年轻人别跟我谈战略？但年轻人要知道什么是战略|界面新闻 · JMedia两年前我在聚美优品面试时，前老板陈欧问了我这么一个问题：
&你认为&管理者&和&领导者&的区别是什么？&
这个问题在其他公司面试中也会被经常问到，当时我的回答是：
&管理者解决的是运营效益问题，领导者解决的是战略问题。&
可能有些人觉得这句话听上去有点虚，当时的我可能也没有用语言解释清楚这个论点。
不聊鸡汤不讲虚的，小丹尼这篇文章就谈谈这个听起来很大的问题：为什么说管理者和领导者最大的区别是&管理者解决的是&运营效益&问题，领导者解决的是&战略&问题&？
&个人气质&不是&角色性质&
因为&管理者和领导者的区别&这个问题很大，所以在很多鸡汤&成功学&当中有着五花八门各种各样的解释，比如：
&管理者具有局部性，领导具有全局性；管理者具有当前性，领导具有超前性。&
如何评价这样的解释呢？
乍一听也没错，但这种宽泛的解释难以让人信服。鸡汤就是这种听上去有道理，但是又缺少可操作性的内容。说白了就是大道理谁都懂一些，说了感觉跟没说一样。
就好像你吃着地沟油问专家如何保持健康，专家没有说如何把它换成健康的花生油或者橄榄油，却说着带着官方语气、类似《新闻联播》一样的话：&一定要注意食品安全，保障人民的健康，共建和谐幸福的美好家园，这才符合社会主义核心价值观。&
或者有人把成功的领导者和管理者个人气质，当作对他们角色性质的概括，比如：
&领导者就应该有Steve Jobs一样的偏执和强势，像Elon Musk钢铁侠一般天马行空的想象力。Tim Cook是对财务报表数字敏感的职业经理人，但他缺乏创新能力，所以他只是个管理者。&
甚至像斯坦福大学工程学院的教授Robert Sutton所说：
&越是像乔布斯这样的'浑人'(用的英文单词是asshole)，越容易找到忠诚的追随者。&
然而，&个人气质&和&角色性质&没有直接关系。
为什么呢？因为&个人气质&只是这个人完成某些成就之后，媒体对其性格的包装和再宣传，但是和他的&角色性质&没有直接关系。
那什么才能定义&管理者&和&领导者&呢？
该角色&解决的问题&才是&角色性质&：管理者解决的是运营效益问题，领导者解决的是战略问题。
比如是因为Steve Jobs成功创办了苹果，并领导推出了iPod、iPhone、iPad等风靡全球的电子产品，人们才会宣扬他的偏执和强势。但是只有偏执和强势，并不能成为好的领导者。
再比如是因为Elon Musk成功创办了Paypal、Tesla、和SpaceX等公司，并成功实现了很多颠覆性的产品概念，如Tesla百公里加速2.8秒的电动车，SpaceX每次火箭回收成本降30%，以及时速超过1000公里的HyperLoop超音速列车（已经在拉斯维加斯北部的沙漠中完成测试），人们才会赞美他天马行空的想象力。但是只有想象力却没有实现任务，也不是一个好的领导者。
该角色&解决的问题&才是&角色性质&，也能解释一些社会现象：
比如为什么最近几年特劳特的《定位》在中国火了？因为很多中国企业运营效益的提高已经接近了饱和（尤其是生产加工企业），战略定位的问题逐渐突出，而特劳特的《定位》恰好解决了这个战略定位问题，所以特劳特最近几年在中国火了。但是如果在十几年前，很多中国企业的运营效益可提高的空间还很大，当时最火的管理学工具是：平衡记分卡，六西格玛，丰田A3管理等等。所以特劳特&角色性质&火了，是因为他的理论&解决的问题&火了。
现在我们知道了该角色&解决的问题&才是&角色性质&（管理者解决的是运营效益问题，领导者解决的是战略问题），那么你真的分清楚&运营效益&和&战略问题&了吗？
小结&个人气质&不是&角色性质&，该角色&解决的问题&才是&角色性质&。
别把&运营效益&错当&战略&
哈佛商学院教授、管理学大师Michael E.Porter说过：
&很多企业没有分清&运营效益&和&战略&的区别。这些企业通过大量的管理工具和技巧，尽管运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续盈利而倍感挫折。渐渐地，在不知不觉中，提高运营效益的管理工具取代了战略。&
什么意思呢？
简单的说就是：很多公司赢得了几场战斗，就把这几场赢得战斗的技巧，当做是赢得整场战争的关键因素，但最终却输了整场战争。
比如锤子科技的罗永浩和Zealer王自如的辩论，罗永浩有很强的辩论技巧和充实的论据，并以压倒性的优势赢得了这场辩论。但因为在辩论中双方互相揭露对方短板，并且很多人认为罗永浩总是打断对方显得&有失风度&，而Zealer王自如在辩论之后知名度大增（虽然也不一定是好的口碑现象）。最终结果可能是两败俱伤：锤子科技产品没有带来更多销量，Zealer王自如也失去公信力。
再比如凡客在2011年高速扩张，凡客最热闹时公司里有1.3万多人，陈年说&我希望将来能把LV收购了&。高速扩张和有理想是好的，但是看似风光的凡客，为了完成2011年销售额100亿的目标，大幅度扩张人员、地盘、品类和库存。大跃进让凡客什么都做了，就是没把衣服做好，逐渐失去了用户口碑。很多用户认为前几年的凡客是超市的品质，菜市场的价格，白领最爱；扩张后的凡客是地摊货的品质，商场的价格，破产阶级专属。
再比如之前方舟子朝韩寒泼脏水说&韩寒的文章都是代笔&，而韩寒每次自证都有理有据，甚至晒出了当年的手稿，貌似赢得了每场&战斗&。但韩寒的每次回应，都让媒体把&韩寒文章都是代笔&这个话题吵得越来越火，反倒是让很多人更加怀疑。最终这件事韩寒以&不再回应此事&为结尾，并认为&当初的回应不够心平气和，这样的口水战毫无意义&。
既然很多公司都分不清&运营效益&和&战略问题&，那么如何分清楚他们的区别呢？可以通过&生产率边界&。
很多公司都分不清&运营效益&和&战略&，错把提高运营效益的管理工具，当成战略。
生产率边界
很多人都模模糊糊地知道某个关于&战略&的定义，比如&战略&的英文strategy源自希腊文，意思是战场上打仗的&将军&，在商业上，战略是公司在市场上打的一场仗。但是即使是哈佛商学院教授Cynthia Montgomery在她教授得EOP战略课程上，问她的学生们（大部分是企业高管）什么是&战略&，以及&运营效益&和&战略&的区别，他们也都难说清楚。
为了说明&运营效益&和&战略问题&区别，我们引入&生产率边界&这个概念。
什么是&生产率边界&？
&生产率边界&是指：在任一时间，运用现有的资源（包括&付出成本&和&产出实际价值&），达到&最佳实践状态&。
感觉有点绕吗？举个例子：
比如一个学生参加高考，他的&付出成本&就是准备高考的学习时间和精力，&产出实际价值&就是高考成绩。
比如该考生&现在状态&是可以考400分到500分：如果学习时间和精力（付出成本）少一些，高考成绩就是400分（产出实际价值）；但是努力一些，付出更多的学习时间和精力（付出成本），高考成绩就是500分（产出实际价值）。
那么这个学生真的只能考400分到500分吗？可能该学生潜力非常大，实际可以考600分到700分（生产率边界，最佳实践状态）。
p.s. 高考满分750分，该学生最多能考到700分，可能因为当年考卷出题太变态等客观原因。
那么如何从&现在状态&达到&生产率边界&呢？
该学生就需要提高&运营效益&：可以通过一些管理工具，如番茄时间管理，Smart目标管理等等，让该学生的每门功课成绩都得到了提高。
现在我们知道提高&运营效益&在一个学生高考这件事扮演什么角色了：让一个学生每门功课成绩得到提高，从&现在状态&提高到他的&生产率边界&。
随着科技的进步和管理工具的逐渐完善，该学生的&生产率边界&也逐渐向外扩展。
那么&战略&起了什么作用呢？
&战略&通过协调现有资源的组合和配比，让你跳出&生产率边界&，实现更高的价值。
还是那个高考学生例子，他可能使用好的&战略&：通过运用自己的知识（协调现有资源的组合和配比），没有仅仅关注高考（跳出&生产率边界&），从而实现更高的价值。比如之前有个南大学生刘靖康通过按键音，成功破解了周鸿祎的电话号码，并把整个破解过程晒到了网上，成功引起了周鸿祎的注意，邀请他来360工作。同时李开复也邀请他见面，加入创新工场的项目。
&生产率边界&可以运用在公司某个运营活动，举一个公司的例子：
传统的咨询公司找项目，常常通过&投放广告&来提高&咨询项目数量&，假设&现在状态&是每年能带来5到10个新咨询项目。
通过提高&运营效益&（如投放渠道更合理，通过培训使市场人员能力提高等），达到了&生产率边界&（每年20到30个新项目）。
之前很多企业说的产出实际价值（如产品质量，次品率等）和成本之间的取舍，如今可以看出来是&运营效益&低下而造成的假象。
那咨询公司好的市场&战略&是如何实现的呢？
比如李叫兽的营销咨询公司，没有选择&市场投放&来提高&咨询项目数量&，而是选择了另外一种市场方式：通过发布有价值的营销内容传播，吸引到企业高管的注意，绕过了很多传统咨询公司吸引新项目的中间环节，直接带来了很多项目资源，如奇虎360、南孚电池的咨询项目等。
如果看一个行业，&生产率边界&也可以用来描述不同公司的企业状态，我们以苹果、三星和小米为例，假设三家公司都达到最佳盈利状态（生产率边界），图表应该是这样的：
但是假设三星因为&运营效益&变差，虽然&付出成本&没有少，但是消费者对三星的支付意愿下降，使得三星离&生产率边界&越来越远：
假设小米实现了成功的&战略&（希望假设能实现），比如将人工智能、物联网、VR等技术和手机实现合理的协调发展，小米将跳出生产率边界，实现更高的价值（如品牌价值显著增长等）：
&战略&和提高&运营效率&又是紧密相连的，好的&战略&需要环环相扣的运营活动支撑。这样竞争对手要复制你的战略，就需要复制环环相扣的运营活动，远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。小丹尼以后的文章会谈如何让运营活动支撑你的好战略。
最后引用管理学大师德鲁克的一句话，和小丹尼本文所谈的有异曲同工之处：
&战略就是定义外部成果，企业内部不存在利润中心，只存在成本中心。成本中心既不取决于企业内部任何人，也不取决于企业控制之中的任何事，成果取决于企业外部。&
一张图总结
你的个人或公司战略是什么呢？欢迎跟小丹尼沟通。
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0相关文章您至少需输入5个字评论()关于企业战略的理解
■企业要在竞争中做强做大，关键要做到思路围着市场转
机制围着市场变，工作围着市场干。
■一流企业卖相关信息，二流企业卖品牌，三流企业卖产品，果
真如此吗？
企业战略要依存经营环境
与市场需求相适应
任何企业的生存发展都离不开环境
的作用，环境给企业带来机会也带来威
胁，是不可控因素。战略管理是企业长
远的发展规划，必须对企业经营的宏观
和微观环境做出评价和判断，整合内部
资源，发挥企业自身优势，在经营环境
中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。
在环境诸要素中要特别注意市场及
市场需求......
■企业要在竞争中做强做大，关键要做到思路围着市场转
机制围着市场变，工作围着市场干。
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真如此吗？
企业战略要依存经营环境
与市场需求相适应
任何企业的生存发展都离不开环境
的作用，环境给企业带来机会也带来威
胁，是不可控因素。战略管理是企业长
远的发展规划，必须对企业经营的宏观
和微观环境做出评价和判断，整合内部
资源，发挥企业自身优势，在经营环境
中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。
在环境诸要素中要特别注意市场及
市场需求。市场需求是企业行为的总指
挥，决定企业“可为”与“不可为”的
业务领域，决定企业发展方向和未来
企业生产、销售、科技开发、人力资源
配置都必须以市场为中心，满足市场需
求。只有满足市场需求，企业的目标才
能得到实现。
企业战略要做好市场定位分析
分析了环境，把握了市场需求，企
业还应根据自身条件做好市场定位。企
业的市场定位可以使企业在理性分析的
基础上明确自身的优劣势，决定应进入
的竞争市场以及如何在市场界面上获得
竞争优势。影响施工企业发展的因素主
要是质量水平和施工成本，因此，要给
企业充分定位，确定企业是高质量高成
本的企业、高质量低成本的企业、低质
量高成本的企业、低成本低质量的企业
客中的哪一种。并决定未来要进入的目
标市场。赢利空间大，发展前景好的市
场界面是众多企业的首选。
施工企业战略管理的关键
重视人力资本的培育和激励。施工企
业目前在我国是以劳动密集型企业为主
但在人力资本的培育上仍应引起高度重视
一是加入ＷＴＯ后建筑业开放将有更多的外
企介入，会对国内企业形成冲击；二是施
工企业目前的竞争是新技术、新项目、高
质量的竞争，这种竞争最终将
演变为高技术人才之争。因此，
企业必须要适应行业发展要求，
根除不利于人才配置的制度，
形成合理的梯级人才资源库，
同时改进人力资源的激励制度。
施工企业在人力资源的
管理上特别要着重两项工作：
一是制定科学合理的绩效考核
标准，考核要素设计应从根据企业实际
出发的“业绩，能力，态度”考核模式
实现从“终点式考核”向“动态式模式
的转变。二是建立以人为本的薪酬管理
体系。努力形成薪酬激励、成就激励、成
长激励的人力资源激励制度架构。
确定企业价值链战略环节所在，突
出竞争优势。
企业价值链的战略环节是企
业价值来源的重点环节，不同企业的价值
链战略环节差异很大。具体说企业可采用
三种基本战略，即成本领先战略，差异化
战略，聚焦战略。成本领先战略是以低成
本低价格在竞争中取胜；差异化战略是以
经营产品服务项目不同，做到“人无我有，
人有我新，人新我精”；聚焦战略是以深
入渗透某一特定领域做大做细做精取胜
对任何企业而言在发展初期实力薄
弱时都会采取聚焦和差异化战略，而发
展壮大后会倾向于低成本和多元化策
略，当然多元化也是建立在差异化的基
础上的。加快经营结构调整，推进施工
企业业务由单一型经济向多元经营转
变，充分发挥行业关联度高、影响大的
优势，打破地区、行业界限，突破以铁
路施工为主的单一的传统经营格局，积
极与能源、交通、通讯等部门联合，这
是施工企业发展的必然选择。
重视企业文化，实施品牌战略。对
施工企业而言其企业文化的核心是诚
信，高质量。以诚信结缘铺设客户网络，
以品质求发展获得利益。目前大多数施
工企业无自己的企业文化，忽视企业文
化或是有企业文化但与公众的宣传沟通
不够，这都将对企业的未来发展形成障
碍。观念上重视企业文化必须真正理解
企业文化的内涵，企业文化实质上是企
业推崇的经营理念，是上下员工认同的
价值观、处事原则。结合企业发展的历
史轨迹和现代经营环境建立有本企业特
色的企业文化，将使企业长久受益。
实施系统管理。企业的经营首先是
自成系统的内部运转。因此企业各部门
间要协调配合，职能部门间要职责分明
关系理顺，高效的组织结构可以发挥合
力整合资源。企业的组织结构要服从战
略管理的需要，工作效率是组织结构合
理与否的重要考核标准；其次企业经营
要与外界经营环境相适应，以市场为依
托，根据市场需求寻求发展，进行组织
结构重组改制。
一、重视企业战略管理的意义。
目前，我国的体制改革和企业经营已
经到了一个崭新的阶段，突出有以下几个
质变：一是从计划保护转向了市场竞争；
二是从卖方市场转到了买方市场；三是从
关税保护转向了全球竞争；四是从资本经
济逐步向知识经济过渡。这些巨大的变
化说明，我国企业的经营已经从传统经营
阶段转到了现代经营阶段。在现代经营
阶段，企业成败的关键不在于具体的职能
管理多么有效，而在于总体的战略管理是
否正确。换一句话说，就是企业成功的关
键首先是要解决“怎样做正确的事”&即战
略决策要对’，而不是“怎样正确地做事”
& 即战术方法要好 ’。而企业战略管理研
究的中心，主要就是解决“怎样做正确的
事”。只有首先做到战略决策正确，好的
战术才能发挥正效应；否则，战术越好，效
率越高，浪费就越大，后果就越糟。在现
代经营阶段， 只低头拉车，不抬头看路”
“
是很危险的。所以，实行战略管理，追求
战略创新，实现战略制胜，对企业、特别是
大企业，不仅是必要的，而且是紧迫的。
二、导致企业不进行战略管理的原
因。
(、缺乏奖励机制。在取得成绩时，企
业往往不能给予奖励，而发生失误时则要
给予惩罚。在这种情况下，人们宁愿无所事事&不引起他人的注
意’，也不愿冒风险去做事，以免因失败而受到惩罚。
!、自满自足。尤其是在成功的企业里，人们往往认为情况不
错，因而无需制定计划。然而，今天的成功并不保证明天的成功。
$、惧怕失败。不采取行动，便不会有风险，除非情况紧急，
不得不采取行动。事实上，只要试着去做某项值得去做的事，便
存在着失败的风险。
#、忙于应付日常事务。企业领导忙于进行危机管理，即陷
于日常紧急事务，而无暇进行战略规划管理。
三、目前企业战略管理存在的问题。
(、东施效颦。有些企业在制定战略时，不是建立在对企业
外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础
之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企
业的战略获得成功，便盲目跟风。当环境和竞争条件要求企业
战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。
!、航母情结。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资
源的能力相适应，才能发挥规模效应。国内企业有一种倾向，即
企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句流
行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，
他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多
“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协
调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大
海中，很难真正发挥航空母舰的作用。实际上，就企业战略而
言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。
$、旧瓶装新酒。组织结构与经营战略的矛盾。有什么样的
战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不
仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定
了企业的资源配置。但这一点却往往被企业经营者忽视，相当
多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织
规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已
发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。
这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效
其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会
议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广
有过多的目标未能实现等等。
#、评价时机不当，评价指标片面。不少企业习惯于到年末
甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。其实，企
业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏
期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但
由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。因此适时地
客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应
行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。
企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标
如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指
标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是
为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才
能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现，因此，这种
做法有时不仅难以对战略做出公正、客观、准确的评价，反
而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施
产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战
略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的
短期行为。
四、企业如何有效实施战略管理。
(、抓住机会，把握市场。企业要实现其作为资源转换体的
职能，就需要达到外部环境与内部条件的动态平衡，必须了解
外部环境中哪些方面会对企业构成威胁，哪些方面则会带来机
遇，企业内部资源条件是否充实，资源配置是否合理，以应付环
境的挑战，充分利用可能的机遇，避开风险。只有全面深入地把
握企业的优势和劣势，权衡损益得失、风险大小，才能使战略不
脱离实际。随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整
和发展，但这并不等于可以“踢开战略闹革命”，企业战略一旦付
诸实施，企业就必须搞好市场调查与市场预测，立足长远，专注
有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力、开发核
心产品，发展出自己的流程和自己的技术，并且把品质标准提
升到世界水准，参与国际竞争。唯有如此，企业才能获得长期利
益，真正做大做强。
!、正确确立企业的战略任务与战略目标。企业的战略任务
具体表现为四个方面的内容：企业的顾客、企业产品结构 &质量
结构、品种结构、档次结构等’、企业服务项目、企业的市场范
围。企业的战略任务应随时间的推移、企业内部条件和外部环
境的变化而相应变化，但在相当长的时期内应保持相对稳定。
一个企业不论何时都应有自己明确的目标，包括长期、中期与
短期目标，并形成系统的目标体系。战略目标是企业战略任务
的具体化，一定时期总的战略目标经层层分解后，通过目标管
理得以贯彻执行。如能做到各方平衡协调并加以控制，企业可
实现其战略目标，长盛不衰。
近年来，有的企业对其战略任务认识不清，盲目投资，缺乏
对自己经营能力优势与劣势的正确分析，结果是“邯郸学步”
的项目没做成，自己的专长产业也毁于一旦。企业战略，是基于特
定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略
可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持
续、稳定、快速发展。不同行业的企业，同一行业的不同企业，不同
的资本、不同的结构、技术和市场前景，需要选择不同的战略；同
一企业在不同成长时期、不同生产规模也必须选择不同的战略。
$、企业发展战略的制订与实施，要有一个组织体系。不少
企业设有推动战略的职能组织，如战略规划部、战略参谋部、规
划发展部等，还有一些优秀企业，为保证企业决策的科学性和
正确性，在董事会下设战略规划委员会。在实施过程中，企业还
建立起战略管理的评价与控制机制，按照战略实施的不同阶段
开展相应活动。
我们百年电力公司实行股份制后，面对新的形势，公司及
时进行了组织结构调整，新成立了证券法规与战略规划部、营
销部，之后对多产企业进行了相应的组织结构调整，合并成为
综合部、投资发展部、经营部、财务部，使之与公司的战略相匹配，
以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。董事会下设安全管
理委员会、管理评价委员会，对战略及时、全面地进行评价，如同
对一个生产过程进行实时控制一样，对企业发展战略的实施也进
行实时评价与控制，从而保证战略的正确性和有效性。
#、确定战略重点与战略措施，合理安排战略步骤。战略重
点是一定时期内，企业根据自己的经营范围所确定的资源重点
投向，它是根据企业的战略目标确定的。为了实现企业的战略
目标必须确定哪些是企业优势，哪些是企业的薄弱环节，从而
找出影响企业目标实现的关键因素作为企业的战略重点，并采
取相应的战略措施。其基本内容包括：资源要素方面的措施、管
理方面的措施以及策略方面的措施等。
战略步骤是实现战略目标的阶段安排。由于战略目标是一
个立足于长远发展的目标，因而客观上要求循序渐进。同时在
战略方案的长期实施过程中，外部环境与内部条件不可能一成
不变。分阶段实施战略目标可以帮助企业有时间对其行为效果
及各方面条件做出审视与评价，以期对战略方案做出适当的调
整，从而更加有效率地实现企业的战略总目标。
我们百年电力公司为把企业做大、做强，在进行了公司现
状及分析和公司发展宏观环境分析的基础上，提出了跨越式发
展的思路，对公司进行了总体规划：!""$ 年，完成机组增容改
造，将公司总装机容量提高到 &&""()，启动蓬莱热电工程，完
成天然气发电项目可研报告编制和报批，争取到四期 !"
$""() 机组立项；!""# 年，蓬莱热电 !"!*() 机组投产供热；
!""* 年，四期 !"$""() 机组和天然气发电工程开工；!""+ ,
!""- 年，四期 !"$"" 机组及 $-" , #*"() 天然气发电机组陆
续投产，公司总装机容量达到 !&$" , !!""()，实现总装机容量
翻一番的目标。
在电力体制改革快速推进、挑战和机遇并存的特殊时期，
企业发展战略至关重要。深化企业战略研究，是企业发展实践
的呼唤，也是 !& 世纪更为复杂、激烈的市场较量的呼唤。只有我
们重视战略管理，开展企业战略管理工作，与时俱进，开拓创
新，扎实工作，我们的企业才能走到时代的前沿。
其他答案（共3个回答）
我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分—————怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等等。这一部分实际上就是运行层面，包括研发策...
企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划或方案。
企业战略的特征：1...
愚以为：所谓企业战略管理就是长期的，宏观的，全面的管理；并具有纲领性指导性的管理。所谓企业职能管理就是短时期的，局部的，在日常工作中就应体现并必须服从服务于战略...
战略管理的过程分成战略分析、战略制定和战略实施大致这三个方面
（一）战略分析
战略分析是战略管理的首要环节，同时也是战略制定的基础，战略分析的目的是为了应对企业...
答: 什么是宫缩？
答: 中共中央印发的《干部教育培训工作条例》规定，干部教育培训 工作应遵循以下原则：
服务大局，按需施教。始终坚持社会主义办学方向，紧紧围
绕党和国家事业发...
答: 美国科学促进会和科学教育委员会提出的科学课程方案中，目标是：激发好奇心；2、刺激思考；3、增进儿童学科学的技能和智力
答: 高级职称要求本科学历。除非你有突出贡献。
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