6)电力电子设备制造企业；
(7)输变电铁塔设备制造企业。
该行业有如下特点：
1、生产组织形式。输变电产品，大部分按销售定单生产，不允许有成品库存，是严格的单件小批量加工装配型生产模式。低压元件、部分中压元件、10Kv通用型号的变压器允许有成品库存，属于库存备料式生产模式。除少量通用零部件外协外，开关成套类产品的钣金件基本上都是本厂加工，加工周期较短。冲、剪、弯及表面处理设备是企业生产的关键设备，成品装配以手工为主，生产周期较长。变压器的主要零部件，例如：铁芯、线圈、油箱均自己生产，变压器所用附件，例如：散热器、膨胀器、储油罐、分接开关等外协采购。
元件类产品的生产组织方式采用"哑铃型"方式，所用零部件以外协为主，成品装配周期相对较短，对仓库中物料的配套性要求较高。
2、销售方式。输变电产品，基本上采用包工程的方式进行，大一点的项目均要投标，付款多采用多阶段付款方式。另外，成套类产品的合同金额较大，项目的跟踪周期长，同设计院、电力部门的业务往来较多。
元件类产品，一般同成套产品配套。一般来讲，高低压开关成套企业生产的中低压元件产品，很大一部分供自己的成套产品使用，多余的外销给其他的开关成套设备厂。其销售特点是抓住几个大的成套厂，形成稳定的供货渠道。
3、成本构成。输变电设备制造业，除高压超高压产品技术含量较高外，中低压产品的技术含量不是很高，进入门坎比较低，特别是高低压开关板、10Kv变压器行业，生产的企业很多，市场竞争激烈。从产品的成本构成上来讲，材料费用所占比重较大，低压成套产品的材料成本占到总成本的70%-80%左右，高压成套产品也占到60%以上，产品的毛利润率不高，净利润率更低，一般在3%-8%之间，很少有净利润率超过10%的企业。
4、管理难点。(1)产品的标准化程度较低，非标设计任务量大，变更频繁，很难进行批量化的生产组织，加工周期长。
(2)电器元件的品种特别多，采购工作量大且周期长，成为供应瓶颈，严重制约了产品的正常交货。由于采购拖期造成的销售合同交货期延误在本行业是普遍现象。
(3)库存物料的配套性不好是造成装配停工待料的主要因素。
(4)这类企业一但上了规模之后，应收账款的数额就比较大，同样应付账款的数额也比较大，企业自身的流动资金很少，形成"两头高、中间低"的船型效应。如何控制应收账款的快速膨胀是一项重要的任务。同时在应付账款的管理上，如何使企业有限的流动资金支撑更大的企业规模也是管理者必须考虑的问题。
(5)能否建立快速高效的报价体系，特别是报价的准确度，对于销售来讲至关重要。
(6)这类企业的成本核算非常困难，在手工方式下几乎是不可能实现的事情。如何借助于计算机实现产前成本预测、产中成本控制、产后成本分析是管理者多年追求的目标。
(7)传统的成套设备制造业，一般采用"调度制"的生产管理模式，计划性较差。企业的生产主管就是一个总调度长，调度会是主要的生产协调方式，管理者往往陷入头痛医头，脚痛医脚的管理误区，生产的有序组织很差，一但规模变大，各种问题均充分暴露，生产陷入混乱状况。
(8)设计变更是造成造成企业生产次序混乱、仓库呆滞物料增多的主要原因，如何建立设计变更的快速反应机制、减少设计变更损失，是开关成套企业必须正视的问题。
1.4 实施ERP工程中存在的问题
在企业信息化方面，许多输变电设备企业进行了有益的尝试，取得了不少成果，也走了不少弯路，据2010年有关资料统计，我国近十年实施的ERP项目中，成功企业数约占总量的45％，这说明ERP的成功率不高。为此，我们作了一些调查，得出ERP成功率不高的原因如下：
1、认识偏颇。ERP是西方市场经济下企业生产管理经验的总结和升华，属于管理科学范畴。国内许多企业领导误认为ERP是计算机技术，把实施ERP的任务压到计算机人员头上，没有充分考虑和发挥管理人员的才能，这种认识上的偏差势必造成ERP实施上主次位置的倒置和人力、财力资源的浪费。
2、未抓住本质。根据我们二十年在高低压开关成套设备行业实施ERP的经验，ERP的本质有三点：
(1)强调企业资源的合理配置，按市场需求组织生产,努力缩短生产周期；
(2)重视企业内部生产的计划性、平稳性和可预见性；
(3)追求产品生产成本的最小化。
许多企业抓不住这三个本质上的东西，分不清ERP的轻重缓急，势必事倍功半，成效不显著。
3、不重视企业基础管理工作。实施ERP系统，要求企业有一定的数据支撑，物料数据要完整，定额数据要准确，业务流程要顺畅，票据及报表要规范，对人员素质也有相应的要求。往往有些企业，在上ERP系统之前，不重视这些基础工作，梦想只要使用了ERP系统，企业的管理工作就会有个大变样，这是不现实的。
4、盲目选择供应商。许多企业在建立本企业ERP系统时，遇到的首要问题是如何选择ERP软件，是购买国外的软件还是国内的软件？是自主开发还是找协作单位？为这些事上上下下扯了好几年，下不了决心，最终还是建立不了本企业的ERP系统。我们认为ERP软件是有行业特性的，这个道理非常简单，拿一个在牛奶制造业使用很好的ERP软件，套用在输变电设备制造业是肯定不合适的，因为生产组织方式、产品结构、加工工艺不同，企业需持续改进的管理问题也不同。企业在上ERP项目时，切忌"张冠李戴"。
5、目标超出能力。还有些企业在实施ERP系统时，没有明确的工作目标，不知道应该做到什么程度终止。或者目标定得过大，超出了企业自身人力、物力、财力所能承受的范围，最后由于投资跟不上导致失败。
6、流程重组犹豫不决。还有些企业在实施过程中，发现ERP的业务流程与现状差距太大，在企业适应ERP软件还是ERP软件适应企业上犹豫不决，ERP系统实施不下去。
7、供应商说的好但做不了。再一个重要的原因在ERP软件供应商。许多ERP软件实施不下去是实施人员的能力不够，这些实施人员大多是计算机专业人士，要么对管理不懂，要么对企业不熟，抓不住实施过程中的关键问题，无法正确的引导用户推进ERP项目，有些软件供应商的实施人员甚至同企业交流都困难，这样势必造成实施周期长、效果差、企业怨声载道、供应商苦不堪言。我们认为，一定要选择有行业背景的、对企业生产流程和产品特点熟悉的管理型人员到企业领着用户实施REP系统，这是ERP项目成功的关键。
8、系统集成接口有问题。有些企业在实施ERP系统前，没有统一考虑同CAPP/PDM的接口，集成做得不好，各系统独自运行，信息共享性差且不一致。许多企业在上ERP时忽视了前端PDM/CAPP提供数据源的重要性，前后连接不上，形成"信息孤岛"，给企业造成上下两难的尴尬境界。
2 管理问题分析及解决办法
我们认为企业上ERP项目，不仅仅是提高工作效率问题，更重要的是推行和使用ERP先进制造业的管理思想和管理方法。ERP不应是手工管理的拷贝，也不能强制企业全盘照搬ERP的标准模式。上ERP要以解决企业的实际管理问题为出发点，提高企业的整体管理水平。下面就本行业几个关键的生产管理问题提出我们的解决方案。
2.1 放弃调度制，转向计划制
ERP系统中的生产计划包括面向成品的主生产计划、销售计划，零部件生产中的零部件加工计划、外协计划，车间用的车间作业计划(派工单)，采购用的采购计划，仓库和车间共用的限额领料计划等。当前多数开输变电制造厂的生产指挥系统还是调度制管理模式，计划管理体系没有建立起来或不完善，主要表现为：
1、生产管理方式，还是以"调度制"为主，缺少严密的生产计划体系。
2、在物料采购上，采购计划员与采购员为同一个人，缺少计划的执行和监督机制。采购计划多人完成，无法统一使用有限的流动资金，势必无法区分项目的轻、重、缓、急。
3、物料计划量的确定，缺少严格的计算依据，往往凭经验作事，库存积压和缺件在所难免。
4、对需求量的预测缺少办法，对库存管理及通用物料库存上下限的确定缺少手段。
5、生产计划中，对生产能力的核定也仅仅是凭人工经验，缺少科学的数据依据。
因此，我们在编制生产计划中，一方面强调生产计划的科学性和严密性，另一方面在计划控制上采用闭环控制方式，即计划的编制和控制要有如下几个过程：
计划编制---&能力核算---&计划下达---&在线跟踪---&完成反填---&拖期报告。
【实际解决办法】
1、成品生产计划(也叫主生产计划，合同控制点计划)设置成品生产计划编号(施工单号)，成品入库要注明计划编号，入库后返填成品生产计划完成数，这样可保证成品生产计划的闭环控制，实现按销售合同(或施工单)监控成品的设计、采购、零部件生产、限额发料、装配、入库的全过程。同样，零部件计划/采购计划/限额领料计划编制完成后，在成品生产计划上也应该有所标注。
2、零部件计划设置零部件计划编号，零部件入库时要注明零部件计划编号，返填零部件计划完成数，这样可保证零部件计划的闭环控制。零部件计划的派工数量也应在零部件计划中有所标注，通过零部件计划可以追溯到零部件各工序完成情况。
3、采购计划设置采购计划编号(也叫供应编号)，采购入库时要注明采购计划编号，返填采购计划完成数，这样可保证采购计划的闭环控制。采购计划的定货数量、送检数量、已检验数量、入库数量也要在采购计划中有所标注。
4、车间作业计划(也叫派工单)设置派工单编号，工序完工填写工时卡时要注明派工单编号，返填零部件在该工序上的完成数，这样可保证车间作业计划的闭环控制。
2.2 均衡生产是降低生产成本的有效途径
均衡生产一直是企业管理者追求的理想状态。实现了均衡生产，意味着企业的所有资源均在有条不紊地运转，很少出现加班及停工待料现象，企业生产成本也会处在较低的状态下。影响均衡生产的主要因素有：合同交货期、设备生产能力、劳动力工时、零部件的配套性、用于生产的流动资金。
【实际解决办法】
1、在成品生产计划、零部件计划的编制过程中，均要进行生产能力平衡分析，包括：工时能力平衡、关键设备生产能力分析、关键材料需求能力、关键工装模具能力分析等。
2、通用物料库存上下限的确定应考虑零部件生产和成品装配对物料需求的配套性，对通用物料的生产和采购也要尽可能避免出现库存长短件现象。
3、编制成品生产计划，要在满足合同交货期的前提下，尽量使每个计划期内的任务量基本平衡，可能会使有些产品提前生产。同时还要考虑生产品种上的平衡关系。
4、对于关键设备，要分析其生产负荷，甚至按关键设备安排生产计划，保证在关键设备满负荷的前提下，协调其他加工设备的生产进度。
2.3 提前发现缺件是减少停工待料时间的有效手段
在输变电设备制造业，采购的不齐套是影响成品装配或大部件生产的主要因素。配套缺件有二层含义，一指成品装配中的缺件，二零部件加工过程中的缺料。大量产生配套缺件的原因是生产管理的指导思想不对头、重调度而轻计划，通过频繁的生产调度会去解决缺件问题，调度会成了"救火会"，生产老总成了"救火队长"，大量的时间都花费在琐碎的工作中去了，没有精力研究生产中的深层次问题，看起来很忙，实际上混乱不堪、效率低下。ERP认为从内部生产计划上下功夫是解决配套缺件问题的主要途径，在编制零部件计划、采购计划及库存控制上，要充分考虑物料的配套性，严格推行限额发料制度，消除产生配套缺件问题的根源。
【实际解决办法】
1、启源ERP系统提供了一整套的配套与缺件分析程序，包括：成品生产计划缺料分析、合同缺料分析、随时需求/临时定货缺料分析、库存成套性分析等。
2、在物料计划体制上，建立严格的限额发料制度，不仅限量，也要限时。同时仓库推行限额备料和配送工作方式。企业领料的决定权在计划部门而不在车间，坚决堵住车间要什么料就给什么的做法。
3、建立缺件报警体系。在开关成套设备制造业，通常在开始装配的前5-7天下达合同装配的限额发料计划，同时进入缺件报警程序。变压器行业按照大部件下达限额发料计划，同时进入缺件报警程序。
本行业普遍推行的缺件报警方式有：5日报预备警、3日报正式警、1日报决策警。
2.4 放弃"零"库存，追求配套库存
经典的管理哲学认为，必要的库存对生产是有益的。库存控制的主要目标是使库存保持一个合理的存量，即满足生产的需要，又要使库存占用的流动资金处于较低的水平。以推行准时制(JIT)生产体系的现代管理哲学认为，任何库存都是不合理的，完美的生产管理体系应该是零库存生产。实践证明，在我国由于受诸多因素的影响,实现零库存生产是不现实的，库存过多或过少都是不合理的。核心问题是怎样根据企业的生产经营状况，控制一个合理的库存量。库存控制需要考虑下面几个问题：
1、有效库存。存放在库房中的物料，最好是以配套或基本配套的方式存在，避免库存物料有长、短件现象出现。以配套形式出现的库存是有效库存，反之为无效库存。
2、确定安全库存量(库存下限)。对于仓库中的每种通用物料，都要制定最小储备量，用于在物料需求和供应偏离计划或预测的情况下，为不中断生产而提供的保险储备库存。当库存低于安全库存时，应马上进行采购或生产。
3、确定最大允许库存量(库存上限)。当实际库存超过库存上限时，不允许进行采购或生产。在编制需求计划时，扣掉有效需求后最多采购或加工到库存上限。
4、计算库存费用。
2.5 限额发料、严格控制材料成本
随着市场竟争的日益激烈，产品毛利润不断下降，产品价格中材料费的比重越来越大；这样以来，控制物料的无序出库、严格限制产品的材料成本就成为企业管理的一个重要方面。有必要从计划体制上建立限额发料制度，编制限额领料单，车间凭限额领料单领料，仓库凭限额领料单出库，财务凭限额领料单核算成本。限额领料有三层含义：
1、限量。根据生产与装配的需求，严格按照限额领料单的数量出库。
2、限时。在限额领料单规定的发料时间内发料，原则上不允许提前发料。
3、预先发现生产中的缺件，减少生产装配过程中的停工待料时间。限额领料单要提前(例如提前5天)发到仓库和生产车间，仓库账管员要预先做限额领料单的缺件分析，督促采购员在正式装配前尽可能采购的物料都齐套，只有这样，装配中的停工待料时间才有可能降下来，才能成为有序生产。
实行限额发料的好处如下：
1、可控制物料的盲目领用，减少浪费。
2、不允许提前生产，减轻库存压力，提高资金利用率。
3、仓库可提前知道未来几天的领料品种和数量，便于备料和急件采购。这项工作做好之后，还可以做到配套送料到车间，将领料制的仓库变成配送制的仓库。
4、有了限额领料计划和物料采购计划，还可以进行物料库存预测。
实行限额发料制度的关键环节在于转变仓库的管理职能，真正使仓库变成全厂的物流中心，仓库保管员的服务模式要改变，从物料保管转换成配送员。装配车间与零部件车间，在组织生产之前，首先要确认是否有装配缺件或零部件加工中的缺料，合理调整生产计划。同时要彻底的改变把一个月的材料一次都领到车间的现象，用多少料领多少料，真正做到多批少领的领料方式。
总之，要做好限额发料，就是要变领料制仓库为配送制仓库。
2.6 变"秋后算账"式成本核算为多层次成本控制体系
市场经济中的企业竞争，从某种意义上讲就是价格的竞争，只有那些生产出质优价廉产品的企业才有好的生存发展空间。成本控制也就成了企业管理的重要组成部分。把成本控制单纯看成是财务部门的工作是片面的，成本控制体现在企业的整个管理过程中，各部门都应该关心和重视成本问题。成本控制的主要管理思想如下：
【实际解决办法】
1、建立物料基准价格库，该基准价格库用于销售报价、采购合同的价格审核和定额成本计算。没有物料基准价，就缺少了衡量成本的标尺，也不可能做报价、设计和完工的比较分析。
2、报价审计。主要控制报价书的毛利润率不要太低，以免造成中标合同亏损的局面。
3、设计成本审计。在工程设计完后，计算定额材料费与销售报价材料费的差异，对定额材料费高于报价的合同要重新进行优化设计，避免造成未生产就亏损的尴尬局面。
4、实际成本核算，推行按合同为批次计算实际成本。实际成本核算的内容包括材料成本归集、辅助材料分摊、制造成本分摊、期间费用分摊、完工成本转出等。
5、完工成本审计，主要分析完工合同的实际成本与定额成本差异、合同的毛利润和纯利润分析等。目的在于发现生产中的浪费和销售报价不准的情况，对于实际成本亏损的合同要进行全面成本审计，找出在报价、工程设计、生产过程中可能导致合同亏损的因素。
2.7 建立设计变更的快速反映机制
频繁的产品设计变更，不仅会影响产品质量、加大成本，更主要的是造成电子图纸与纸介质图纸的不一致，产生潜在的产品质量隐患。同时设计变更还打乱了正常的生产节奏，产生呆滞物料或零部件报废。因此，必须建立一套严密的设计变更管理体系和对设计变更的快速反映机制，把设计变更造成的损失降低到最小的程度。
【实际解决办法】
1、设计更改单的编制、审批、发布。采用PDM的设计更改通知单编制、审批、发布、签收功能，编制含零部件、处理意见、工程图样、发放部门等内容更改单，采用工作流方式进行更改单的审批，发布的更改单自动产生通知邮件，通知接收部门。整个审批、签收的操作都自动由系统在更改单中记录签名、日期信息，只需打印即可形成规范的工作文件。
2、设计变更影响面分析。无论是甲方原因的变更还是乙方自身原因的变更，均会对正常的采购业务、零部件加工和限额发料计划产生影响，特别是元器件的更换或数量减少，直接涉及到到对原有的采购业务进行复核，甚至需要终止某些采购合同。启源ERP建立了一套快速反应机制，当设计变更发生后，立即就能够查询到变更的元器件是否已经编制了采购合同、目前的状态如何、能否撤销原采购合同等，这样的表格我们称之为设计变更影响面分析表。其工作流程如下：
(1)设计人员在设计变更完成后，打印出"设计变更通知单"，经审核后发布到ERP系统，设计变更通知单交物料计划员。每个设计变更通知单有一个设计变更通知单号。
(2)物料计划员对设计变更进行MRP计划的运算，同时生成采购计划和零部件计划。
(3)物料计划员根据"设计变更通知单"，利用ERP程序，自动生成"设计变更影响面分析表"，交采购员或车间进行设计变更处理。
(4)采购员根据设计变更影响面分析表，追踪采购合同，看采购合同能否退回，若能追回就消除了变更影响，同时将原物料采购计划和负值采购计划同时结清。若不能追回，负值采购计划结清，同时计算采购损失。
零部件的设计变更的处理方式与之类似。
3、设计变更损失计算。对于不可追回的设计变更，要计算采购损失和加工损失，形成定量化的设计变更损失计算单。对于由于甲方设计变更造成的损失，交销售员处理。对于由于设计人员自身原因造成的损失，将设计变更损失计算单交相关考核部门，对设计人员进行定量化的处罚。
2.8 控制应收/应付账款的无序增长，改善企业流动资金紧张状况
当企业规模大了以后，应收账款一般来讲比较高，应付账款也很高，企业资金周转困难，也就是所谓的"两头高、中间低的船型效应"。这种情况除了市场行为和客观原因外，还应该对应收/应付账款的管理模式进行必要的改进。
(1)由于销售合同存在分阶段多次付款的情况，财务意义上的应收账款和实际上的欠款有较大的出入，用财务应收账款来催收销售欠款是不合适的。
(2)在应付账款的管理上，特别对已入库未收到采购发票的管理没有纳入正常工作程序，财务应付账款实际上没有真实的反映出企业采购活动中的实际情况。
(3)缺少对供应商应付账款的付款计划，财务部门很难把握有限资金的正确运用时机。
【实际解决办法】
1、在应收账款的管理上，我们提出两个概念，即销售应收账款和财务应收账款。销售应收账款指按销售收款协议上确定的收款日期和收款金额计算出来的欠款，财务应收账款指开出销售发票还没有收回钱的欠款。在销售活动中更注重销售应收账款，用他可以直接催收欠款。在财务记账上，则以财务应收账款为准。
2、严格控制提前开票(未发货就开销售发票)，跟踪提前开票合同的回款。
3、在应付账款的管理上，我们也提出两个概念，即采购应付账款和财务应付账款，同时提出付款通知单的概念。采购应付账款指采购回来的物料，在进货检验合格入库后，就计入采购应付账款；财务应付账款指拿到采购发票后计算的应付账款。采购付款通知单指采购员拿到采购发票后，将该采购发票与入库单对应清楚后，根据采购协议上的付款条件向财务开出的计划付款的单据。采购员开出付款通知单后，预示着采购业务的结束。什么时间付款、付多少款由公司主管付款的经理负责。ERP提倡采购业务和采购付款分离。
4、资金预测。根据销售协议上的收款时间和金额及付款通知单上的计划付款时间和金额，就可以预测出今后一段时间内的收/付款情况，便于财务部门提早作资金上的准备。
2.9 用产品方案库引导销售快速报价
输变电设备制造企业以投标方式拿到合同是目前本行业的通行作法，销售报价能否保证既拿到合同又使企业有合理的利润，一直是一个头疼的问题，表现在如下方面：(1)报价慢。往往用户提出要求几天后都报不出价格，有时报价赶不上用户的变化，企业一直处于被动状态。(2)不准确。报价涉及的电器元件和零部件比较多，用手工很难计算，往往是采用"拍脑袋"方式进行估算，再加上营销人员对产品技术方面了解不多，报价的准确性很难保证。产品报价不准，直接影响产品的竞争能力和企业生产利润的实现。(3)设计人员穷于对付。由于报价的工作量较大，厂里的设计人员有很大一部分精力消耗在报价上，技术开发的力量受限，形成一种恶性循环。
【实际解决办法】
1、从价格源头上解决报价准确的问题，建立物料基准价格库。
2、建立标准的产品方案数据库(开关成套行业称之为电气方案库)。
3、报价参数表。如钣金件附加系数、电器元件附加系数、仓库采保费用率等。形成参数表，供报价人员使用。
从销售报价的工作方式上，又分成如下两个层次：
1、基础报价。由工程技术人员完成，主要任务是作好报价物料明细表(BOM),确定好物料的品种和数量，形成报价材料费。基础报价要作到：物料品种对、数量准、价格齐。
2、商务报价。由专职报价员完成，主要任务是研究竞争对手的情况、制订报价策略、确定加价系数。包括如下内容：
(1)确定分类物料的加价系数，使报出去的物料单价用户更好接受。
(2)确定整体加价系数。
(3)计算毛利润率(销售报价与材料费的比值)。
2.10 优秀管理方法介绍
2.10.1 收款预测与催收欠款
生产企业在企业规模大了以后，往往形成所谓的"船型效应"，既销售应收账款和采购应付账款"双高现象"，如何控制销售应付账款的无序增长是企业必须重视的关键工作，ERP在这方面的做法如下：
1、每月末使用ERP提供的收款预测程序，编制下个月的收款预算草表。在收款预算中必须明确哪些是已到期欠款，哪些是下月到期款。
2、对收款预算草表，先由销售部进行确认，对于认为无法收回的欠款要进行原因说明，每月末公司开下月预算会，确定下月收款预算，形成对销售部和业务员有约束力的收款计划表，收款计划表下达给销售部执行。
3、销售部严格执行收款计划，完成情况好者进行奖励，完不成者进行处罚。
4、到期欠款超过某个时间后，公司向销售员要收取"回款滞纳金"。
5、对于长期欠款合同(例如欠款18个月未收回)，交公司清欠队(或法律事务部)处理。
2.10.2 优化供应商结构
ERP认为，企业同供应商的关系是一种"战略合作关系"，当企业规模大了以后，靠价格低选择供应商的作法是不可取的。ERP更重要的是在供应商中建立"赊销关系"，用有限的流动资金支撑更大的企业规模。请特别注意如下几点：
1、减少供应商的数量，向优势供应商倾斜。
2、提高可赊销供应商的比例，最好达到70%以上。一定要下力气压缩现款供应商的数量，现款供应商越少越好。
3、对大综物资的采购，尽可能找中间商，变现款供应商为赊销供应商。
4、对供应商建立规范的评价体系，按照我们在其他企业的经验，评价指标一般为：采购金额、批检合格率、准时到货率、价格水平、配合度。
5、开供应商大会，招标确定供应商、同中标供应商签定采购协议，对供货质量好的供应商发"免检奖牌"。
2.10.3 树立工程设计人员的成本意识
ERP认为，降低产品生产成本，主要是通过产品优化设计降低成本，不能靠单纯的采购压价和粗制滥造来降低成本。通过我们在其他同类企业实施的效果看，通过设计优化大约可以降低5%-7%的产品成本，而采购降低成本只在1%左右。树立设计人员的成本意识，对于ERP系统来讲显得非常关键。
一般企业对工程设计人员的考核主要看完成了多少任务，设计有无差错，没有真正从产品成本上考虑设计的优劣，设计人员缺少成本意识。为了树立设计人员的成本意识，广州某家成套设备厂，其对工程设计人员工资的考核办法如下：
设计人员工资 = 基本工资 + 产值工资 + 设计节约奖励 C 设计损失处罚。其中：
1、基本工资。按照设计人员的技能水平、任职年限、工作能力给出保底工资。
2、产值工资。按照完成设计合同的产值的比例提取。
3、设计节约奖励。设计人员通过方案优化，降低设计成本，可获得一定比例的奖励。
有个大的原则必须要让管理者明白，从设计源头上降低生产成本比单纯降低采购成本要来的快和直接。因此就要有鼓励设计节约的奖励办法，设专人计算设计节约。设计节约有如下几个方面：
(1)物料数量节约。
(2)利用呆滞物料节约。
(3)改变制造商节约(改变制造商必须要甲方认可)。
需要讲一下的是，利用呆滞物料节约需要仓库、财务部门共同完成这件工作，广东某成套设备厂的做法如下：
(1)仓库积压超过6个月未领用的物料就定义为"呆滞物料"，库存单价"打折"，同时在账务上提取坏账准备。
(2)今后每3个月对呆滞物料进行清点一次，用不掉者继续打折，直到呆滞物料的库存价值为"零"为止。
(3)设计人员使用了呆滞物料，按照销售报价减去打折后的呆滞物料价值计算设计节约，从而提取设计节约奖金。
4、设计变更损失处罚。由于设计的原因，造成采购物料积压或加工零部件报废，均要计算设计损失，对设计人员进行相应的处罚。设计损失处罚的处理过程如下：
(1)设计人员进行工程设计变更时，填写"设计变更单"，并注明设计变更原因。
(2)物料计划员接到设计变更单后，进行设计变更处理，若能追回的采购，通过修改采购合同的方式处理掉，不计算设计变更损失。若不能追回的采购，计算库存积压损失，若是甲方原因造成的设计变更，打印出"设计变更采购损失单"，向甲方追要损失。若是设计人员自身原因造成的设计变更，也要打印出"设计变更采购损失单"，交有关考核部门进行处罚。
若设计变更造成零部件的损失，计算损失零部件的基准价，按基准价计算设计损失，向甲方追讨或对设计人员进行相应的处罚。
总之，通过计算设计节约和设计损失，可以用定量的办法考核设计人员的工作业绩，鼓励设计人员在设计环节中重视成本，达到节约和控制成本的目的。
2.10.4 设计成本审计
在传统工作方式下，工程设计完成后，直接交计划员编制物料需求计划，进而下达采购计划和零部件计划。该工作方式隐藏了一种致命的成本危机，这就是在设计完成后，没有考虑成本问题，等到产品生产出来后再发现已经亏损了，造成不可挽回的损失。
设计审计的主要作法就是在设计完成后，计算合同的定额材料成本，同销售报价书上的材料费进行对比。合同的定额材料费若低于报价书上的材料费，就算设计审核通过，可以投料生产。若合同的定额材料费高于报价书上的材料费就算设计审核不通过，要返回工程设计人员修改设计，降低成本。设计审核的主要工作如下：
1、总量审计。根据工程设计人员通过的BOM表，计算工程的材料定额成本，同时比对销售报价书上的材料费用。若材料定额成本小于销售报价书上的基础材料费用，就认定是总量审计通过，可以投料生产。
2、差异审计。包括数量差异和价格差异，即对比设计出来的BOM表中的物料品种、数量、价格同销售报价书上物料品种、数量、价格上的差异。分析其合理的地方和不合理的地方，对有异议的方面，用笔圈起来，要求设计人员进行说明。
3、定额毛利润系数不达标审计。设计完成后，要计算合同的定额毛利润系数，若毛利润系数达不到公司规定的数值，即使总量设计通过了，也要返回给设计人员，要求优化其设计，使定额毛利润系数达标。若确实无法优化，也要说明理由。
2.10.5 不可分割物料的限额发料
在输变电设备制造企业，板材、型材、硅钢片、绝缘材料等不可分割物料用量很大，许多企业对不可分割物料的材料控制缺少必要的手段，这里面的材料浪费现象比较严重。下面我们就不可分割物料的限额发料，介绍同类企业的具体做法：
1、下料工段归生产部管理，专职工艺人员实现板材拼料。这是山东某变压器厂的做法，其好处如下：
(1)总厂控制板材下料，油箱车间从仓库领取零部件的毛坯件，可以有效的控制油箱车间的生产浪费，至少把以前的"隐形浪费"变成"显性浪费"。
(2)专职工艺员拼料，下料班根据板材的拼料图下料，可以极大的提高材料的利用率。他们总结的经验是可以提高材料利用率5%-8%。
2、改材料工艺定额为零件展开开料定额，控制好边角废料。这是泰安某变压器厂的做法，材料定额只取零部件展开的开料定额，下料的边角废料指定放在废料箱中，定期清理到废料库中，入废料库时要称重，该称重单即作为废料库的入库单，也作为下料车间的辅助材料出库单。通过累计，统计出材料的利用率，用提高材料利用率作为下料车间的考核项目。
3、整包装发料，车间暂存，月末盘点。这也是东北某变压器厂的做法，不可分割物料的限额发料分成限额出库单和车间暂存单，仓库实际出库为物料的整包装，出库时记录一个限额出库单(指定使用该材料的销售合同号)和一个车间暂存单(整包装物料与限额出库单的差异部分)，下次再给车间发料时，首先检查是否有车间暂存，若有车间暂存，只冲减车间暂存不实际出库，同时形成限额出库单。车间不可再用的边角废料可以退回仓库，冲减车间暂存数量，同时仓库将边角废料入全厂的废料库。月末盘点车间暂存，误差率在规定的范围内者，记入生产性损耗。误差率超出规定的范围内者，追究车间的责任。
2.10.6 仓库呆滞物料的合理使用
输变电企业，由于产品改型、设计变更、采购失误等多方面的原因，造成采购进仓库的物料长期得不到使用，形成库存积压或呆滞。通过我们多年在输变电行业的工作经历，在合理使用仓库呆滞物料方面，我们总结了如下行之有效的管理方法：
1、呆滞物料定义。通常的做法是存在仓库中6个月没有使用的物料定义为"呆滞"物料。每月或每季度对仓库进行盘点，盘点时对呆滞物料进行单独标识。
2、呆滞物料从正式仓库移到呆滞物料仓库。用这种方式对呆滞物料进行单独建账和单独跟踪。
3、财务提取呆滞物料损失。财务根据仓库的呆滞物料盘点报告，按照企业的相关规定提取呆滞物料损失，同时扣减呆滞物料仓库的账面库存金额。
4、仓库每月向设计人员提交呆滞物料清单，技术部门提出消化呆滞物料的方案。
5、对合理使用呆滞物料的设计人员进行定量化的奖励。设计人员在工程设计时，通过PDM系统可以看到呆滞物料的制造商、库存数量、折价后的价格，可以定量化的计算出使用呆滞物料可以拿到的奖金，这样可以最大化的鼓励设计人员使用呆滞物料。
6、对已经标识成呆滞的物料，原则上不允许再采购。
3 ERP四大管理思想
针对输变电设备制造企业单件小批量加工装配型生产企业的特点和我们对ERP先进制造业管理体系的理解，提出了ERP的四大管理思想，这就是：设计中心的管理思想、计划中心的管理思想、大物流的管理思想和成本中心的管理思想。
3.1 设计中心
ERP设计中心的概念，包括企业工程技术人员的产品设计(标准产品设计和工程产品设计)和工艺设计(工序数据、工时定额、材料定额等)，也就是我们通常讲的技术部和工艺部的工作范围。其主要的管理思想如下：
1、ERP认为产品设计的输出结果物料清单(BOM)和工艺设计的输出结果工艺路线文件(CAPP)是ERP的前端数据源，是ERP生产管理的基础，也是企业标准化的基础。
BOM和CAPP是ERP生产管理的基础，可以理解为：若企业设计部门和工艺部门给出的BOM表和CAPP数据不准确，ERP定量化的生产管理体系必然建立不起来，生产的混乱将不可避免。也就是讲，若想使用ERP先进制造业的管理模式和方法，前提条件是BOM表和CAPP文件要准确。
BOM表和CAPP文件还是企业标准化的基础，主要指企业的技术部门对物料的编码)、物料名称、型号规格、计量单位等基础物料信息要表述规范。这些表述不仅技术人员能够看懂，计划、采购、仓库、车间、供应商也要看得懂，不能有二义性。物料信息一定要由技术部门产生，其他部门引用，技术部门对物料基础信息的准确性负总责。
2、BOM表和工艺路线文件还是"标准成本"的内容,降低成本首先要从设计和工艺上降低成本，这比控制采购成本或加工成本要来的更快。要求设计人员一定要树立成本观念。
ERP认为企业减低生产成本，首先要考虑从产品设计和生产工艺上减低成本。我们在输变电企业推行ERP的工作效果也应证了这一点，几个典型企业从优化产品设计和工艺设计上降低生产成本，大约每年给企业带来3.5%-5%的效益，而压低采购价格和控制车间生产成本，大约每年只能给企业带来1%左右的效益。
我们在输变电设备制造业通过如下途径树立设计人员的成本意识：
(1)在启源ERP环境中，技术人员在工程设计时，就能够查看到物料的供应商、价格、采购周期、是否有库存、是否呆滞物料等物料属性信息，为设计人员节约设计成本提供了良好的工作平台。
(2)增加设计成本审计环节。工程技术人员在完成产品设计或产品的某个大部件完成设计提交生产之前，由成本核算人员对设计产品的BOM表进行定额材料成本计算，并将产品定额成本同销售报价进行比对，若产品定额成本高于销售报价要回退给设计人员进行优化设计。只有设计产品的定额成本低于销售报价才能投料生产。这样作的好处就是在设计环节中倒逼设计人员进行产品优化设计。
(3)设计节约奖励，由于自身原因造成的设计变更损失要处罚。设计节约的途径有：材料用量节约、选择制造商节约、使用呆滞物料节约。设计变更损失包括设计变更造成的采购损失和设计变更造成的加工损失。
3、缩短生产周期，也要首先考虑缩短产品设计周期，采用多人协同设计、按大部件分次发布等方法使设计与采购、零部件生产并行，给采购和生产赢得时间。在这方面，高低压开关成套设备制造业，采用一次元件、二次元件、钣金件三次分布原则，使主元件先期采购。35Kv及以上变压器行业，按照组成变压器的大部件(例如：铁芯、线圈、油箱、引线、器身、总装等大部件)分次向ERP发布BOM表。
3.2 计划中心
ERP认为，虽然销售订货随市场因素会发生波动，但企业内部生产应该是平稳的、可控的和可预测的，由于计划不周造成的停工待料是生产的极大浪费，同样由于计划不周造成的加班也是不可取的。ERP计划中心的管理思想有如下几层含义：
1、放弃调度制转向计划制。ERP认为，造成生产混乱的主要原因是调度制管理模式，只有建立严密的企业内部生产计划体系，才能从根本上解决生产混乱问题。
2、计划部门是全厂的生产指挥中心，是考核部门，其他任何部门都是对生产计划的执行。计划的对错、是否合理是计划中心的职责，计划中心对全厂的生产负总责。ERP倡导在企业建立独立运行的计划部门，用于协调原材料采购、零部件生产、外协件加工和成品装配，按照用户需求组织生产。计划中心是全厂生产指挥中心包含如下定义：
(1)统一计划，杜绝多头。ERP认为全厂的生产计划只能在计划部门完成，不可分散在各职能部门。一定要改变采购部门作采购计划、生产部门作零部件计划、外协部门作外协计划的状况。
(2)计划部门是考核部门。计划部门要考核采购部门对采购计划的完成情况，特别是对采购拖期的考核。计划部门要考核各生产车间的生产进度，对零部件生产的拖期和装配的延误要进行定量化的考核。同样，计划部门还要考核外协部门的外协件到厂情况。
(3)计划部门有调动企业所有生产资源的能力。为了确保生产任务的完成，计划部门在必要时可以调剂采购资金的使用。
3、ERP在生产计划体系上要有序、可控、可预测。主要有如下几层含义：
(1)生产计划的多层次和闭环控制。ERP在宏观层面上有主生产计划MPS(在输变电设备制造业称为合同控制点计划)；在物料层面上有物料需求计划MRP(在输变电设备制造业我们把物料需求计划又细分成采购计划、零部件计划和限额发料计划)；在执行层面上有车间作业计划(也叫工序派工单)。
(2)搞好人、机、资、模4大能力平衡分析，使下达的生产计划切实可行。
(3)推行配套库存,放弃"零"库存。主要针对通用物料，按照平均用量统计法和配套比法计算通用物料库存上下限。
(4)推行限额发料和缺件报警制度是控制物料计划及时到位的有效手段，把可能造成的停工待料状况消灭在物料准备阶段。
3.3 大物流
ERP中的大物流管理思想，主要体现在如下几个方面：
1、原材料、零部件、中间在制品统一管理，不能分离。ERP不希望仓库分散在各相关部门管理，最好是统一管理。要改正过去采购部管原材料仓库、生产部管半成品仓库、销售管成品仓库的现状。
2、统一物料采购和配送，建立配套缺件管理体系、缺件报警制度。变"领料制"仓库为"配送制"仓库。配送制仓库的好处如下：
(1)仓库业务由被动服务转向主动服务。
(2)便于缺件提前报警。
(3)推行限额、限时发料使有限的仓库资源得以充分利用。
(4)节约人力成本。取消车间领料员转为配送员。
3、推行限额发料制度，特别注意"限时发料"。给不给车间发料是计划员的事情，不能车间要什么料就给什么料，盲目的发料将浪费企业有限的物料资源。
4、企业同物料供应商应该是一种战略伙伴关系，不能单纯靠低价选择供应商。应从供应商的产品质量、供货及时性、是否能赊销、供应商的售后服务等多种因素考虑选择供应商。用有限的流动资金支撑更大的企业规模。
3.4 成本中心
ERP成本中心所要达到的目标就是"追求生产成本的最小化"，其主要管理思想如下：
1、建立标准成本体系。材料、零部件、合同等均要有标准成本。材料叫基准价，零部件、合同叫定额成本。物料的基准价用于销售报价、采购合同价格审计、设计成本审计(定额成本计算)。坚决杜绝企业内部的"一物多价"现象。
2、建立多层次的成本控制体系，特别是投料前的成本控制。ERP强调成本控制不仅仅是产品完工后的成本核算或成本分析，更重要的是放在事前的成本预测上。我们在输变电设备制造业推行的是三层次的成本控制体系：
(1)销售报价审计。计算报价的毛利润率，审核加价系数，控制销售员低价中标现象。
(2)设计成本审计。将设计完成后的产品定额成本同销售报价对比，可以进行总量审计和差异审计。对成本审计不通过者，要退回设计部门重新进行产品优化设计或说明成本偏高的理由。
(3)完工成本审计。对完工合同进行利润分析、成本构成分析和成本差异分析，主要目的是发现产品生产各环节可能出现的漏洞或浪费。
3、成本分析的目的是发现生产中的漏洞。ERP要求的成本分析包括如下几层内容：
(1)利润计算。计算毛利润、制造利润和纯利润，同时计算对应的利润率。
(2)成本构成分析。计算出各成本项之间的比例关系，同企业成本控制目标进行对比。
(3)成本差异分析。主要完成实际成本同报价成本的差异分析、实际成本同定额成本的差异分析、定额成本同报价成本的差异分析。
4、全员成本控制。成本核算不仅仅是财务部门的事情，工艺也起了很大的作用，人力资源部门也要做好定额工时的监控和分析工作。对生产车间要建立成本评价体系，车间是加工中心，也是成本控制中心，考核车间不仅仅是考核完成了多少任务，更重要的是要看否完成了成本控制指标。重视工艺，就是重视成本。
4 软件功能及工作目标
根据已实施的多家输变电设备制造企业的情况及我们对ERP 的理解，提出ERP的总体工作目标如下：
1、提升管理概念。由定性管理转变为定量管理；由调度制管理转变为计划制管理；由单一的职能式管理转变为资源式管理。管理工作要有可预测性、可控制性及分析机制。
2、理顺管理流程。理顺和制订适应单件小批量加工装配型企业的生产管理流程，规范生产流通环节中的各类票据，确定管理岗位及岗位说明书，制订相应的操作制度及条例。
3、实现物料配送,建立缺件报警制度。将领料制的仓库变成配送制的仓库,在装配前提前作缺件分析,推行缺件报警制度。
4、有效控制库存。提出配套库存的管理思想，努力降低库存中长短件的比例。
5、降低成本。从限额发料、控制库存、缩短生产周期等方面降低生产成本。
6、缩短生产周期。从提高生产管理对工程变更的反应速度、提高装配中零部件及物料的配套率减少生产装配中停工待料的时间、建立快速的供应链管理制度缩短采购周期等方面缩短成品的生产周期。
7、建立生产的可预见性机制。包括销售预测、库存预测、缺件预测、生产过程预测、客户定单交货期预测、采购到货期预测、生产成本预测等。
8、建立生产计划的控制和反馈体系。目的在于实现厂内各类生产计划的闭环控制。
9、建立价格管理和多层次成本控制体系。建立原材料基准价管理体系，零部件/外协件的定额成本价，合同的实际成本计算体系等。形成完善的销售报价审计、采购合同价格审计、设计成本审计和完工审计制度,特别注意对亏损合同的全面审计。
10、快速报价系统。建立产品方案库，用产品方案引导技术人员进行基础报价，专职报价员完成商务报价。建立高速、专业、准确的报价体系。
4.1 基础数据管理子系统
启源ERP系统管理的基础数据有：产品属性信息、零部件属性信息、材料属性信息、工作中心数据、工装属性信息、仓库属性信息、财务属性信息等。同时可查询出PDM系统提供的物料清单数据(BOM)及CAPP系统提供的工艺路线和材料定额数据。若PDM与CAPP不上，启源ERP提供了简易PDM配置模块和编制工艺路线文件的功能。
1、物料属性信息管理。包括产品属性信息、零部件属性信息和材料属性信息管理
2、物料财务属性信息管理。对启源ERP系统中所涉及的物料，从财务的角度管理物料的价格和有效期，包括价格输入、审核、查询、价格过期报警等。
3、物料仓库属性信息管理。管理物料的仓库属性，包括库位、库存数、库存变动日期、库存上限、库存下限、仓库ABC属性等。
4、工装属性信息管理。对企业所用的工具、模具、夹具、量具等进行管理。记录每台/套工装的基本信息，必要时还可记录工装参数、简图等。
5、工作中心属性信息管理。工作中心的概念是"能力"的范畴，可以泛指一台专有设备、一类设备、一条生产线、一个班组等。启源ERP系统的工作中心主要指关键设备。其功能主要是输入、审核、查询工作中心的基本情况及工作状态。
6、简易PDM配置管理。在没有PDM系统的前提下，使用ERP系统"简易PDM配置管理"模块，在树型结构下编制合同(产品)、部件的物料清单。有一套完整的输入、审核、查询、发布等功能，同时支持编制设计变更通知单，并有BOM表的复制功能。BOM的查询支持多级正查、反查、BOM表正确性查询等，在查询BOM表的同时还可以查询生产的工艺路线文件等。
7、工艺路线文件管理。在没有CAPP系统的情况下，使用"工艺路线文件管理"模块编制产品、零件、部件的工艺路线，并有审核、发布、变更等功能。支持工艺路线的复制和多工艺路线选择。
4.2 销售管理子系统
1、市场信息管理。市场信息就是管理潜在的合同。需要记录项目的基本情况、建设单位、出资单位、设计院的情况及联系人、对厂内产品的需求及承接概率、项目是否需要招标、投标对手情况、项目跟踪记录、开标情况记录等信息，绘制竞争对手加价曲线。
2、客户管理。维护客户信息，管理客户的信用，在客户查询上，不仅能查询出客户基本信息，还可以查询出该客户的订货、完工、发货、开发票、收款和售后服务情况。对于长期不用的客户，提供数据清理功能。
ERP系统还提供客户对账单功能，用于核对客户的订单、发货、开票和回款情况。
3、合同管理。主要功能有合同输入和确认、合同更改、合同查询和统计。在合同主数据文件中，除记录合同号、结算方式、订货方式、付款期限、生产优先级等信息外，还记录订货方、交货方和付款方的信息，显示客户的信用数据。合同订货清单中记录订货数量、品种、单价、下浮、交货期等数据。合同收款条款中记录收款阶段及每阶段的收款金额。
合同查询功能有：合同及合同执行情况查询、拖期合同查询、到期合同查询、与合同相关的生产情况查询、与合同相关的成本数据查询。
合同的统计功能有：定货进度统计、交货进度统计、合同履约情况统计、市场分布情况统计、合同发货情况统计、合同开票情况统计、合同回款情况统计等。
在合同管理上，除记录合同基本情况、订货明细外，还要重点记录销售付款协议、技术文件的交接情况、客户提供产品情况、合同备件/附件/母线桥架的要求、交货期变更、通电验收报告等。
合同查询采用追踪式查询模式，不仅要查询到合同，还要查询到与合同相关的动态信息，包括：合同交货期变更情况、设计状态、采购情况、零部件生产情况、开票情况、发货情况、回款情况、售后服务情况等。
4、发货通知单管理。发货通知单是记录企业产值的主要依据，根据客户销售合同生成发货通知单，发货通知单号自动生成。发货通知单有多种作用：
(1)通知发货的单据；
(2)出库单根据发货通知单生成；
(3)产品包装、签订运输合同也以发货通知单为依据；
(4)正常情况下，开销售发票也以发货通知单为依据。
销售出库。根据发货通知单编制销售出库单(也叫提货单)。提货前程序自动对客户的信用情况，销售订单情况进行检验，不满足条件者不能提货。
对于急于发货但某些电器元件还没有安装的情况，ERP系统支持缺件发货，由装配车间填写缺件发货通知单，经审核后交售后服务人员，便于日后到仓库领料和带到现场安装。
5、开票管理。根据销售合同或发货通知单，销售部门编写开票通知单，财务部发票管理员根据开票通知单在金税系统中开出真实的发票，并将发票号填写在开票通知单上，同时根据开票通知单在ERP中生成销售发票数据。对提前开票合同的回款情况进行跟踪。
6、运输管理。根据发货通知单同委托运输单位签订委托运输合同，同时编制产品发货通知单，按技术部门给出的装箱清单装箱，运输完成后，由运输管理员办理运费入库手续，委托运输单位的发票到场后办理发票挂账手续，按运输合同要求办理运费付款通知单。
图4－1 销售管理业务流程图
7、回款及应收账款管理。主要功能有收款登记、收款分配到合同上，对于每个合同，可以查询出发票、预付款、付款、应收账款数据，还可以作销售应收账款的账龄分析等。除此之外，ERP系统还提供了收款预测、编制收款预算、编制开票预算、长期欠款合同监控等功能。
8、售后服务管理。主要管理产品在现场运行过程中的用户投诉和服务过程，分析产品质量原因，计算外部损失成本等。特别注意记录产品故障类别、售后服务费用等。具有产品质量分析程序。在售后服务中，增加产品质量的追溯性查询，只要用户给出故障产品的出厂编号，就可以查询出产品的设计人、采购员，采购元件的厂家、装配班组、检验员等信息。
9、销售报价管理。以产品方案库为基础确定报价物料明细，并通过核定加价系数的办法形成商务报价书。该模块还提供了产品方案库的查询功能。同时维护报价自用物料的价格库。销售报价分成基础报价和商务报价，基础报价由工程设计人员完成，商务报价由销售部专职的报价员完成。
需要特别说明的地方：
1、合同移交是指市场部合同管理员将合同资料及技术协议等与合同相关的文件按公司规定移交给工程设计部门、生产部、工艺设计部门、质量检验部门等。
2、确认合同正式投料，市场部负责进行正式投料确认,由于正式投料没有确认好造成的产成品积压或合同风险,由市场部承担。没有正式投料的合同，只能进行工程设计，不能进行采购和生产，只有正式投料的合同才可以进行采购和生产。一般情况下通过如下途径确定合同正式投料：
(1)合同预付款到齐才有可能确认合同正式投料。合同的预付款不到严格意义上讲不能正式投料。
(2)重新确认合同交货期。确定合同正式投料，还有一层深层次的含义就是确定合同的准确交货期，合同交货期不确定不能正式投料，只能进行工程设计，这样作的目的是避免合同产出后的成品积压。
(3)合同的工程设计完成后，成本核算人员要进行设计成本审计(定额成本核算)，审计通过后才可以进行合同的正式投料。
3、售后服务分成"三包"服务(无偿)和有偿服务。有偿服务要签定售后服务合同，按照正式的合同管理流程管理。
无偿服务要计算外部损失成本，特别是管理好"三包件"的领用申请和回收登记。原则上所有的"三包件"均要回收，考虑到有些报废的"三包件"确实无再利用的必要时，售后服务员在填写回收件登记表，在备注栏中注明就地报废即可。
4、缺件发货管理。本行业的一个共同特点就是缺件发货情况比较严重。缺件发货指由于种种原因，发货时缺少一种或几种外购物料就发运到现场的情况。缺件发货流程如下：
(1)由总装车间或生产部填写缺件发货申请单。
(2)成品检验员确认缺件发货是否成立(确认缺件发货对质量是否造成本质上影响)。
(3)发货管理员同销售员联系，看甲方是否同意缺件发货，若不同意则不能缺件发货。
(4)发货管理员下达正式缺件发货通知单，传递给售后服务人员，并对缺件进行跟踪。
(5)缺件发货的产品，在入库时，要标示该成品有缺件，不能算成完工产品。
(6)缺件的安装归到售后服务的工作范围。售后服务人员凭缺件发货通知单到仓库领料，组织发货并到现场安装调试。
5、顾客提供产品管理。指由甲方购买再由乙方安装的物料。其管理过程如下：
(1)工程设计人员在工程设计时，要标明哪些物料是"顾客提供产品"。
(2)计划员作采购计划时，打印出"顾客提供产品"清单及最迟到货日期(顾客提供产品采购计划表)，交市场部合同管理员。
(3)合同管理员通知销售员按照采购计划上的最迟到货日期向甲方摧货。
(4)"顾客提供产品"到公司后，由合同管理员办理送检手续，经进货检验后入"顾客提供产品"仓库。
4.3 生产计划子系统
考虑到单件小批量加工装配型产品的生产特点，生产计划系统应包括：针对成品的投产计划、针对零部件生产的零部件计划和外协加工计划、针对物料采购的物料采购计划、针对仓库和生产准备的限额领料计划及针对车间的工序作业计划。每种计划均在闭环的控制环境中运行，既计划的编制、跟踪、完工反馈及拖期报告均在可控的状态下进行。
图4－2生产计划业务流程图
针对输变电设备制造业，有下列几点要特别注意：
1、投产计划的编制有多种形式。高低压开关柜、高电压变压器是单件定单式生产方式，每面柜子一个施工单号，按合同生成投产计划；真空断路器、低压元件为小批量定单式生产方式，每个型号一个施工单号，按合同生成投产计划；投产计划的查询是一个综合程序，不仅可以查到投产计划及完成情况，而且对该投产计划对应的采购计划、零部件计划、车间派工、限额领料计划、外协计划等完成情况要能够查询出来。
2、采购计划分成通用物料采购计划、专项物料采购计划、零散物料采购计划。对于成套电器产品，一般先下电器元件采购计划，再下材料和外协件采购计划。对于变压器产品，按照大部件下达采购计划。采购计划查询是一个综合程序，不仅要查到采购计划及完成情况，而且对该采购计划对应的采购任务分配、采购合同、进货检验、采购入库等完成情况要能够查询出来。
3、零部件生产计划也分成通用零部件生产计划、专项零部件生产计划。零部件生产计划的查询是一个综合程序，不仅要查到零部件生产计划及完成情况，而且对该零部件计划对应的车间派工及完成情况要能够查询出来。
4、限额发料计划分成总装限额发料计划、零部件限额发料计划和零散物料限额发料计划三种。限额发料计划原则上不允许提前或拖后发料,能够查询出库存缺料情况。
对于设计变更，ERP软件在计划系统提供设计变更影响面分析、设计变更损失计算功能，用于指导采购员和车间能对设计变更进行快捷调整，对于那些给企业带来损失的设计变更单，计算出采购损失和加工损失。
4.4 采购管理子系统应
采购管理上接采购计划，下接应付帐款，主要业务有采购任务分配、询价比价、编制采购合同、打印送检单、采购发票处理、编制付款通知单、应付帐款查询等。功能如下：
1、供应商管理。记录供应商的基本情况，对于有长期供货关系的供应商，建立采购协议。供应商的供货质量、到货准时率、入库单、发票、付款等记录作为供应商的动态档案也记录在册。用供应商供货金额、批检合格率、到货准时率、价格水平、配合度等5个指标对供应商进行定量化的审定，确认其信用等级。
提供供应商对账单功能，可以按照采购合同、入库、收到发票、付款等多角度进行对账。对于长期不用的供应商可以进行标注和清理。
提供供应商赊销度分析程序，分析其赊销额度和赊销期限，实现刚性约束条件下的供应商付款，减少人为因素造成的干扰。用有限的资金支撑更大的企业规模。
2、采购任务分配及采购合同管理。根据已确定的采购计划，向采购员分配采购任务，采购员根据任务的大小、供货周期的长短、资金状况等因素，确定供应商和采购合同。物料到厂后，按照供货合同中提供的供应编号送检、由进货检验员检验，合格后按采购合同上的价格入库。
3、采购发票管理。采购员收到供应商的采购发票后，在计算机上建立采购发票与采购入库单的勾稽关系，经审批后到财务部进行采购发票挂账，形成供应商的应付账款。请注意，采购员拿到采购发票后，要马上办理采购发票处理手续，不能把发票压在采购员手中，这样财务部才能知道更准确的应付账款数据。
4、采购付款。对于有长期供货协议并且可以赊销的供应商，根据月度付款预算表编制付款通知单，经审批后到财务部付款，财务付款时还要检查该供应商的赊销额度和赊销期限。对于现款供应商，在采购发票没有来之前以采购合同为依据办理预付款申请单，经审批后到财务部付款。
5、采购分析。包括供应商供货周期分析、供货质量分析、供应商信用等级评定，物料采购单价变动分析、供应商赊销度分析、采购平稳度分析等。
图4－3采购管理业务流程图
需要特别说明的地方：
1、采购部门要将供应商的供货周期表发给销售员、物料计划员和工程设计人员，销售员要根据主要物料的供货周期确定合同的交货期，避免签订根本无法正常交货的合同；工程设计人员要根据周期表确定工程设计分次发布的次序,尽可能的使长采购周期的物料先发布；物料计划员应尽量按采购周期提交采购物料清单表(采购计划)。对采购周期不足的物料，物料计划员要同采购员沟通，通过改变运输方式等手段，尽可能做到采购不拖期。
采购部门还要负责对变化的采购周期表进行及时的修改，经审批后下发给采购员、物料计划员和工程设计人员、销售员。
2、采购合同的内审和外审，内审由采购部门自己审查，外审是指由价格管理员进行价格审核。外审有如下规定：如果有供应商签定的采购协议，要带上采购合同初稿和采购协议交审价员审价，若没有采购协议，看采购的物料是否高于公司的基准价，若高于基准价，则要有主管领导的特别批示。若是第一次采购的物料，则采购员要带来采购询价/比价表，经审核后进入物料基准价格库。
3、由于采购员的原因造成物料积压和采购拖期，物料计划员以拖期问责单的形式追究采购员的责任。若由于采购计划失误，造成采购回来的物料积压在仓库，可以问责单的形式计算库存占压造成的损失。仓库的3日缺件报警是正式警，采购员必须说明哪些物料可能拖期，预计什么时间能到货，是什么原因拖期等。
4.5 仓库管理子系统
1、入库操作。用于处理正常入库操作，记录入库物品的物品代码、仓库、数量、单价、供应商或车间、批号等信息，并打印入库单。采购入库的依据是进货检验单或免检单。
2、出库操作。用于处理正常出库操作，记录出库物品的代码、存放仓库、出库数量、单价、客户代码或领用部门、领料单号等信息，并打印出库单。出库的依据是限额领料计划或领料申请。
3、移库操作。根据移库申请单进行审批，然后进行出库和入库操作。
4、仓库查询。可正查或倒查仓库流水帐、库存资金及数量查询、仓库可用资源数查询等，还可以查询仓库呆滞物料明细账、仓库对账单、入库明细账、出库明细账等。
5、盘点管理。可编制盘点表、形成盘点数据和进行盘点盈亏处理。
6、仓库结存管理。在月末仓库盘点完成后或确认仓库数据无误后，进行仓库结存处理，形成下月的期初数，这样便于流水帐查询。
7、仓库属性管理。用于录入各仓库中各物料的初始参数值，并可用来录入某仓库新增物料的初始值。
8、库存上下限管理。用模拟的成品需求量或生产量以及产品结构来形成对各物料的需求量，并据此来计算物料库存的理论上下限，还可用模拟的上下限来修改实际的上下限。
9、仓库报表。包括:收拨存报表、物料来源汇总表、物料发出方向表、库存资金占压分析表、车间领用材料统计表、非生产领用材料统计表、呆滞物料统计表、库存帐龄分析表、三包件发出统计表。
10、库存预测。根据当前库存、采购在途及应发未发数量就可以做出将来某个时刻点上的预期库存。根据我们的经验，可存预测以短期预测为准，预测时段不要超过1周。
11、呆滞物料管理。根据企业对仓库呆滞物料的定义，每月盘点时对达到呆滞物料标准的物料打上"呆滞物料"标志，报财务部门对呆滞物料提取呆滞物料损失，同时以费用入库单的方式调整仓库的呆滞物料库存单价。ERP系统有呆滞物料明细表、呆滞物料折价计算单、呆滞物料折价费用入库单、呆滞物料分析表等功能。
图4－4仓库入库的管理流程
图4－5 仓库出库的管理流程
图4－6 物料移库的管理流程
图4－7仓库盘点的管理流程
对于输变电设备制造业的仓库管理，在程序功能上有如下特别处理：
1、限额发料。在限额发料前，仓库账管员根据拿到的限额领料计划开始备料，若发现缺料，向采购员或限额计划员报警。当接到限额计划员的配送通知后，根据限额领料计划按仓库打印出库单，交配送员配料并运到车间，车间签收的出库单交账管员保管，从而完成配送过程。
允许一个限额发料单分几次出库，记录每次的出库数。对于不可分割的物料，生成车间暂存物料，车间暂存物料每月末由配送员盘点一次。
2、在配送制下，入库的操作过程为：
(1)配送员接收进货检验单，实物上货架，填写仓库卡，并在进货检验单上签字，将签字的进货检验单交仓库账管员在ERP上入账。
(2)仓库账管员在ERP上编制入库单并打印出来。
(3)入库单送采购员和应付账款管理员。
出库的操作过程为：
(1)仓库账管员根据限额发料计划打印出库单。
(2)仓库配送员根据出库单从仓库货架上取货并同时填写仓库卡。
(3)配送物料送车间，车间收料人在出库单上签字，车间留1联出库单。
(4)车间签字后的出库单交仓库账管员留底。
3、对于待处理商品，建立待处理物料仓库。其发出和收回也按照仓库的方式管理起来。待处理商品定义为不可用的商品，不能同正式仓库的物料混在一起。对待处理仓库中物料的处理，要有专门的记录。
4、对于顾客提供产品，建立顾客提供产品仓库。其发出和收回也按照仓库的方式管理起来，顾客提供产品的入库单价为"0"，出库单价也为"0"。顾客提供产品不能同正式仓库的物料混在一起，其主要目的是为了避免入库价格的不实造成出库成本不准。
5、对于不可分割物料的限额出库，采用车间暂存方式进行。限额出库单上记录仓库实发数量和限额数量，ERP自动形成车间暂存单。月末盘点车间暂存。
4.6 配套及缺件分析子系统
物料配套分析有二层含义，一层是根据目前的库存计算出可生产产品数量，分析出库存物料的长短件。另一层含义是，有了某种产品的生产需求，用现有仓库中的物料来加工，还有哪些缺件、缺多少、有无可能采购、采购提前期是多少等。本子系统的软件功能有：
1、销售合同缺料分析。以下达的销售合同为对象分析各物料仓库的缺料情况，可以分析装配的缺件和零部件生产的缺料，目的在于仓库备料和车间调整生产进度。
2、限额领料计划缺料分析。以下达的产品装配限额领料计划和零部件加工用的限额领料单为对象分析各物料仓库的缺料情况，目的在于仓库备料和车间调整生产进度。
3、生产计划的缺料分析。以下达成品生产计划和零部件生产计划为对象分析各物料仓库的缺料情况，目的在于仓库的缺件采购和物资储备，调整采购计划，平衡采购用资金。
4、随机需求(临时订货)物料缺件分析。用于分析临时定货和急件生产的缺料情况，这些定货和生产由于加工周期的限制，只能用库存物料进行生产。
5、库存物料成套性分析。以现有库存或预测库存为依据，分析满足某种产品的配套情况，这就是库存成套性分析。有了这个功能之后，可以指导零部件计划和采购计划的编制，使其在计划实施后保持各仓库中的物料以基本配套的形式存放，提高有效库存的比例。
6、库存预测。有了采购计划的预计到货期和限额领料计划的预计提货期，就可以预测今后一段时间内仓库中各物料的库存数。预测时间段越短精确度越高，一般预测一周内的物料库存数。
4.7 车间管理子系统
1、派工单管理。它是将计划部门下达的成品装配计划和零部件加工计划，进行精确的车间生产能力分析后下达给各工序(班组)的生产指令。派工单上要指定操作人员或班组、加工设备、工装、所用图纸编号、领用材料、转出工序等。
2、工时卡管理。记录每道工序的完工数量、完成人、完工时间等数据，ERP自动统计每个班组或工人完成的定额工时，必要时还可以进行完工定额工时同实际出勤工时的差异分析，为工人计件工资的结算提供依据。
3、成本管理。主要目的是管理车间的成本。包括材料出库单的审核、车间制造费用的核实、工人直接工资核实等。在条件成熟的情况下，可以开展车间投入产出核算。
4、设备管理。主要完成设备现场管理的工作，包括记录设备的运转情况、设备事故报告、设备润滑记录、设备定期点检等。
5、工装模具管理。若车间有大量的工装，记录工装的领用情况(出库),模具使用完后要入库并要记录本次使用的寿命、对接近寿命参数的工装提出修模计划。
图4－8限额发料制度下的备料和出库
4.8 质量管理子系统
本子系统的主要任务是管理企业生产过程中的质量检验记录、分析故障原因、及时反馈质量问题，并采用必要的手段处理质量问题。主要功能如下：
1、进货检验管理。管理进货检验单、分析供应商质量缺陷、提出整改措施、评定物料供应商的质量信用等级。
2、过程检验管理。对车间中各关键工序的质量检验单进行管理、分析质量缺陷、提出整改措施、记录车间质量档案、评定车间班组的质量等级、计算内部损失成本。
图4－9进货检验管理业务流程图
图4－10 过程检验管理业务流程图
图4－11 出厂检验管理业务流程图
3、成品出厂检验管理。记录出厂成品的检验记录、分析质量缺陷、提出整改措施、记录装配车间的质量档案、评定装配车间班组的质量等级、计算装配过程的内部损失成本。对于销售过程中属于"三包"服务的返修和报废，还要记录外部损失成本。
4、质量损失计算，也就是废品损失计算，包括内部废品损失计算(过程检验中出现的废品和返工)和外部废品损失计算(三包服务)。
5、计量器具管理。管理计量器具台帐、使用保管人、鉴定日期等。
4.9 固定资产及设备管理子系统
包括设备、厂房、计量器具等固定资产的管理，固定资产与设备建立同一套台帐，避免设备管理与固定资产折旧使用不同的数据源。该子系统建立固定资产台帐，管理固定资产的变动情况、编制维修计划、管理设备现场数据等。具体功能有：台帐管理、变动管理、维修管理、现场管理、特种设备管理等。
1、台帐管理。包括管理固定资产台帐、工装台帐、设备附件台帐、设备保养卡等。
2、变动管理。管理愈龄、封存、启封、报废、转移、评估、转让、租赁等变动情况。
3、维修管理。管理设备大修及二保维修计划的编制及完成情况。
4、车间设备现场管理。管理设备运转、事故及日常保养记录。
5、特种设备管理。
6、固定资产折旧计算。按月计算固定资产折旧，并按车间进行分摊。
图4－12 设备管理业务流程图
4.10 人力资源管理子系统
该子系统主要用于管理职工的基本信息、个人简历、社会关系、劳务合同等个人档案及日常的人事统计、分析等业务。主要功能有：人事档案管理、人员结构分析、人力资源的短缺分析、人事统计报表、考勤管理、人员变动管理、待用人力资源管理等。
1、在职职工档案管理。管理在职职工的档案信息，包括员工基本情况、个人简历、社会关系、劳务合同、培训记录、培训合同、工作业绩记录、奖励及惩处、工资变动情况等。
2、人员变动管理。管理人员内部调动、退休、死亡、调出和离厂情况，分析离厂原因。
3、人员结构分析。分析各类人员的构成情况，包括文化程度、年龄结构、岗位属性、党派构成等情况。
4、人力资源短缺分析。以主生产计划为依据，分析各车间人力短缺情况。
5、人事统计报表。按有关规定编制人事统计报表。
6、社会保险管理。管理养老、医疗、失业保险、住房公积金管理。
图4－13 人事管理业务流程图
4.11 成本控制子系统
按照"产前预测、产中控制、产后分析"的成本核算和控制思想，该系统有如下功能：
1、物料基准价管理。物料基准价也可以理解为计划价，首先确定原材料的基准价，进而计算出零部件、电气方案、合同的基准价。确定原材料基准价的主要途径如下：
(1)采购协议；
(2)对铜材、钢材跟踪期货价，根据期货价及时调整基准价。
(3)对零散物料要完整的价格审批手续，审批后确定为基准价。
2、合同定额成本计算。工程设计完成的合同，在下单采购或加工之前，要到成本中心进行定额成本计算，进而接受设计成本审计，主要进行总量审计和差异审计，对工程设
计成本超销售报价或有较大差异时，提醒工程设计人员重新进行优化设计或说明差异。在同类企业同推行设计成本审计的经验告诉我们，这种成本控制手段非常行之有效。
(3)实际成本核算。采用分批分摊成本的核算方法计算产成品(以合同为单位)和零部件(以计划批次为单位)的实际成本。材料费体现在出库单上，辅料、外协加工费等分摊在主料上，加工费(直接工资、制造费用)体现在工时卡上。辅助生产车间的费用按厂内规定的分配率分配到直接生产车间上。期间费用按照主营业务收入进行分摊。
(4)完工成本审计。以完工的成品生产计划或零部件生产计划为对象，比较实际成本
图4－14 定额成本核算工作流程
4－15 实际成本核算工作流程
和定额成本在料、工、费上的差异，分析产生差异的原因。目的在于发现生产中的浪费。
5、成本分析。主要作如下方面的工作：
(1)利润分析。包括合同的定额利润分析和合同的实际利润分析。合同的定额利润又分成合同定额毛利润(合同定额材料费同合同额的比较)和定额利润(合同定额成本同合同额的比较)；合同的实际利润又分成合同毛利润(合同实际材料费同合同额的比较)和纯利润(合同实际成本同合同额的比较)。
(2)成本构成分析。主要用于分析构成成本的各主要元素在成本中所占的比例，主要进行实际成本构成分析。
(3)成本差异分析。主要做材料成本差异分析。完成三个方面工作：第一，销售报价同定额成本的差异分析，在设计完成后来作，主要用于考查设计节约和定额成本微利和亏损合同的报警。第二，合同实际成本与合同定额成本差异分析，包括价差分析和量差分析，主要用于考查生产中的浪费和设计数据的准确性。价差分析考察的重点是基准价与实际价的差异，一方面便于控制物料的采购单价(前提假设是基准价是准确的)，另一方面可以用他修正基准价(前提假设是采购价是真实的)，量差分析主要考查材料领用上的浪费。
4.12 应收/应付帐款管理子系统
在应收/应付账款管理系统中，提出了财务应收账款/财务应付账款、销售应收账款/采购应付账款等概念。财务应收账款/应付账款同财务部门的通常习惯一致，下面重点解释销售应收账款和采购应付账款。
销售应收账款，指按销售合同中双方约定协议收款时间计算出来的应收账款。引入销售应收账款有如下好处：(1)对分阶段收款的销售合同，使用销售应收账款的概念可以全面的反映应收账款的实际情况，特别在摧收欠款时有其独特的功效。(2)将预付款与质保金的管理全部纳入销售应收账款的范畴，对其可以单独设项管理，使应收账款的管理更加细致化。(3)引入销售应收账款的概念后，可以将财务应收的管理范围拓展到销售领域，管理工作更加精细化。(4)便于开展销售收款预测的工作。
图4－16 应收账款管理业务流程图
应收账款管理的主要功能如下：
1、销售合同收款协议管理。主要功能有合同生效确认、变更协议收款日期(对合同拖期后销售收款协议的修改)、管理合同预付款和质保金。
2、收款数据登记。包括电汇单、转帐支票、现金回款的登记；编制销售回款通知单给销售部门；销售回款明细账/统计表等。
3、收款数据分配。按销售合同分配回款，形成销售回款明细账。
4、应收账款分析。包括财务应收账款分析明细表/统计表/账龄分析表；销售应收账款分析明细表/统计表/账龄分析表；
5、应收账款摧收。包括下达应收账款摧收通知单等功能。
6、销售收款预测。根据销售合同中的收款协议，预测未来可能的收款数据。
采购应付账款，对于采购来讲，只要采购回来的物料按厂里规定的进货检验标准进行进货检验合格并已入仓库，不论是否收到采购发票均视为采购应付账款。引进采购应付账款有如下好处：(1)能够反映采购业务中应付账款的全貌，使用了采购应付账款，相应的去掉了采购估价入库的概念，使应付账款的管理更加流畅。(2)结合采购付款通知单的使用，可以进行应付账款的资金预测。(3)便于同供应商的对账。
图4－17 应付账款管理业务流程图
应付账款管理的主要功能如下：
1、采购发票处理。将收款的每笔采购发票与采购入库单进行对应。
2、采购付款通知单管理。根据采购协议上的付款日期，编制采购付款通知单并通知财务部门进行付款。
3、采购付款管理。财务部门根据采购付款协议及厂里资金情况对物料供应商进行付款，并分配付款情况(即将每笔付款分配到采购发票上)。
4、应付账款分析。包括财务应付账款分析明细表/统计表/账龄分析表；采购应付账款分析明细表/统计表/账龄分析表；
5、应付账款对账管理。主要完成与物料供应商的对账管理功能。
6、采购付款预测。根据采购付款通知单中的付款协议，预测未来可能的付款数据。结合销售应收账款预测，可以进行财务资金预测等方面的工作。
4.13 综合查询子系统
专门为企业领导提供了解与掌握全厂综合情况的信息查询系统。主要功能如下：订货及销售情况查询、生产计划及完成情况查询、采购计划及完成情况查询、成品发运及库存情况查询、各类物料仓库占压资金情况查询、配套缺件情况查询与分析、重大设备运转情况查询、物料质检情况查询及不合格品原因分析、企业财务状况查询、应收/应付帐款查询、人员结构分析、人力资源短缺分析、定额成本查询、实际成本查询及成本变动分析等。
5 ECA工作平台及特点
1、ECA是综合业务协同平台，不再是一个独立的ERP系统，融合了OA系统、图文档系统、内部短消息通知，支持手机办公，项目管理等。与腾讯RTX即时通信系统紧密联接。
整个系统基于工具化、跨平台和协同性，建立在启源业务协同架构平台（ECA）基础之上。它可以帮助企业构建、应用适合其管理模式的应用系统，集ERP、OA、CAPP、PDM/PIM、知识管理、企业门户以及其他辅助管理功能于一体，为企业实现业务集成、流程控制、实时业务协作、综合业务管理、决策分析、商务智能、业务重组、数据整合提供全面支持。从而高效、实时推进企业各项业务的协同作业，全面提升企业经营管理水平和生产效率。
该ECA平台从技术上优于金蝶的EAS，也优于用友的U9系统。
2、ECA技术架构可以总结成"一个平台、三层体系、五大运用、八种特性"。
(1)一个平台。"一个平台"就是综合业务协同架构平台E-Business Collaboration
Architecture（简称ECA），是企业信息化综合解决方案的基础，是信息系统中实现业务建模和运作支撑的平台性软件体系和系统，是企业级系统的业务基础平台。
具体的说，基于ECA平台的信息系统以业务为导向，采用业务运行平台（ECA-Runtime）作为信息系统的基本支撑环境，以业务建模工具（ECA－EMT）作为信息系统的开发维护工具，以业务协同架构平台规约（ECA
Framework）作为信息系统的基本开发方法规约。
ECA主要有三大部分构成，分别是①ECA－EMT、②ECA企业建模、③维护工具。ECA的主要功能模块如下：
企业数据模型：企业数据的物理模型、概念模型和应用模型，包括物理表和业务视图
业务表单模型：界面表现（表单或者界面）的定义以及与数据模型的关系
业务流程模型：工作流涉及的流程定义
组织机构模型：对人员、部门、团队、职务角色模型的建模
业务权限模型：对模型权限和平台权限进行设定和维护
企业业务模型：业务定义
业务功能模型：对用户应用系统的功能进行设定
业务统计模型：企业智能中多纬数据分析模型
业务报表模型：企业报表维护
(2)三层体系。与目前业内多数信息系统采用两层半架构体系不同，启源推出的ECA平台采用真正意义上的三层架构体系，整个信息系统划分为数据库与系统软件层、业务逻辑层及集成应用套件。
ECA平台可以满足C/S结构和B/S结构两种数据访问和文件传输方式。其中C/S结构的数据访问部分在逻辑上划分为数据库服务器层、数据访问层、业务逻辑层、用户界面层四层分布式结构，文件传输部分在逻辑上为FTP
文件备份服务器层、消息服务器文件缓冲层、客户端层三层缓冲备份分布式结构；B/S结构部分的数据访问功能在C/S结构基础上用 Web
服务端服务层和客户端应用层来实现用户界面层。
(3)五大运用。包括：
①ERP系统。在ECA平台上启源ERP系统由十四个子系统组成，同时与OA系统紧密集成，支持多流程审批、图文档、电子邮件和手机办公。
②项目与设计流程管理。包括项目排程、优化管理。帮助项目管理人员快速生成项目排程，确定资源的配置，比如通过网络图等；项目进度、资源和成本管理。帮助设计项目管理人员随时了解项目的设计进度、资源配置与使用、成本，提供统计、报表、程序图表多种方式以便从不同的视角来把握项目情况。
③综合办公。综合办公系统提供协同的行政、办公、业务管理和即时通讯的工作环境和支撑系统。包括:
以无纸化办公为目标，实现以行政公文流转、监控、查询、归档、模板处理为核心的行政办公自动化；
以RTX即时通讯软件、邮件、会议、新闻、论坛、公告与发布为基础建立了实时、局域网络化（内部通讯）、广域网络化（Web通讯）、无线网络化（移动短信）的交流、共享和协作的信息化交流平台，能够极大的提高工作人员的工作效率，节约企业办公成本；与设计流程管理、产品数据管理、决策支持等系统建立的一体化集成，同时整合企业应用集成（EAI），可以为各级管理人员和决策人员提供强有力的数据支持，提供在需要的时间按需要的方式把需要的数据提供给需要的人员；对辅助性业务如用车管理、资产管理、科研管理、成果管理、图书资料等业务具备支持能力，也可以通过ECA提供的工具快速生成类似模块。
④即时通讯。系统支持各种二次开发应用系统，最典型的是集成即时通讯系统RTX，可以做到：全面的即时通讯解决方案，包括：局域、广域和无线网解决方案；支持第三方邮件；提供对图文消息、文件、语言、视频等全面的消息传递支持；提供多人快速会议与决策的沟通方式；提供方便的发送与接收手机短信的无线支持；通过Web
Service提供广播、广域支持的消息和短信系统；与外部QQ等其他在线通讯软件通信。
需要说明的是：ECA可以集成RTX系统，但ECA平台费用中不包括RTX的应用，用户需要单独购买RTX软件。
⑤商业智能BI。他是基于ECA所提供的商务智能分析工具基础上，通过采用OLAP（联机分析处理）、报表系统、统计模型以及元数据处理能力，可以提供以下几个方面的服务：
快速方便的实现信息流通和资源共享，并提供具有意义的汇总和分析数据，复合决策人员和管理人员决策的需要；提供与数据源无关的OLAP能力，解决数据异构问题；借助ECA实现数据仓库的数据处理，解决数据越多却越难进行访问和分析的问题。
(2)八种特性。以"产品领先、随需应变"为产品宗旨和指导方针的启源协同平台方案具有以下八种显著特性：
①平台性。采用具有技术无关性的ECA Framework(ECA框架)，使产品具有跨操作系统、基应用服务器和数据库的能力。
②异构与集成。通过ECA -Runtime Integration
Service提供企业应用集成。启源协同平台方案，不仅实现内部各子系统从数据、业务、流程、表单等都是一体的，而且支持对外部系统(如财务、人力资源等)的企业应用集成(EAI)，能够为企业提供一个全面集成的商业智能。
③"随需应变"的灵活性和自定义能力。提供对数据结构、流程、表单（界面）、权限、组织机构等业务元素的定义能力；提供了一套业务建模工具，使企业能够快速构建适合企业管理模式的应用系统；而且实现功能模块组件化设计，用户可以按需安装和配置，并根据自己的需要进行功能扩展。
④开放性。启源协同平台方案从体系和实现上都是开放的。企业不仅可以使用启源的ECA平台，更可以使用启源ECA平台提供的工具搭建系统，甚至可以自助式开发应用系统。同时，企业也可以使用启源ECA平台开放的数据结构、接口规范、Web
Service规范等实现应用集成。启源ERP的ECA平台可以对用户开放程序代码。
⑤表现无关性。启源协同平台方案支持多类型用户界面，企业可以根据自身需要自由选择，既可以是Web方式还是经典的Windows
Application方式，不作规定。
⑥协同办公和商务。通过ECA CRuntime Integration
Service将来自ECA和第三方的应用服务进行集成来满足协同处理的需要。借助启源协同平台方案提供的企业门户解决方案、销售、远程办公、多数据源支持、客户关系管理、即时通讯支持等开放式电子协同环境，企业可以建立起内部各部门、内部各员工、}