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实施的5个步骤及平衡计分卡_学霸学习网
绩效管理的10大原则
实施的5个步骤及平衡计分卡
Managing Performance for Business Results 绩效管理January 16, 2004Table of Contents 内容提要绩效管理的基本概念 绩效管理流程 平衡记分卡简介Mercer Human Resource Consulting21. Performance Management Basics 绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念1. 绩效管理简介 2. 绩效管理方法 3. 发展趋势Mercer Human Resource Consulting4History of Performance Management 绩效管理的历史1800s ~ 19301960s1970s～1980s1993~科学化管理个人特征评估目标管理行为向量平衡记分卡泰勒 Frederick Taylor 对大生产工人小 时工资与产出关 系的评估梅耶 Elton Mayor 人际关系理论， 管理层关注对绩 效产生影响德鲁克 Peter Drucker 强调组织绩效纳 入管理，将个人 目标和组织目标 结合劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh 组织权变理论， 最适而非最优的 观点卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton 强调绩效与战略 的联系，强调企 业的绩效平衡备注： ? 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； ? 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；Mercer Human Resource Consulting 5What is Performance Management? 绩效管理的定义业绩管理是组织所采用的， 通过它来确定绩效目标，评估业绩表现， 识别业绩实力和发展性需求， 从而实现经营战略的系统Mercer Human Resource Consulting6Why traditional Performance Appraisal not enough? 为什么传统的绩效考核不能满足要求？绩效考核 绩效考核行政管理用途 行政管理用途 ?? 薪酬 薪酬 ?? 升职 升职 ?? 人员解雇 人员解雇 ?? 规模缩减 规模缩减 ?? Layoffs Layoffs发展性用途 发展性用途 ?? 确认强项/优势 确认强项/优势 ?? 确认需要提高的领域 确认需要提高的领域 ?? 发展计划编制 发展计划编制 ?? 培训和职业规划 培训和职业规划绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合 绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合 的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾 的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾Mercer Human Resource Consulting 7Difference between Performance Management and Performance Appraisal 绩效管理与绩效考核的区别从以前的绩效评估 从以前的绩效评估? 注重过去 ? 绩效= 对于个人的总体感觉 ? 评估等级 ? 凭个人判断去衡量 ? 填写大量的表格 ? 每月或每季度填表 ? 人力资源部为主 ? 点状的 ? 单向从上到下 ? 用于分配奖金或利润到今天的绩效管理 到今天的绩效管理? 注重未来 ? 绩效= 附加价值（结果+行为） ? 绩效目标 ? 以结果作衡量 ? 与企业目标相结合 ? 价值创造的过程 ? 直线经理为主 ? 持续循环的管理 ? 员工的参与 ? 有较大的调节作用和风险Mercer Human Resource Consulting8Sample: PM survey result of one US list company 例：美国上市公司绩效管理调查结果指标 缺乏绩效管理系统 0% 4.4% 4.55% 4.7% 1.1% $126,100 具备绩效管理系统 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2% $169,900总体股东投资回报率股权收益率 资产回报率 投资回报现金流动率实际销售增长率 员工人均销售额Mercer Human Resource Consulting9View Points of Performance Management 绩效管理的不同观点管理会计观点 预算 会计 支付营运管理观点战略&目标过程 控制经营 结果人力资源管理观点绩效 设计绩效 辅导绩效 评估完整的绩效管理是三者结合的结果。 完整的绩效管理是三者结合的结果。 现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大 现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大Mercer Human Resource Consulting 10Effective Performance Management 有效的绩效管理10个指导性原则1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 反映公司绩效管理的价值观 获得管理层的承诺和积极参与 集中于恰当的绩效评估标准 让经理们承担绩效反馈和差异化的责任 建立互补的角色和责任 整合其他业务和人力资源流程 减少行政工作负担 提供必要的沟通和培训 衡量和跟踪成功10. 致力于不断改善Mercer Human Resource Consulting 11绩效管理的基本概念1. 绩效管理简介 2. 绩效管理方法 3. 发展趋势Mercer Human Resource Consulting12Performance Management Layers 绩效管理的层次考核内容被考核者考核者企业绩效企业 整体绩效高级管理层董事会组织绩效各业务部门绩效业务部门负责人高级管理层岗位绩效 （个人绩效）具体岗位的绩效各个岗位流程负责人Mercer Human Resource Consulting13Organization Performance Management Contract 组织绩效表现契约组织结构职责分布 目标分布 职级分布 确定目标业务活动分配责任组织绩效分布评估表现薪酬结构能力模型Mercer Human Resource Consulting14Job Performance Management as a Contract 职位（个人）绩效契约职位职位说明 目标确定 职位评估 确定目标目标分配责任个人绩效评估评估表现薪酬政策人力资源开发Mercer Human Resource Consulting15Organization PM Method 组织绩效管理的方法对比项 全面总结法 代表模型 特点强化了组织自 我全面系统地 总结 目标管理法 （MBO) 对组织主要使 命目的的工作 任务进行总评优点系统全面，自我 反省进步、不足 和改进措施，有 益于后期工作 评估标的明确， 结果针对性强缺点应用范围部门、政府机构、 没有评判标准， 事业单位、非营利 易于夸大优点和 性组织、协作配套 自我满足 的内部分组织等 简化的评估，小型 不全面，重结果 组织、项目管理部 轻过程 、协作配套的内部 分组织等 易引导组织追求 利润中心组织、独 短期利益从而忽 立企业 略长期利益 选取指标困难， 且即便指标较多 也会要求不全面 集团内的分/子公 司、非营利组织、 政府机构目标任务法财务指标法增加价值评估 法（EVA） 作业成本管理 方法（ABC） 平衡记分卡 （BSC)主要测算经济 利益促进获得 经济利益综合指标法将多项要求以 指标指示的方 向进行评估评估全面客观Mercer Human Resource Consulting16Individual PM Method（1） 个人绩效管理方法个人按手段分类按评估基础分类评 分 面 表 法 述 法 描书 关 键 事 件 法目 标 管 理 法以 结 果 为 为 基 基 础 础 质 特以 行 为 为 基 础以360o 评 估Mercer Human Resource Consulting17Individual PM Method（2） 个人绩效管理方法以结果为基础 Result Based以特质为基础 Trait Based对被考核者特质 进行评估以行为为基础 Behaviour Based工作过程； 对行为进行评估特点直观、简单优点容易操作， 比较客观 容易片面， 只重结果，不重过程 结果为导向的职位 销售、生产发展导向全面，注重过程缺陷相比评估难度大， 不易比较考核成本高， 相对而言主观性大范围技术/研发行政、服务、支持Mercer Human Resource Consulting18Use individual PM methods comprehensively 个人绩效管理方法的综合使用以结果为基础 Result Based以特质为基础 Trait Based以行为为基础 Behaviour Based晋升目的辅助方法主要方法辅助方法发展目的－－－辅助方法主要方法薪酬/奖金 目的主要方法－－－辅助方法Mercer Human Resource Consulting19部分绩效管理常见方法简介Mercer Human Resource Consulting20Management By Objective 目标管理法目标管理法个人与其经理就一定时间内的绩效目标协商达成一致，并详细说 明该绩效目标的内容关键要点员工的参与能创造更高水平的承诺和绩效 激励员工有效率地工作以达到期望目标 绩效指标应当是可衡量的并能确定结果的Mercer Human Resource Consulting21Management By Objective 目标管理方法职位回顾并达成一致 职位回顾并达成一致开发绩效标准 开发绩效标准指导目标设定 指导目标设定继续绩效讨论 继续绩效讨论Mercer Human Resource Consulting 22Activity Based Costing Management ABC 作业成本管理方法直接原料 直接原料 资源 资源直接人力 直接人力 资源 资源其他直接 其他直接 资源 资源间接资源 间接资源 A A间接资源 间接资源 Z Z所有不分摊 所有不分摊 价值链成本 价值链成本直接 轨迹直接 轨迹%活动%%活动 10%1成本驱动 因素成本驱动 因素产品Mercer Human Resource Consulting不分摊的23Why ABC Important for Performance Management? ABC 作业成本管理方法为什么是重要的绩效管理方法当ABC运作之后，可以让经理人决策时， 以公司的最佳成本及作业方式来考核当全公司的运行，都能考核到产品整体的成本时， 自然能显现出经营绩效也就是说：ABC需要全公司的共识与投入， 也就是说：ABC需要全公司的共识与投入， 以ABC的数字作为绩效评估的标准， 以ABC的数字作为绩效评估的标准， 让所有人了解当他们的观念、作业改变， 让所有人了解当他们的观念、作业改变， 就会替产品节省许多成本时，自然公司的绩效就会提升 就会替产品节省许多成本时，自然公司的绩效就会提升Mercer Human Resource Consulting24360o Appraisal Method 360 度评估方法直接领导同级成员或合作伙伴经理/相关的被评估人 经理/相关的被评估人相关方 （客户/供应商）直接下属Mercer Human Resource Consulting25360o Appraisal Method: Pros and Cons 360 度评估方法的优势与劣势优势 优势? 能够多角度评估个人绩效 ? 评估是基于实际的接触和观察 ? 反馈来自多个方向（上级、下属和 同事） ? 向上的匿名反馈，全员参与评估 ? 360度评估的动机是获知个人的弱点 和长处劣势 劣势? 多种来源的反馈造成信息众多 ? 评估者处于众多评估者之中，可能 会提供不负责任的评估 ? 相互矛盾的评估会导致迷茫和挫折 感 ? 提出具有建设性的反馈要求有完善 的计划和训练有素的评估者 ? 在许多组织中并没有代表性Mercer Human Resource Consulting26Behavioral/Objective Methods 基于行为的方法行为评估法评估员工的行为而不是其他特性 由一系列的行为标准组成，这些行为标准由下列方式产生：C C确定重要工作的权重 就标准的公司期望行为和不受欢迎行为进行描述并发表声明。行为标准类型C C行为定位评分法 (BARS) / 行为期望评分法 (BES) 行为观察评分法 (BOS)Mercer Human Resource Consulting27Behavioral/Objective Methods 基于行为的方法客户服务代表：非常满意5 4运用积极、正面的语言解释产品当客户提问时，能提供额外的相关信息满意3 2当客户询问的产品缺货时，能向客户推荐其他产品由于让客户等待缺货产品而使其气馁不满意1与客户争论其所要求的产品是否合适Mercer Human Resource Consulting28绩效管理的基本概念1. 绩效管理简介 2. 绩效管理方法 3. 发展趋势Mercer Human Resource Consulting29Trend of Performance Management 绩效管理发展趋势? 基于企业战略的绩效管理 C 绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动 ，一起为共同目标努力 C 由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估 制度 ? 绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法， 而不是传统的绩效评估 ? 结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果 ? 不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程Mercer Human Resource Consulting30Trend of Performance Management 绩效管理发展趋势? 组织绩效的管理越来越重要 ? 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将 着重于组织绩效，以求目标实现； ? 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。 ? 绩效管理从事实认定转向引导发展 C 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具， C 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务， 引导组织和个人发展。 ? 应用IT系统结合绩效管理C C未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需； IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。Mercer Human Resource Consulting312. Performance Management Process 绩效管理流程介绍Key Steps of Performance Management 绩效管理的主要步骤Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita公司战略绩效激励? ? ? ? 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展niz e c og e Re & an c d rm fo绩效计划Re wa Pe r r4Es ta De blis ve l? 制定公司、部 门、个人目标 ? 反复沟通、 建 立共识3ew Revi绩效评估? 个人绩效评估 ? 组织绩效评估 ? 沟通、共识1绩效辅导? 观察与纪录Feedback ? 中期评估与调整rm an ce2fo er P te ilita F acrm an ce? 指导与反馈Mercer Human Resource Consulting33rm an ceefo Pr ei w R vence & rma rfo t Plan Pe en h pm orfo PeWhat should we do before PM planning? 制定绩效计划前的准备工作Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita确定企业长期 经营策略 和组织文化确定公司 绩效管理理念确定公司 绩效管理 体系和方法 (绩效设计)沟通、确认 预算等问题 （与财务等部门）? 绩效管理体系 要与公司经营 战略和企业文 化相匹配? 绩效管理理念体 现管理层的思路 ，为设计绩效管 理体系指明方向? 选择适合公司现 状和发展的体系/ 方法，界定公司 绩效管理制度的 大致框架? 了解公司能力， 保证绩效管理方 案是现实的、可 实行的Mercer Human Resource Consulting34rm an ceefo Pr ei w R veHow to link PM with compensation? 绩效管理如何与薪酬联系经营战略 付薪理念1 设 计3P薪酬/绩效计划岗位 Position 人员 Person 绩效 Performance公司薪酬预算协调TC薪酬总额F职位固定 薪酬总额V绩效 薪酬总额基数2执 行绩 效 辅 导3组织绩效考核 个人绩效考核 个人能力 （发展）评估4组织绩效薪酬员工个人业绩 个人绩效薪酬 分配方案Mercer Human Resource Consulting35绩效管理流程1. 绩效计划 2. 绩效辅导 3. 绩效评估 4. 绩效激励Mercer Human Resource Consulting36rm an c eerfo eP a t Fcilita第一步、绩效计划Re wa Pe r rnize cog Re e & anc d rm foEst Deablis ve l制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战 略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标 什么是目标设定? 管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成 共识的工作 绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面 具体工作 公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和 职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标 部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以 保证总体目标的达成 管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认 管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角 色，他们的工作目标和绩效目标rm an ceo erf eP litat Facirm an ceMercer Human Resource Consulting37rm an ceKey steps of PM ? PM Planning 绩效管理的主要步骤 － 绩效计划Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP opefo Pr ei w R veance & or m n erf nt Pla h Ppme ofo er wP RevieGoal settings of Performance Management 绩效目标的分解Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita整个公司 长远目标目标分解公司总部 年度绩效目标 部门绩效目标绩效评估个人绩效目标Mercer Human Resource Consulting38rm an ceefo Pr ei w R veValue of Performance Management 绩效管理的价值通过绩效计划把员工与部门，部门与集团的核心业务策略相结合Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita企业策略我们应怎么经营 来达到企业目标?结盟团队目标团队相关的目标个人目标我的责任来实行 企业目标Mercer Human Resource Consulting39rm an ceefo Pr ei w R veJob responsibility&Performance objectives 职责与绩效目标绩效目标不一定每年都一样，可能只反映了你的岗位职责中的一或几项Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita目标 2003 1. ________________岗位应负职责 1. _______________ 2. ________________ 3. ________________ 4. _________________ 5. _________________ 6. _________________2. ________________ 3. _______________ 目标 2004 4. ______________1. ________________ 5. ______________ 2. ________________ 目标 2005 6. ______________ 3. _______________ 1. ________________ 4._______________ 2. ________________ 5. ______________ 3. _______________ 4._______________ 5._______________ 6._______________Mercer Human Resource Consulting40rm an ceefo Pr ei w R vePerformance measurements 工作绩效的衡量指标Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita所有的工作都是可衡量的，但并非都是可以数量化的。衡量的指标可以是：定性/主观一般性的评判 分级评判 比率 数量定量/客观Mercer Human Resource Consulting41rm an ceefo Pr ei w R vePerformance measurements 工作绩效的衡量指标一般性的评判对满意度、数量、质量等的整体评价 如：客户表述的满意度、媒体评价Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita分级评判满意度、数量、质量等的级别 如：人力支持的程度（6或7）比率实际结果与机会之间的比较 如：％市场份额，销售签单率数量以数量表达的实际结果 如：销量，客户投诉量等42Mercer Human Resource Consultingrm an ceefo Pr ei w R vePrinciples of Goal setting - SMART 目标设定的基本原则 - SMART原则Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t FcilitaSpecific 具体的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 (80%可能性) Calculated Risk 具有挑战性的(有一定难度) Timed 有时间性的Mercer Human Resource Consulting43rm an ceefo Pr ei w R veExample for Objectives 目标示例Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita做什么? (动词) 做的对象? (影响的对象) 什么结果? (目标结果) 什么时间? (目标时间)“增加” “新定单” “ 10%” “到日”Mercer Human Resource Consulting44rm an ceefo Pr ei w R veCould we set the following as objectives? 这些可以作为绩效目标吗?Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita提高市场占有率 达到预算目标 每个月对市场发展趋势进行分析 保持与客户的联络 开发某新产品的 5 个新客户以在2003年2月前达到 5% 的利润指标Mercer Human Resource Consulting45rm an ceefo Pr ei w R veExample: Smartened Objectives 例子: 改良的目标Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita第一季度底以前提高产品A的5%的市场占有率 第三季度减少去年同期开支的5% 从2003年一月开始，在每个月底前完成一份市场分析报告以及 相应的建议2003年9月底以前提高产品X在中国的发送量X%Mercer Human Resource Consulting46rm an ceefo Pr ei w R veManagers’ roles in PM planning 绩效计划阶段管理者的工作在绩效计划阶段，管理者应该如何与下级沟通？步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通集团和部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致Mercer Human Resource ConsultingRw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita47rm an ceefo Pr ei w R veFirstly, define positions’ responsibility 首先，确定岗位职责步骤一修订 部门职责 分解 部门职责 员工面谈 签字认可 岗位职责Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita? 根据公司战略和 业务调整，重新 修订部门职责。? 将部门职责分解到 具体的职位? 与员工面谈，倾 听员工对下一年 工作的展望? 与员工确认岗位 职责，并得到双 方的签字认可- 可以运用职责匹配的工具进行- 检查是否所有的部门职责都切实分解到 了具体岗位？Mercer Human Resource Consulting48rm an ceefo Pr ei w R veThen, communicate key tasks and set individual objectives 然后，沟通部门的工作重点，并设定个人目标步骤二、三将集团总部的一年工作计划 落实到部门的行动计划 将部门的行动计划落实到 个人的绩效目标Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita根据岗位特点和个人的能力， 设定员工的行为素质级别目标? 公司下一阶段的经营策 略和工作重点是什么？ ? 本部门所要完成的任务 是什么？ ? 这些任务是如何与公司 工作重点相联系的？? 员工要了解部门的工作 目标 ? 员工需要完成哪些工作 以支持部门的工作？ ? 各项工作的权重是如何 分配的？? 未来一年中，员工需 要特别关注的行为素 质是什么？ ? 要求员工达到什么级 别？ ? 权重是如何分配的？Mercer Human Resource Consulting49rm an ceefo Pr ei w R veFinally, achieve agreement with employees 最终，与员工达成一致步骤四概述这次讨论 目的和 有关的信息 鼓励员工参 与并提出建议 就行动计划 对每项工作目标 和所需的支持 进行讨论 和资源达成共识 并达成一致Rw e Prfa ere giz eon Rcne d&r ac omEta sb Dvlis ee lne r ac & r em n efot la hPmnP oprm an c eerfo eP a t Fcilita总结 这次讨论的结果 和跟进日期? 概述部门和自 ? 倾听员工不同的 ? 鼓励员工参与 ? 帮助员工克服 主观上的障碍 己的主要任务 意见，鼓励他说 ，以争取他的 ? 讨论完成任务 ? 对员工的期望 出顾虑 承诺 的计划 ? 通过提问，摸清 ? 对每一项目标 问题所在 设定考核的标 ? 提供必要的支 持和资源 ? 对于员工的抱怨 准和期限 ? 个别无法达成 进行正面引导 共识的目标可 ? 从员工的角度思 以提请再上级 考问题，了解对 管理者协调 方的感受Mercer Human Resource Consulting? 确保员工充分 理解要完成的 任务 ? 在完成任务中 ，何时跟进和 检查进度50rm an ceefo Pr ei w R ve绩效管理流程1. 绩效计划 2. 绩效辅导 3. 绩效评估 4. 绩效激励Mercer Human Resource Consulting51Key steps of PM ? PM Coaching 绩效管理的主要步骤 － 绩效辅导第二步、绩效辅导nize cog Re nce & d rma foEs ta De blis ve lRw e Prar eie nz eog Rcne d&r ac fomEt s Dablis ee vlone ac & r rm n efo t la hPmnP perfo Pe e w Rvierm anc eo erf eP a il a F c it t什么是绩效辅导? - 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导， 在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的 工作态度和行为，了解工作的进展。 具体工作 - 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行； - 正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行； - 谈话前管理者必须充分准备、收集信息以尽量客观； - 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的 工作环境中，通过灵活的方式进行。Re wa Pe r rrm an cetate Facilirfo Perm an ceMercer Human Resource Consulting52rm an cence & r ma rfo t Plan P e en h pm oew Revirfo PeWhy do PM coaching? 为什么要进行绩效辅导？这种？ 或这种？Rw e Prar eie nz eog Rcne d&r ac fomEt s Dablis ee vlone ac & r rm n efo t la hPmnP perfo Pe e w Rvierm anc eo erf eP a il a F c it t通常一个 新的员工 开始时生 产力快速 增长，然 后增长放 慢如果没有 对比反馈 鼓励或加 强辅导， 其水平保 持不变或 可能下降偶尔的，不 恰当的，或 负面的反馈 ，或缺乏加 强辅导，将 导致对其主 观能动性和 生产力的打 击负面反馈通常一个 新的员工 开始时生 产力快速 增长，然 后增长放 慢如果没有 对比反馈 鼓励或加 强辅导， 其水平保 持不变或 可能下降持续性的， 建设性的， 或基于原工 作状况的正 面的加强辅 导，将大大 提高其生产 力正面反馈及强化绩效时间Mercer Human Resource Consulting绩效时间53rm an ceWhen need do formal PM coaching? 何时需要正式的辅导？Rw e Prar eie nz eog Rcne d&r ac fomEt s Dablis ee vlone ac & r rm n efo t la hPmnP perfo Pe e w Rvierm anc eo erf eP a il a F c it t新员工 新产品 新工具或新方法 工作流程或条件的更改 组织架构或人员的变动 员工达不到工作要求Mercer Human Resource Consulting54rm an ceFeedback in PM coaching 绩效辅导中的反馈反馈的接收者接收者必须理解反馈 内容Rw e Prar eie nz eog Rcne d&r ac fomEt s Dablis ee vlone ac & r rm n efo t la hPmnP perfo Pe e w Rvierm anc eo erf eP a il a F c it t反馈内容详细明确的 适时的 描述性而非评判性的反馈必须既是 反馈必须既是 真诚的又是有 真诚的又是有 帮助的 帮助的接收者必须可以接受 反馈保持平衡，行为的优缺点都应涉及 反馈内容可以用来讨论. 把反馈与可改进的行为相联系接收者必须可以就反 馈改进工作找出其他正确的行为选择 每次仅阐述1－2个主要方面Mercer Human Resource Consulting55rm an ceFeedback model for BEST BEST反馈模式Rw e Prar eie nz eog Rcne d&r ac fomEt s Dablis ee vlone ac & r rm n efo t la hPmnP perfo Pe e w Rvierm anc eo erf eP a il a F c it tFEEDBACKBehavior description Express feelings? ?行为描述 表达感受Solicit input or suggest options ? 征询看法或建议 Talk about positive outcomes ? 指出正面的结果Mercer Human Resource Consulting56rm an ceDescription of BEST feedback model BEST反馈模式的描述Rw e Prar eie nz eog Rcne d&r ac fomEt s Dablis ee vlone ac & r rm n efo t la hPmnP perfo Pe e w Rvierm anc eo erf eP a il a F c it t行为描述明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确 的词语描述行为表达感受直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映征询看法或建议询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个 人行为而非其个性指出正面的结果向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处Mercer Human Resource Consulting57rm an ceFeedback should be … 反馈应该……Rw e Prar eie nz eog Rcne d&r ac fomEt s Dablis ee vlone ac & r rm n efo t la hPmnP perfo Pe e w Rvierm anc eo erf eP a il a F c it t1 有帮助的 2 描述性，而非评价性 3 举例具体的，而非笼统 4 双向的包括给予者和接受者 5 集中在接受者能控制的行为上 6 表达清楚 7 包括改进表现的建议 8 如果有涉及情绪方面的问题应立即停止 9 实际恰当Mercer Human Resource Consulting58rm an ceRw e Prar eHow to give negative feedback? 如何提供负面的反馈1. 具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题 4. 5. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处ie nz eog Rcne d&r ac fomEt s Dablis ee vlone ac & r rm n efo t la hPmnP perfo Pe e w Rvierm anc eo erf eP a il a F c it tMercer Human Resource Consulting59rm an ceFeedback should be specific 反馈要具体Rw e Prar eie nz eog Rcne d&r ac fomEt s Dablis ee vlone ac & r rm n efo t la hPmnP perfo Pe e w Rvierm anc eo erf eP a il a F c it t“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒”× √× √“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间”Mercer Human Resource Consulting2760rm an ceFeedback should focus on positive aspects 反馈要着眼于积极的方面Rw e Prar eie nz eog Rcne d&r ac fomEt s Dablis ee vlone ac & r rm n efo t la hPmnP perfo Pe e w Rvierm anc eo erf eP a il a F c it t“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。”× √“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信 息。”× √“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”Mercer Human Resource Consulting2861rm an ceRw e Prar eie nz eog Rcne d&r ac fomEt s Dablis ee vlone ac & r rm n efo t la hPmnP perfo Pe e w Rvierm anc eo erf eP a il a F c it t绩 效 辅 导 举 例Mercer Human Resource Consulting2862rm an ce绩效管理流程1. 绩效计划 2. 绩效辅导 3. 绩效评估 4. 绩效激励Mercer Human Resource Consulting63Key steps of PM ? PM Evaluation 绩效管理的主要步骤 － 绩效评估什么是绩效评估? 第三步、绩效评估nize cog Re nce & d rma foEs ta De blis ve lRw e Prar ee iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmt- 管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工 的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在管理者 与员工间进行。 具体工作 管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度 上达到工作目标 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在 考核周期内各种评估要素的结果与成绩 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和 未来的考核周期内的工作目标 管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备 的能力提供反馈 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期 的职业发展目标 员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题 ，以及达到目标所面临的障碍 员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可rfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il tRe wa Pe r rrm an cetate Facilirfo Perm an ceMercer Human Resource Consulting64rm an c ence & r ma rfo t Plan P e en h pm oew Revirfo PeUsing Forcing Distribution 运用强制分布Rw e Prar ee iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il t强制分布：是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段员工的绩效评分依照钟型曲线分布 强制分布缺陷 假定员工的绩效是呈正态分布的 经理们会对将个人绩效评为最低值或最高值产生抵抗 如何解释将某人置于绩效评估的最低值或最高值将是个难题 很难适用于小团队Mercer Human Resource Consulting65rm an c eCalculation of final PM grading 最终绩效得分的计算个人目标绩效得分 (例如: 70%)目标 目标1 目标2 目标3 目标4 权重 40% 30% 20% 10% 绩效评分 4 5 3 4 加权评分 1.6 1.5 0.6 0.4 4.1Rw e Prar ee iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmt由公司领导评得本部门绩效得分4.0rfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il t绩效评估分数=4.0X30%＋（4.1X 70% + 4.3X30%）X70%4.1个人目标绩效得分 = ∑（加权评分）个人素质评价得分 (例如: 30%)个人素质 素质目标1 素质目标2 素质目标3 素质目标4 素质目标5 权重 30% 30% 20% 10% 10% s 4 5 4 5 3 加权评分 1.2 1.5 0.8 0.5 0.3 4.3+调整过程? 考虑其他临时性工作的评价 ? 直接上级根据部门情况调整 ? 隔级上级根据下属部门总体情形进行 调整 ? 总体绩效得分需要符合公司的强制分 布规律最终绩效得分个人素质得分 = 各加权评分之和：Mercer Human Resource Consulting66rm an c eSteps of PM evaluation 绩效评估的步骤准备解释议程，并先让员工自评 收集数据 考虑员工的绩效，进行预评 对可能被评为 “杰出” 或 “未达到要求”者， 应与再上级主管讨论 提交预评结果给再上级主管 必要时收集第三方的意见Rw e Prar ee iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il t目标设定要求员工自评并提供实例 给出意见并给出相应例证 发现并记录极端因素 确定达到每个目标的程度素质要求员工自评并提出实例 给出意见并给出相应例证 发现并记录极端因素 确定达到的素质的级别Mercer Human Resource Consulting 67rm an c eSteps of PM evaluation (cont’d) 绩效评估的步骤(续)其他贡献 记录以上目标中未涵盖的贡献 进行评级 解释评级级别 确定并记录评级 提供评级的基本原理 职业兴趣 了解员工感兴趣的工作领域 讨论这些领域里存在的工作机会 适当时，为员工制定进入这些领域工作的计划 发展计划 找出员工需要努力的1－2个领域 讨论员工在这些领域发展应采取的行动Mercer Human Resource ConsultingRw e Prar ee iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il t68rm an c e5 Key points of SOLID PM interviews SOLID业绩评估面谈的五个要点Rw e Prar ee iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il tStructure the Review Overall Rating Listen Inform DevelopMercer Human Resource ConsultingS O L I D组织讨论/面谈 作总体评估 聆听 告知员工他的表现 根据评估,制定行动计划69rm an c eOrganize SOLID PM evaluation interviews SOLID业绩评估面谈――组织面谈Rw e Prar ee iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il tS经理的准备阅读前面设定的工作目标 检查每项目标完成的情况 从员工的同事，下属，客户，供应商搜集 关于 本员工工作表现的情况 给员工工作成果和表现打分 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工做好准备员工的准备阅读前面设定的工作目标 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在公司价值观的行为表现 给自己工作成果和表现划分 哪些方面表现好？为什么？ 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 为下一阶段的工作设定目标 需要的支持和资源是什么？Mercer Human Resource Consulting70rm an c eSOLID PM evaluation interview skills SOLID业绩评估面谈 ― 面谈时的技巧Rw e Prar ee iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il tS鼓励员工的参与 认真聆听员工的看法和意见 关注员工的长处 谈话要具体，使用客观化的词句 保持平和的态度 是双方的沟通而非演讲 不做假设和提前判断Mercer Human Resource Consulting71rm an c eIntegrated SOLID PM evaluation SOLID业绩评估面谈――进行总体评估Rw e Prar ee iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il tO? 简单地总结一下你对员工的总体评分或评估? 讨论评语对双方的意义Mercer Human Resource Consulting72rm an c eEarnest listening in SOLID PM evaluation SOLID业绩评估面谈――认真聆听Rw e Prar ee iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il tL? 鼓励员工提出对你的评估的反应? 激发员工提出自己的看法 ? 积极地听取，提出开放式问题 ? 应用聆听技巧Mercer Human Resource Consulting73rm an c eFeedback skills SOLID PM SOLID业绩评估面谈―通知员工表现时的反馈技巧Rw e Prar ee iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il tI? 最初的反馈应是积极的 ? 对行为和表现给予反馈，提出个别行为来支持总评估 ? 进行交谈，不要仅仅阅读业绩评估表格 ? 在讨论具体后，重新看一下总的评分；要求员工总结要点，包括优 势和发展需要 ? 讨论评语对双方的意义Mercer Human Resource Consulting74rm an c eDevelop action plan on SOLID PM SOLID业绩评估面谈――根据评估，制定一个行动计划Rw e Prar ee iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il tD? 与员工一起制定计划。就行动的实用性询问员工的意见 ? 排后续会议来检查并作辅导 ? 以积极的态度结束讨论Mercer Human Resource Consulting75rm an c ePM evaluation is not …? 绩效评估不是什么？Rw e Prar ee iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il t一种审问一种对质一个猜测的游戏Mercer Human Resource Consulting一个终极判决76rm an c eRw e Prar ePrinciples of PM evaluation 绩效评估的原则e iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il t没有意外 细心准备 适当地作好计划 互动性参与 联系个人与集体的利益Mercer Human Resource Consulting77rm an c eRw e Prar eUsual mistakes in PM evaluation (1) 绩效评估常见错误类型主观印象即评估者的 “个人印象主义”，倾向于根据对员工的个性的印象来评分e iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il t12345纠正方法 ? 注意评估项目中的区别。对每一项评估项目的本质及其所描述的行为类型形成 一个非常清晰的思路，要注意区别所在，而非相同之处 ? 注意被评估人的所有方面。如果某人在某一方面特别出色/令人失望,避免想当 然地将其它方面归入同一类Mercer Human Resource Consulting78rm an c eRw e Prar eUsual mistakes in PM evaluation (2) 绩效评估常见错误类型评估者个人的偏好评估者倾向于给于类似自己的人评分较高e iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il t12345纠正方法 ? 收集信息和依据，以尽量客观化 ? 倾听不同意见Mercer Human Resource Consulting79rm an c eRw e Prar eUsual mistakes in PM evaluation (3) 绩效评估常见错误类型对比错误评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的 实际绩效。e iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il t12345纠正方法 ? 深刻理解绩效管理和过去绩效评估的差别，认识绩效管理的目的意义Mercer Human Resource Consulting80rm an c eRw e Prar eUsual mistakes in PM evaluation (4) 绩效评估常见错误类型“大锅饭”式的倾向错误e iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmt即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近。这是因为评估者 缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的 影响。rfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il t12345纠正方法 ? 制定一份很好的行为准则，折衷倾向就能避免 ? 有些评估结构本身就能迫使许多人顾及到整个评分标准，作出有差距的评分。另 外再试试强迫自己对不同的人打不同的分数，对同一个人的不同评分项目打不同 的分数Mercer Human Resource Consulting 81rm an c eRw e Prar eUsual mistakes in PM evaluation (5) 绩效评估常见错误类型评级过严或过松评估者评估时过于宽容或过于严苛。e iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmtrfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il t123451 纠正方法 ? ?2345对反映每一评分等级的评估类型要有精确的理解 与一个可信的同事一起校准内部评分衡量刻度Mercer Human Resource Consulting82rm an c eRw e Prar eUsual mistakes in PM evaluation (6) 绩效评估常见错误类型现有信息效应 业绩评估记忆被那些不久前发生的事影响评分。e iz eo n Rc g ac d&rmne o fEta s Dvbis eel lne r ac & efeml n PronPa hopmt记不起以 前他是怎 样的了？rfo Pe e Rviewrm an c erf eo eP F c ita a il t12345纠正方法 ? ? 评估前尽量多收集与业绩有关的信息 为每一个员工保留一份业绩事件档案。既记录成功，也记录失败Mercer Human Resource Consulting83rm an c e绩效管理流程1. 2. 3. 4. 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效激励Mercer Human Resource Consulting84Key steps of PM ? PM Incentive 绩效管理的主要步骤 － 绩效激励第四步、绩效激励nize cog Re nce & d rma foEs ta De blis ve lRa e w Pr e roz cn Ragie &me dfoen rcEali ss t Db ee vlme f nn & er ac Pm la horotPn perm a ne ceo Prf ail t Fcitae什么是绩效激励? 基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展 具体工作 薪酬与绩效的结合： 根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖 金的多少。在有些情形下，员工的长期激励（如股票、期权等） 也会与绩效结果高度相关 个人发展与绩效的结合： 根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标 和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。 通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上 人事安排与绩效的结合： 相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联Re wa Pe r rrm an cetate Facilirfo Perm an ceMercer Human Resource Consulting85rm ac ner efo eie P Rvwnce & r ma rfo t Plan P e en h pm oew Revirfo PeRa e w Pr e rPM Results Use D Models 绩效结果的运用D 运用模型绩效结果的运用模型交流 定义职位STILLINGSINDEHAVER STILLING NIVEAUTotalt Delansvar Bidragendeoz cn Ragie &me dfoen rcEali ss t Db ee vlme f nn & er ac Pm la horotPn perm a ne ceo Prf ail t Fcitae投入 目标设定 监控业绩表现STILLING VGT DATO AKTIVITETSPLANERkonomiske rammer Ressourcer Tidsfrister激励 审核、评估结果STILLINGSINDEHAVER RESULTATERIflge ansvarsomrdetDATOSTILLINGSINDEHAVERMLSTNINGSTILLING DATOSTILLINGSINDEHAVER INDIVIDUELLE MLSTILLING KOMMENTARDATOSTILLINGSINDEHAVERPRSTATIONSVURDERINGSTILLING DATOSTILLINGSBESKRIVELSEORGANISATION STILLINGSBETEGNELSE RAPPORT TIL HOVED FORM L AFDELING STILLINGSINDEHAVER FORESATTE DATO ACCEPT ACCEPTANSVARSOMRDEROverskrift Rangorden Ansvar, for at n hvilke resultaterMLEKRITERIERKvantitative KvalitativePRSTATIONS VURDERINGPoints = Vgt * Prstations niveau Prstations niveau5 4 3 2 1FORRETNINGSVILKREKSTERNE POSITIVEIflge ansvarsomrdet Kvantitative KvalitativeRESULTATER HISTORISK PRSTATIONSNIVEAU INDEVRENDE RS PRSTATIONPrstations pointsr r5 5 5 5 54 4 4 4 43 3 3 3 32 2 2 2 21 1 1 1 154321(Hvorfor stillingen eksisterer, inden for hvilke rammer og med hvilke formlNEGATIVE5 4Prstations niveau3 2 1r r rPrstations pointsINTERNEDIMENSIONER OG RAMMER Finansielle Enhedens omstning5 = Yderst tilfredsstillende 4 = Overgr forventninger 3 = Opfylder forventninger 2 = Forbedring ndvendig 1 = UacceptabeltPOSITIVEIkke finansielle Ansatte i enheden, i alt Ledelse, i alt Direkte ledelse, antal Kategori Ledere Specialister Andre5 4Prstations niveau3 2 1KOMMENTARER MEDARBEJDERS KOMMENTAR LEDERENS KOMMENTARPrstations pointsNEGATIVEPrstations niveau5 4 3 2 1NETVR K AF RELATIONER EKSTERNE INTERNE EKSTERNEORGANISATIONENS ML LANG SIGT INDEVRENDE RPrstations pointsPrstations niveau5 4 3 2 1Prstations pointsPrstations niveau5 4 3 2 1AFTALTE PRSTATIONSFORBEDRINGSAKTIVITETERPrstations pointsPrstations niveauMINIMUM VIDENKRAV UDDANNELSE JOBRELEVANT ERFARING54321Prstations pointsPrstations niveau5 4 3 2 1SPECIELLE KRAV FORRETNINGSFORSTELSEPrstations pointsMedarbejders anerkendelseLederens godkendelseChefens godkendelseCORPORATE ESOURCES ROUP? R GCORPORATE ESOURCES ROUP ? R GPrintdato: 12/8/95CORPORATE ESOURCES ROUP ? R GCORPORATE ESOURCES ROUP? R G100 %Printdato: 12/8/95CORPORATE ESOURCES ROUP ? R GTotale Prstations points Prstations niveauCORPORATE ESOURCES ROUP ? R G薪酬 薪酬固定薪酬 长短期激励组织结构 组织结构组织效率适应 适应双赢 发展战略 发展战略Mercer Human Resource Consulting个人发展 个人发展86rm ac ner efo eie P RvwType of Incentive Plan 激励计划类别激励计划组织激励计划个人激励计划Profit Sharing 现金分红 Gainsharing 进步共享 Group Incentives 团队激励独立等级法 等级方法 关联等级法 绩效计分卡 项目/里程碑Mercer Human Resource ConsultingIndividual Incentives 个人目标激励 Spot Award Plans 即时奖励计划 Long Term Program 长期激励计划87Cash Profit Sharing 现金分红分享非延期的、来自部分利润的奖金 通常奖金产生于超过以往业绩或预算的部分 优点 有助于团结团体 易于衡量和理解 鼓励以公司的财务结果为导向 能引导更注重于联合 缺陷 因素的影响超出相关人员或公司的控制 衡量指标（利润）太宏观 普遍成为一种权利 导致过分的短期行为/决策适用情况: 公司规模小 C 层级少（从最高级到最低级） 部门间的合作需要物质刺激 需要较多的沟通努力 激励计划需要基于短期时间表基础上完成 这是最初的激励方案Mercer Human Resource Consulting 88Gainsharing 进步共享工人分享一部分在预定规则或公式下由提高生产率带来的价值优点 缺陷有限的，以“工业工程导向” 通常成为了一种生活方式 集中冗长的过程 对于基准案例的争论 资本项目冲突 需要极大的承担义务适用情况: 适用于生产线 生产率标准清晰且可衡量 环境适度稳定Mercer Human Resource Consulting 89Group Incentives 团队激励为团队准备的可变奖励计划，它是基于超过预定目标绩效的奖励 优点 侧重于绩效/行为 使目标符合团队情况 目标一般是能被观察到并控制的 赋予团队号召力 被公司认为是最有效的计划 缺陷 公司内各部门的目标并不一定是公平的 需要花时间制定合适的目标 团队管理必须完全遵照计划方案 可能造成一个团队开支超过另一个团队适用情况: 团队/部门更趋向于独立而不是整合的 要求结果明确 团队管理重视沟通 团队环境适度稳定 很少的团队间交换 注重团队绩效改进Mercer Human Resource Consulting 90Tiered Group Incentives : Independent Tiers 团队激励等级法－独立等级法独立等级法等级1：公司绩效评估标准 等级2：业务单位绩效评估标准 等级3：团队/个人绩效评估标准优点 人人参与 基于自己可控的评估标准 整合/连接个人与股东的利益缺点 难以设定功能目标 导致个人英雄主义 资金上的自给自足并不是必须的 可能造成等级一没有回报Mercer Human Resource Consulting91Tiered Group Incentives (Dependent Tiers) 团队激励等级法(关联等级法)关联等级法等级1：公司绩效评估标准（为等级2奖金提供资金） 等级2：业务单位绩效评估标准 （为等级3奖金提供资金） 等级3：团队/个人绩效评估标准优点 人人参与 基于自己可控的评估标准 更多相互关联（较少精神上自我封闭） 资金上自给自足缺点 复杂 抑制团队积极性Mercer Human Resource Consulting92Performance Scorecard Approach 绩效计分卡法标准 A 标准B 标准 C 标准D 20% 40% 20% 20% 100%创建一种针对财务、运营、客户和人员四方面进行评估成功的系统 将该系统与关键成功因素连接优点 强化了个人贡献与整体业务绩效 间的关联 有助于在组织层面上分解关键业 务驱动因素缺点 资金上的自给自足并无保证 要求良好的商业知识 建立和维护都很复杂Mercer Human Resource Consulting93Project/Milestone Approach 项目法/里程碑法由基层发起 团队确定一个用于激励的商业案例 设计和实施需要直线经理支持（如激励手册） 不能自动更新优点缺点不是种权利 （项目）成员支持局部领先 资金上自给自足范围太窄 支持部门难以参与Mercer Human Resource Consulting94Individual Incentives 个人激励目标管理类型的激励适用于个体相关人员。适用于功能型人员，如销售、操作工人、工程师 和高级主管等。优点 能观察到且可控制的 具有侧重点（集中） 及时的 对绩效/行为有高度影响适用情况: 要求结果清晰且相对稳定的 有时间用于监督管理培训和辅导 需与其他可变薪酬相联系 强调个人绩效改善 团队主要由愿意贡献的个人组成Mercer Human Resource Consulting缺陷 需要大量的监督管理工作 需要大量的培训 牺牲团队最大化了个人95Spot Award 即时奖励计划一次性奖励计划是针对少数个人或团队的一些非常规的成功绩效表现或是一个项目、方案或产 品的完成予以奖励。它可能在事件发生前制定也可能在事件发生后制定 优点 缺陷褒奖与绩效紧密相关 集中于绩效/行为 强化绩效文化 减少项目小组人员流失 适用情况:项目成功与否被很好的界定 奖励能非常公正公平的执行 奖励获取广泛的沟通Mercer Human Resource Consulting难以管理和执行 可能在组织内产生不公平感觉96Long-Term Programs 长期激励方案激励方案应用超过一年。最为熟悉的如管理层股权认购方案，此外还有一些其他的股票和现金计划 优点 缺点集中于长期绩效方面 平衡短期决策 能奖励真正的价值创造 鼓励团队绩效适用情况: 计划要相对简单 团队绩效需要改进 有种仅看重短期绩效的趋势 当长期绩效必须改进时Mercer Human Resource Consulting可能很难设定评估标准 方案的复杂性可能导致缺乏理解 需要时间开发 外部因素可能会过度影响绩效97PM Results Use D Models linked with bonus 绩效评估结果的运用 － 与奖金挂钩的几种模式特点全额奖金或一无所有 100 奖金现实目标 挑战性目标Ra e w Pr e roz cn Ragie &me dfoen rcEali ss t Db ee vlme f nn & er ac Pm la horotPn perm a ne ceo Prf ail t Fcitae示例优势C 设定业绩的最低标准 C 大多数员工将尽全力达劣势C 如果在年初就显示这些目适用于C 在企业文化中，惩罚条款到目标C 易于计算标肯定无法达到，员工的 士气和进取心会挫伤C 存在不公平的可能性是员工业绩最主要的促进 因素C 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的按比率增长 100 奖金现实目标 挑战性目标C 无限额递增的激励机制 C 易于计算C 不存在明确的超额目标以C 在企业文化中，奖惩 都强及实现超额目标的激励措 施C 没有明确的支付上限调公平性C 极少侧重于实现超额目标S-曲线 奖金基本能 力目标 现实 挑战 目标 性目标C 鼓励实现超额目标提供C 难于计算 C 如果曲线计算不够精确，C 企业文化强调持续业绩改差别巨大的激励机制( 阴影部分)C 对支付额有上限善和超额目标C 对大多数员工来说，超额薪酬支付会超出标准 (例如 ，超额目标并不具有挑战 性)目标真正意味着具有挑战 性Mercer Human Resource Consulting98rm ac ner efo eie P Rvw3. Introduction to Balance Score Card 平衡记分卡方法简介平衡记分卡1. 概念介绍 2. 设计方法 3. 案例分析Mercer Human Resource Consulting100Balance Score Card Model 平衡计分卡模型财务指标l目标 衡量指标 标准 行动计划要取得出色的财务状况，我 们应该向股东展示什么？市场与客户目标 衡量职标 标准 行动计划内部流程建设企业战略目标衡量指标标准行动计划为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？学习与发展目标 衡量指标 标准 行动计划要使得我们的客户满 意，我们必须在何种流 程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？Mercer Human Resource Consulting 101Background of Balance Score Card 平衡计分卡的产生背景平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S Kaplan和David P Norton两位教授提出 的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能 综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过 程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡 计分卡，使绩效评价趋于综合和完善平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习 和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注 、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们 发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补 了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段Mercer Human Resource Consulting102BSC integrated of 4 types of index 平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合远景我们的投资人如何认为我们财务上的成功？FinancialLearning & Innovation如果你想建 立正确的核 心竞争力， 你必须改善 你的业务流 程，而这将 导致客户满 意度的提高 ，并最终导 致投资人满 意度的提高…导致更高的投资回报? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?ROE 利润率 现金流 价值创造 服务质量 客户关系 市场位置 客户保留 质量 生产率 团队 风险管理 员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?Customer…给我们的客户带来更高的价值，而这...Internal Process为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？…创新并建立我们的核心竞争力和效率…为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？我们员工需要的知识、能力和系统…Mercer Human Resource Consulting103What is the Balanced Scorecard 什么是平衡计分卡?一种通过将公司的战略营运目标同业绩指标相结合的绩效管理体系，帮助公司监控战略计划 的实现和未来的业绩增长指标，以成功取得公司的发展 战略营运计划 使业绩衡量与公司的业务战略保持一致 平衡计分卡衡量 传达公司的目标至所有层级的员工 将战略转化成可实现的、可衡量的结果 财务 客户 将公司的目标转化成各业务营运单位的 目标 奠定奖励基金计划的基础 内部流程 学习和发展 将来发展结果的指示 作为诊断性工具，通过财务与非财务衡 量指标监控业绩104Mercer Human Resource ConsultingThe Balance Scorecard is a Management tool 平衡计分卡是一种管理工具如同飞机驾驶舱，提供当前状况和早期的预警， 便于监控以取得成功Mercer Human Resource Consulting105BSC is integrated with key initiatives 平衡计分卡不是独立的项目，而是同企业主要活动紧密融合融合点好处企业 月报 企业发展中 的最佳活动 薪酬在预算过程中建立目标，同时通过月报对 目标的实现与否进行汇报 奠定员工目标设定以及薪酬的基础BSC营运计划员工目标同企业的战略计划紧密融合 促进不断审核企业发展过程中的最佳活动预算战略计划Mercer Human Resource Consulting106BSC emphasizes alignment of strategy with PM 平衡计分卡强调各业务单位的目标与企业的战略保持一致战略要点明确主题和战略先后次序作 为绩效衡量的架构主要成功要素 公司的计分卡传达战略主题和先后 次序确保关注点的一致 与各业务单位相联的计分 卡反映出各业务单位的战 略并且支持总体战略方向财务产品计分卡 财务 客户 主要能力 增长的能力107CIBC Wood Gundy 计分卡 财务 客户 主要能力 增长的能力资本市场计分卡 财务 客户 主要能力 增长的能力组织机构计分卡 财务 客户 主要能力 增长的能力Mercer Human Resource ConsultingBeyond measures: BSC translates strategy into results 平衡计分卡不仅列出衡量指标,还描绘战略转化为结果的蓝图远景: 通过提供不同的客户服务 取得市场的领导地位财务方面 战略要点 ? 全球增长 ? 广泛的客户基础 ? 优秀的员工 ? 创新的产品 客户方面主要成功要素 ? 拓宽收入构成 ? 增加收入 ? 渗透目标市场 ? 提高客户的满意度主要衡量指标 ? 收入的增长 ? RAROC ? 市场份额 ? 客户服务率 ? % 风险限度 ? 360 度评估 ? 新产品收入 ? 战略人才库? 管理风险 内部流程方面 ? 倡导领导行为 ? 开发新产品 组织发展方面 ? 推荐有发展潜能的员工Mercer Human Resource Consulting108BSC helps communicate vision and strategy 作为业绩工具,平衡计分卡有助于执行和传达企业远景与战略财务方面我们如何看待 股东？远景客户方面我们如何看待客 户和目标市场？组织发展我们有能力保持 创新、发展和改 进吗？战略内部流程我们必须在什么 业务流程方面做 到卓越？Mercer Human Resource Consulting109Non-financials helps achieve financial success 采用平衡计分卡的企业认知到非财务指标所产生的影响财务方面 收入增长 费用控制 客户方面 确定目标客户并满 足其期望值 ? 市场份额 ? 服务水平 ? 客户关系发展组织发展方面 确定可持续改进和 创新的基础架构内部流程方面 明确内部必须做到卓越 的流程 ? 技术管理 ? 风险管理 ? 生产力? 优秀人才开发 ? 服务创新 ? 新产品开发Mercer Human Resource Consulting110Why do companies need the BSC? 企业为什么需要平衡计分卡?传统的业绩衡量主要是 关注于财政结果 未同战略有机关联 未在影响财政结果的营运、客户以及创新因素间建立因果关联钮带 未对今后的业绩作出预测 - 滞后于发展平衡计分卡衡量能创造价值的因素；并且帮助实现所衡量的指标Mercer Human Resource Consulting111Benefits of the BSC 平衡计分卡的好处传达各业务营运单位的目标给全体员工，阐明员工如何发挥其才能实现 目标 管理层便于监控战略计划的实现，以及根据企业经营的内、外因素而对 计划作出适当的调整 推动各业务营运单位通过衡量满意度、产品性能以及新产品开发流程明 确其客户、市场以及在这方面的关注 帮助企业明确其必须实施的内部流程，以取得客户的满意，实现企业的 财务目标 明确企业必须建立的基础结构，以提高其人员、系统和内部程序，创造 价值和长期的增长Mercer Human Resource Consulting 112Why use the Balanced Scorecard 为什么用平衡计分卡超越其竞争对手的企业通常 至少从战略的三个方面衡量业绩 平衡财务与非财务指标 在管理层审核时，包括所有的这些衡量指标 定期更新数据 利用数据带动企业的变化在将业务战略转化为结果的过程中，衡量指标扮演非常关键的作用 在将业务战略转化为结果的过程中，衡量指标扮演非常关键的作用Mercer Human Resource Consulting113Four components of the BSC 平衡计分卡的四个方面财务方面 客户方面流程方面学习和发展Mercer Human Resource Consulting114The Financial Perspective 财务方面表明其它几方面的财务结果 企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资 业务对股东和财务投资人的最终回报 传统的财务衡量指标_增长/利润/现金流/投资等在这1/4的审核中首先考虑股东与财务投资人 取得股东与财务投资人的满意Mercer Human Resource Consulting115The Customer Perspective 客户方面关注外部 平衡计分卡的核心 通过客户的眼光看待业务 组织机构的发展以及内部流程的改造应该参照这一方面 衡量指标多围绕公司形象/客户关系/市场份额/客户的选择、满意度/新客户发展/交付时 间/客户应答/价格等在这1/4的审核中首先考虑客户的选择 取悦客户Mercer Human Resource Consulting 116The Internal Process Perspective 内部业务流程方面关注内部 什么样的流程能对客户和业务产生价值？ 衡量指标多围绕内部成本/流程时间/质量/生产/营运/安全/业务合伙人关系管理/与流 程有关的服务/供应商等在这1/4的审核中首先考虑 能带来客户和股东满意的流程 有效的流程Mercer Human Resource Consulting117The Learning and Growth Perspective 学习和发展方面首先是塑造能支持组织机构变化、创新与增长的氛围 必须做的工作是获得、维持、建立并更新目前的技能与知识，以确保对客户和 业务的了解并取得其满意 确保其长期发展的能力_对这些方面的投资对保持长期成功非常关键 衡量指标多围绕员工资源/员工能力/核心竞争力/技术/信息系统/企业文化等在这1/4的考核中首先考虑未来的成功 发展_机构的人员与基础系统 激励与人才库的建立Mercer Human Resource Consulting118Four components of the BSC 平衡计分卡的四个方面财务方面?新的收入来源 ?提高目前的客户利润 ?降低单位成本 ?提高资产的使用客户方面?拳头产品能力 ?开发客户关系 ?目标市场细分 ?改进库存流量管理 ?改善交付时间内部流程方面?回应市场的速度 ?客户服务流程 ?供应链管理 ?流程速度学习和发展方面?技能需求 ?最佳工作成果互享 ?用计分卡调整目标 ?对人才的保留Mercer Human Resource Consulting119平衡记分卡1. 概念介绍 2. 设计方法 3. 案例Mercer Human Resource Consulting120Yao xiaoming’s strategic objective 姚小明的战略目标案例： “成为篮球明星”在2008年成为美国篮坛 NBA最有价值球员之一Mercer Human Resource Consulting121Critical Success Factors 核心成功因素奥尼尔的力量 姚明的身高 科比的技术 优秀的教练（范甘迪） 泰森的经纪人（唐京） 姚明的父母（家人支持）案例： “成为篮球明星”以上是我需要达到战略目标而 不可缺少的成功因素Mercer Human Resource Consulting122Key Performance Drivers 关键驱动要素案例： “成为篮球明星”为了拥有奥尼尔的力量，我需 要做些什么呢？增加锻炼、运动 改善饮食习惯 保持一个健康的心态 药物刺激 (如果有这个必要的话) 太多了，一时还写不完…以上是我为了拥有核心成功 因素而需要做的事情。Mercer Human Resource Consulting 123Key Performance Indicators 关键业绩指标CSF：奥尼尔的力量 体重(公斤) 力量练习时间和强度 每日卡路里摄入 每日维生素饮入量 对手感觉（评价） 自我感觉 锻炼后的心跳率不同种类的指标案例： “成为篮球明星”客观的指标主观的指标 过程的指标这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗 目标，同时让我跟踪一步步的进展。另外还 能通过一些指标建立预警机制。Mercer Human Resource Consulting 124Definition of KPI 业绩指标的定义体重 ? ? 每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。 力量练习时间和强度案例： “成为篮球明星”每天锻炼的时间总和（包括锻炼过程中的休息时间）；遵照教练要求 完成俯卧撑、引体向上、举哑铃等的次数。 进餐的概念是 什么？零食该 怎么算呢？每日卡路里摄入 ? 每日包括点心在内的所有进餐食物的卡路里综合。 对手感觉（评价） ?每一阶段比赛后（如5场比赛为一阶段），在比赛对手球员中，进行问 卷调查（评分法）。锻炼后的心跳率 ? 在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数需要具体衡量的方面 注意：指标的定义会造成行为的改变！Mercer Human Resource Consulting 125Integrated operational plan 整体运作方法“我会在2008年成为美国篮坛 NBA最有价值球员之一 ”核心成功因素? 奥尼尔的力量 ? 姚明的身高 ? 科比的技术 ? 优秀的教练（范甘迪） ? 泰森的经纪人（唐京） ? 姚明的父母（家人支持） 关键驱动要素 ? 增加锻炼、运动 ? 改善饮食习惯 ? 保持一个健康的心 态 ? 药物刺激 (如果有这 个必要的话)案例： “成为篮球明星”每天早上吃饭前在洗手间 的体重秤上所显示的数据 。 每天锻炼的时间总和（包 括锻炼过程中的休息时间 ）；遵照教练要求完成俯 卧撑、引体向上、举哑铃 等的次数。 每日包括点心在内的所有 进餐食物的卡路里综合。 每一阶段比赛后（如5场比 赛为一阶段），在比赛对 手球员中，进行问卷调查 （评分法）。 在30分钟有氧运动(跑步、 骑车、竞走等)之后每分钟 的心跳次数关键业绩指标? 体重(公斤) ? 力量练习时间和强 度 ? 每日卡路里摄入 ? 对手感觉（评价） ? 锻炼后的心跳率Mercer Human Resource Consulting126Integrated operational plan 整体运作方法“我会在2008年成为美国篮坛 NBA最有价值球员之一！”案例： “成为篮球明星”*每一个环节与其他的环节都有着一对多的关系。核心成功因素? 奥尼尔的力量 ? 姚明的身高 ? 科比的技术 ? 优秀的教练（范甘迪） ? 泰森的经纪人（唐京） ? 姚明的父母（家人支持 ）关键驱动要素 ? 增加锻炼、运动 ? 改善饮食习惯 ? 保持一个健康的心 态 ? 药物刺激关键业绩指标? 体重(公斤) ? 力量练习时间和强 度 ? 每日卡路里摄入 ? 对手感觉（评价） ? 锻炼后的心跳率Mercer Human Resource Consulting127Cascading strategy to measurable, actionable indicators 平衡计分卡将企业远景与战略标绘成可衡量、可行的指标战略绘制流程- 提供战略结构阐述明确企业的前进方向 明确达到前进方向的方式以及取得竞争 优势的方法 明确为实现战略目标必须完成得很好 的工作 明确企业是否做得很好财务方面远景战略要点 主要成功要素 主要业绩衡量指标客户方面 内部流程方面 组织机构发 展方面Mercer Human Resource Consulting128Strategic Themes 战略要点财务远景 战略主题 主要成功要素 主要业绩衡量指标 组织客户 内部流 程 机构 发展源于业务战略，应该反出取得竞争优势的基本方法 结合管理层对业务发展首要目标的共同看法 应当回答以下问题: 公司取得竞争优势的基本方法是什么？公司的发展方向是什么？ 公司发展的首要战略目标是什么？ 如果公司的战略得以成功实施，通常3至6项工作必须完成，或者是产生相应的基本变 化Mercer Human Resource Consulting129Strategic Themes 战略要点 - 例远景: 通过提供不同的客户服务 取得市场的领导地位Example主要成功要素财务方面 战略要点 ? 全球增长 ? 广泛的客户基础 ? 优秀的员工 ? 创新的产品 客户方面 内部流程方面 组织发展方面主要衡量指标Mercer Human Resource Consulting130Critical Success Factors 主要成功要素远景 战略主题 主要成功要素 主要业绩衡量指标 组织财务 客户 内部流 程 机构 发展阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的工作 下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面的衡量指标间的重 要因果关系 为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？ 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？ 为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？ 为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效 性？ 假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从而提高了客户的满 意度，取得股东的认可Mercer Human Resource Consulting131Critical Success Factors 主要成功要素 - 例远景: 通过提供不同的客户服务 取得市场的领导地位主要成功要素财务方面 战略要点 ? 全球增长 ? 广泛的客户基础 ? 优秀的员工 ? 创新的产品 客户方面 ? 拓宽收入构成 ? 增加利润 ? 渗透目标市场 ? 提高客户满意度主要衡量指标? 跨产品销售 内部流程方面 ? 提供准确、有效的工作 ? 加深产品知识 组织发展方面 ? 招聘和保留优秀人才Mercer Human Resource Consulting132Key Performance Indicators 主要业绩衡量指标远景 战略主题 主要成功要素 主要业绩衡量指标 组织财务 客户 内部流 程 机构 发展将截止到目前与战略有关的定性的指标转化成某些可被衡量的指标 解决各主要成功要素的两个关键问题： 我们如何知道自己正在取得成功? 我们如何衡量自己是否正在从事为取得成功而必须做得很好的工作？ 确定易于管理、同时还可以衡量战略执行状况的量化业绩目标Mercer Human Resource Consulting133Considerations in Developing KPI 建立主要业绩衡量指标的考虑因素确保主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡 确保已经领先与落后的业绩衡量指标间的平衡 已经领先的指标体现出未来业绩的驱动因素，以及公司是否正在从事确保未来成 功的工作(如：准时交付、流程周期、质量、产品开发周期、服务质量的改善等) 已经落后的指标体现出过去的业绩，以及告示相应的计分(如：利润、保持率、市 场份额等？ 主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定，太多的衡量指标易造成累赘不便于实施 考虑新的指标与旧的指标间的比较Mercer Human Resource Consulting134A good BSC should tell the company’s strategy 一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略业务战略你的战略要点是什么？主要成功要素你必须在什么方面做得很好 去实现目标？ A 财务:主要衡量指标目标成就你实际上做了什 么？ A 财务:你如何知道自己的成功 你的既定目标或绩效标 ？ 准是什么？ A 财务结果: A 财务:? 目前:B 客户: ? 长期: C 内部: D 组织机构发展:B 客户开发:B 客户:B 客户结果:C 内部结果: D 创新与发展:C 内部: D 创新与发展:C 内部: D 创新与发展:目标应当清楚地阐述 概述实现目标的因果 远景 关系Mercer Human Resource Consulting已经领先与落后的指 标组合将最终与创造 价值关联制定每一衡量指 标的挑战性目标评价每一衡量指 标的实际业绩与 目标的比较135Typical BSC development process 平衡计分卡的通常工作流程分解目标至 团队与个人? 运用业绩管理架构 建立与业务单位计 分卡相关联的个人 计分卡明确战略计划建立计分卡制定实施计划? 审核/确认战略要点 ? 审核目前的计划与汇 报体系 ? 审核技术基础体系 ? 明确4类业绩系列的 目标? 建立计分卡模板 ? 确定主要成功要素 ? 建立业绩衡量指标 ? 建立业绩目标 ? 确定业绩跟踪要求? 战略与远景的实施 ? 汇报与计划流程 ? 业务目标的制定 ? 业绩管理与薪酬的 关联 ? 评估工具 ? 沟通、反馈与问题 的解决与高管层的研讨各业务单位的小组讨 论工作会人力/计划/财务工作会经理与员工的沟通会Mercer Human Resource Consulting136Develop the Balanced Scorecard 建立平衡计分卡明确 战略计划Review, Validate and Confirm Organizational Vision and Strategy审核、检验、确认企业的远景和战略Mercer Human Resource Consulting137The first phase is to review, validate and confirm the unit’s Strategy Thrusts 建立平衡计分卡的第一步是审核、检验、确认战略要点明确 战略计划战略要点? ? ? 明确企业获得竞争优势的基本方法 明确管理层关于业务发展的首要战略目标的看法 明确以下问题: 企业取得竞争优势的基本方法是什么？企业的发展方向是什么？ 企业发展的首要战略目标是什么？ 如果要成功实施企业的战略，至少需要完成的3至6项工作或基本变化是什么？ ? 明确企业发展所需的主要成功因素，对于下一阶段的平衡计分卡工作开展很重要Mercer Human Resource Consulting 138Refining/gaining consensus of strategic thrusts 提炼和取得对战略要点模式的一致认可开始建立平衡计分卡明确 战略计划战略要点 各业务单位的目的或是已经明确的发展方向 战略远景 取得竞争优势的基本方法：x x x x1.xxxx2.xxxxxxxxMercer Human Resource Consulting139Developing the Balanced Scorecard 建立平衡计分卡建立 计分卡Select Critical Success Factors Select Key Performance Indicators选择主要的成功要素， 选择主要业绩衡量指标Mercer Human Resource Consulting140Then translate the strategic thrusts into CSFs 下一步是将战略要点转化为主要的成功要素建立 计分卡主要的成功要素 ? 阐述为实现战略目标，必须在计分卡的四个方面做得很好的重要工作 C 财务方面 C 客户方面 C 内部业务流程方面 C 组织机构发展方面 ? ? 必须从因果关系的角度进行制定，确保四个方面的衡量指标如何互为支持 提供战略重点与业绩衡量指标间的联接关系Mercer Human Resource Consulting141Answer 4 questions to insure BSC linkage 为确保平衡计分卡的重要因果关系，四个问题需要得到回答建立 计分卡四个问题的回答需按照下列顺序: 为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东展现自己的价值？ 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？ 为取得客户以及股东的满意，企业在什么业务流程方面必须做得卓越？ 为实现企业的远景， 企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？假如你正确改进了企业的能力，你就改进了企业的主要流程，从而提高了客 户方面的满意度，因此取得股东的满意度认可Mercer Human Resource Consulting 142Identify Critical Success Factors 确定主要成功要素战略要点 业务的发展目标 主要成功要素 我们必须在什么方面做得很好去实现战略要点?建立 计分卡财务为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东 展现自己的价值？客户为实现企业的远景和取得客户的满意，企业如何 向客户展现自己？内部业务流程 为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业 务流程方面做得卓越？组织机构 发展Mercer Human Resource Consulting为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源 的技能以及提高业务流程的有效性？143KPIs are metrics of progress toward realizing CSFs and strategies 主要业绩衡量指标用于检验实现主要成功要素和战略的过程建立 计分卡主要业绩衡量指标? ?将截止到目前与战略有关的定性的指标转化成某些可被衡量的指标 解决各主要成功要素的两个关键问题： C 我们如何知道自己正在取得成功? C 我们如何衡量自己是否正在从事为取得成功而必须做得很好的工作？?确定易于管理、同时还可以衡量战略执行状况的量化业绩目标Mercer Human Resource Consulting144Considerations addressed in developing KPIs 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题建立 计分卡主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡已经领先与落后的业绩衡量指标主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较Mercer Human Resource Consulting145Issues around developing KPIs 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题建立 计分卡平衡计分卡应包含16-20个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面:? 平衡计分卡的四个方面 C 财务 C 客户 C 内部流程 C 组织机构的发展 ? 企业战略的每一方面Mercer Human Resource Consulting146Issues around Developing KPIs 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题建立 计分卡已经领先与落后的业绩指标已经领先的指标 展现对未来业绩的推动 描述企业是否正在从事确保将来成功的工作 通常很难确定 已经落后的指标 展现过去而非未来的业绩 很容易确定 事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标 计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡 在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试着明确判定可展现未来业绩的 衡量指标Mercer Human Resource Consulting147Issues around Developing KPIs 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题建立 计分卡针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？? ? ? 计分卡必须简明扼要 - 通常为16-20个主要业绩衡量指标 如果衡量指标多于20个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于15个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后 次序 ? ? ? 通常在建立平衡计分卡时，让高层经理拘泥于16-20个的理想衡量指标较为困难 主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理 可以尝试用一个，但不能多于3个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心部分Mercer Human Resource Consulting148Issues around Developing KPIs 在建立关键绩效 指标时需要考虑的几个问题新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较? ?建立 计分卡建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指 标提供一些新的、更有连贯性的参照指标 新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题: 数据的有效性 收集信息和报告的成本 为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化 一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化?现行的衡量指标 从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数 从平衡计分卡的角度审核，某些指标的重要性可能就会削弱Mercer Human Resource Consulting149Developing the Balanced Scorecard 建立平衡计分卡制定 实施计划Develop action plan, and appraisal tools 制定行动计划、设计评估工具Mercer Human Resource Consulting150Developing the Balanced Scorecard 建立平衡计分卡制定 实施计划行动计划1. 每一关键指标必须有实施方案的保证 2. 每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 3. 必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈Mercer Human Resource Consulting151Cascading the Balanced Scorecard 分解平衡计分卡分解目标 至团队与个人建立企业内下一层次的计分卡； 保证与业务发展目标的一致Mercer Human Resource Consulting152Cascading BSC to lower level with alignment 计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相一致的目标分解目标 至团队与个人前提: 企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平衡量度目的: 一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转化到全公司。计 分卡 的层次分解提供了有效建立下一层次的计分卡或衡量度的方式，同时 保证与业务发展目标的一致。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部 的重要性。Mercer Human Resource Consulting153How to Cascade 如何分解分解目标 至团队与个人战略: 审核企业内第一层次的战略对第二层次的适用性，第二层次的战略应该由下述组成： 与第一层次相同； 作为第二层次的战略，更加具有其第二层次的明确性; 或者 不适用于第二层次的战略就不应该包含在第二层次的计分卡中。在进行分解前， 第二层次的战略应该由企业的第一负责人审核批准 主要业绩衡量指标: 企业计分卡的量度指标有可能没有同一些小型的业务单位或者员 工个人直接挂钩。第 一层次的量度分解应该明确其可行性}