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股权激励实操手册：看看华为怎么做的
长期以来，企业人材的选用育留存在诸多挑战，人才流失现象普遍存在。而在“大众创业、万众创新”的诱惑下，更出现了员工离职，自主创业的现象。为了吸引和激发优秀人才持续奋斗，越来越多的企业开始引入员工股权激励来打造合伙人文化，试图将员工变成“老板”，从而留住优秀人才。企业用人如何从传统的雇佣制转变为合伙人制，是企业家们所面临的新问题。但是普遍的困难在于，企业往往面临着对股权激励方法“一看就懂、一学就明白、一做就错”的困局。我们如何智慧面对呢？华为前资金风控部负责人卞志汉通过总结华为的领先实践，以及为多家企业成功实施员工股权激励的经验，从股权激励的基本原则、原理、方法以及具体的操作技巧等方面，为大家分享如何做好员工股权激励。股权激励的基础：人性过关、理念过关、方法过关今天做老板遇到的挑战：尤其进入互联网时代后，在“大众创业，万众创新”的诱惑下，创业成功的故事，让很多优秀员工浮躁不安，跃跃欲试。员工忠诚度开始以月来计算，给企业的发展带来很大的挑战。于是，很多企业家要寻求更好的员工激励方案，希望借助于中长期激励，实现优秀人才稳定、持久地为企业服务。于是一些先进的企业，率先实行了股权激励计划。很多对股权激励感兴趣的企业家朋友，有些可能已经做出了尝试，有些可能正去试行。但是股权激励失败的案例也有很多，在开展之前，必须要了解一个原则，不具备这个基础，做不好股权激励。这个基础就是股权激励的“三过关”：过关之后，通过股权激励的落地实施，可以把员工变成老板，让员工从“为企业干活”变成“为自己干活”，并且愿意持续地努力下去。如果不过关，不愿意真正地实现分享，做出来的动作肯定会变形，最后往往反而适得其反、得不偿失。所以这三个关不过，与其盲动、蛮动、乱动，不如不动。为什么华为不上市“称霸全球”老祖宗早就做出了表率企业如何吸引优秀人才，如何激发优秀人才的潜力，让他们像干自家活一样努力，像老板一样勤奋？如何让员工持续奋斗呢？其实，我们的老祖宗早就做出了表率，结果被西方人学去了，比我们还用得好，这个方法就是股权激励。请大家有空看一看《乔家大院》和《大盛魁》，看一看晋商的身股和银股制度。晋商兴盛的时候，中国从未有过上市公司，但他们合理的激励制度和治理结构却保持着几百年的昌盛。这是今天大量无法上市的企业应该认真学和思考的。近代晋商的伟大成就晋商的核心竞争力是什么？知者甚多，明者无几。有人把把晋商核心竞争力归纳为“诚信”，是只观其表、不知其质。浙商、苏商、徽商难道不诚信吗? 晋商的核心竞争力是身股与银股的结合，身股为大的制度。这种制度留住了人，保证企业的有效传承。身股，也叫顶身股，就是基于岗位、凭借劳动，给不出资的优秀员工一定的股份，让其参与经管、管理和分红。现代创业在起步阶段，无力支付过高的薪酬成本，又需要引入优秀人才共同创业，怎么办？就要通过股权激励去分享未来的利益、希望和梦想。华为创立于1986年，以民营集体企业跻身于世界500强，仅2014年的销售收入即达到3000多亿人民币，是一家成就辉煌的企业。华为从设立之日起，就实行了员工持股计划，其中员工持股达60%，而其领头人任正非所持股分仅占1%。可以说华为成功的决定性因素就是全员持股制度，它的员工虚拟饱和持股计划结合了晋商的身股和银股的制度，几经优化，成为目前世界上最大的非上市公司员工股权激励成功案例。经过二十多年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的98.61亿股，在华为公司内部，超过6.55万人持有股票，收益相当丰厚。2010年，股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50％；2013年，分红为每股1.47元；2014年每股分红1.9元。2004年至今，华为员工充分利用金融杠杆（债权转股权），以购买虚拟股票的形式，通过华为工会内部融资超过260亿元。反观华为公司的直接竞争对手中兴通讯，其在A股上市以来，累计募集资金不过24亿元。2004年在香港上市，融资不过21亿港元，融资力度高下立判。通过对比，我们认为华为虚拟股权制度的设计，至少领先国外20年。为什么这么说呢？华为是一家“非上市公司的上市公司”，一般上市公司的股东数远达不到6万这个数目。靠人力资本驱动而非货币资本驱动，能远离华尔街与金融大鳄的干扰，能摆脱证监会监管，操作成本低，能很好地平衡公司长期利益与短期利益，收效明显，世界领先，可以说将古代晋商的智慧发扬光大了。“+时代”思维下破解股权激励难题具备“+时代”的新思维“互联网+”时代，我们必须转变传统的经营理念，具备“+时代”的新思维。员工股权激励的重要性虽不容质疑，但现实中却出现很多事与愿违的失败案例。为什么会出现股权激励“一看就懂、一学就明白、一做就错”的现象呢？就是因为我们很多企业在推行股权激励的时候，是凭经验、拍脑袋做的，无意中留下很多利益纠纷的隐患。我借鉴、总结华为股权激励的领先实践，以及为多家企业成功实施员工股权激励的经验，从股权激励的基本原理、原则、方法以及具体的操作技巧等方面，与大家分享如何做好非上市公司的员工股权激励。非上市公司的股权激励的特别难做，主要障碍有几类：四大操作性难题原则性的难点公平性。要导向明确、规则透明、动态调整，实现公平。企业家/老板心理上的障碍股权激励为什么没有被中小企业广泛采用的原因是存在广泛的心理上的障碍：其中，非法集资是指是否非特定人群募集和是否承诺保底收益。其中任何一条成立，都有可能被界定为非法集资。不能假股权激励之名，行融资之实。所以说，股权激励要过人性的关，必须给予真实的分享理念！点评：员工持股有集资功能，但其本质上是企业内部的利润分享和长期激励机制。（吴春波）股权激励成功的关键股权激励的基本原则股权激励的推行三要点股权激励成功的关键因素点评：员工持股计划的核心是：回报和激励那些为公司做出过贡献而且未来还能继续做贡献的员工，形成风险共担，利益共享的内部动力机制。导向过去的绩优股+未来的潜力股。（吴春波）股权激励方案设计实操如何做股权方案设计10D模型：1、定目的：确定股权激励的目的。股权激励的目的不同，方法和结果不同。2、定架构：确定公司治理架构和控股架构。很多企业分子公司以及关联交易非常混乱，如果不梳理清晰，股权激励会受到员工的质疑。要确定股权激励的主体公司，尽可能把相关业务和关联公司并入主体公司，保持业务完整、独立。3、定对象：如何确定激励的对象。要明确：1) 激励行为是基于岗位还是基于人？2) 能否实现老员工（创业元老）与新员工平衡？3) 能否实现管理层与技术专家的平衡？4) 是阳关普照还是星星点灯的平衡？前台部门与后台部门如何平衡？4、定模式：确定合适的股权激励模式1) 银股：实股VS 虚股；2) 身股：影子股（绩效股、奖励股、分红股）；3) 期权：现股VS 期股VS 期权。5、定数量：确定股票的数量与分配比例。6、定价格：股权激励计划中的价格界定。7、定时间：股权激励计划中的时间安排。8、定来源：确定股票和资金的来源。9、定条件：确定股权的管理、行权条件。10、 定机制：如何参与、调整及终止股权激励计划。当岗位变动时，股权激励也要相应动态调整。这个难度比较大，华为当时设计股权激励时没有很好地考虑这点，现在很多岗位变动的老员工的股权处理非常难处理，所以华为才推出TUP（Time Unit Plan）的期权。激励模式的选定是非常关键也非常专业的环节，很多公司事实上不想给出实际注册的股权，这一点很容易在技术层面进行处理。确定究竟拿出多少比例的股权进行股权激励，是需要综合考虑的。要确定股份总的比例，并且要预留股权融资的比例，还要考虑到上市融资的情况等。首次股权激励可以确定在股份总数的10%左右，仅供参考。公司估值也是一个比较大的难点，以什么价格入股，以什么价格退出？具有相对的复杂性。可以参考华为的操作模式：以账面净资产入股，以账面净资产退出。但是一些轻资产公司或者互联网公司机本没有净资产，就需要用另外的方式来估值，如市盈率等。还有就是，公司做股权激励咨询时，遇到员工没有钱购买股票的问题，怎么办？可以向大股东借款，可以从奖金、工资中扣款，也可以让员工贷款等，但员工要支付利息。股权激励的一般步骤具体方案确定后，就要进入实际的操作层面。如果总体做到规则清晰，员工就不会太计较具体的数量。但一定要基于自愿的原则，并加大员工宣讲的力度，让员工在充分理解的基础上参与员工股权激励，而不要采用利益诱导的方式，避免将公司拖入法律风险之中。最后需要强调的是，要想达到员工股权激励的效果，需要有相对成熟的绩效、薪酬体系来支撑，否则，股权激励就失去了依据。总之，股权激励作为一种长效激励模式，在一定程度上有效地解决了高管与股东之间的利益冲突，也能促进核心人才与公司形成利益共同体。但不同的股权激励模式对公司股东利益、企业支出、所得权力、股票来源、收益来源、激励程度、适用企业等方面都会产生不同效果，而且每一种模式都不能完全抑制高管的道德风险，因此只有在完善监督机制的情况下，结合企业具体情况才能制订出适合的股权激励模式，以有效推行股权激励计划的实行，促进企业长远发展。互动讨论1、问：创业起步的公司如何才能让员工对股权有认同?2、问：有没有必要在国有企业引进股权激励制度呢？即在国有企业高管和杰出技术、技能人才中实行股权激励？3、问：对集团公司来说，员工持股在哪个层次合适，在总部层面，还是分公司层面？如何防止大股东关联交易，转走利润而使持股徒有虚名？4、问：在股权激励时，按什么比例分配或让核心成员持股比较好？5、问：股权激励时，对不同岗位，特别是不同职能部门的经理如何确定激励比例？激励系数的确定有没有专业的工具？点评：没有科学的评价体系，慎用持股计划。评价体系包括：职位、绩效、价值观及潜力四大体系。（吴春波）6、问：股权激励后当受激励人员财富提升后，如何持续保持工作激情？点评：人的欲望是无穷的，通货是膨胀的。（吴春波）7、问：对于岗位、绩效、历史贡献、任职资格等等的测算都是基于当下和历史的，如何考虑未来潜力呢？点评：任职资格评价做得最好的是华为。（吴春波）8、问：对于懈怠的员工股东，不产生贡献和价值，但是手上又有不少股份，自己还不离开，怎么处理？9、王海刚：股权收益有哪些？退出的方案有哪些？10、 问：溢价收益指的是什么？11、答：现在《公司法》对股东的数量有明显的限制，那这样的话是不是会有操作的难度呢？12、 问：股权激励对于离职或末位淘汰的都要强行股权兑现平仓？怎么实现离职关怀？13、 问：每年的股权激励配置方案需要全部公开吗？14、 问：按照现在国有企业的利润水平，比如工商银行，计算出来的股权激励的绝对值可能会非常大，有可参考的股权计算的模型吗？15、问：华为的股权激励执行部门是人力部门还是其他机构？16、问：有一些企业老板提倡分享激励，要求员工提高执行力，但是却不批准相关方案，这是什么问题呢？是三关都没过嘛？点评：员工持股计划首先是个信任计划：员工、股东和公司的相互信任，以及三方对未来的信任，并以人力资本为主权。（吴春波）17、 问：公司没有盈利的情况下，可否进行股权激励，如何进行？
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作者：卞志汉/广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人
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