为什么许多中国企业做不大？——以华为为例
为什么许多中国企业做不大？——以华为为例
2016年，华为运营商、企业、终端三大业务实现全球收入5216亿元，同比增长32%，是阿里和腾讯的总和；在2017年全球知名品牌影响力榜单上，华为位列BrandZ百强榜第49位、在Interbrand第72位，在Brand Finance 500强榜单排名40。经过30年发展和积累，华为已经成为中国民营企业500强第一，手机出货量排名世界第三。华为从年销售收入几万的小企业，到如今成长为销售收入5216亿人民币的巨头，它的传奇是一个关于小人物实现大梦想的故事，这个故事的过程却是值得许多中国企业学习的。特别是值得企业去思考如何做大自己？一切为了生存华为初创期办公楼华为的创业，是44岁的任正非在1987年伙同五位中年人合伙平分股份创建而成。注册资本共计2.1万元，也就意味着每人出资不到4000元。初创的华为尝试百业，不断的摸索自己的方向，甚至尝试卖减肥药和墓碑。这些都只是为了让自己生存下去。就是因为初创期的艰苦，让华为从根底里面有一种艰苦奋斗的基因。只有抱着为了生存的目的，才是激发起无穷的动能去奋斗。也只有抱着生存的目的，才能在市场中发掘细微的市场机会，把握这一机会。华为也是在市场百业的摸爬滚打中无意中经一农化处处长的介绍，才走上代理香港的用户交换机产品，才走上销售通信 设备的道路。而当前，双创的政策下，创业者的社会环境已经非常的宽松，有不少的创业者是拿着投资人的资金不断的去市场试错。在试错的过程中，生存的目的截然不同。创业者的机会成本小之又小，甚至还能在投资人的资金中挪为己用。正所谓“吃得苦中苦，方为人上人”，用在企业上也是如此。没有生存压力的创业，何来紧迫感，何来强有力的执行力和敏锐的目光。所谓的狼性，是因为狼很难在生存环境里面得到温饱，饥饿是它们的常态，因为饥饿，让狼表现出来强大的目的性。具备狼性的企业，都有着共同的属性，那就是生存维艰。以阿里和腾讯为例，它们的企业文化，就有很大的区别。阿里早期是面临巨大的电商危机，阿里人的执行力来源于其危机感。腾讯由于两大社交平台的强大流量，使其能够比较从容的应对一切竞争挑战。所以腾讯的企业文化也表现出一丝温柔与从容。但是生存的意义并不是仅仅找到了一种实现销售收入的途径。它更大的意义在于如何持续的生存下去。华为的这种生存的危机感一直保留着，哪怕是当前，华为已经取得通信设备运营商的世界头把交椅，在智能手机领域成为前三，企业网服务上面也是领先。为什么有一些企业做不大，恐怕是“生于优惠，死于安乐”所致。大部分企业就是在创业期保持了艰苦奋斗的作风，一旦实现了商业模式的建立、产品和市场的拓展，品牌的塑造后，那种生存危机感变得微乎其微。人心的安逸与享乐的膨胀直接让企业的基因变了一个样。再弱小也有生存的机会C&C08华为当时代理销售的交换机是一个卖方市场，国内电信市场对于交换机的迫切需求使得代理销售成为一个赚差价稳赚不赔的行当。但是并不是一个长久的生存之道。在国家政策的约束下，进口交换机被限制，国营的交换机生产与销售企业不断涌现。华为当时一没有技术、二没有人员、三没有产品的三无公司，硬是借着代理销售赚了的第一桶金进行自有产品的研发与生产。这种生产可以说是简单得不能再简单的小作坊加工。华为当时连仿制外面的产品的能力都不足，但是就只这样一个部件一个部件的复制、一个焊点一个焊点的电路板加工、一项一项的测试。就是这么一个没有自己的核心技术的“粗制滥造”的产品出来。但是华为更是将订单的销售额拿出来做技术的研发局级使用的数字程控交换机。前面的路和日子虽然困难点，但是不断积累自有技术才是厚积薄发的途径。华为在30年中始终保持着10-15%的销售额的研发费用比例。而反观我们现在的上市公司，有多少能够有如此大的研发费用比例呢？没有强大的研发费用支持，技术的突破与积累又何从谈起。在90年代初，华为发展局级交换机市场时，面对的是思科、爱立信、诺基亚、西门子、朗讯和富士通等国际通信巨头。在巨头环视的市场，会有自己一亩三分地生存么？不仅有，而且华为还活的很好。差异化是弱小者生产的根本出路。一方面，华为在单位用交换机上良好的服务和代理销售中建立起来的销售网络，能够实现良好的销售收入。而且在单位用交换机上，华为交换机由于比较早的为自己研发生产，能够保证质量的基础上，价格也很便宜。这种物美价廉加上贴心服务的差异化竞争，使得竞争对手，特别是那些国营的交换机企业很难适应。国外的设备厂商更不可能做到同华为那样组织一只装机小分队奔走中国广袤的农村和艰苦的偏远山区。华为始终为其代理商着想，很多细节值得做事市场和销售的参考学习。其中“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎”，华为30年的老员工陈康宁就是被这样的企业文化吸引，从代理商加盟华为。另一方面，华为在其数字程控交换机的初级产品C&C08 2000门局级交换机上，在技术上要等同或略高于市场基本产品，还需要增加附属功能。通过附属功能来符合国内市场的个性需求。正是这个可调节的个性需求，如某一地方电信在计费、话务、操作等方面的特殊要求才是差异化存在的地方。而那些国际电信巨头做标准化产品难以企及的地方。差异化的地方，当竞争者无法切入，那么就是市场存在的机会。每每看到企业者迷茫着自己的市场方面在哪里的时候，可能需要经营者深入到市场，深入到客户群体之中，去聆听市场和客户的需求是什么。往往这个需求就是潜在的市场机会。创业亦如是。当创业者绞尽脑汁去思考自己的市场在哪里的时候，出去走走，去聊一聊，深入到市场中去聆听不同的声音，往往这里就有自己的切入机会。这里笔者联想巨人集团的传奇人物——史玉柱。史玉柱当年也是售卖营养健康品，在珠海造巨人大厦导致资金链断裂而面临生死存亡。后来脑白金的崛起就在于其广泛的走访市场，同消费者畅聊中找到老年朋友缺少关爱的突破口，用“送礼就送脑白金”狂轰乱炸的营销重新打开市场。所以企业要想做大，一方面在于有魄力有胆识的加大自有技术的研发。只有拥有了自己的核心技术，才能有持续的作战和生存能力。同时企业需要找打差异化的地方，不断的巩固差异化才能巩固自己的市场基础。管理者需要前瞻性企业要想走的长久，在技术和组织管理上需要具有很强的前瞻性。特别是当企业已经找到了市场的切入点，并且实现的产品的销售和市场的拓展的时候，在内部人员开始大范围扩张的时候，往往企业在产品迭代和企业内部组织管理上容易出现问题。华为也不例外，但是华为经历过来了，而且解决得很好。技术前瞻性华为的第一款成品，BH01是照着别人的产品造出来的。但是为了解决能够拥有自己的产品，能够实现产品的迭代下去，任正非就紧密的去联络和发展技术人才。华为的郭平和郑宝用就是受到任正非的个人魅力和华为的抱负，加盟华为的。特别是郑宝用放弃清华大学的博士学位直接加盟华为，直接拉高了华为的技术水平。除了人才方面的前瞻性，华为在技术的前瞻性那就是不断的突破国际技术水平。在交换机上的表现就是在JK1000局用交换机研发出来没跟上市场的情况下，导致财务资金紧张的时期，还孤注一掷的在数字程控交换机C&C08上进行大胆的投入。可以说有C&C08的成功，才有华为现在的成功。这是一群不知交换机是何物的年轻工程师们把世界级的先进水平交换机做出来，拯救华为的故事。更具前瞻性的是，华为后面的独立局用交换机基本都是在C&C08产品平台上发展的，包括满足2000用户以下的C&C08A，而C&C08C机型让华为从农村市场成功进入到城市市场，C&C08万门交换机更是让华为进入大规模电信使用市场。因为华为产品在技术性能上，产品质量上，产品用户扩容上以及附属的个性化功能，价格是国际竞争着的1/3,这让华为在县级及以上的城市电信市场不断攻城略地。到1994年，华为的销售额达到8亿元，1995年更是近15亿元。此后每年超过100%的增长，直到2002年IT泡沫破灭的时候，华为累计实现销售额达千亿。而在后期，华为在交换机上需要搭载更多的软件功能，包括开展多媒体业务（图像，视频等），硬件需要更好的嵌入需要适应的芯片来支持。华为在1996年就开始芯片的研发设计，这就是华为海思芯片的来源。当前华为手机MATE10手机装载的就是其全球首款内置独立NPU（神经网络单元）的智能手机AI计算平台的麒麟970芯片。之所以有这样的技术成就，就在于华为20年前就开始了芯片研发设计的布局。组织管理前瞻性企业在初创期解决的是吃饭问题，企业在成长中需要技术和产品的沉淀，企业在发展中则需要市场的维护和拓展，但是这一切都离不开管理。可以说企业之所以能够成为大企业，国际超强企业，就赢在管理上。华为在管理上可以说远远走在国内其他企业的前列。华为从1988年的6人发展到1994年的1000人，到现在华为员工17万人。在初创发展的1992年~1994年，华为公司人数净增800人，是原来的4倍。大部分人员是工程师。人员在组织管理上成为迫切解决的问题。华为是一个注重技术的企业，华为从有产品研发的那天起，就建立了产品人才流动管理机制。一个产品经理不会永远是产品经理，产品出来，产品经理就要到生产部去负债生产。产品生产出来，就需要负责该产品的销售和产品后期的质量维护。可以说华为最早建立了产品质量全链条责任制，能够快速响应技术要求。年的华为在C&C08开局成功的基础上不再忙于寻找主要的市场方向，而是不断地拓展市场范畴，挤占竞争者的市场空间。这个过程中需要不断的建立健全研发管理和业务规划，华为也是在这一年建设了智能平台、无线接入和芯片设计，并成立中央研究部（简称中研部）。中研部的成立是华为对技术人才的集中式管理，也是华为建立矩阵式管理的基础。一系列组织管理的调整，使得华为在人员大规模扩张实现跨部门效率的协作。中兴通讯在1998年就学习了华为的矩阵管理模式，替代事业部管理，解决了员工动力和专业化的难题。如果说华为的组织管理是任正非非凡的领导力，那是不了解华为为了解决管理问题付出巨资费用所拍脑袋得出的。除了中研部对内部研发设计和工程师人员管理的组织安排，华为在企业内部流程管理上的投入也是不断增减。1998年华为就开始了对国际软件开放标准CMM的学习和认证，中研部下的华为四大研究所2003年均获得CMM四级认证。1996年，华为在招聘了3000位毕业生的同时，破天荒的向社会招聘了1000名MBA，大部分进入中研部。当年全国大部分毕业的MBA都被华为包了。在有些企业老板眼里，MBA所涉及的管理比较虚，自己一手创办的企业，当然自己一言堂的管理更有效。招聘专门的管理人员进来不仅没用，还会引起其他管理层的不满。这也是如今多数家族企业无法形成有效管理，企业上不来规模的原因。除了加强企业内部人员的管理，企业多业务的管理也是走在前列。目前华为是IBM 全球十几个咨询事业部的其中一个。1998年华为开始引入IBM咨询顾问服务，在华为企业内部进行了IPD（集成产品研发流程）咨询项目，解决华为内部流程效率问题。当年的咨询费用是5000万美元。并且充分的放权给IBM 咨询项目组对华为内部进行大刀阔斧的管理改革。华为多年聘用IBM进行咨询顾问服务的咨询费用高达20亿元。事实上，华为从首创时期就成为中国引入外部咨询和培训最多的企业。1993年，华为才1个多亿销售额的时候，任正非就邀请日本著名质量管理专家给华为做品质方面的培训，并亲自带团队去日本企业学习品质管理；1993年7月华为皮清香港TQM优质管理中心作为其ISO9000推行顾问；1994年华为邀请华中理工大学管理学院和美国SSA公司高级顾问多人举办各种专题讲座，开展高层管理研讨。可以说，华为出色的管理来源于不断加强外部的管理学习和内部上的管理改革。企业如果人一样，需要相应的纪律来约束自己的惰性和情绪。运用管理来达到企业的制度，抑制企业的人治。通过制度优化管理，通过管理提高协作效率，通过流程来提高业务推进效率。当年高通来同华为谈合作观看华为后端物料流程时，惊叹华为当时的业务自动化水平。可以说一流的企业之所以一流就在于不断的加入管理，使企业不断的在发展过程中成熟起来，就如同一个人走向成年所表现的成熟那样（做事有原则，稳重，不受情绪控制）。三流的企业做产品、二流的企业做品牌、一流的企业做标准、顶尖的企业只做管理。利益共享才不怕资金问题华为早期的时候资金相当紧张，因为大部分销售收入用来投入研发，员工工资一般支付，一般用来白条支付。但是放在其他企业，白条是否真的如愿兑现很存在问题。但是早期的华为在员工离职的时候，无论资金多么紧张白条对应的奖金只会多，不会少。白条也就成为早期华为虚拟股的来源。但是资金永远不是最困难的问题。华为在发展中通过一系列的利益共享解决了资金问题，更是在利益共享上实现了市场的拓展和自己的生产与发展问题。由于华为注重技术研发，很早期已经开始进行专利权的建设。在资金紧张的时候，通过技术合作和技术转让等方式同电信部门合作，实现了无形资产的货币化。这是技术利益共享。通过与地方合作伙伴建立合资企业，华为主要出产品和市场，电信运营商出资，华为占小股，对方占大股份。这是合资建设，拓展市场，实现产品销售了，市场还有效拓展了。通过买方信贷，为产品需求方提供信贷支持，这便是早期的下游产品端供应链金融模式。华为的财计可谓丰富。这是解决电信产品方的资金压力，也同时拓展的金融服务领域。华为还对代理权进行拍卖，价高者得。这是让代理权者利益最大化，捆绑了忠实的代理商。在内部，华为对员工加大股权激励，任正非带头稀释自己的股权，虽然目前还是最大股东，但是持股比例不足2%。反观国内众多企业，企业管理者自己把握大股权，而企业外部业务上资金需求捉襟见肘。仍然不释放股权，在股权融资上估值咬得紧紧的，反而业务上和外部融资上都得不到好处。同时很多中小企业，老板活的风风光光，而企业管理层以及员工的利益没有很好的体现。这些无法进行利益分享的机制，将会直接制约企业人员的积极性，影响企业做大做强。未来的企业是一种共享企业管理机制，人人时代的到来，企业的员工将不再是员工，而是共事的合伙人。企业只有将员工的利益（包括精神层面）都进行的鼓励和支持，才能有效的提升企业人员与企业同甘共苦。华为在经营过程，在1995年就成立知识专利部门，建立知识产权管理制度，把企业与员工之间的专利归属问题进行约束，有效保护了企业员工个人的知识产权。同时华为还帮助企业内部员工和技术人员申请相应的社会名誉，这对企业内部员工的精神索求做了重大支持。可以说，华为从出生开始，就是按着一流企业的路径走着。虽然过程曲折，艰辛，哪怕都不知道华为是否还能是生存到明天太阳升起，但是只要存活的一天，其对于客户，对于员工，对于供应商都是分享着自己。舍得舍得，有舍才有得，这是古人的智慧。但是运用到如今的企业中去，又有多少人能够愿意将自己的利益分享出去呢?毕竟是考验人性的时候，如果人性经不住考验，那么制度是不是更好？虽然需要狼性，也需要注重策略华为基因里面一贯的狼性，最明显的就是它早期在客户的机房中打地铺没日没夜的进行调试、检修的艰苦岁月。以至于当前入职华为，华为人力部都会要求去领一套地铺被。华为的狼性也体现在任正非军人出生所与生俱来的纪律性上。纪律性就带来强大的执行力。军人的特征也反映在及时反省和自我批评。当1999年UT斯达康和中兴通讯的小灵通业务如火如荼的时候，任正非还在倔强的否决下面提交的发展无线移动通信业务发展手机的提案。但是在2001的千人大会上，任正非主动承认错误，并做自我批评。随后就开展小范围手机业务的启动工作。2002年和2003年是华为业务停滞增长的年份，当年华为10亿元净利润全部拿出来发展3G无线手机业务。当时的通信数据卡将华为的无线业务打开了移动端时常。一旦发现错误，就敢于承认错误并大胆的去执行。这也是考验狼性的同时，考验经营的策略。当2009年IPONE4出来的时候，智能手机的爆发式增长让华为从运营商定制机开始专项智能机领域。可是还未等华为从设备端到移动端的端端转变时，小米的互联网手机模式又出来在高配低价的中低端手机领域占据了很大的市场份额。华为依靠自身的技术积累，如通信信号协议、软件、芯片、系统等方面的优势快速推出市场。2010年华为在小米手机的发布后6个月内强势推出智能手机，后在荣耀系类（互联网端渠道），P系列（时尚科技系列），MATE（商务系类）等手机品牌上不断发力。特别是MATE7的爆款让华为跻身4000元高端机行列。企业在经营中，需要时刻的调整自己的战略和策略。并沿着主业务拓展产业上下游。专注于自身的市场，再小的市场也能成就大企业。华为从通信交换机开始发展运营商业务，在企业级服务上发展企业网，这是从通信设备领域往通信方案解决方案上拓展。当自身积累了通信技术、通信市场以及相应软件和应用级，那么往C端消费级发展，拓展TOB到TOC的发展，最终实现端端的闭环。反观国外诸多企业，在主业成熟的基础上，不务正业，看到哪里好赚钱就往哪里跑。做电子器件的跑去搞城中村改造；做工程建设的跑去搞生物医药；做医药的，去做金融服务。。。。美其名曰多元化发展，可是没有协同的多元化是否能够有效的支撑自己呢？思科，就是做产业端的技术金融控股；高通也是做专利标准的执行者；苹果做移动端设备和服务。。。。。单一的市场已经足够让自己成为伟大的公司，就看自己是不是够专注，就看自己是不是一往无前的向未知探索。
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当前话题离开华为，他们为何大业难成？
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编者按：俗话说“树挪死人挪活”。挖角成功的概率，或许取决于被挖的“将才”是来锦上添花还是雪中送炭，如是后者，机会渺茫。这个定论，暂且先设定在手机圈，因为今天谈的话题，与华为有关。近两年，国内手机市场华为异军突起，其移动业务高管更是被同行关注的主要目标。但是，在人来人往的走马换将中，我们从多位华为手机离职高管的背后，发现了一个独特现象，而这也将成为行业内关注的话题。为什么是华为？在摩托罗拉、诺基亚和爱立信等手机领域的黄埔军校纷纷“停办”后，近几年华为因其手机业务不断创下新高，麾下“大将”人才辈出，俨然有新黄埔之势。在众多同行看来，要在手机市场迅速打下一片江山，最佳的捷径就是挖到其核心高管，并通过对人才的引进，来嫁接华为手机业务能力的优势。只要双方都有想法，这两个巴掌终究能够拍响。可以看到，近几年同行或许以高薪重位，或礼贤下士，或打感情牌……挖角成功的例子不在少数。但是，为何这些将才到了新环境，却几乎都不尽人意，折戟沉沙？树挪死 人挪就必能活？俗话说“树挪死人挪活”，但这句话放在近年来从华为离职的这几位高管身上，可能就不太合适了。呜呼，儒将刘江峰。2013年末，为了应对小米等互联网手机品牌所带来的冲击，华为宣布荣耀品牌独立。日，刘江峰正式出任华为荣耀事业部总裁。入主荣耀后他仅仅耗时一年就达成了年销量2000万部、24亿美元销售额的辉煌业绩。成功的将荣耀打造成一个有实力与小米分庭抗衡的品牌。但刚刚带领荣耀取得成功，风头正盛的刘江峰却在这个时候选择了退出。日，华为宣布刘江峰辞去荣耀手机总裁职务。4月11日，刘江峰发表了《时间未老 理想还在》的辞职信，并表示了即将创立一家生鲜电商。随后在4月28日举行的GMIC大会上，刘江峰宣布创立多点Dmall。在手机行业风生水起的刘江峰，在电商行业打拼了一年多之后，却没能获得多大的起色，还一度传出裁员一半的消息。而刘江峰本人也选择回到自己熟悉的手机行业。去年8月，刘江峰接受了乐视CEO贾跃亭的邀请，出任酷派集团CEO。回到自己熟悉的手机行业，并且还是当年曾经一度与华为齐名的酷派，信心满满的刘江峰本以为可以重新打出一片天下，结果迎接他的却是冰冷的现实。过去一年来，酷派的手机出货量和经营业绩不断下滑。4月21日酷派发布公告称，截至日经营亏损约为4.6亿港元，并预计2017年上半年经营亏损将达到6~8亿港币，较去年同期营业收入下滑将超过50%。更为严峻的是，正式财报目前始终未能**。酷派方面4月26日称：确认延迟刊发2016年年度业绩及年度报告；预期2016年年度业绩将于2017年5月底或之前定稿并刊发。因此酷派继续停牌中……扼腕，宿将杨拓前华为消费者业务中国区CMO杨拓 后任TCL通讯中国区总裁（现以被免职）杨拓是真正的手机行业宿将。他是华为花重金从三星挖来的，主抓华为Mate高端机型。杨拓来到华为之后的表现，完全对得起新东家付出的高薪。2014～2015年期间，杨拓在华为旗舰所主导的P6、P7、P8、Mate7以及Mate s等一众机型均获得了不同程度的成功。从P7的君子如兰、P8的似水流年到Mate7的爵士人生，华为一系列slogan无不让人印象深刻，其中Mate7更是成为了华为上探高端市场的一个转折点，Mate7的成功让华为成功杀入了自己觊觎多年的高端市场，也成功地使华为的上升到了一个全新的高度。成功带领华为走向成功之后，杨拓也收到了来自同行的橄榄枝。2015年10月杨拓选择离开华为加入TCL，出任TCL通讯中国区总裁。TCL董事长李东生希望杨拓的到来可以改变TCL手机业务在国内市场孱弱的表现，不过时间证明——现实依旧是残酷的。根据TCL集团4月27日发布的公告显示，TCL公司一季度实现营业收入253.7亿元，同比增长8.42%，其中248.7亿元，同比增长8.12%；净利润6.72亿元，同比增长89.2%。但是在集团各项产品线均取得增长同时，手机业务却出现大幅度下滑。根据财报显示，TCL通讯科技盈利同比大幅下降。报告期内实现销售收入33.6亿元，同比下降28.6%。在财报发布前，未能够拯救TCL通讯于水火的杨拓也被扫地出门。今年初TCL一份内部邮件外传，显示TCL通讯首席运营官与中国区总裁杨柘已被集团免职。目前，坊间风传魅族再次向杨拓深处了橄榄枝。李开新完全可以称得上华为元老。1996年就加入华为，2005年开始担任华为中国区手机销售副总裁，并于2013年底进入荣耀。在其任职期间，华为手机从名不见经传，成功成长为年销量数千万台的巨头。2014年之后，因乐视的介入，跟酷派闹得不欢而散的360也在为手机业务谋求将才。2016年3月，周鸿祎找到李开新，希望其加入360，以提升手机团队的竞争力。在表明绝对不会放弃手机业务的同时，承诺给予其更多的决策权。最终，李开新接受了周鸿祎的诚挚邀请，于2016年5月以执行副总裁的身份正式加盟360手机，并于同年12月升任360手机公司总裁，全面负责360手机的运营。如今，加入360手机已经过去一年，擅长打攻坚战的李开新并没有让360手机销量取得突破。在过去的2016年，360的手机销量仅突破500万台，这一数字难称理想。要知道就连备受掣肘的乐视，在2016年都卖出了2000万部手机，可见雪中送炭的“重任”绝非一己之力能否完成。三顾茅庐，吴德周三顾茅庐，吴德周。原华为荣耀产品副总裁，现任锤子科技副总裁吴德周也是土生土长的华为人，2001年大学毕业之后就加入华为，2004年成为华为手机业务的第一批人员。华为的一款手机、第一款滑盖机、第一款触摸屏手机、第一款智能机、第一代荣耀等等机型的背后，都有吴德周的身影。在担任荣耀产品线副总裁期间，吴德周带领团队成功地研发了荣耀3C、荣耀3X、荣耀4X、荣耀6、荣耀6 plus以及荣耀7等一众机型。在华为任职15年，可谓华为手机业务的元老。这份履历，自然被罗永浩盯上了。据老罗前不久透露，他跟吴德周相识于2015年11月。在与吴德周认识之后，老罗对其实力非常认可，但那时候吴德周已经将自己的住所从北京搬至上海。为了邀请吴德周加盟，老罗多次登门拜访，喝酒吃饭拉家常，前后花费了将近7个月的时间。在动心与反悔的多次反复后，老罗下决心拉着吴德周的四五个哥们，自掏腰包花16万元包飞机去上海最后一搏。日，吴德周终于正式赴锤子科技报到。如今，吴德周加盟已经一年。5月9号刚刚发布的坚果Pro，就是吴德周加盟之后的第一款作品。尽管，此次坚果Pro获得了相当不错的舆论口碑，但能不能靠其完成老罗“一个亿的盈利”目标还不得而知。虽然吴德周的加盟并没有像“速效救心丸”那样，立刻使锤子容光焕发，但是从此次新品发布后的市场反馈来看，相比起前面几位，吴德周一年来的付出没有白费。但基于锤子科技的底子薄弱，未来爆发式增长恐怕很难。人很重要，但不是全部可以说，上述几位原华为手机的高管，无论是个人能力还是身边资源，都堪称完美。他们都是手机圈真正的大咖，都曾取得过耀眼的成绩。但为何离开原来岗位，却无法再现辉煌。（至少目前为止没有）先说一下人才与土壤的关系。毫无疑问，拥有顶尖的优秀人才是一个企业成功的必备因素。但对于一家企业来说，试图依靠高薪挖来的一两位大将，然后就能带领困境中的企业迅速走向成功，这显然不现实。一个企业的文化、氛围、综合实力、资源积累等等因素，都是其通往成功道路上必不可少的必要因素。拿酷派总裁刘江峰为例，当初刚刚入职酷派的时候也曾喊出“改变世界”这样气势动人的口号。并且立下了三个一”战略目标：第一，五年酷派手机过亿台；第二，五年回行业第一；第三，五年酷派市值过千亿。不过，刘江峰所等来的不是过亿台的销量和千亿的估值，而是持续不断的亏损。实际上，要实现“改变世界”的目标，绝非一己之力能够完成，华为用十几年积累了自己在手机行业的势能。那么，被乐视收购之后的酷派，给了刘江峰哪些加持？备受资金链掣肘的乐视，给予酷派的可能是与易到同样的困境。如果资金、市场、技术、研发等基础完备，需要锦上添花之人，刘江峰可以为之。如果将一局无米之炊摆在面前，他恐纵有一身本事恐怕也无处施展。对此，刘江峰前不久的一句话透露出自己的心境：“以前荣耀花一半的精力就行了，现在都是洪荒之力了。很多年都没这么亚历山大。”现在科技行业比拼的，不是个人英雄，即便是真英雄也需要平台的整体势能。这其中，包含了企业领导者的前瞻性，以及企业内部文化、公司治理、资源整合和技术积累，在与外部市场环境形成大势后，才可开疆拓土。十年前的华为手机，纵使挖来再牛的外企高管，也难一步登天。华为今天的成功，是系统性的成功，是因为华为有在通信领域这么多年坚实的基础，无论是技术、专利、客户，渠道，都夯实了根基。此后，华为手机再经过了十多年的爬坡，慢慢积累到今天的成功。当前有些手机企业，或是玩短线，希望快速成功；或是伪放权，处处掣肘。从上述几位将才的境遇来看，离开了华为的土壤，新平台一旦逊色，就很难完成超乎其个人能力的“伟业”。挖角容易，但没有土壤供养的挖角成功，结局比比皆是。来源：懂懂笔记
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用户评论：
发布时间： 11:36:44&8楼
回复主题：离开华为，他们为何大业难成？
这些大牛人们，都在高估了自己，其实他们只是站在了华为这样的高平台才会有如此的成就，也不是说他们没有能力，他们肯定是很有能力，要不然华为不会要他们，只是他们没有看到事务的本质。
发布时间： 14:28:06&7楼
回复主题：离开华为，他们为何大业难成？
当今社会个人在团队中的作用很大，单靠好的leader不见的能成功，尤其已经具有相当规模的企业：好的团队+好的leader=出色，好的团队+一般leader=非常成功，好的团队+差得Leader=成功；反之有一个不好的团队，想成功不是那么容易。用一句话说把猪放在风口上猪都有机会逆风飞起。
好的平台在现今的成功上越来越重要。
发布时间： 17:03:47&6楼
回复主题：离开华为，他们为何大业难成？
1、需要到处挖人来填补的位置本身就是很难稳坐的坑，企业在挖人之前应该想想，老板和企业的内部保守势力对这个位置的要求是不是太**了，以至于任何人过来都干不下去；
2、容易被外面挖的都是比较招摇的，往往金玉其外，至于是否真材实料就很难说了，很多时候业务的成功都是企业内部一些默默干活的骨干的功劳，最会说以至于最容易被猎头捕捉到的都是那个最会叫最招摇的；
3、新人进了新公司的关键岗位，需要有些短平快的行为来证明自己能胜任，否则就呆不下去，这些短平快的行为需要与过去的做法有明显的区别，这就导致来回折腾，对企业长远往往不利；
4、新人进来，老板及公司保守势力能给他多少支持，是不是真心的支持，能给他多少时间，保守势力是否在幸灾乐祸，保守势力是否与新人及企业的利益诉求一致，能否坦诚沟通以暴露或直接告知企业存在的关键问题，这些涉及到是否能真正看清方向，有多大阻力，有多大支持，能获得多大信任，以及如何首先保护好自己才能有所作为，这些都会影响新人工作的成效；
5、需要外部挖人，一定是有些严重的问题内部无法解决，新人来了问题的根源还在，老板和保守势力有多大魄力去改变是公司成败的关键；
发布时间： 15:32:05&5楼
回复主题：离开华为，他们为何大业难成？
可这种像华为一样的公司又有几个呢
发布时间： 13:38:16&4楼
回复主题：离开华为，他们为何大业难成？
任何一个个人的成功都离不开身后的团队
发布时间： 09:03:23&3楼
回复主题：离开华为，他们为何大业难成？
以前MOTO如日中天之时，也是一批批牛人离职创业、加盟其他品牌，最后都在一年左右烟销灰灭了！
发布时间： 06:38:51&2楼
回复主题：离开华为，他们为何大业难成？
应了***的那句话，人民，只有人民，才是创造历史的动力！华为是拥有了华为的人民才能创造历史。其它公司挖几员大将就想得到华为式的战功是小看了人民的力量。
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