做餐饮只需开发品牌 其他流程黄太吉都为你做 这样的方式靠谱吗？
黄太吉又拿到最新一轮B轮融资1.8亿，当投资遇冷，被诸多吐槽的黄太吉却被老东家再次追加投资，黄太吉究竟存在着哪些魔力？最近网上疯传了一个黄太吉融资商业计划书《3万亿蛋糕的3.0时代》，有很多餐饮朋友来问我怎么看？作为黄太吉的持续观察者，互联网餐饮的深度研究者，我想理性地分析我是怎么理解黄太吉的商业模式。为什么说理性呢？虽然我本人是赫畅的铁杆粉丝，我又是互联网餐饮或者叫餐饮互联网化的信徒，我深信餐饮业必将因为移动互联网时代的到来而发生巨大变革。但是这个变革在哪出现，我还没有看到。（大众点评、饿了么、美团等等都是只完成了餐饮业信息流的变革，还远远谈不上对餐饮业的重构。）因此我花了一年的时间，深入地研究餐饮业在移动互联网时代可能会发生哪些变革，包括我成立失控互联网餐饮俱乐部，就是为了接触大量的一手案例，来洞察整个行业的不同人群的不同痛点。曾经有位资深的投资人跟我说：如果你的生意解决了用户的刚需高频硬痛点，就会是一个十亿级的生意，如果你的商业模式能解决行业痛点，就是一个百亿级的公司；如果你的商业模式能够解决产业链的痛点，就是一个没有边界、无法想像的生意。所以，我想用他所说的三重痛点来阐释黄太吉的外卖3.0模式的商业价值。1、不知道该吃什么？中午吃什么是CBD人群的世纪难题，其实不是选择太少，而是选择太多，所以遇到选择困难症；2、心里没底，时间不可控。就像泰囧里那个司机所说，你们中国人最着急，因为中国人普遍有焦虑综合症，对于高压力的写字楼白领来说更是如此。而目前现有的外卖平台都是要到店里取货，再到拥挤的大楼里送货，这个效率是非常低的，而时间对于外卖来说，意味着口感下降、意味着饥饿难忍。3、安全吗？卫生吗？干净吗？除了一些大品牌的餐饮店，往往平台上最多的是一些不知名的小店，它所供应的品类是我喜欢的，（比如特色面点）但是他的食品卫生状况，我就不知道了。吃坏了肚子，到底该找谁呢？（据说新食品安全法对外卖平台有严格的要求了，这是个好事，但是要看如何执行。）黄太吉的外卖透过在CBD地区自建中央厨房工厂店，成为空中餐饮大食代，精选优秀品牌、优质快餐，只集中CBD三公里范围，自建外卖团队，彻底解决选择困难症、等待焦虑症、安全恐慌症，一个配方，三种疗效，全部搞定。当黄太吉的外卖平台出现，CBD人群的外卖痛点就被彻底解决，一个正确的生意就此诞生。对于餐饮老板来说，他们又有哪些痛点？餐饮这个生意真奇怪，一般来说，消费者花了十元钱，吃到的食材成本大概是20％—30％不等，所以消费者觉得老板黑心赚了很多钱，但是实际老板因为房租、人工、营运、税费等其他成本高企，所得的净利并不高。尤其是连锁餐饮业，表面看因为规模降低了部分采购成本，但是管理成本由无形增加了，最头痛的莫过于为了实现标准化、规模化，大家都绕不过建立中央厨房这一关。且不说建立中央厨房的难度，就说因为中央厨房成本的激增，就要了很多餐饮企业的老命。因为分店拓展不利，或者经营不善，中央厨房的成本拖垮了很多企业。经过近年的深入研究，奕宏与很多餐饮老板有个共识，那就是餐饮是360行里最苦逼、最难做的行业，没有之一。从上游供应链、中央厨房生产、门店加工、门店服务、门店运营、品牌建设、营销促销，既是零售业，又是服务业，还有加工业，想做好太难了。所以很多人拉我和他们合伙做餐饮，我一律拒绝，因为我知道如果没有创新的商业模式，没有改变这个行业的痛点，我进去就是找死，开几家店，凭借我对品牌建立、社交网络的营销优势还能玩，但是后期一定还是陷入那些成本陷阱。假如，有一个平台，他帮你完成供应链撮合、帮你建设中央厨房热链加工、帮你完成订单接洽、帮你完成外卖售前、售中、售后服务，而你只需要认真研发产品、做好品牌、配合营销，那么不就解决了两类餐饮品牌的痛点。对于传统餐饮品牌，其实总有一些爆款产品，又特别适合外卖的。但是过去的销售范围仅限于自己的门店，其他的外卖平台也仅限于在现有门店周围实现外卖，而透过黄太吉的外卖平台，理论上可以伴随黄太吉产能中心、外卖军团的建设，无须再建立任何一家店，就可以无限制扩大销售时间和空间。这个部分的所产生的利润是在企业极少增加成本的基础上实现的，也就是解决企业不用大幅扩张店铺，就能实现扩大销售半径的痛点。而对于初创餐饮品牌来说，这些品牌往往原本就是单品突破，依靠一两个爆款打天下。如果不能做到扩大经营区域，单品的衰竭是非常快的。但是你让一个初创业者要去完成标准化、供应链、中央厨房、门店运营体系的建立，这每一个关卡都可能卡住他。而如果透过黄太吉的平台，不是可以快速高效地扩张了吗？举例，今年三月我见到幸福冒菜的创始人，他当时还在为建外高昂的房租，畸形的客流（只有周一到周五中午是高峰）而担忧，如今凭借黄太吉的外卖平台，在缩小单店面积的情况下，经营范围已经伴随黄太吉平台的扩张，实现北京四个核心CBD范围的外卖。从销售数字上看，原本几乎没有外卖，到上线一周80单外卖，一月后日均500单外卖，如今一个黄太吉的产能店就可以给他带来300单左右的外卖，六个月时间，不仅仅是营业额暴增。（在没有开店的情况下）更重要的是他还透过黄太吉开放的供应链体系，完成了从非标产品到标准化qs认证产品的过程。而这个供应链是国内一流的企业，如果仅凭幸福冒菜老板的资源和销量是没有可能获得的。也就是说，黄太吉的外卖平台开始解决餐饮同行业经营者的痛点：无须担忧供应链、无须自建中央厨房、无须开拓大量门店、无须建立运营体系，只要做好产品研发，品牌建设。可以说，当黄太吉把自己的产能中心、供应链信息、品牌势能、线下外卖运力都共享给其他餐饮企业，他就解决了很多餐饮老板的痛点。今天的企业，赚钱当然是第一位的，但是如果你存在的价值只是竞争，而不是为行业作出贡献，你的估值是有限的。资本能够认可黄太吉，绝不是像网上所讲的击鼓传花。中国的餐饮业，一个近三万亿的市场，为什么诞生不了一个巨人品牌，不是因为中餐不能标准化，而是因为我们的重复建设、重复竞争太多了。或者说，我们的集中度太低了、太低了。这个有多重原因造成：1、过去的中餐，都是大餐饮、大饭店占主导，标准化程度极低，这是根本没法复制、没法量产的；2、人们选择餐饮消费也是就近原则，只有线下选择、线下消费，所以餐饮企业只能靠开店来靠近消费者，这个速度效率必然低下。别跟我讲kfc、麦当劳，他们在海外的模式与国内不尽相同，而他们早期凭借品牌文化优势，获得低成本的扩张（主要是房租、人力成本），而今天当国内的商业地产价格暴涨、人员成本暴涨，kfc、麦当劳都面临着关店潮，因此，今天任何品牌想靠复制他们的模式来实现规模化已然不可能。移动互联网时代，餐饮的巨人一定不会是工业化时代的巨人。而移动互联网时代的到来，实现了消费者在线寻找、在线下单的可能，集中度迅速提升；城市化进程，又加速了中央办公区的积聚，密集的外卖消费人口，让诸如黄太吉这样的平台生存成为可能。（美国是诞生不了这个模式的，所以黄太吉这个模式应该算是国内原创。）没有集约化，哪有规模化。当移动互联网时代到来，透过连接与重构，黄太吉本质上就是透过外卖平台、外卖军团连接消费者，透过加工厂连接第三方品牌商，透过产能中心链接上游供应链，彻底打通产业链，从而实现外卖领域的商业模式重构，真正解决了因信息不对称而造成的各种重复建设的资源浪费。可以设想未来，当更多的餐饮企业选择与黄太吉品牌合作，就会形成数十亿、数百亿的销售额，而对于上游供应链来说，就可以明确地知道有哪些需要采购的食材，这种集约化采购，既可以降低餐饮品牌的成本，也对上游供应链预判提出指导，甚至对于农业生产基地都有指导意义。就像京东的刘强东所说，任何一种商业模式，如果不能降低行业的交易成本，不能够提升行业的交易效率的话，那么最后注定会失败的。而资本存在的目的就是借用资本的力量，压缩时间周期，快速帮助有价值的商业模式尽早实现。我想这就是为什么黄太吉最新B轮融资1.8亿，估值18亿的投资逻辑。奕宏欣喜地看到黄太吉经过三年的裂变，赫畅经过三年的披荆斩棘，终于探索到一条为解决中国餐饮产业链痛点的道路，虽然这条路还很长，但找到路，就不怕路遥远。
本文为 品途商业评论（）投稿作者:余奕宏 的原创作品，责编：。欢迎转载，转载请注明原文出处：。本文仅代表作者观点，不代表品途商业评论观点。
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赫畅自述：黄太吉创业三年创新理论、模式和方法
时间：01-01 12:54
阅读：3448次
转载来源：比特网
　　赫畅：大家晚上好!我是的创始人赫畅，很荣幸有机会跟大家分享创业三年来的感悟，也非常感谢“盛景企业家万人学习社群”组织的“万人大讲堂”活动。今天我分享的主题就叫“小煎饼，大复兴”。
　　一、的发展经历了三个大的阶段
　　第一个阶段，是以煎饼果子单品为核心的中式快餐连锁店。简单讲，就是一个中式麦当劳。
　　那时候，我们希望能通过互联网营销和品牌的力量，把煎饼果子、豆浆油条这种看上去非常LOW的中国本土食品，变得时尚化，让年轻人喜欢。
　　在这个过程中，我们遇到的最大挑战是：如何改变大家对煎饼果子的认知。我们从产品、原料、传统工艺的传承等角度出发，不断用互联网营销手段，让大家对的煎饼果子更感兴趣。我们希望，煎饼果子不单单是一张煎饼果子，更像是一个生活符号，成为年轻时尚人群的消费习惯。
　　我们有一个梦想：在北京国贸上班的，左手拿着星巴克，右手最好能拿着一个煎饼果子。当然，我们希望是的煎饼果子。在创业的头一年，我认为我们基本达到了这样的品牌认知目的。
　　第二个阶段，“类百丽模式”的多品类餐饮品牌店。
　　当拥有了比较好的品牌势能的时候，我们陷入一个瓶颈——没有人天天吃煎饼果子。
　　我们的客户群比较固定，都是在北京国贸上班的。于是我们思考：能不能利用已有的品牌势能，在供应链比较完善的情况下，在产品上做一些创新和延伸？
　　而米饭加菜是中国人的传统饮食方法。所以，我们做了第二个品牌，叫“牛炖先生”。包括排骨炖豆角、西红柿炖牛腩等，能更好满足白领所需的产品品类。后来，又有了“大黄疯小火锅店”、“幸福小冒菜”。
　　我们可以统一供应链，输出不同的产品品类。简单来说，一个土豆，如果切成丝可以给黄太吉做卷饼，切成块可以给牛炖做炖菜，切成片可以给大黄蜂做火锅。所以整个供应链效率提升特别快。
　　在这个过程中，黄太吉的营销能力越来越强，我们通过各种各样的内容合作、媒体合作、电影合作，让黄太吉在年轻人心中的认知和品牌形象越来越强。
　　第三个阶段，黄太吉外卖工厂店。
　　到了第三个阶段，我们发现：整个中国的商业场景正在发生巨大的变化和迁移。
　　而餐饮业的场景迁移，首先表现为从门店向办公室的迁移：很多人喜欢点外卖，而不愿意中午下楼去排队等很久吃饭。
　　过去餐饮业赖以生存的地段优势、人流量优势，正在转变成今天移动互联网上的信息流优势，进而表现为一个企业应用数据流的优势。在这样的背景下，我们决定把黄太吉的业务向外卖方向发展。
　　在做外卖过程中，我们遇到一个很大的挑战：如果我们用原有的门店模式去做外卖，会造成非常大的产能冲突。一个厨房既要应付堂食又要应付外卖，会给堂食客人造成很大的误解。他们会问：为什么我在这儿排队不能先拿到餐，而有些餐出来要送外卖？
　　而外卖的用户最在乎两点：第一，送餐快不快，第二，餐品热不热。如果又慢又凉，实际上并没有提供比餐厅更好的用户体验。
　　所以，当时我们做了比较大胆的决定——必须为外卖做独立的产能。我们决定做全新的模式，就是“黄太吉外卖工厂店”。
　　工厂店的面积一般在500平以上，大的有800平。通过标准化的设备和工艺，把工厂店的产能都投入到做外卖上。这样的话，一个工厂店能释放出相当于传统门店10倍的产能。
　　像国贸这个区域，当我们有4家工厂店，就等于有40家门店的产能。我们的外卖员、配送员可以从一个单点出发，而不是像饿了么或者百度外卖那样，从N点出发送达N点。这样整个配送效率会提高一倍以上。
　　工厂店形成规模之后，我们的外卖业务增长的非常迅速。我们的工厂店，现有将近一千人的自营外卖军团，每天为北京几万用户配送我们的产品。不到一年时间，外卖业务膨胀了近20倍。目前黄太吉营收的70%来自于外卖。
　　二、小米+Uber，新机会新模式
　　工厂店模式做完之后，我们发现了一个更大的机会。我们发现，我们实际上具备了真正改造外卖行业的可能性。
　　像饿了么、百度外卖这样的平台，更接近于淘宝。生产全都交给碎片化的这种商家，他们只是导流给这些商家。而每个商家的标准化程度、生产流程都不相同，会影响配送效率，食品安全也无法保证。而今天99%的外卖市场所提供都是这样的体验，我们认为这是急需去革新和改造的。
　　那我的工厂店为什么不能开放、共享给其他品牌使用，让行业里的好品牌、好产品加入到我的工厂店，我们变身为它的增量销售渠道，去做最后一步的生产和配送呢？
　　顺着这个思路，我们跟比较重要的几个餐饮品牌去沟通。很多品牌都愿意跟我们合作，利用黄太吉的生产和配送链条去做他的外卖增量。而且他们的供应链整合能力非常标准化，他们可以输出标准化的半成品或者准成品食材给黄太吉。
　　一个餐饮品牌跟饿了么、百度外卖合作，外卖和堂食共用的是一个产能，外卖使用的是他的门店剩余产能或者闲置产能。这些品牌获得的更多是广告效应或者信息流效应。
　　而黄太吉开放工厂店给第三方品牌，帮它实现终端生产和配送，等于为整个市场做出了一个新的增量。除了自己原有的门店外，很多餐饮品牌又多了一个销售产品、提升品牌认知的渠道。这些合作方并不是代工身份，品牌还是他们的，不是黄太吉的。这样黄太吉的模式优势跟差异化就明显做出来了。
　　我们现在做的还都是以中餐为主的工厂店。2016年，我们会推出西餐、日餐不同种类的工厂店。未来一个工厂店单店会扩大到两千到三千平，日均产能在两万多到三万订单的产能。
　　你可以想想看，也许未来全世界最大的餐厅是黄太吉。因为黄太吉建的这些工厂店，本质上都是超级餐厅。而且每个工厂店都可以为几十个品牌、多达上百种的SKU去做服务。
　　通过模式的改造，我们为产业链和用户两端都最大化的创造了价值，能真正提供更好的用户体验。
　　一端是产业链价值。
　　通过黄太吉工厂店的开放平台，以后更多的餐饮品牌，当它想去输出产品和品牌认知的时候，不一定要去开线下门店。
　　线下门店成本巨大。根据2014年中国餐饮百强报告，餐饮百强企业的平均年净利润率只有百分之四点几，低于同期银行利率。也就是说，餐饮行业整体都处于微利甚至亏损状态。核心矛盾就是成本结构上的矛盾。我们投入大量的成本开门店，门店本身却没有给我们带来利润。
　　但不可否认的是，中国还是有非常多的好品牌、好产品。我们要思考的是，在产业链上如何能做到成本结构的改造，去提升中国餐饮行业的集中度。
　　肯德基的母公司百盛集团，20几年来一直是中国餐饮百强首名，每年销售额两百多亿，但它也只占中国餐饮规模市场份额的0.5%到0.6%，还有99.5%的市场没有被集中和统一。所以，我们认为在餐饮行业，天地广阔大有作为。
　　我们希望通过产业链的升级，帮助更多的餐饮机构输出品牌，在黄太吉平台上形成销售增量，形成独立的有别于传统门店的渠道，去打造更好的产品、提升销量。
　　一端是用户价值。
　　过去如果你卖一个产品十块钱，可能其中三块是物料，两块是房租，两块是人力，两块是营销，你拿到手里还有一块钱就已经很好了。
　　如果跟黄太吉来合作，可以另外算一笔账。原本三块钱的物料成本，黄太吉可以用五块钱采购过来，销售价格还是十块钱。另外五块来分摊我们的成本，我们自身的盈利能力会很强。
　　餐饮百强平均利润率原来只有百分之四点几，但黄太吉带来的净利润应该远在15%到20%以上。赚到了更大的利润之后，如果我不把它揣到自己口袋，而是把它反哺到食材上，会造成什么样的结果呢？
　　同样的客单价，我们可以给用户提供更好的产品品质，带来性价比更好的快餐产品。
　　这有点像小米模式。小米就是通过对手机线下销售渠道的抛弃和改造，把这部分钱挪到研发上面，从而让小米手机以非常低的价格，但拥有非常高的配置。
　　在快餐市场，我相信未来也具备这样的模式。最终我们会让用户用最少的钱吃到最好的东西，真正让用户受益。
　　从用户体验角度，我们也创造了全新的价值。
　　在饿了么、百度外卖这样的平台，一次点单只能点一个品牌。如果点了多个品牌，实际是把多个订单分发给多个不同的门店，配送员要从多个地点取餐，有可能在不同的时间送来，这样成本很高。
　　但如果在黄太吉的平台上点餐，由于我们终端生产是集合起来的，可以“一单多配”，也就是一单点很多品牌的搭配。这样一单外卖产品，丰富度和满足需求程度可以大大提升。如果没有终端的集合化生产，这种体验是绝对达不到的，这是我们特别大的优势。
　　另外，在外卖业务运营过程中，我们发现配送段和生产段数据连接一体化非常重要。我们用了一年时间去建立黄太吉的整套技术后台。这套后台上有云端订单管理系统，也有骑手管理系统。我们还发布了黄太吉APP。通过后台技术的优化，我们提出了非常先进的按需匹配的服务模式，简单来讲就是Uber的模式。
　　很多外卖用户在订餐之后，无法判定这个餐什么时候能送来，这造成非常多的投诉和不满。因为每一个工厂店的产能也有上限，而外卖在生产和配送过程中，数据链脱节造成很多的信息不对称，用户不知道你生产到底是什么状态。
　　黄太吉APP有一个很重要的功能，点餐完之后我们会提示你：您的前面还有多少单在排队。如果没有生产和配送上的数据一体化，这个功能是做不到的。百度外卖、饿了么、美团都无法完成这个功能。
　　未来我们还可以对用户体验做很大的提升。比如说，当你前面有两百单在排队，我们会提示您不要点了，因为肯定会造成延时。我们也会提醒你，明天应该更早来点餐。但你如果说非常着急，马上要吃到，我们会提示你：花十块钱可以插队。这就变成了哪里用户最需要，就把产能和配送能力分配给哪里的用户。就像Uber在繁忙时段加价一样。
　　现在我们可以毫不客气地讲：在黄太吉外卖模式下，整个用户体验，从订单期望值的管理，从下单到他拿到餐的时间，到送餐流程中的每个状态的响应，都可以达到外卖行业第一名。
　　因为，百度外卖、饿了么、美团这些平台，是没有办法在生产环节的数据链上做深化的。而黄太吉真真正正从用户下订单开始，把需求接入到我们的一体化系统，返回到用户手中，整个流程都可以被有效率的监管起来。
　　我们最新还会在APP上推一个“超时赔付”的全新服务。敢推这个服务，就是因为我们已经对自己的生产和配送一体化管理有了十足的信心。
　　未来在黄太吉APP上点餐，如果我们送餐超过了这个倒计时，每隔五分钟就会有我们的钱自动返回到您的账户里，这个钱不但是要原单返回还要附带利息和罚款。假设你点了50块钱的东西，如果我们一个小时没有送到，我们退回的钱达到75到100块，这是我们自己罚自己的钱。
　　这会反向推动消费者对外卖平台的服务提出更高的品质要求跟效率要求——这正是我们现在这个模式的核心。我们只有下决心让整个市场都意识到，消费者需要的服务到底是什么样子，我们才有未来在市场里生存下去的机会。
　　三、黄太吉未来会集中在三点下工夫
　　第一，黄太吉餐饮外卖，野心绝不止于外卖餐饮产品。
　　今天可以跟大家讲讲我们的野心，外卖只是入口，送才是资产。
　　未来我们可能做半成品、食材、食品、便利店商品，甚至适合30分钟生活圈的一切产品。黄太吉希望以工厂店模式切入，未来能形成电商2.0模式：30分钟之内，你所需要的高频次产品，我们都可以送到你的手边。
　　第二，黄太吉会在餐饮行业的哑铃两头同时下工夫。
　　我们会继续提升我们的门店体验。很多人喜欢来黄太吉的门店消遣、休闲、聚会，我们仍然需要这些用户的喜爱。这样我们线下的门店更像是教堂一样，让更多黄太吉粉丝和支持者来体验、享受黄太吉的环境和文化，同样非常重要。
　　第三，我们会在全国五到八个一线城市，急速扩张黄太吉外卖工厂店模式，建设成为中国外卖行业甚至是餐饮行业的基础设施。
　　做个形象的比喻，我们是在盖机场航站楼。餐饮第三方品牌好比波音公司，饿了么、百度这样的流量平台就像航空公司。
　　如果航站楼盖得够多，实际上波音公司就能卖更多飞机。他们可以卖不同的机型给航空公司，航空公司就像饿了么、百度这样的流量平台，可以让他们的飞机在机场里面起落。机场任务是什么，就做乘客的工作。
　　餐饮行业三个主要参与者：黄太吉是终端，基础设施解决方案提供商;品牌可以输出产品;饿了么、百度这样的公司可以解决信息量和嫁接问题。三者有机结合，才能提升市场效率，才能卖更好的产品，才能有更好的供给能力。而黄太吉也可以得到更高的效率和更多的利润，这是我们对未来市场的定位。
　　四、更新观念、输出观念
　　随着行业的发展变化，观念也需要不断更新。我们一直在向整个餐饮行业输出三个新观念：
　　第一个新观念，任何餐饮品牌，今天如果没有能力用移动互联网去嫁接你的产品和品牌，未来都可能会被消灭掉。
　　场景的变化带来外卖市场的增长。现在的消费者，都希望用手机、用移动互联网去解决衣食住行等所有服务端的需求，这个趋势几乎不可逆。因为95后、00后这帮消费者，他们未来不只是在大街上，更是在手机里——这是一个必然的趋势。
　　第二个新观念，外卖不是外带。不能简单地说餐厅里边的产品打个包就叫外卖产品，并不是这样。
　　以前在开餐厅的时候，你会很在意装修、在意场景，你希望消费者有个愉悦的用餐体验。今天在做外卖的时候，包装的重要意义，就跟你在意一个餐厅的装修是一样的。也就是说，包装和装修处于一样的重要级。
　　那有多少企业愿意在外卖包装上下工夫呢？现在还只是一个初级阶段。很多人还认为，外卖仅仅是简单的外带。而我们认为，外卖产品从选型到研发，到它的标准化制造、终端制作、包装，再到配送，都应该有它独立的链条和独立的管控体系。
　　第三个新观念，餐饮品牌不是餐厅品牌，或者说餐饮品牌不只是餐厅品牌，它更是餐品品牌。
　　很多有名的餐厅，它以环境著称，以文化著称。但如果离开了餐厅环境呢？所以，餐饮品牌不只是餐厅品牌，更是餐品品牌。外卖一定要回归产品本身。
　　只有通过餐品的精进，在餐品上下足功夫，才能让你的餐品脱离餐厅场景后同样被用户所接受、所喜欢。我们一直倡导：要想餐饮品牌能长久的生存，餐品更重要。
　　五、黄太吉的成功原因：踩准趋势
　　大家其实很感兴趣：这么多做快餐的，为什么只有黄太吉走到了今天？这么多卖煎饼果子的，为什么只有黄太吉能够发展速度这么快、规模这么大？
　　我们认为，可能是因为这三个趋势踩的比较准：
　　第一个趋势，新兴消费人群的兴起，以及本土品牌的复兴。
　　我是81年生人。我们这一代80后，基本是在中国改革开放的早期生下来的。年纪小的时候，我们经历了西方品牌对中国的大举入侵。这个时候，西方品牌占了中国封闭太久的红利，一进来就像泄洪一样向中国倾销他们的品牌。
　　但近年以来，这个趋势正在放缓：
　　第一，中国人出国的实在太多。有一个数据说，在过去的2015年，中国人出境人口达到1亿人次，在海外消费额达到了1万亿美元。
　　第二，新兴的90后、85后消费人群，对国际化或者西方品牌的理解，和刚刚改革开放时人的认知是不一样的。现在的孩子都是国际化的。我还经历了没有肯德基和麦当劳的年代，但今天90后的孩子都经历了有肯德基、麦当劳的时代，反而黄太吉是新鲜的。
　　在这样一个大背景下，中国品牌反而有了可以跟洋品牌平起平坐的机会。
　　第二个趋势，由于移动互联网对于包括餐饮行业在内的整个中国零售行业的改造，创造了一个巨大的机会。我们终于有机会通过移动互联网带来的场景变化，去改造传统、古老、坚硬的成本结构。
　　第一波是商品型电商。中国互联网的头十年的黄金时期，是商品型电商，也就是互联网对商品零售行业的改造。过去中国工厂产能过剩，小商品零售效率非常低下，之后诞生了淘宝、天猫、京东、聚美优品等品牌，用互联网的力量改善了用户体验、提高了零售效率。
　　下一个十年，也许只有五年，就是服务型电商对传统服务业的改造。但服务型电商和商品型电商又有区别，因为服务型电商响应时间非常短。打车可能只有五分钟、订票两分钟，如果要吃外卖只有三十分钟。这就要求提供服务型电商的企业，要用完全不同于商品型电商的方式，去改善它的供应链，然后使它的服务到达消费者。这跟过去几乎完全是另外一套体系。
　　再回头来看餐饮行业。当移动互联网需求越来越大，对于餐厅本身的需求会变得越来越小。当消费者对产品的需求越来越大，对餐厅过去所经营服务的需求越来越小。
　　外卖市场有机会在未来成长为一万亿产值的市场。但这一万亿人民币产值，一定是现有餐饮业三万亿产值基础上的3+1状态，而不是3-1。外卖市场并不是侵占原有餐饮市场的体量，而是变成整个餐饮市场的增量。这个增量市场，以前是不存在的。这里边就蕴藏了巨大的商业机会。
　　第三个趋势，品牌未来会更加的碎片化、个人化，变成人际品牌、社交品牌。
　　未来如果我们能通过(外卖工厂店)这样的模式，服务于更多餐饮品牌，你会发现，他们未来其实只要做好一件事情，就是经营品牌。因为整个产品的供应链条、生产制造、配送和数据服务的环节，全都外包给黄太吉了，都可以由黄太吉来解决。而且黄太吉能给他们更高的利润。利用这个利润，他们可以做更好的品牌、更好的研发。
　　现在中央提出了一个很好的政策方向，叫供给侧改革，其实和我上面说的是一样的道理。
　　比如说，为什么中国人都去日本去买马桶盖？中国难道不生产马桶盖吗？因为过去生产马桶盖的成本结构，不足以让我们这些厂商有足够的利润去持续投入研发;或者这些厂商没有一个良好的成本结构，可以持续为用户提供很好的产品。
　　餐饮行业今天面临的问题不是一样的吗？整个行业产品结构不合理，老板们不赚钱，就会偷工减料，就会出现食品安全等等一系列问题。大家对现在的餐饮行业很失望。今天外卖平台上也出现有黑餐馆、没有证照的小作坊，问题都是一样的。
　　如果我们希望餐饮行业提供好产品，有好的供给侧改革，就一定要从产品本身出发，从产品上游产业链上下工夫，找到一个可以优化成本结构的方法，进而让整个产业链的活力激发出来。让更多人可以赚更多钱，让他们愿意把这些钱反哺到品牌上，研究更好的产品。
　　今天经营产品的品牌更像经营一个IP，就像经营一个明星一样。黄太吉就像一个经纪人，我们可以帮他们出唱片、演电视剧、拍广告。在未来，利用移动互联网的力量，每个餐饮品牌都会有更广阔的销售渠道和更大的规模。一拍脑门就来开餐厅，这条路会越来越窄。
　　所以，我们判断：未来餐饮市场可能会变成一个哑铃形状。两头重、中间轻，中间代表的就是死亡地带。
　　一头是体验和产品服务非常好的线下餐厅。因为人毕竟是一个社交动物，你不可能每天总是一个人吃饭，你需要跟朋友或者家人，两三个人一起吃饭，这样线下社交环境还是需要的。所以，很多优质线下体验餐厅，我们认为可以持久的生存下去，但是他们一样会遇到成本结构的挑战。
　　另外一头就是新兴市场，也就是黄太吉今天正在做的--利用移动互联网的方法，而不借助于过去古老的线下渠道，完全调换场景，去销售自己的产品。
　　六、创新挑战，既得利益是公司创新的天敌
　　当一个公司把一个模式做得比较成型的时候，其实每一个人都是既得利益者。可能每个公司今天面临的最大挑战是如何创新，而创新的最大挑战是如何抛弃公司的既得利益者。
　　黄太吉几次大转型时期，我们团队受到非常大的磨砺和考验。我们感谢在这条路上所经受的考验。
　　当我们从单品牌转向多品牌，又从多品牌转向外卖的时候，我们所经历的是如何从经营门店变成经营数据。对于每一个黄太吉的经营者，他知识结构面临的挑战都是颠覆式的，因为又要从零开始。
　　我也很感谢一直以来的投资人支持。包括盛景基金在内，我们很荣幸有25个国内顶尖的互联网投资人的加入。黄太吉早期、中期的发展，他们给了我们非常多的指点和建议，给了我们很多的信任和支持。
　　感谢他们允许一个创业企业，在短短三年时间，不断折腾，去变革自己的模式，去不断向自己的既得利益开刀，进而发展出今天黄太吉模式——从这一点来讲，黄太吉非常幸运。
　　十几年前，我开始在互联网公司工作，历经几家互联网公司，也经历了两次创业，第三次创业才选择做黄太吉。我认为，创业者之所以坚持梦想，关键在于对趋势的判断，只有趋势才能让你创业。
　　当时很多人问，为什么要卖煎饼？我卖煎饼的时候，没有人告诉我，赫畅你应该去卖煎饼。但我卖了煎饼之后，很多人说，原来互联网加餐饮还有这么多玩法。后来也诞生了很多互联网餐饮品牌，我们也投资了其中的一些。比如著名的酱鸭子、妈妈的菜等等，都是黄太吉天使投资的项目。
　　大家选择创业方向的时候，还是要基于自己的判断，而不是看了很多文章，或者听了很多分析。我相信那句话：不忘初心，方得始终。我坚信这一点。
　　一个创业者或者一个创业公司，其实最难的挑战就是永远保持危机感。我自己感觉，每一分钟、每一秒都在巨大压力之下，好像今天再不努力点，公司真的就要倒闭一样。
　　创业者一定要珍惜自己的危机感。因为危机感就是公司前进最大动力，是创始人的动力，是创始人团队的动力，甚至是投资人的动力。
　　我相信，我的投资人对黄太吉的信任来自于黄太吉始终对自己的模式保持危机感，始终对自己的未来保持危机感。而且愿意把这种危机感付诸行动，真正变成我们公司经营的指导方针和目标，从而不断化解一个又一个危机感，去迎接未来。
　　一个人再强，创业的时候还是要靠他的团队。我相信，只有你的团队够强的时候，才能看到公司快速的成长。
　　在黄太吉的创业早期，我一直坚持自己统揽一切，甚至连微博运营和营销都管了三年。今天再回头看，这种方式是不负责任的——对公司不负责任，对投资人也不负责任——因为一个人再强也不如一个团队强。
　　我很荣幸，在黄太吉的发展过程中，吸纳了一批联合创始人、形成了早期的中层团队。今天黄太吉的员工规模已经扩展到了差不多两千人，这些人都是90后、95后。他们从四面八方跑到北京来，加入以摊煎饼果子为梦想的团队，而且适应了我们的商业模式的改造，真的非常感激他们。
　　以上就是黄太吉创业三年以来的创新理论、模式和方法。
　　七、我相信，未来整个世界最大的创业机会，就在中国
　　中国人口等于美国加加拿大、欧洲，日本、东南亚等等。甚至可以说，世界上只有两个市场，一个是中国市场，一个是中国以外的市场。
　　未来一二十年，中国消费将会大升级。中国庞大的人口总量，中产阶层的崛起，再加上传统服务行业的经营效率低下、成本结构不合理，几者相加将造就整个人类文明史上最大的一次创业机会。
　　所以，未来一二十年，如果能把握住中央政府所提出的向第三产业推进，向服务业升级改造，向消费升级改造的契机，我们都可以在不同的领域创造出财富神话和传奇。
　　这个神话和传奇，不会也不应该只发生在黄太吉身上。
　　黄太吉未来的路还有很长。超级消费企业中，星巴克市值900亿美元，麦当劳市值1000亿美元——这样的企业在中国还远远没有，但我们相信，未来十年一定会出现。如果有可能，我们希望黄太吉能在其中占有一席之地。
　　从2012年开始创业以来，三年间黄太吉每年保持着600%的销售额增速，也就是每年增长6倍。我们有信心，2016年在2015年的基础上再增6倍。如果我们能保持这个速度发展下去，未来五年我们就有可能挑战百盛集团，成为中国餐饮行业的头把交椅。
　　到那个时候，也希望大家继续支持黄太吉，让我们的“小小煎饼梦，大大餐饮梦”得以实现。
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