做会赚钱的经销商
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做会赚钱的经销商
题目：做会赚钱的经销商首页做会赚钱的资经销商你准备好了么?
&&&&由于职业的缘故，几乎每天都会接触到大大小小的农资经销商，并真切地触摸到他们的诸多感慨和万般困惑。
&&&&他们当中，有的是家族接力，做农资经营数十年，虽已遍历农资界的潮起潮落，但对如今营销局势的突变却还是感到措手不及；有的因前几年市场条件好，发展太顺利，这两年盲目扩张造成资金困境，在今年的高成本迷局中举步维艰；有的才刚刚起步，正踌躇满志，却遭遇行业多年不遇的资金、 产品、物流困境，一下子方寸大乱，不知如何应对……
&&&&这是一个充满机会和诱惑的时代，也是一个充满焦虑和冒进的时代。九州大地，无以数计的经销商，在农资经营的市场汪洋中起起浮浮，追逐着自己的淘金梦或事业梦。每时每刻，每个经销商都在想着赚钱，但钱不是从天上掉下来的，经销商的赚钱力也不是与生俱来的。
&&&&正在走过的2008，又是山雨欲来风满楼。农药六项新规的出台，拉开了行业整合的序幕；化肥行业政策朝令夕改，调整频繁，再加上原材料疯狂涨价，下层经销商持币观望，基层用户使用量缩减。还有，通货膨胀加剧，银行银根紧缩，人力成本提升，一切的一切，将中国农化行业拖入了高成本运营的泥淖。
&&&&抬望眼，遍观市场，激烈的竞争让生产商不得不向渠道要利润，从而导致经销商不仅要忍受利润巨降之苦，还要拱手让出自己的部分地盘，以满足企业扁平化管理要求和日益膨胀的零售网点的胃口。仿佛一夜之间，厂家和零售终端的关系近了一大步，厂家直营店进村了，更多的经销商老板愈加频繁地出现在零售店门口，甚或是田间地头……经销商在市场上呼风唤雨的日子早已一去不复返。
&&&&萎缩的生存空间下，作为农资经销商，你还赚钱么?还能赚钱么?又该凭什么赚钱呢?
&&&&激烈的市场竞争中，你活得过今年吗?明年，后年……?又凭什么成就事业的辉煌呢?
&&&&高成本时代的拐点演变中，怎样才能于市场的千般考验万般挑战中，让机遇的天平倾斜到自己的方向，做一个会赚钱、能赚钱的经销商呢?
&&&&或许，真正的变化就在于一字之差：从“经销商”变身“经营商”。今后，真正具备成功实力的经销商，不一定在传统渠道和终端网络上占多大优势，甚至在至关重要的地政关系上也未必最强，但他们一定有专业的营销历练，有操作区域市场的经验，有强烈的品牌意识，有换位思考的合作心态，有对当地市场消费心态的敏锐洞察，而且，他们都将自己的团队视为真正的“企业”进行规范化经营。
&&&&他们坚持创新，不断学习，持续修炼，在坚守智慧的同时，成就了一个会赚钱的经销商新群体，也同时成就了农化行业持续健康发展的未来和希望。对于行业，对于中国，这一转变，均意义非凡!
&&&&让我们共同祝福这一智慧的经销商群体，并一道祝福中国农化行业!
&&&&做会赚钱的经销商，你准备好了么?
编者2008年9月
谁阻碍了经销商赚钱?&经销商的观念阻碍了赚钱——有什么样的观念，就有什么样的生意；
经销商的知识阻碍了赚钱——昨日经验赚不到今天的钱。知识成为赚钱“梗阻”；
经销商的意识阻碍了赚钱——赚钱的经销商是与时俱进的智慧经销商；
经销商的模式阻碍了赚钱——固守传统赢利模式。赚钱会越来越艰难；
经销商的茫然阻碍了赚钱——缺乏全面系统长远的规划，就不会有丰厚的回报；
经销商的“慷慨”阻碍了赚钱——经销商的利润被无意识的成本和费用吞噬；
经销商的“单挑”阻碍了赚钱——只有成功的联合体，没有完美的个体。&
&&&&市场的快速发展已经令经销商们感受到了盈利的艰难，大家都明白市场在改变环境的同时也在改变着自己的钱包，钱没有以前好赚了。
&&&&我们在看到很多经销商通过不断努力、创新、协作从而取得巨大成功的同时，也听到了诸多抱怨的声音：“产品越接越多，但产品的成活率却越来越低”、“以往做市场都是这样做的，为什么现在不灵了”、“销量逐渐做大了，利润率却越来越低了”、“对市场价格无法控制，经销商没有钱可赚了”等等。
&&&&究竟是谁阻碍了经销商赚钱?
经销商的观念阻碍了赚钱&★有什么样的观念，就有什么样的生意；
★经销商的利润不在厂家的口袋里，也不在消费者的口袋里，而在经销商的脑袋里；
★经销商的观念不需要日新月异，却需要与时俱进；
★当经销商感到生意难做钱难赚时，先不要抱怨，经销商首先要问的是，自己的观念与时俱进了吗? &
&&&&观念构成思想，思想决定行动，行动决定结果。如何才能赚钱取决于经销商思维和观念，如果不走出赚钱的误区，就抓不住在他看来是不可能的机会。在这个竞争激烈的社会，经销商要有新的思维，新的观念，新的赚钱之道，才能立于不败之地。如果仍按照常规思维去支配自己的行动，不去打破常规，那就会越走越难。所以，经销商能否赚钱，有时并不在于投资多少，而在于有没有思维，在于敢不敢去抓住新的机会，在于以苦换财还是以智招财。不同的观念，不同的思维就决定了经销商未来赚钱的速度。因此思维和观念决定明天的财富和命运。
&&&&每天多做一点就是成功的开始；每天进步一点就是发展的开始：每天创新一点就是卓越的开始；每天增值一点就是腾飞的开始；每天摩擦系数增加一点就是梗阻的开始。
&&&&下面一些“梗阻”性观念，在你的企业存在吗?
◎还停留于原来的做法，坐商经营，做甩手掌柜，甘当翘脚老板。
◎或许有门面，或许有钱，或许厂家找上门来，但你打心眼里认为厂家有求于己，于是什么建网点跑二级户，找用户解决问题等，全部推予厂家。
◎从骨子里瞧不起厂家的业务员，把厂方的业务人员当丘二。
◎从接产品到做市场都带有明显的随意性，事先既不认真进行市场调研，也不认真思考，由始至终抱着试试看的态度操作产品，表现出明显的投机心理。
◎渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但从不或很少考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求。
◎不是把自己主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展，而是认为摊子越大利润就越高，于是疯狂延伸、扩张，造成自己主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。
◎认为自己是厂家的“二传手”，自己的职责只是疏通产品的销售渠道，能把产品分发到下级分销客户的仓库就行了，其他推广、促销等工作是生产厂家的事。
◎认为是在“为他人作嫁衣裳”，自己与生产厂家一场合作下来，市场占有率、销量、利润、产品的品牌等等都是属于生产厂家的，自己得到的却只是有限的利润。
◎宁为鸡头，不为马后。无公司化经营管理意识，个体经营，化整为零；自立门户，独霸一方：能卖多少算多少，不管利润多少买卖大小：或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。
◎跨区窜货，低价跑量，争夺客户。因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为带动杂牌产品销售，诱因种种，只求薄利多销，图眼前小剩，不顾后果，竞相窜货，乐其不疲；自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户。
◎或为了争夺客户、争取销量：或为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，积极参与区域内经销商之间的相互低价竞争，宁要市场不要利润，不惜牺牲二批商利润，哪怕渠道受阻、品牌影响力下降也在所不辞。
◎认为消费者质量投诉问题是厂家的事，与己无关，遇到类似事件，不是马上处理而是推脱责任。在经营过程中并不认为服务就是一种销售，认为售后服务可有可无，不肯在如何提高其服务水平和服务范围上下半点功夫。
◎并不认为服务本来就是经销商最起码的经营思想，服务也是经销商迅速取得差异化优势的法宝。对下线客户或终端很少或没有服务，不认为对他们的软性服务可以产生利润。仍然沉醉于那种传统的“等客上门”的经营模式之中。对变“坐商”为“行商”的经营方式说易行难。在送货上表现为：要么就是坐商，不予送货，由二批或终端自提；要么就是不退换货，由下线客户自己解决；要么就是送货不及时…
◎没有品牌意识，继续热衷于以价格战代替品质战品牌战服务战的竞争。
◎不做网络建设，不搞终端维护。
◎按销量大小而不是客户类型来决定支持力度的政策。
◎继续奉行投机、暴利、虚情假意的价值观。
如果上述现象存在或部分存在，那就需要经销商倍加注意了。经销商的知识阻碍了赚钱&★现在做生意讲的是本事，凭的是能力．靠的是知识；★一些经销商对经营管理不总结、不学习，虽然做了多年生意，但纛更多钱的方法和知识却依然匮乏；★昨日的经验已经赚不到今天的钱，知识成为经销商赚钱“梗阻”。&
&&&&知识的权利正在取代资本的权利成为主宰世界的新力量，利润不再取决于你拥有多少资产，而取决于你拥有多少知识。
&&&&作为经销商的上游，许多生产企业已经开始在操作模式上发生转变。很多企业开始加强对核心技术的研究，加强对品牌的塑造，注重对营销方式和管理体系的创新等等。同时，越来越多的生产企业开始重视商业合作伙伴的同步问题。尤其在经销商的选择和合作形式上已经有了新的变化。目前，许多生产企业在选择经销商时，已不再像以前那样以经销商的实力、网络渠道、人员、车辆等实体资本作为选择标尺，而是以经销商的管理能力、学习能力、信息的敏锐度、营销创新力等虚体资本作为新的选择标尺。这时候，经销商的综合知识储备、更新以及信息处理等方面的综合资本将成为最重要的财富源泉。
&&&&在经销商盘点钱袋子的时候，也应该盘点自己在管理知识方面有否存在“梗阻”现象。一般来讲，经销商知识“梗阻”有5大表现：
◎财物管理知识梗阻&&&&财务管理缺少合理计划性、严谨性和科学性，财务流失严重。日常财务管理中只是简单记录所卖产品名称、数量、金额等流水帐，不存在日清月结、清点盘存、借贷平衡，更不进行什么成本核算。不清楚自己每月卖多少件、库存量是多少件、应收金额是多少、外面还欠多少等。货款管理不理想，该催收的不收，货款的利息损失与利润相抵之后可能还亏。价格管理有漏洞，价格越卖越低，利润流失越来越多；随手开支，不计账，花销大于收入：无目的不节制地陪厂家代表和领导吃喝玩乐。
◎市场管理知识梗阻&&&&经常不知道如何做促销或投入。本来最多只能投一元钱，却不知怎么就冲动地投出三元钱；不该促销，应该观望时，却来一个大降_价：不知道去开发新市场，宁愿在竞争最激烈的地方死挺。虽然经营灵活，但套路往往欠缺。解决问题更多的是“拍脑袋作决策”。即使考虑问题，也比较片面。只知道迎合同行降价，却不知道封锁终端可能来得更好。
◎客户管理知识梗阻&&&&难以从市场竞争归根到底就是消费者和客户的高度来认识问题，忽视对客户的管理工作，没有建立一套完整的客户管理体系。对其二批、三批乃至终端管理不重视，忽视“客户是上帝”、。客户是衣食父母。的经营原则，认为只是一种单一的买卖关系，结果造成二批、三批和终端客户大量流失。下线客户的管理成本增高、忠诚度降低。没有客户的经销，商品越多，包袱越大，负担越重，资金占用越多，效益越差。
◎物流管理知识梗阻&&&&有些经销商通过努力使销量有所提升，但随之而来的却是对渠道及终端失去控制，对货物流向不清楚，无法了解整个销售过程。在区域销量提高的同时，不能提升自身管理意识及管理水平，不能主动寻求上游厂家的培训与支持，不能从厂家多学习和领悟一些先进的经验。有些经销商已经走上大集团集约化的发展道路，实行的却仍是原来中小企业阶段的管理模式．有些已初具经营规模和实力，却因为“小作坊”式的管理方式阻碍了进一步前进的步伐。有些经销商高举“向管理要效益”的旗帜，抛开企业实力、规模、业务量大小等实际情况不顾，大肆引进“先进的”但不“合适的”管理思路和工具。最终导致先进的工具设备被引进企业却派不上用场，只好放进仓库睡大觉。又由于缺乏有效的业务运行管理系统，导致单人绩效持续下跌，配载成本居高，突发性配送增多，结果造成资源浪费。
◎人力资源管理知识梗阻&&&&所选择的业务员、铺货员、送货员、会计、司机等多数以自己的亲戚或家族成员为主，认为这些人用着比较可靠，工资低，好管理：用外人既不可靠工资又高又难管理。重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢7对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。管理不善致使员工缺乏工作热情、缺乏工作的主动性和积极性，任心差，成本意识淡漠，遇事互相推逶扯皮；优秀员工难以留住，平庸的员工又不肯走；整体上形不成团队战斗力；营业额越做越高，业务人员越来越多，人均耗费周转资金越来越多，人均管理和经营成本越来越大。人浮于事，白白将利润化作了不干活员工的工资额，导致经营成本居高不下。
&&&&经销商的核心竞争力就是拥有一支专业化、职业化的团队。作为经销商老板，你或许希望员工更敬业、多奉献，上班8小时能干出10小时的活，在节假日也积极来企业加班。然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和价值实现的个体人，然后才是一个职业人。 他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作——当今，在老板们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的提及率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇。一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱戴和追随。而来自公司和员工的这种强烈需求，则汇成了公司员工对人性化管理的强声呼唤。人性化管理，已逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。
&&&&今天，一个组织所做的80％工作，它的竞争对手也同样会做到。因为要完成工作，总需要获取售息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20％，而这另外20％完全是人的因素。提高人才竞争力同样是公司发展的一个决定力。经销商的意识阻碍了赚钱&*赚钱的经销商是知己知彼的聪明经销商；*赚钱的经销商是锐意进取的得力经销商；*赚钱的经销商是与时俱进的智慧经销商；*赚钱的经销商是意识清澈的优秀经销商。&
&&&&影响经销商赚钱的另一个根源性问题是意识问题。首先，狭隘的资源意识。经销商对于资源的认识受到限制，缺乏大资源观，重视空间性资源而忽视时间性资源：重视有形资源而忽视无形资源；重视自身资源而忽视外在资源．重视智力资源而忽视道德资源：重视直接资源而忽视间接资源。其次，缺乏先进的道德意识。部分经销商意识不到讲道德也是一种智慧。人的智慧不仅表现在人与自然的关系方面，也表现在人与人的关系方面，表现在经销商与顾客方面。只有讲道德才能与别人相处，才能受到顾客的爱戴与拥护，才能干成大事业。第三，缺乏主动学习的意识。经销商当中的一些人往往拒绝学习，盲目地认为自己说话办事都是对的，根本就用不着学习。要是他们没有这种意识障碍，多学习点新东西并不困难，不但可以挤出时间去接受培训，而且从公司内外随时都可以请到“一事之师”。在现实生活中，这种学习意识的缺乏表现方式不一或崇尚总裁班，希望一次速成学习可以把自己塑为金身：或对身边的学习机会置若罔闻；或对厂家举办的现场培训不听记、不参加：或认为学习是下属的事情；或认为不培训等死、培训是找死，培训比不培训给企业带来的负面影响更大等等。第四，缺乏接受新事物的意识。外部环境在不断变换，自身的能力却没有相应提高。原来产品取得了一定的成功，现在对新的市场拓展模式丝毫不能接受。拒绝改变自己的认知，不愿意接受新事物、新观点、新思想，不能在变革与创新中不断适应新的环境，获取更多的财富。第五，具有很强的产品依赖意识。经销商为了做产品而做产品。今天这个品牌火做这个，明天那个品牌火就做那个，到最后，种了别人的田，荒了自己的地。经销商产品依赖症的征兆是：
◎缺乏打造经销商自己核心竞争力的认知；
◎在自己的生意半径内经营自己的产品而非品牌；
◎在技术和知识结构上，没有办法把自己手中的区域资源聚变成品牌；
◎产品成为处理各种关系的纽带与关键要素；
◎为了讨好下游网络，拼命接受新品，产品成为根本利益的载体，
◎重视网络，但对于如何继续扩大生意规模却受到很多限制；
◎作为经销商，有终端特性没终端权力，成为厂家“欺负”的对象；
◎厂家可以对自己指手划脚；
◎为了摆脱被厂家控制的不爽感觉，经常私下代理其他品牌产品；
◎产品是控制下游与反抗上游的武器；
◎自己隐约感到事实上已经成为厂家的搬运工；
◎三心二意，朝秦暮楚，只要回扣高，不管大厂小厂；不问产品质量好坏，不问知名度，也不作细致调查，不问长久，拿来就销；
◎哪怕原来的产品质量再好，如果不如新产品赚钱就脚踢之．
◎不愿专销，一人销着多个厂家的数个品牌；
◎代理的品牌越多，代理产品利润越大经营保险系数就越大；
◎在选择产品时，经不起厂家政策的诱惑，草草签订代理合同；
◎因为“面子”问题与厂家签代理合同，而不考虑所代理产品的市场接受能力、质量、包装、价格、宣传等因素。经销商的赢利模式阻碍了赚钱&★总体而言，中国经销商的赢利模式目前仍处在较为粗放的经营阶段；
★传统赢利模式并没走到尽头，但固守在传统赢利模式上的经销商会感到赚钱越来越艰难；
★当你知道要往何处走的时候．世人都会为你让路。建立新的赢利模式，经销商的赢利空间才会变得越来越大。&
&&&&新经济时代的到来，使很多竞争方式面临改变，经销商的赢利模式也将发生变化。继续沿用传统的赢利模式会让经销商陷入困境，在未来的竞争中失去优势，甚至难以维持生存。以往，经销商主要的赢利模式就是通过产品的经销差价赚取利润。多年以来，中国千千万万个经销商就是通过这个最基本的赢利模式生存和发展下来的。但这个赢利模式给经销商所带来的利润却越来越少，以至于许多经销商从转手暴利的经营形态转变为厂家的搬运工形态，大量的资金被压货以及终端应收帐款所占用，经营的精力耗费比以前增加了数倍，却只能赚些搬运费而已。
&&&&营销大师米尔顿·科特勒特别强调，传统的经销商在效率、成本以及可控性等方面的不足日益突出，渠道效率、渠道现状与自身呈现出脱节之势。冗长的销售渠道：迟钝的市场反应能力；忠诚度下降、信用度降低：普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性；自身经营管理素质和能力低下，缺乏敬业精神；缺失市场营销能力；不能满足日益发展的渠道变化环境和消费新需求。传统赢利模式强调高利润。这导致经销商很大程度上对市场的发展趋势认识不清，一味躺在高利润市场概念中睡大觉，一觉醒来发现利润竟降到如此低下，从而无法接受。
&&&&传统赢利模式强调大类经销。经销商往往代理很多类型产品，希望通过产品线的长度拉低产品市场运营费用。经销商为此不惜进行不同种类的产品代理，臆想通过多产品线增加赢利率，此类型经销商规模做得不小，但赢利能力却非常低，不少经销商因此而负债累累，不堪重负。
&&&&传统赢利模式强调服务流通环节。这导致经销商在功能上体现出更多的中转功能、配送职能，更多关注研究竞争对手而较少了解目标顾客的真实需求。经销商脱离了做市场的功能这一存在的本质，在表现形式上往往留给消费者的是“坐商”、“中转机构”的被动印象。
&&&&传统盈利模式强调依靠传统卖场。这导致卖场一个接一个开，租金一个比一个贵，可依然有那么多经销商愿意往那些贵得吓人的卖场里面钻，结果是销售增长困难和租金增长迅猛，上下一起挤压利润空间，赚钱难度自然增大。 传统盈利模式强调产品品牌运营。这导致经销商往往忽视自身品牌形象建 设和运作，缺乏导入经销商的整体视觉识别系统、经销商经营行为规范及深化经销商经营理念的主动性。
&&&&传统盈利模式强调以激励代替管理的模式。这导致经销商总会采取各种各样的方式来刺激分销客户在短期内的购买欲望，虔诚地把每一个客户都捧为上帝，对他们的各项要求一味地依从。忽视了对分销客户在产品分销过程中的价格控制、区域管理，忽视了对分销客户信誉等级、资金实力的考核，最终导致分销客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”，给经销商造成巨额的呆死帐款。
&&&&传统盈利模式强调厚此薄彼。这导致经销商对大客户过热而对小客户过冷，在经营过程中，“低价”、“返利”、“礼遇”等是只有那些购进量大的“大客户”才能享受到的优惠销售政策。相反，对购进量小的“小客户”态度怠慢，肆意哄抬供货价格，更不用说考虑年终返利了。结果是，对大客户的支持越大，越容易在最短的时间内给自己培养出一个竞争对手，耗了自己的真气却长了他人内力。 养虎最终为之所患。
&&&&传统盈利模式强调价格战。这导致经销商在微利商业环境下还是以让利、降价销售等“价格战”为手段来抢夺客户资源，一方面因为无序的竞争严重扰乱了行业的流通秩序，导致行业关系紧张；另一方面因为并不真正具备低价格的优势而造成自身的严重亏损。
&&&&目前，经销商赢利模式也在发生着转变，其发展趋向主要有：从产品的暴利转向产品的微利：从交易利润转向服务利润；从产品本身利润转向促销服务利润：利用自身商脉承包企业市场费用赚价差，从中间商转向上游供应商，赚取上游利润：从中间商转向渠道配送商，赚取渠道资源服务费．从中间商转向下游零售商，赚取终端利润．跨品类经营．跨行业经营(多元化经营)。如果经销商不根据自身特点做出相应营销思路的转变，实施差异化的行销赢利模式，经销商赚钱的路径就会越来越窄.经销商的茫然阻碍了赚钱&
★落后的最想必然导致落后的思路；
★什么都想做，什么都可以做．结果就是什么都做不好；
★老板要做老板的事，规划就是老板最大的大事；
★缺乏全面、系统、长远的规划，就不套有丰厚的回报。& &&&&黑龙江省哈尔滨的赵先生，根据自己对市场的分析把握，几年前在吉林注册了自己的商标并买断某个品牌白酒的销售，现在自己也有了一家公司，拥有近20名员工。在运作过程中，由于市场操作得当也赚取了可观的利润。但随着时间的推进，尤其在近年虽然销量一直在提升．但在运作终端时投入越来越大，利润出现了下降趋势，也有模仿品牌不时出现低价骚扰。在分销商前期一般都不愿意接货，赵先生就让业务人员到客户那里以后，先随他们的车下去用现款铺货的方式进行铺货，由于产品质量好，价格也合适。所以前期铺货都没有问题．这些分销商一看赵先生的产品可以，就开始进货。通过这个方式·赵先生在黑龙江所有的县市都设立了分销商。但是业务员一走，这些分销商就把货放在仓库不怎么卖了，结果许多市场的分销商都丢了，大多分销商的销量也未达到赵先生的预期。
&&&&赵先生开发客户的方式和技巧没有问题．但是在整体规划上出现了问题，也就是说犯了。狗熊掰棒子 式的错误。对于分销商来说，他拿到赵先生的产品后由于不是他的品牌，所以他不可能像赵先生那样去积极推销，而且赵先生前期只是在他的市场铺了一些货，这个品牌将来到底会怎么样分销商心里并没有数，赵先生只有让他们看到经营该品牌的希望和可观的利润，他们才会积极去推广和销售这些产品。
&&&&赵先生遇到的问题是个普遍性的问题——缺乏规划性。
&&&&在总体上。很多经销商缺乏全局规划性。他们不知道不了解不进行经营规划。厂家叫怎么干就怎么干，自己乐意怎么干就怎么干，别人怎么干咱就跟着怎么干，跟风随意性严重。也就是说，他们在经营过程中尽管做过很多努力，但往往是追逐的目标不止个，想到什么就做什么，没有全面系统的规划，只是一些片面的、补清式的努力，哪儿有利就往哪儿去，不断为利益奔命。看上去没完没了，忙个不停，但最后的结果是顾左右而言它，一年从头至尾只管干，不讲究策略和方法，盲目经营。
&&&&在经营上，很多经销商的经营重点缺乏规划。不少经销商盲目追求产品多样化，在选择产品时毫无计划与规律可言，眉毛胡子把抓，辛辛苦苦依靠主营产品赚来的利润全部贴给其他产品用于市场运作。到头来白白辛苦年。为了追求经营品种结构的完善性，或者是什么样的产品都经营，或者是销售品种单 。或者是只做知名产品不做其它产品 ．对产品的结构没有一个整体的规划，在产品的购进、储备时，往往不从产品的销售前景和目标客户群的消费习惯等方面来考虑，毫无筛选地接收生产商所提供的产品。虽能够确保品种的齐全，却难免良莠不齐，结果造成产品因价格、品质、款式、档次等原因而不能适销对路，产生积压，占用仓库和资金。大多经销商每年都会去找新产品，即使找到一个，却不一定是与原来产品搭配量好的产品。不是一个能让经销商赚钱最多的产品。手上有了好几个名牌却不赚钱，也没有高利润产品。
&&&&在管理上，经销商缺乏规划性规范。很多经销商处于四不知状态，即不知自己赚了多少钱，不知自己库里有多少货，不知自己有多少客户，不知自己的钱是怎么赚来的。既是老板也是。老搬。(什么事都干)。在不规范的情况下，老板的老婆或老公在公司里和其他员工有区别，可以不按照公司的规章制度在职责范围内来做事。公司每天的库存、进出库、回收的货款、应收货款、每天所发生的费用不能及时在报表中体现出来，老板不知道自己一天的生意是什么样一种状态并在此基础上做出分析和确定整改的方向。每个业务人员走的哪些路线、拜访哪些客户、客户的进货数量、开发了哪些新客户等，不能通过一定形式尽快显示出来。
&&&&在产品的高利润时代和经销商的生意还很小时，规划上的不到位和老板事无巨细都管理到还可以。但随着徽利时代的到来和经销商生意规模的扩大，“向规划要效益”就不能单单是生产企业的口号和行动了。
&&&&如果连上面的都做不到，那么，效益自然就出不来。经销商的“慷慨”阻碍了赚钱&★利润是营业收入减去各项成本和费用之和。很多时候．经销商的利润被无意识的成本和费用吞噬了；
★商场刀兵相见．增加收入王经锖商的长抢，降低成奉是经销商的砍刀，学会使刀弄枪才能所向技靡；
★拿着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起倒砍掉成本。&
&&&&管理学大师彼得·杜拉克说过，企业经营者只需做两件事情第一是销售，第二是控制成本。面对今天激烈、残酷的市场竞争环境，厂家销售区域细化，人员及营运成本涨再涨，厂家为了自身的利益，在产品成本核算时，必然会考虑到很多有形的(如原材料、人员工资等)和无形的(如品牌价值、设备折旧、配方等)因素。采购成本提高，产品附加值降低，带来高定价等一系列的“并发症”，经销商很难从产品价格上形成优势来吸引下级分销客户．下游分销客户对经销商的要求也越来越“苛刻”．除了要求铺底货和最低供货价之外．还要求经销商送货上门：物流运输成本的提高导致经销商利润空间缩小．面对利润空间越来越小，整体成本压力越来越大这样个不争的事实．经销商如何全线出击，降低成本。从自己手中重新夺回利润。提高竞争能力，保持旺盛的生命力．已经成为一个不可回避必须要解决的难题。
&&&&况且，在内部管理方面，很多经销商还没有意识到无意识的浪费大量存在。不该现在进的货却进了，结果大部份资金都压在库存上，也极大可能引起另外一种畅销产品的断货．车辆经常维修，大笔的维修费用不得不出，如果出现车辆撞人之粪的大事故那就更不得了，产品损耗严重，破损太多，经常丢了产品都不知道，也没办法核计．产品过期了不知道，只得折价大甩卖．前面营业处开的送货单后面运输不愿送，送了也不愿意收款，仓库更是不愿意接收退回的残次品：仓库不重视防火防盗，各个环节的摩擦及损耗太多，每个环节都有可能将利润损耗一些，任何一个环节都可能导致产品销售不正常，利润如流水，流一点，漏点．只有产品进与出的价差概念，只知道收人，很少考虑到成本与费用，也就不知道产品的合理价差该如何设计．自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人，而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往无从考量，更没有一个健全的手续和制度来调控，没有建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等没有明细数据体现，不知道自己到底赚了多少。亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。
&&&& 有效削减、控制成本是增加经销商效益的一种重要手段，作为经销商，如果不对运营过程的成本进行严格把控，不掌握先进的现场管理技术，建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，不能持续有效地降低成本、提高品质、改善工作效率，就不会为经销商带来利润。经硝商的“单挑”阻碍了赚钱&★合作能创造赚钱机会，联合也是赚钱之道；
★当夸时代没有完美的个体．只有成功的联合体。&
&&&&某著名白酒品牌郑州经销商赵老板，现在已经是代理三家白酒和一家国外葡萄酒品牌的经销商，早在3年前，他已经实现了公司化运作。可随着生意越做越红火，他感觉资金的缺口越来越大，最近，他想代理一款保健酒。可周转资金的紧缺，让他壮志难酬，资金瓶颈成为了阻碍他发展的最突出问题。其实，资金是各类企业老板共有的心病，经销商也不例外。
&&&&经销商在发展过程中，资金短缺会渐渐成为赚钱的瓶颈。资金短缺表面上看是缺少资金其实在其背后缺失的是战略联盟的思想。不少经销商在市场操作过程中．总是以健全的网络、周到的服务、雄厚的实力为“重磅炸弹。，想单凭一己之力包打天下。认为自己健全的网络可以确保渠道通畅，周到的服务可以使客户死心塌地．雄厚的实力可以为客户提供资信支持，结果还是失败了。有的经销商迫于自己在市场上的地位。无时不受到企业、同行、下游、新兴渠道的挤压，同时，由于企业规模小，抗风险能力有限，经常不得不将本来到手的利润再投到竞争中，去进行痛心的砸价，去保市场地位，去保生存空间。不知道合作也会创造机会，不清楚联合也是赚钱之道，不能够进行资源互补或整合。类似的现象还反映在：经销商不把厂家看作是自己可以利用的重要资源，部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱也不愿薄利多销，与厂家思路的配合不畅，由此失去更多赚钱机会．经销商不把零售客户的利益维系在一起，不把下游当作自己的分支机构进行打理、经营，下游客户的资源利用价值不能完全挖掘出来，经销商不知如何试着以八股或者加噩的形式来管理经销网点，不能与经销网点在人力、物力、资源上形成一个利益其同体，不能充分利用集体力量，与一些没有利害冲突的伙伴合作形成品牌联盟，使资源优势充分聚集起来，产生更大的威慑力。
&&&&进入21世纪．全球企业将朝着互补、整合、共赢的道路发展。未来渠道各成员的价值评估趋势应该是精细化、精益化营销的方向。如何唤醒经销商和厂家共同发展、共谋未来将是行业的新热点。合作共赢、优势资源互补将是双方合作的价值基点。经销商在发展自我的过程中只有学会潜力。通过资源互补，用人之长补己之短，才能实现共同发展。不沉之舟：经销商的生存思考
&&&&生存，对于经销商来说，是一个现实而又长远的问题，因为市场多变，竞争紧逼，每天都可能与对手短兵相接，大多数经销商想的是如何摆脱困境．如何获得更多的利润．如同穿上红舞鞋一样．想停都停不下来。如果想把自己的品牌做得久一些．还要考虑企业发展远景，设计战略规划。所以，生存问题既现实又长远。
&&&&那么要想把自己的企业做成不沉之舟，经销商又该有怎样的思考呢?
生存的三重境界
&&&&企业生存管理研究专家邓正红先生认为．企业生存并不完全是长短的寿命追求，其根本是如何选择自已的活法，如何使企业活得更有意义。他认为企业生存有三重境界：适者生存．基本生存和棱心生存。适者生存主要针对企业是否活得下去的问题。是第一重境界；基本生存主要针对企业是否活得好的问题，是第二重境界；核心生存主要针对企业是否活得久的问题，是第三重境界；邓先生的生存三重境界说．对于现在的经销商企业生同样适用。
小型经销商，纵向和横向延伸
&&&&如果把经销商群体按金字塔形状排序的话，那么处于底部的大多数小型经销商是在第一个境界之内．即现在还活得下去。其生存方式主要有三种：1、散落在批发领域．做大流通。这类经销商面临的最大问题在于．在批发市场萎缩的情况下，如何寻找新的利润来源？2、拥有一定网络．什么好做做什幺，既做小品牌总经销．又做大品牌分销商。由于采取游击作战的方式，不能荻取持续利润．是这类经销商最头疼的问题。3、有人脉关系．经营以团购为主。这类经销商比前两类经销商活得滋润．目前也是很多中高档厂家青睐的对象。
&&&&对于做大流通的经销商来说，要想活得更好，有两个发展方向：一是纵向延伸．控制城区便利店这样的小终端：二是横向延伸．增强自己的物流能力．做专业大流通商。对于有网络有人脉资源的经销商来说，需要做好服务．继续巩固自己的优势。
区域强势经销商．跨区操作及经销商联合
&&&&处在金字塔腰部的是区域强势经销商，他们在第二个境界中，即活得比较好。他们的共同特征在于．手里有强势的品牌，有自己独特的赢利模式。这部分经销商的发展瓶颈是维护区域内的终端，导致销售成本上升；占有大量优秀品牌，使资源分配成为难题：引进职业经理人．但权利如何下放是个问题。
&&&&可以说．经销商从百万到千万的销售额突破很容易。但从千万到亿突破就很难，如何突破发展的天花板成为区域性强势经销商面临的最大问题。现处在这个境界的经销商正寻求自身的突破，总结起来有以下几种：
1、跨区操作．成立分公司以突破区域限制．很多区域强势经销商都采取这种策略。
2、通过区域经销商之间的联合，获得更多的市场资源。在长期的市场操作过程中．区域强势经销商逐步树立了自己的领导地位．对下游分销商有很强的吸引力，使得区域联合成为可能。
大型经铺商。多元扩张和务实企业基础
&&&&处在金字塔尖部的是大型经销商．现在行业内称之为运营商．因为他们已经超越了产品代理的范畴。他们一方面继续扩大自身运营平台，一方面向多元化方向发展，成为综合性贸易企业。对他们采说，如何建立企业文化。让企业活得更久一些成为最重要的问题。
能看多远，就能走多远
&&&&明确了自身处在哪个发展阶段，有利于经销商对自己的生存反恩：我到了哪个阶段，在这个阶段我拥有哪些优势．有哪些资源可以利用．将来自己要达到何种境界。也可以说，经销商能看多远，就能走多远。从对市场的预见性和趋势把握来看，经销商企业可以分为三类：一是先知先觉者．这类企业永远领先市场；二是后知后觉者，这类企业跟着市场跑；三是不知不觉者，这类企业最终将被市场所淘汰。
&&&&先知先觉不仅体现在抓住机遇上．还体现在对未来发展趋势的预测及对危机的未雨绸缪上。我们常说经销商要关注三个环境的变化：国家的产业发展政策，是大环境；行业发展趋势，是中环境；区域市场情况，是小环境。现在很多经销商引进的产品并不是他们主要的赢利项目。但却是未来的利润来源，这就是一种占位思想。
&&&&从未来发展的态势看，经销商群体需要对以下几种趋势加以关注：第一是国家的万村千乡工程。从目前来看，万村千乡工程还处在一个试验阶段，其形式有超市、物流中心，也有经销商合作，但无论未来的形式如何，其本质是国家管理。那么未来，经销商会不会被纳入这种管理之中。这种国有经营形式．会不会对经销商形成冲击，值得我们关注；第二是投资型经销商出现。这类经销商直接从厂家买断品牌，之后成立全国销售中心，进行产品招商。投资型经销商对传统经销商的冲击在于争夺产品的经销权，靠资本冲击经销商的销售渠道，因为他们很少和终端讨价还价；第三是外资的进入。现在外资进入经销商企业的情况还不是很多，但随着中国流通领域的放开，外资通过扶植经销商获得市场的情况将会出现；第四是国家对流通领域的加强。近两年来．国家出台一系列法规来规范产业，这提高了经销商进入的门槛，同时也要求经销商操作更加规范，因此经销商公司化改造是大势所趋。
远离四条“死亡线”
&&&&经销商企业要想生存下去．成为不沉之舟，除了分析自身，先知先觉外，还要远离四条“死亡线”。
第一条是用人机制“死亡线” &&&&即是说一个企业在正常经营的情况下，员工的流动和淘汰率如果低于2％，企业将必死无疑。现在对于经销商企业来说，很多都不会触及这个死亡线，因为经销商企业人员流动率甚至高于30％，如果把上述理论补充一下，笔者认为，如果一个企业员工的流动率超过30％，那么这个企业也是必死无疑。在一个企业中。员工缋效最好的只有20％是A类，中间的60％～70％是B类．业绩最差的10％是c类。对于真正有竞争力的企业来说．吸收人才、清除c类员工是一项持续性的工作。因此．经销商要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度．避免人员不流动或者流动过高。
第二条是分配机制“死亡线”&&&&即是说在分配当中，如果激励部分占员工全部收入的比例低于15％．那么企业将必死无疑。因为奖金是对额外工作的奖励．如果经销商过多考虑经营、人员成本，对奖金进行压缩，么必然会降低员工的积极性。我们常说经销商降低成本要节流，是从效率、管理的角度上出发，并不是要从员工身上节流。
第三条是人才素质“死亡线”&&&&即是说在任何企业中，从事研发和管理的高素质人才比例低于企业总人数的10％，企业必死无疑。对于经销商企业来说，管理人才缺乏是其最大的短板，一个主要的原因是，经销商的企业没有发展，老板不轻易放权，有才难以施展。要想有大的跨越，经销商就需要转变思维，以做事业的心态，以企业的思维进行管理。
第四条是股本结构”死亡线“&&&&即是说在竞争的企业中，如果企业的股本结构是单一的，比如说纯粹的老板占有100％股份。因为得不到股份。就无法持续获得工作的激情，员工就没有持续工作的自发行为。当经销商生存空间变小，只有勤于思考、不断改变，才能远离死亡线，一切活动才会变得游刃有余。新经销商起步谨防三个误区
&&&&在经销商的生意刚起步时，通常较为常见的状况是“三少二小”：产品少、客户少、厂家的投入少；公司品牌影响力小、自身实力小。
&&&&企业的发展就是在突破一个个“瓶颈”后才实现的．这些“三少二小”往往是构成经销商发展的第一个“瓶颈”。必需设法突破才有未来。但是，有些经销商在面临第一个“瓶颈”时，却开始出现认识上的误区，导致许多错误的思维模式和做法的诞生，使得生意越做越艰难。那么，在起步期．究竟出现哪些误区呢?
误区一：为了争取客户．放宽合作条件
&&&&新经销商在起步期时，所拥有的下线客户数量少，为了开发和争取更多的客户，或者是缺乏对下线客户的管理经验，从而放宽了许多合作条件，例如结算延长、新货铺底试销、不得给其他客户发货、承接更多的退换货等等。这样做的表面收益是能吸引住下线客户，但是，所带来的后果更为糟糕，商人总是希望利润最大化，无论上家给出什么样的条件．客户总是希望还能更进一步的优惠，并不会因此而感激经销商。更不会因此而确定与经销商的合作。
对策：宽松有度．适可而止
&&&&有经验的经销商会把握好这个度，许多条件开的适可而止，绝不会为了争取客户，而过度放松条件，并且，过多的宽松条件，还会导致市场行情的破坏，引来其他同行的抱怨和嫉恨。导致同行关系的恶化。再者，这个规矩一旦形成，便很快就被下线客户所固化．这些优惠条件以后一直得有，不给就不行。以后想取消都很困难．这些过度放出的优惠条件，将持续影响到经销商自身的赢利状况。
误区二：开发力不从心．等侯厂家支持
&&&&许多新经销商由于自身实力有限，在市场开发阶段有些力不从心，便寄希望于上游厂家，认为自己刚起步，作为上游合作厂家，理应支持，帮助自己渡过这个阶段。于是，新经销商动辄向厂家伸手要费用、要政策、要支持。这样要来要去会导致什么样的结果呢?厂家不但不会给多少支持，反而开始对这个经销商有看法，因为从厂家的角度来看．这毕竟是新经销商新市场，现在还很难看到投入回报率，没有必要把钱花在这种没有把握的市场上，所以厂家采取的是安全策略，能做多少做多少，一般不会往前途不明朗的新市场投入过多的资源。厂家也怕这些投入变成肉包子打狗．一去不回。其实，关于厂家的市场投入问题．经销商们完全可以参照银行的贷款标准，即雪中送炭的事情不做，锦上添花的事情抢着做。
对策：学会服从“听话”，吸引厂家投入
&&&&那么。新经销商要怎么做呢?在刚起步这个阶段，新经销商试图靠量是无法来吸引厂家的，更无法靠未来的市场前景吸引厂家。其实．在这个阶段．若想吸引厂家有所投入，靠的就是两个字：“听话”。当然，说好听点就是执行力强．针对厂家的指令．经销商的执行力普遍较差，这也是大多数厂家所遇到的普遍问题。从管理的角度来说．厂家需要一些正面的样板，即是听话的样板，作为新经销商，完全可以考虑走这条路，把自己定位成服从厂家指挥的高度配合型经销商。这样反而较为容易获得厂家的支持。
误区三：亲自开发客户．效果小成本高
&&&&新经销商刚起步时，客户数量一般较少，开发客户则是这个阶段的主要任务，许多经销商认为客户是自己去直接开发的。于是．经销商老板们不辞辛苦地拜访下线客户，花费大量精力，但由于新经销商的知名度低．公司品牌形象也未建立起来，即便是老板一个个亲往客户那里拜访沟通。实际效果也较为有限，再加上生意刚起步，双方之间还没有形成信任关系，解释和沟通的成本也很高。
对策：客户开发客户．成本低效果好
&&&&其实，新经销商完全可以考虑走另外一条路，就是让客户来开发客户，即是集中精力和资源，服务好现有客户，取得现有客户的认可和信任，再委托现有客户进行横向的客户开发。毕竟。同级客户之间存在一定程度的信任。这种推荐远运要比经销商自己找上门好很多．消除了陌生感，也少了许多质疑。即是集中现有有限资源，施加于一两个点上，做出效果后，再设法横向拓展．而不是把有限的贵源和精力．同时来面对众多的新客户．普降小雨，也很难出成绩。
&&&&以上三个误区．是新经销商老板在起步初期最容易出现的．若是能及早发现，早做调整，便可省去不少无谓的投入和浪费，加快公司发展的进程。经销商赚取更大财富的秘诀
&&&&纵现当前农资市场的众多经销商，近八成还停留在为客户及消费者提供普通业务，并依靠不断重复这些基本业务维持生计，过着小富即安的生活，至于创新思维、个性化差异化服务等，压根就没有真正思考过。
&&&&然而，一个事实却不容忽视。那就是今天的农贵市场已成为一场“生死博彝”．任何一个经销商都遮脱不了越来越激烈的市场竞争，部分经销商颓势已显：销售区域逐渐缩小．零售网点同步减少，经营规模难以扩大，产品销量有限。市场不断萎缩，利润下降，经营风险逐渐加剧。
优秀经销商的必备特质
&&&&毋庸置疑，当大家不可避免面临一样的经营环境和共同的经营难题时，不同姿态的经销商。其竞争能力和生存状态必将大相径庭。经销商的成功之路各不相同，但仔细比较就会发现，优秀经销商在经营上具有以下共同特点：
1．积极开拓市场的意识。这类经销商开拓市场的方式主要包括：产品经营层面的个性化差异化服务、差异化竞争策略、良好口碑、强有力的终端激励、训练有素的团队以及制度建设和完善等。
2．精耕细作市场。强化渠道和终端建设，极大程度地为终端客户设计赢利模式，以客户或顾客利益为追求目标。
3．具备有客乃大的合作精神，能通过协力打造赚钱力。
4．有一个不胫而走的良好“口碑”，深得客户和消费者的信任和青睐。
经销商提升赚钱力的秘诀
&&&&在激烈的市场竞争中，以客户总体价值采取与众不同的经营方法，将成为经销商赚取更大财富的秘诀：
1．全面拓展现有顾客对核心业务的利用率。通过店铺陈列展示、广发宣传单、促销运用、技术讲座、会员制及广告宣传等一系列方法，持续不断地向顾客投以亲情关怀，打造“巩固老顾客，发展新顾客”的新型客情关系．以此拉动顾客年平均消费的线性增加。
2．力避孤军奋战现象，兼容并蓄．实行战略合作伙伴关系。经销商的未来发展之路，将是“主动营销+伙伴营销+深度营销”。建立渠道伙伴关系的目的．是和企业由交易型关系向战略伙伴关系转变，渠道伙伴关系的特点是注重提供高服务水平来满足现有渠道成员、，关注长期合作利润的最大化，着眼于未来交易和长期利益。立足于提高产品的市场覆盖率．有效推动终端市场的促销，以促销力提高产品的销售力，激发消费者的购买欲．促进销售量的增长。
3．不断开发潜在客户。通过“顾客带顾客”．让潜在顾客知晓你的产品与服务。在对待潜在顾客方面．要登记造册．按照需要逐一进行拜访，并赠送样品和优惠券，盛情邀请他们去尝试“人无我有”的产品和“别具一格”的人性化、亲情化服务。从而逐步赢得大量新顾客。
&&&&在这方面，河南商丘沙隆达春华益农(商丘)农资有限公司堪称一个典范。该公司凭着“诚信立本、服务立业”的经营理念，从一个200元起家的乡村终端店。迅速成长壮大，目前其年经营额已逾1．5亿元，创始人祝春华成为商丘市创业先进青年、农资经营协会会长。
&&&&当前，商丘市方固几十公里内，没有不知道“春华益农”连锁店的，消费农资产品的农民朋友都愿意将自己的种植风险托付给该店，有问题也都来“家里”解决，慢慢形成了特殊的商业常客效应。就这样，“春华益农”靠人品、信誉、技术和服务积淀成的口口相传的好口碑，成了他们的“生财之道”和发展秘诀。中等经销商从“生死劫"到“凤凰涅槃”
&&&&笔者近年来利用给经销商培训的机会，接触到了很多中等规模的经销商，在与他们的沟通与交流中，笔者发现，他们现在的处境既危机四伏，又压力重重，可谓处在生死的“夹缝中”。之所以说危机四伏，是因为他们现在犹如“温水煮青蛙”的主角，不仅表现出小富即安的不思进取思想，而且还自我感觉良好．缺乏相应的危机意识。而他们的危机则来自于两方面，一是下游经销商及已实现规范化运营的大型经销商的“围追堵截”甚至挤压；二是随着市场的细分趋势，厂家对他们的运营能力提出了近乎苛刻的要求。所有这些，都构成了这类中等经销商的“生死劫”：过去了就是天堂．可以迈出更大的发展步子甚至实现公司化运营；过不去就是地狱，有可能走向没落甚至最终轮回到“原点”即破产。因此，如何跨越这道“坎”。便成为中等经销商不得不面对的现实。
&&&&笔者认为．中等规模的经销商要想从这种尴尬处境中摆脱出来，从而进入发展的快车道，在经营规模上真正有所突破，就必须准确给自己定位．通过战略转型．跨越经营中的困局与速茫。
发展模式明晰化
&&&&经销商发展到一定规模，就到了必须规整自己的时候，即规划下一步的发展模式。在这个阶段．经销商应对自己有一个二次定位，以求达到对未来发展方向有明确的指导性。
&&&&这时。经销商可以根据自己的实际情况做出以下几方面的选择：
1．专业化模式。随着市场分工的细化，近年来一些中等经销商开始转向专业化的经营模式。由于是专业化，方向精准，资源聚焦，更容易凸现自己的经营优势。
2．分销化模式。即退而求其次，充当分销商的角色。通过在某一区域进行精耕细作，取得与厂家的良好合作，获得更多、更好的扶持政策，在经营策略上稳扎稳打，从而步步推进，滚动发展。
3．经销制模式。经销制与代理制最大的区别．是市场操作自由度的不同。代理制一般不享有定价权、市场决策权等．代理商更多地是被动接受厂家的营销政策，更多地体现为厂方的单方行为，比如定价、推广模式等；而经销制则是经销商享有更大的定价、促销等诸多方面的权利．更多地表现为厂商双方的共同行为。通过在特定区域经销制的转型，可以获得更多的操作及盈利空间，也就可以获得更大的发展机会。
4．配送商模式。配送制也是市场分工的产物，即中等经销商可以通过将自己定位为厂家配送商这一方式，获取厂家在这方面的政策补贴。当然，配送的产品有可能不是一个厂家的产品，这在一二级市场即特大城市及省会城市中较为适用。
5．垄断式模式。垄断模式近年来发展迅速，也是经销商努力或转型的重点。中等经销商可以在约定的区域．通过买断产品的方式。获得产品在特定市场的独家垄断权，特别是产品的运作权。通过垄断经营．可以更好地掌控市场和利润，获得更大的回报。当然，产品买断亦有一定的风险。
&&&&另外，中等经销商也可以通过oEM方式，实施“双品牌”战略，即通过拥有厂家品牌以及自有品牌．“两条腿”走路，获得更大、更多的市场增长及盈利机会。
&&&&经销商不论采取哪种转型方式，都必须结合自身实际情况．特别是要结合自身实力，不冒进，不投机，稳扎稳打，稳健发展。
产品组合多元化
&&&&怎样布局产品，对经销商的经营有很大的影响。在经销产品的选择上，很多经销商容易陷入误区，即总认为多而全好，实际上这是一种经营陷阱。其实，中等经销商的产品组合适合多元化。但不是多样化。
1．产品广度组合。所谓产品的广度组合，就是说中等经销商在资金、实力都不是很强大的情况下，所做产品的广度不宣太大，即要放弃多经销产品以规避风险的传统经营思路．而要改为集中经营几支产品。这就要求经销商选择有潜力、发展前景广阔的一到两个厂家的产品，通过将产品做深做透，从而取得在这个行业和领域里的说话权以及相应的市场地位。
2．产品深度组合。即在选择了一到两家厂家的产品后，要在产品的深度上做好规划。中等经销商的产品深度可根据自己的渠道定位进行组合。如果经销商的销售网络涵盖面比较广，既有传统流通市场，也有现代零售终端，甚至还有一些高端网络。就可以选择高、中、低产品组合，一个萝卜一个坑地切入。
3．产品互补组合。即中等经销商可以根据自己的网络及淡旺季特点，进行产品组合，通过产品互补。实现良好的市场运作及平稳盈利。
4．产品生命周期组合。任何产品皆有生命周期，作为经销商要在产品生命周期组合上坚持以下原则：培育一代、成熟一代、储备一代。即在现有经销产品的基础上，要有培育下一代产品的意识，以作为候补产品。从而“旱涝结合”，同时，还要放远眼光．做好产品的储备工作，以此做好“两手准备”，防患于未然．防止厂家釜底抽薪。经销商只有关注了产品生命周期组合，才能有稳定、持久的产品利润来源。
&&&&通过产品组合模式的多元化。经销商可以有的放矢地选择自己的“尖端武器”，从而根据市场特点，进行不同的“武器”组合．打赢市场这场攻坚战。
销售策略多样化
&&&&经销商要想在市场如战场的今天打败竞争时手，获得长足的发展和突破，就必须实现销售模式的多样化。
1．产品策略。中等经销商在产品策略上，要坚持走差异化路线．通过产品的差异化运营，经销商可以领先市场、领先对手。并获得较为自由与广阔的市场操作空间。产品的差异化体现在产品性能的多样化与规格的多元化上．通过“人无我有，人有我优，人优我转”，经销商可以取得市场的掌控权与自主权。
2．价格策略。经销商要在产品质量有充分保障的前提下．坚持。高质优价”策略，一方_面是消费者“一分价钱一分货”的心理驱使．另一方面，也可以通过这种形式加大市场操作空间．满足渠道各环节的利润要求，促使市场长治久安。这种定价方式，更多地趋向于价值导向。
3．渠道策略。经销商要根据自身及产品定位。选择不同的渠道组合模式。比如。流通、零售、高端等渠道皆有网络的经销商，可以采取抓核心分销商、终端商的方式，牢固地控制渠道，从而取得市场的话语权。如果只有一种渠道，则需要向深度和广度挖掘，取得专业的渠道权威形象。
4．促销策略。经销商要取胜于市场与对手，就必须在促销上实现多样化，并不断推陈出新，始终让市场实现真正的“动销”，这就要求经销商在促销模式上实现创新，比如促销要不断变换方式。促销品要“新、奇、异”等。通过良好的促销策略，可以更好地牵制分销、终端商以及消费者。
&&&&通过营销组合手段的运用，经销商可以找到适合自己的销售模式，但不论哪种组合，都一定要立足于市场．通过与市场契合，从而决战市场，取胜市场。
下游客户伙伴化
&&&&中等经销商要想抗击大型经销商的挤压。就必须“网住”众多的下游客户。从而实施“中端”和“终端”拦截。要想做到这一切，经销商必须视下游客户为“伙伴”，变交易营销为伙伴营销。
1．构建市场联销体。所谓联销体，就是给下游分销商划定各自的销售片区．分销商只对自己片区的终端商进行销售服务，以渠道利益保证为载体．以严格的市场纪律为前提，通过渠道利益链条的构建，促使渠道获利的稳定性、长期性。由此而言，经销商要与下游客户建立市场联销体。
2．服务流程规范化。建立市场联销体．其核心就是明确职责，经销商要加强自身服务功能的建立与完善，把更多的时间用在对下游客户的维护、管理与服务上．通过建立服务流程．规范服务内容，让下游客户满意，最终让消费者满意，使市场获得良性循环。
3．建立战略伙伴关系。经销商要通过下游客户的利润保障、服务保障等，建立战略伙伴关系。所谓战略伙伴关系，即建立一种长期而稳定的贸易关系。建立这种关系的前提是通过价值链的传递、渠道功能的完善。最终建立牢不可破的渠道壁垒与行业壁垒。
4．提供一站咨询式服务。不仅要给下游客户提供良好而规范的“硬件”服务．而且，为了“笼络”下游客户．还要适时给他们提供一些延伸服务，比如培训下游经销商的人员，为客户提供经济咨询、行业信息，为下游客户提供诸如库存、财务、人员等方面规范化管理的建议，提供一站式服务。最大限度地为客户提供增值式服务。
&&&&当然，与下游客户关系的建立，也需要良好客情关系作“润滑剂”，要通过日常的情感交流与沟通，不断改善客情，从而最终赢得下游客户的“芳心”，使之忠诚与长久。
&&&&总之，中等经销商要想摆脱“生死劫”难题，借以实现“风凰涅磐”的巨变．就必须在自身定位、发展模式、产品组合、销售策略、下游客户关系等方面主动实施改善计划，以市场为核心。以策略为准绳，以客户为手段，从而灵活应对市场变化，不断挑战自己．更快地跨越发展的“生死坎”、“鬼门关”。经销商整合：成就自我强势升级
&&&&经销商合作形式有松散的联合形式，也有高级的整合形式，如果把“人以群分、情趣相投”的联合看成是经销商相互之间找情人的话，那么整合形式的合作，显然关系就稳固很多。因此姑妄称为“找老婆”。
&&&&中国的经销商面临两个敌人，一是国内现代商业的快速扩张，二是跨国企业的大举进入，传统的经营思路和经营模式根本无法对抗集团化、集中化作业的进攻。
&&&&现阶段，经销商的发展空间还在，选择空间还很大，限制经销商做大做强的恰恰是其自身的观念和意识。“生意好做伙儿难找”是导致经销商资源被大量重复与浪费的根本原因。经销商只有整合才有出路，只有整合或联合靠集体的力量形成规模效益．才能提高应对市场竞争的能力。
&&&&经销商整合，不但在产品买卖上能够获得高的回报，而且在资本经营层面也有相当大的空间和机会。无论是进入产业，向上整合生产厂，还是联合打造自有品牌，像厂家那样靠品牌来产生销售溢价，获取品牌收益，即使在联合初期靠实力呈现的通路品牌价值也是一种不容忽视的商业力量。
&&&&因此，经销商要发展．首先要学会合作与联合，其次要有肚量被整合。
1．无论联合还是整合．心态是第一位的。
&&&&经销商单打独斗的结果只能是两败俱伤，被厂家各个击破。在一些现代业态发展比较迅速的城市，传统经销商的生存空间被快速蚕食，发展快速的门店犹如抗日战争时期的“牢笼政策”，先将分销商到处飞的货流截断，然后靠门店的巨大客流吸附、靠成熟的现代经营模式将区域内的消费者悉数打尽。逼着经销商去拼实力、拼耐力，最终使经销商因现金流枯竭或应收帐款风险加大而衰亡。
&&&&走访发现，从漫天飞的分销商到终端控制商的转变，成为诸多中小经销商生存的主要出路。但是从消费者的消费习惯上看，这些经销商的生存状态其实很危险。
&&&&危亡时刻，只能尽快达成统一战线，因此，以前“同行是冤家”的意识要摒弃。有钱大家赚，团结就是力量．同行是伙伴而非对手。只有合作才能达到共赢，只有别人赚钱自己才能赚钱，等到别人也不赚钱了，那肯定是这个行业没有空间了。
&&&&讲合作的心态．还需要具备分工的意识。以前自己做“山大王”．习惯发号施令，现在要逐步适应合作的集体决议的经营方式。
&&&&最后一点，也是最关键的一点。就是要经受住考验，在更大利益诱惑的情况下能够坚定信心走联合之路。没有长远眼光，做什么都不会有收益。
2．经销商发晨壮大的三种方式： 厂商联合、自主发晨和商商联合。
&&&&经销商发展壮大的具体经营模式很多．但是从发展力量的方向而言主要有三个：向上傍厂家的厂商模式，通过自身修炼提升能力和实力的自主发展模式．横向联合同行有钱大家赚的商商联合模式。
&&&&现实中，傍厂家大款的很多．这也是很多经销商比较擅长的．但是怎么选择这个“大款”也是有讲究的。这个“款”只要有点就可以。不要求大。曾经有个经销商因一个偶然的机会遇见行业中一个不出名企业的老总。见识到这个厂的产品，认为这个产品质量不错．他通过进一步了解发现：该厂家的市场作业比较扎实。于是就签下长期经营合同。现在这个经销商每年代理这个厂家产品的利润就将近1000万，而这个厂家并不是名牌，而且产能也未见扩充，这是我们所见盈利能力最高、现金流最好的经销商。
&&&&自身修炼提升的生存空间不是很大，而且就多数经销商来说，可能独立发展的时机已经不再具备。前面讲的那个发展很快的经销商不但具备市场策略意识，而且其公司的资金是其父亲以前经商积攒下来的。没有资金做后盾，在这样激烈竞争的时代．根本无法达到快速发展的目的。平地起高楼的时代已经成为了过去。
&&&&就此而言。经销商横向联合是中小经销商壮大实力的办法，也是有效抵减市场过分竞争的办法。但问题在于．经销商之间的聚合与日常生意形式是经销商自身很难把握的，经销商做销售和内部管理可能不需要外脑，但是联合是需要外脑的。
&&&&横向联合可能首先需进行产品代理方面的整合．把以前分散的进货渠道统一起来．以统一的合约形式固定下来．把产品与销售模式结合起来才能保障经销商最终盈利，毕竟利润才是合作的根本保障。
&&&&产品联合方面。产品诉求一定要鲜明，越是新产品越好操作。再就是进行市场和合作者的初步调研，找到理念相同的客户，然后对这些客户的经营情况进行分析，了解其产品结构、状态与需求．对联合体内经销商的观点应当是双重的：服务和管理。
&&&&经销商联合力量的壮大．区域网络价值的产生甚至溢价，说是整合，确切地说应该是被逼合的。假如生意形势好的话．经销商打死都不会参加联合。正是因为生存的压力大了，才可能最终走到一起来，耐心坐下来商讨未来的发展出路。
&&&&但是经销商之间的整合，对于有企图担当行业主导的人来说，不是光有热情就够了，还要有筹码一资本、全面的生意发展能力，最后还要有不厌其烦开会协商的耐心，因为这个整合不是一天两天能够完成的，要像太极那样来回磨合。
第一．无论何种形式的发展模式，必须经过“利益共同体”到“命运共同体”的过渡．这是中国商业文化决定的。
&&&&中国的商业文化是比较隐秘的，甚至只在乎老板一个人的生意悟性。在这种情况下．商业经营的任何过程都有秘密的成分。商业无处不在．这是东西方生意理念的不同．同样也是中目商业文化所造成的。
&&&&经销商一方面把自己包装得严严实实。一方面又对别人的生意充满无限好奇，而且在这之下是其独特的财务经营秘密。还有就是“宁为鸡头，不为凤尾”的人生处世哲学，经销商还是比较在意辈分的。从这几个方面来说，经销商是不希望自己的生意被过多洞悉的，更不用说主动敞开心扉容纳新的集体生活。
&&&&于是，联合就成了相对较中庸的能够被接受的方式，通过资本或产品的事实生意关系切入，逐步扩大其共有生意部分，从而打消其顾虑心态。
&&&&经销商整合，宜早不宜迟，宜稳不宜急。
第二，无论是资金还是网络，只能“聚集”不能“兼并”——经销商经营性固定资产太少。
&&&&从企业到终端这样巨大的空间，整个经销环节的流动性是很强的，即使投入资金买来的店依然无法在资产表上体现出来．而仓库或经营场所很多是租来的。库存多的可能也就那么几百万．而且也处于流动状态之中，真正具有相当价值的网络恰恰是存在老板一个人的人脉里，根本无法防范资产风险。
&&&&因此．经销商之同的合作或联合不能像制造业那样实打实，而是要分析其生意关系，了解其利润来潭，找到对所有经销商都很关键的、有掌控价值的资源或经营要素．逐渐从利润增加的角度来吸引聚合，而非硬性兼并。现在看来靠产品输入或采购是不错的选择。
&&&&兼并是一个合作的办法，但相对来说风险会比较大。
第三，联合是必要的全面磨合——议识、能力、经营模式、管理等，很难一步到位进行整合。
&&&&经销商的合作肯定会遇到相当的问题和阻力．困难会相当大。除了利益引导之外．对理念和具体操作方式的磨合难度也要有充分的考虑。这个过程可以考虑引入专业人员从专业的角度来反映趋势，引导思维转变。因此．服务是很关键的。
&&&&服务体现的是对其生意进行顾问的角色功能．而经营知识则是对其经营意识进行引导的工作，其规格也比一般的座谈会、培训会高一些．是持续地深入生意发展的辅导模式。因此。这种模式不但是对一般习惯的市场管理机构和职能作出改变，还要在具体交流内容上进行系统设计。对这些合作者就要像集团公司对待市场总监或事业部总监那样。以引导和JlL务为主．沟通的内容范围很大。这种商业模式的管理主要体现在对经营结果事实的陈述与把握上面，靠事实来引导经营结果。
&&&&经销商整合的关键还在于前期提供的整合形式与内容是不是能够服众。
&&&&纵观农药行业发展，为什么到现在没有海尔一样的大企业?将来会不会出现国美电器这样的超级渠道商?无论过程怎样，有一点是肯定的：这种情形一定会出现，只是时间问题，这既是机遇也是挑战。留给广大经销商的问题是，该如何把握和应对。
&&&&经销商做强做大的前提是，只有从找情人的心态变成找老婆的心态才能够实现真正的合作，以对抗上下两极夹杀，进入自由、自我的经营阶段。农资经销商：你的利润哪去了?
&&&&“轻轻地我走了，正如我轻轻地来”。这是农资经销商利润在无形中流失逝去的最好写照!
&&&&为什么现在的农资经销商虽然一年到头含辛茹苦地劳作，到头来却还是“竹篮打水一场空”似的白忙乎?难道有人运用了“吸星大法”，将经销商的利润都吸走了?
&&&&看来。经销商是该好好检讨一下自己，仔细算一算账，来个全面的盘点．深挖到底是亏在哪里了!不管经销商心里是否有一本清晰帐，总体看来，经销商没能在一年的辛苦过后赚取合理的利润，主要是以下一些原因：
问题一、不少农资经销商没有利润概念
现象：一些经销商只有产品进与出的价差概念，成本费用观念较弱，很多时候利润被无控制的成本和逐渐上升的费用吞噬了。利润是营业收入减去各项成本和费用之和，试问有几个经销商有这种算法?
&&&&不少经销商只知道收入，却很少考虑成本与费用，也不知道产品的合理价差该如何设计。经常感觉产品的价差不错。却没想到减去成本与费用后．这个价差不大，完全是在亏本经营。
提示：所以，有点财务知识是非常重要的。否则永远不知道自己的利润是多少．应该是多少。有点理财观念是重要的，否则怎么当好这个日进日出金额达几万甚至几十万的店面的家?
问题二、不少农资经销商抢市场大于要利润
现象：经销商迫于自己在市场上的地位，无时不受到企业(上游)、同行(同行是冤家)、下游(二批或终端不再忠诚于一家来进货)、新兴渠道(现代商超等超级终端)的挤压。同时，由于企业规模小，抗风险能力有限，经常不得不将本来已到手的利润再投到竞争中去，进行痛心的砸价，以保市场地位，保生存空间。
&&&&很少有经销商看远一步．化敌为友。整合各个方面的资源进行资源互补或联盟。
&&&&恶性竞争去互相搞乱市场，没有双赢，肯定是双输。
提示：同是一个战壕的战友，为什么不能握手言和。共同发财呢?
问题三、农资经销商能从管理当中取得效益的不多
现象：都说“从管理中要效益”，市场管理、人员管理、产品管理、财务管理、库存管理、价格管理、车辆管理等等，都能产生收益，而很多经销商却与之无缘。
&&&&货款管理不理想，该催收的不收．货款的利息损失与利润相抵之后可能还亏；价格管理不行，导致价格越卖越低，利润流失越来越多；人员管理不行，导致人浮于事，白白将利润化作了不干活的人的大量工资额；随手开支．也不计账，到头来花销大于收入；无目的不节制地陪厂家代表和领导吃喝玩乐。支出却并不于业务有益，产生不了效益 ……如此这般，根本不做经营管理． 何来效益?提示：学习管理方面知识，请点专业管理人员，都是必须的。
问题四、各个环节摩擦损耗太多
现象：内部不是一个和谐的系统。不该现在进的货却进了，结果占了资金，也极大可能引起另外一种畅销产品的断货；车辆经常维修，大笔的维修费用不得不出，如果出现车辆撞人之类的大事故那就更不得了；产品损耗严重，破损太多，厂商不予补贴；经常丢了产品都不知道，也没办法核计；产品过期了不知道，只得折价大甩卖； 损失！......
&&&&如果每个环节都将利润损耗一笔，如果任何一个环节最后都能导致产品销售不正常，这样，利润就如流水，流一点，漏一点，最后当然导致利润干涸!提示：多看一步，多想一步，注重内部运作的协调性和周密性。
问题五、营销水平有限．经常不知道如何做促销或投入
现象：本来最多只能投一元钱，却不知怎么就冲动地投出了三元钱；不该促销，应该观望的时候，却来一个大降价；不知道开发新市场。却宁愿在竞争最激烈的地方死挺。经销商虽然经营灵活，但套路往往欠缺。解决问题更多的是“拍脑袋作决策”。即使考虑问题。也比较片面。如迎应同行降价。就不知道可能用封锁终端来得更好。
提示：从厂家多学习和参悟一些先进的经验，或多接受一些相关的营销培训。
问题六、没有合理的产品体系
现象：没有合理的产品体系．也就没有利润结构体系。经销商每年都找新产品，即使找到一个好产品，却不一定与原来产品搭配最好．不是一个能让经销商赚钱最多的产品系。如一边卖饮料，一边却在卖拖鞋；手上有了好几个名牌产品，却一个也不赚钱，也没有一个高利润产品(纯粹干体力活)……提示：产品重要．产品结构更重要，找一个黄金搭配的产品体系。
问题七、不能从软性服务上要利润
现象：这是经销商获取利益不理想的最大原因!现在的经销商服务意识还不强，也就是对消费者的了解及下线客户的服务还严重不足。要不兢是坐商．不予送货，只能由二批或终端来自提；要不就是不退换货．造成消费者或下线客户的经济损失；要不就是送货不及时……
提示：作为中间商．服务本来就是经销商的最起码的经营思想．也是经销商迅速取得差异化优势的法宝!
&&&&经销商的利润哪去了?没在厂家处，也没在消费者那里，都还在经销商自己这里!但是．经销商要想取得这些利润．必须励精图治． 勤于管理．不断探索出适合自己的创利之路。在农资行业。要有大发展就要做大经销商。但是．并非每个经销商都能成功升级为大经销商。毕竟。大经销商要承担更大的风险．要应付更多更复杂的事情，要付出更大的精力和心血经营自己的市场。尽管困难重重．但并不能阻挡众多经铺商追求成为大经销商的梦想和渴望。其实。做大经销商，说难不难。说易不易。关键在于你是否拥有大经销商的大思想?
大经销商之大思想
&&&&自踏足农责行业，接触过大大小小无以数计的农资经销商，但真正具发展潜力、让笔者佩服的经销商却堪称凤毛麟角。在实际经营中，不少经销商宣称自己有多少多少配送车辆、经营多少多少知名品牌，一年做多大多大销量，但这些看似强大的经销商，能否经得起行业整合的考验，能否在保持业绩的基础上持续发展，却着实堪忧。
&&&&一个偶然的机会，笔者遇到广西省一市级经销商老刘，简短的一段对话。让笔者不仅感受到了他的力量，更前所未有地感受到了大经销商大思想带来的震撼。
&&&&老刘所在的市场以柑橘种植为主．是一个极具市场潜力的经济作物区．被众多厂家和大小经销商所看好．各种各样的产品、各种各样的营销模式轮番登场，市场竞争较为激烈。在这样的市场中，任何厂家和经销商想分得一杯羹，无一例外都要付出很大的代价。
&&&&同样．老刘对这个市场也很感兴趣．他表示自己不会因竞争惨烈而放弃这个让人心动的市场。经过冷静的分析，老刘决定用一种全新的、更适合目标市场发展的营销模式开拓这片未来将属于他的疆域。为此，他选择了四剑突击：
自营零售店——快速占据目标 市场柑橘重镇
&&&&老刘选择在该市每一个柑橘重镇开一个自己的农资零售店，这些店全部以他人名义经营，但具体运作归老刘管理。这些零售店不仅经营老刘自己运作的产品，还可经营其他经销商运作的具有市场优势的产品，并积极配合其他经销商和厂家做市场推广等活动。老刘说自己运作这些零售店的意义在于：
1．迅速了解近期发生的柑橘病虫害、农民的用药习惯及规律，及时引进适合市场的优势产品，并通过自己的零售店迅速推广。
2．了解其他经销商和厂家的产品结构和经营思路。所谓“知己知彼，百战不殆”，了解竞争对手的信息，才能及时制定并调整自己的经营思路和营销策略。
3．掌握终端果农的信息，建立客户信息资料库。及时进行回访，组织各种培训和产品推广活动，切实把农资产品作为生产资料去经营，持续为农民提供必要的优质技术服务，而不是把产品当作快速消费品去经营。
增值服务——做好零售终端．帮下游赚钱
&&&&由于老刘一直从事的都是农资批发配送。所以终端配送称得上是拿手好戏。为把这方面的工作做到位做细致，老刘在原来的工作基础上，又重点开展了以下几项工作：
1．重视自己的核心客户，对客户进行分等划级，每一等级都有专门的销售经理进行管理和维护，为不同等级的客户提供不同的服务和销售政策，并根据客户的实际情况，帮助其制定发展目标和营销方案。
2．按照客户的需要，派专业植保技术人员到零售客户处开展农资产品的使用指导和培训，为自己的零售商客户营造一个好的销售环境。
3．设置专门的试验田和产品实验推广小组，每到一个新的产品就进行实验。之后．再邀请自己的零售老板和自己的大果厂客户到试验田参观实验效果。
农产品流通贸易——为果农提供超值服务
&&&&老刘说．未来的农资市场，是以农民的需求为导向发展的。经销商不能只做自己想傲的．要做农民想让我们做的．要根据农民的需求，逐渐为农民朋友提供一站式服务。其实，农民朋友最害怕的不是柑橘有多少病虫害．也不是防治病虫害的过程中有多麻烦．他们最担心的是忙活了一年．操心了一年，能否有个好销路．得到个丰收年。
&&&&为此．老刘计划尽快将农药这一块交给自己已培养好的爱将去管理，自己则抽身出来组建另外一个团队，开始进入柑橘流通贸易领域，组建自己的柑橘流通贸易公司和交易市场。一旦机会成熟．老刘会推出一个大胆的尝试：结合自己的农资服务公司，成立一个柑橘交易俱乐部，邀请全市的大小果农加入俱乐部，俱乐部成员和自己的农资服务公司及柑橘流通贸易公司签约，由自己的农资服务公司为果农提供一年的农资使用指导。使用公司提供的配套产品和服务务(包括农药、化肥、叶面肥、植物生长调节剂、除草剂等产品供应以及公司推出的农药喷施、下肥、柑橘整枝打权和摘果等)。收获时，由自己的柑橘流通贸易公司负责以高出市面多少的价格进行收购。
&&&&这样以来，就可以直接跨过零售商这个环节，直接服务于农民客户。不但避过了越来越激烈的市场竞争。而且运做成熟以后，柑橘流通贸易环节也会产生相当的利润。
贴牌生产．做农资品牌——整合资源．赢在源头
&&&&既然农资企业可以在每个区域市场推出不同的品牌和产品，并取得成功。那更了解市场的经销商为什么不可以在这个市场傲自己的农资品牌呢?具备发展实力的经销商，还有望向上整合生产企业。成立一个自己的农资技术团队，研发推广自己的农资品牌，赢在供应源头。
&&&&当然，笔者或许只是领悟了老刘思想的冰山一角，在此期待老刘的事业能够取得成功，也希望各位尊敬的经销商老板能从中得到一丝启发。
&&&&最后。和大家分享一句给了笔者个人很大启迪的话：在这条没有尽头的赛道上。我们只能处在两种状态．不停奔跑或被淘汰出局。而能进入下一轮竞赛的前提，是不断在每个赛段上找到奔跑的方向!衷心希望：各位经销商老板能在未来找到和找对自己奔跑的方向，做一个赚钱的经销商!
第二章 经销商要从营销思路上赚钱思路就是方向，从营销思路上赚钱就是从营销方向上赚钱；思路就是思想，从营销思路上赚钱就是从营销的指导思想上赚钱；思路就是预见，从营销思路上赚钱就是通过营销预见力赚钱；思路就是筹划，从营销思路上赚钱就是通过营销筹划赚钱；思路就是判断，从营销思路上赚钱就是用准确判断赚钱；思路就是智慧，从营销思路上赚钱就是用营销智慧赚钱；思路就是招法，从营销思路上赚钱就是通过营销招法赚钱；思路就是方向
从营销思路上赚钱就是从营销方向上赚钱&&&&★思路就是方向和线索；
&&&&★经销商的赚钱思路是其在观察、理解、认识市场形势时的思维活动中所形成的思考路线和构思踪迹，是其理性思考的线索及探求问题的途径；
&&&&★所谓思路决定出路，出路决定财路，是说只有思路清晰、脉络分明、方向明确、效果明显，才能做到财源滚滚。&&&&&&&&“赚钱思路”是“赚钱思维”和。赚钱路径”的结合。“思”是赚钱的想法， “路”是赚钱活动要遵循的线路。一条路不论是笔直的还是弯曲的，都必然是一步一步紧紧联系着的，不能中断，否则，“路”就结束了。市场经济条件下，只有饱和的思想，没有饱和的市场；市场并不缺少，缺少的是发现，是独具匠心以及赚钱的思路。思路决定钱路，有什么样的思路就有什么样的钱路。
&&&&东北是我国参茸主产地，但我国最大的参茸市场却在根本不产参茸的浙江温州苍南灵溪，这里的参茸价格比东北产地还要低。究其原因，是温州人在东北购买大量参茸后，在灵溪以低于市场价格10％-20％的价格卖掉。形成供销关系后。东北人往往答应一年或半年结帐一次。如此一来。温州人迅速卖掉参茸换成现金，在半年或一年的时间里，用这笔不需支付利息的钱可做其它生意10-20轮，东方不亮西方亮。
&&&&另一则故事是这样说的，很远的地方发现了一座金矿，为了得到黄金，人们蜂拥而至。可一条大河挡住了必经之路。不少人准备踏进河里游过去，但水流湍急，游过去即使不丧命也会筋疲力尽，而且采金工具难带_。更多的人则准备沿着河岸走到有桥的地方过河，但桥在极远的地方，时间等不及。大家左思右想不得其果。只有一个精明的年轻人想：为什么非要去淘金，买一条船搞营运，接送那些淘金者，照样可以致富。小伙子迅速行动，在极短的时间里就发了大财。
&&&&事实证明，赚钱的经销商并不一定是大经销商，但一定是具备思考素质的经销商；成功的经销商并不一定非要拥有资金、实力、经验，但成功的经销商一定具有赚钱思路的素养。钱从市场赚得，不同的经营思路会带来觉然不同的线路。&&&&经销商的赚钱之路各有不同，但成功的经销商在经营思路上却具有共同特点：他们的思想观念决定了他们的事业能够走多远；他们在与对手的较量中，独特的思考方式会使其赢得竞争优势；他们深信精耕渠道和终端对业绩提升的作用和意义：他们善用积极的方式开拓市场；他们具有品牌影响力，专业的定位决定了他们在行业内所处的地位：他们善于用组织的核心修炼把队伍带向更高的成长空间．他们是一个把团队演绎成学习型组织的导演者。
&&&&同样，问题经销商在经营思路上也具有相同或相近的共性：他们对销售的理解是“卖产品”，缺乏“市场”概念和意识；以消极心态做市场，。等、靠、要”依赖心理严重：不愿意自己投放资源做市场；市场运作粗放，市场管理能力弱；不愿认真耕耘市场，投机取巧赚钱；促销资源没有投放到市场开发与维护上，没有把费用变成利润：不认真了解市场情况，对当地市场特点一无所知或知之甚少：没有认真调查和分析消费心理，不能把握消费趋势：重视眼前利益甚于长远利益：缺乏“推广”能力，缺乏对产品进行二次策划的能力；产品推广存在盲目性、短期性；缺乏终端运作能力：缺乏销售创新能力，“只会做促销，不会做市场”；粗放式做销售，不会进行精益化营销：不善于发现和把握新的市场机会：缺乏服务意识，对下游客户服务不到位，对下游客户深度服务能力差：不善于与客户进行沟通，缺乏更有效的客情关系维护手段；不能为客户提供增值服务；不重视信誉，不注重树立自己的品牌商誉。
向左转向右转
&&&&目前国内的太阳能热水器品牌众多，名列前三位的清华阳光、皇明、华扬的市场份额均只占约3%-5%，前20位企业累计市场份额也超不过50%。太阳能热水器行业内的经销商更是多如牛毛，竞争相当激烈。当年．清华阳光青岛地区总代理周辉军刚进入太阳能热水器这个行业时，生意相当清淡：专卖店每日来店咨询、购买的顾客寥寥无几，一天也卖不出一台。经过观察，他发现很多消费者根本不认识太阳能热水器这种新产品，所以也很少关注产品信息，更谈不上购买。时间一长，他经营太阳能热水器的信心就有些动摇。
&&&&后来，他参加了清华阳光在青岛召开的全国经销商大会以及大会对经销商进行的市场营销和行业经营方法的培训。通过这次洗脑般的培训，他开始转交做市场的思路，不再期望消费者会在买方市场的今天主动上门，而开始主动走出去，主动出击，通过小区促销、广场活动等形武把产品推出去，将“人气”引进来。结果经过几个月的不断推广．购买者逐渐多起来，从此逐渐打开了当地市场。
向前看．发现市场蓝海
我们永远是向前看的。有些行业的开创者往往也是第一个死亡者，那是因为他的思维方式是向后看。 ——天食经贸人语录
&&&&在临沂食品行业，无论产品代理还是生产转型，天食经贸都是很典型的代表。这家2006年在临沂销量增长了50%的经贸公司，已成功开创了一个新的经营领域——蒙山特产。
&&&&厂家和终端的直接对话，是临沂市场的发展方向。经销商最终会转化为物流配送公司。所以．有自己的市场和网络的经销商，都会考虑向生产上游廷伸去做自己的品牌。山东蒙阴沂蒙山绿色食品有限公司是专门运作蒙山特产的。现在整个经营业务已经实现了商贸和生产两条腿走路。
&&&&发现特产蓝海有些偶然性。当初，该公司在经营代理产品的时候，遇到过不少想要地方特色产品的客户和消费者，尤其是礼品装。他们考寨当时临沂的特产市场后，从中发现了巨大的商机：地方特产的瞢追情况是包装比较粗糙，价格比较低康，难以获得想选择特产作礼品的人们的青昧。随着近几年消费水平的提升和消费结构的变化，人们对原生态绿色食品的兴趣越 来越大。与一般的名烟名酒等责重物品相比，地方特产很实在，具有既能沟通情感、表达心意，又能避免行贿嫌疑的优点，而且八百里沂蒙山区为发展地方特色产品提供了充足的资源。在产品绿色保存的基础上实现礼品包装后，天食蒙山特产的市场需求不断扩大，特产札品的生产也逐渐获得完善。目前天食的特产礼品已经发展成银杏、全蝎、山珍、山野菜、农家小菜、干杂、花生油、土布工艺品等八大系列上百个品种。正式操作市场两年后，蒙山特产的销售不断上扬。在这种情况下．商贸与生产两条线实现了很好的配合。食品公司负责产品的深加工，对外招商以及市场运作则由经贸公司进行运作，商贸公司的网络对推动特产的发展起到了很大的作用。更为关键的是，蒙山特产填补了特色市场的一个空白。目前，新市场开发都是客户主动上门洽谈，对终端的供货也以超市自采为主。现在，天食公司在临沂高新区又投资了1万平方米的新厂区，精做绿色食品深加工。
&&&&鉴于特产礼品的性质和定位，天食商贸运作市场时选择了专做商超渠道。进入超市时，天食商贸会要求店方为自己的特产设置专柜陈列。集中陈列不但方便了消费者购买．更重要的是突出了产品特色和品牌形象。特产都具备不为人知的特点，所以天食商贸在每个专柜一般都设置有导购员进行解说武促销。结合地方文化介绍地方产品的特色之处，很容易激发消费者的购买欲。在促销上，天食商贸从来不单纯推广高附加值高价位产品，而是针对购买者所要赠送目标的特点和需要。给他推广所需产品。蒙山特产的“特殊”之处，不仅在销售时需要详细的解说，还在干有很严谨的售后服务。售后服务主要处理的是电话咨询，很多蒙山特产的使用者，会打电话咨询产品的加工工艺、使用方法以及用后效果。产品进入市场之初，天食经贸把“沂蒙老区”特产定位在了高端。为了既能体现地方特色．又能体现沂蒙老区精神，天食经贸在特产的内外包装上都花了很大的力气。
&&&&永远向前看是天食经贸的座右铭。虽然市场前景看好，但“沂蒙老区”特产的发展依然面临困惑：刚刚在特产行生打开市场，天食特产就受到}