如何打造更好的团队关系？ - 壹心理
如何打造更好的团队关系？
发表于 07:30:15
办公室里的六种性格——以及如何管理
译者：楚铉乱糟糟
原文作者：Molly Owens
一流的管理者为团队成员创造既高效又有魅力的工作环境。因此，盖洛普最近发表的《美国管理人现状：给领导者的分析及建议》报告显示：员工敬业度的变化70%要看管理人员。也就是说，好的管理者有助于提高员工敬业度，使团队工作更加高效。
那么他们应如何做到？他们有多了解自己的团队成员？
性格是关键
管理者对个性以及自己队伍中不同性格越是了解，就越容易吸引和鼓舞团队成员。
对于一般人来说，只是需要去了解哪些性格之间会有冲突以及如何处理。
但对于一流管理者来说，这意味着要懂得什么能够激发团队成员以及什么能使他们成功，因此他们可以创造最高效、最迷人的工作环境。
你会问，怎样做到？除了调查以及挑选他们的交流内容进行假设还能做什么？那就是将性格测验和针对不同性格类型的指导整合融入你的办公管理策略。
直奔主题，让员工做免费在线性格类型评估测试。选择一个可靠的性格类型评估测试，发给他们测试链接，然后让他们把测试结果打印出来，并就性格如何影响工作动态召开专业发展会议。他们会对自己有更多了解，你也可从中找到什么能够激发员工、推动业务的发展。
还没准备好？没关系，有大量阅读材料可以教你如何识别你办公室里的各种性格。显然，网络上关于不同性格评估、性格类型以及性格分析工具的信息数不胜数，所以在做决定前先花点时间在网上搜集些信息。
等你准备好了，你将发现你的办公室里主要有六种性格类型的员工：
1.判断型：你办公室里的“判断者”往往富有雄心、坚定不移、井井有条、雷厉风行。具有代表性的就是那些工作区域铺满任务清单、工作日程以及期限提醒表的员工。
2.感知型：与“判断者”相对应的类型，“感知者”通常是办公室里思维更开放、更易适应环境、更易冲动和善变的员工。“感知者”很容易适应不可预知的情况，并且常能妥善应对。
3.外向型：活力、积极、机敏、聪明，“外向者”总在寻找与同事交流的途径。在办公室里，“外向者”是那些擅长团队合作以及与同事一起进行头脑风暴的员工。
4.内向型：与“外向者”的开朗、活跃相对，“内向者”善于深思，相对拘谨，更易集中。由于他们擅长独立完成工作，因此常被称作办公室里的“孤独者”。
5.思考型：“思考者”通常为善于分析、处事客观理性、意志坚定的员工，他们喜欢深入了解事情的本质和细节。你会常常看见这类员工专注于研究某一特定主题，并不断想办法扩充自己的知识库。
6.感受型：办公室里与“思考者”完全相反的就是“感受者”。这些员工热情洋溢、体恤他人、给人温暖、助人为乐，他们总在想办法帮助其他人完成工作。“感受者”可以根据不同形势（而非仅靠事实）钻研项目或提出建议。
想看看传统研究？可以阅读这两本书来学习更多关于认识工作中不同性格特点的方法：《快速识人的艺术》以及《赢在性格》。
在你雇佣新员工时，你希望他们的工作能力达到100%……雇佣后性格评估能帮到你。发现新员工最擅长的领域以及他们将如何融入团队，这些评估是不错的选择。
如果有可能，想办法使性格评估融入你的目标定位或新员工入职流程，你会从一开始就拥有成功管理员工所需的信息。
我寻找的是什么？
你一定会说：“好了，我懂了。性格测试可以帮我了解我的员工。这样很好。但我要寻找什么？了解员工的性格如何能使我成为更好的管理者？”
简而言之，这可以帮你找到激励员工以及让他们保持敬业的最佳方法。
最近，我们Truity的团队进行了一项调查，让25,759名调查对象判断：在Briggs Myers提出的16种性格类型中哪种在工作中最快乐并且最容易成功。结果清楚地显示出更成功和更忙碌的性格类型。他们使管理者明白了其中的原因。并明白了工作中要成功管理不同性格的第一步是什么。
生活方式是员工成功的一个重要因素
在Briggs Myers测试中，一个人的生活方式或“结构”是通过判断及感知测量的。“判断者”的生活组织有序、井井有条，而“感知者”的生活更加弹性灵活、自发自然。
在工作中，越有组织的生活方式越容易取得更大的成功、更多的管理职责以及更高的工作满意度。“判断者”的自然趋势倾向于有序和规划，使他们成为长期项目的重要人物并扮演着团队领导的角色。这个最有可能解释为什么报告中“判断者”分别在这三种测量中很大程度上胜过其他同事。
办公室里，你的手下一定会包括“判断者”和“感知者”两种类型的人。下面介绍一些简单的同时管理两种性格类型的方法，以确保每个人都可以在工作中感到满足：
“判断者”：“判断者”的生活需要秩序和组织，所以管理者为他们在工作中提供机会充分展现他们的性格特点是非常重要的。考虑给你手下的“判断者”分配一项工作，要包括项目管理以及策略规划，如此可以使他们保持工作状态并且在工作中获得满足。
“感知者”：花些时间与“感知者”讨论在办公室遇到的问题。如果他们没有在担当领导的角色，告诉他们下一次领导机会并指导他们如何争得这个机会。如果他们正在为最后期限而奋战，可以考虑做一个状态更新系统帮他们跟上进度。最终，这些额外工作可能会带来更大的成功和更高的工作满意度。
精力类型影响成功和工作满意度
“外向者”会对外寻找能量，通常会压制住他们内向的同事，因为当内向者需要休整时更喜欢可以安静沉思并且没有什么刺激的地方。“外向者”做得越多，管理的人越多，在工作中就越快乐，这是由于他们有在高精力状态下工作的能力，并且十分善于长时间合作。
由于团队不可能完全由单一的“外向者”或“内向者”组成，因此懂得如何发挥不同精力类型的长处、帮助他们更高效地一切工作对于管理者来说非常重要：
·“外向者”：管理者应通过鼓励队员之间的讨论和开放交流来管理“外向者”，但你一定要确保讨论的重点是工作问题客户问题。为“外向者”与其他团队成员互动提供关注点，则可以帮助他们快速修整并保持高效工作。
·“内向者”：管理者应为“内向者”提供足够安静的工作空间。无论是一间指定的“安静工作”的会议室或是“内向者”可以关上门拥有独处时间的办公室，如果为被压制的“内向者”提供一处安静空间，则可以提高他们的工作效率并且不会让他们感到精疲力竭。
决策类型影响员工满意度
开心的员工更敬业。
尽管“思考者”挣的钱更多，管理的人更多，但在工作中“感受者”最快乐。“感受者”的注意力集中在与他们个人价值相匹配并可以积极影响他人的工作上，这使他们更容易开心办公。“思考者”更注重成功的外在标志（薪水、头衔等等），对工作的满意度相对较低。\
如果管理者懂得两者间的区别，则更容易帮助两种性格类型都能取得成功：
· &“思考者”：他们认为自己知道工作中什么能使自己开心，但管理者的工作就是确定他们是否真的知道。管理者应定期向“思考者”核查他们是否开心并专心工作。如果没有，好的管理者不仅应根据“思考者”衡量成功的标准为他们树立目标，还应鼓励他们考虑取得成功的其他方法。
· &“感受者”：“感受者”希望知道他们具有影响力。管理者与其对“感受者”说“干得漂亮”，不如向他们展示他们的贡献对实现公司目标以及他们自身价值意义非凡。请记住，“感受者”想要知道他们的工作能够反应他们的个人价值，因此好的管理者会努力加强他们与公司之间的联系。
充分利用你的团队
充分利用你的团队有助于发现不同成员的性格类型以及使他们达到平衡。这意味着想办法管理“判断者”和“感知者”的组织能力，让“外向者”和“内向者”有效交流意见，帮助“思考者”在工作中更加满意以及鼓励“感受者”去激励其他团队成员使大家更专注地工作。
这看起来不可能吗？并非如此。
实现目标的最佳方法就是告诉员工他们的性格对他们的收入潜力、工作满意度以及他们个人和职业生涯其他领域的影响。
例如，如果“感知者”意识到缺乏组织或规划会影响他们晋升，他们也许会更加专注于组织工作。管理者的这种洞察力有助于改变员工的工作方式，从长远看来，可以使他们更成功。
观察一下你的办公室，想些新办法帮助不同性格的人成功。对于更高效低管理不同的性格，即使这些只是冰山一角，但可以帮你打造更好的团队关系、提高工作效率并使更多员工感到满意。
你的办公室里有哪些性格类型最成功？哪些最幸福？在下方留言分享你的经验吧！
本译文仅用于学习和交流目的。非商业转载请注明译者、出处，并保留文章在译言的完整链接。商业合作请联系
原文：6 personalities in every office - and how to manage them
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李康平： 读蒋冠雄的《打造高效管理团队》有感
作者：佚名&&&&安全文集来源：&&&&点击数：&&&&更新时间：
　& &作为一名从事基层治安管理的部门负责人，曾为如何更好地发挥好保卫部的职能作用而苦思冥想过。管理中团队管理尤为重点，一个团队的向心力直接影响到整个队伍的战斗力。从公司蒋冠雄总经理的“六讲六有”，到前些日拜读了蒋总的《打造高效管理团队》一文，让我受益匪浅，感触至深，笔者不自量力谈谈这个话题。“三个和尚没水喝”的故事我们耳熟能详，“三个旧皮匠赛过诸葛亮”的典故我们随口可讲，却没有很好的去解读故事的真谛。《打造高效管理团队》一文却巧妙的利用了这两个民间广为流传的故事，一针见血的分析研究了当今企业管理中的“症结”，以中西结合的新思路、新理念就如何打造一支高效团队开出了“一剂良方”。这本书从管理学、心理学、哲学等不同角度通俗易懂地阐述了蒋总对企业经营管理清晰的思路和独出己见，不失为一位企业领航者的标榜，折射出了科学发展、开拓创新、锐意进取的信心和决心。为搞活企业管理树立了新的航标。书中和尚团队：1+1+1=0、旧皮匠团队：1+1+1＞３的数学公式表达出的两个团队的业绩效果一目了然，让人耳目一新。
&&&&&& 蒋总在书中引用“将者，国之辅也”， “成也萧何，败也萧何”，并提出了两个问题。对于一个企业来讲，管理者又何尝不是企业的将帅和栋梁？管理者通常都是能干懂技术的贤能之士，作为一个将帅有勇无谋不行，有勇无谋只可能是打败仗，甚至于会全军覆灭。一个企业也是一样，一个好的管理团队，一个好的政策，一项好的制度对一个企业的兴衰及健康发展起着主导作用，无疑管理者的决策把持着企业生存的“命脉”。我认为管理者应向蒋总那样多读点诸如麦卡锡公司出版的《改革领导人》之类的管理书籍，学习国外先进的管理模式和管理机制，以己之长补他人之短、以他人之优补己之不足。紧跟时代的步伐，知识型的管理者才不会被淘汰出局，这样的团队才经得起风暴的考验，这样的企业才能立于不败之地。既然管理团队关系着企业的兴衰成败，是企业的灵魂，那么我们怎样才能加强管理团队的管理和建设、使之真正成为一支和谐的、高绩效的、高效率的、高水平的、强执行力的团队呢？我觉得这个问题切入了重点。也是打造高效团队迫切需要解决的问题。文中就打造共同愿景能够有效地解决团队目标与个人价值观值之间的矛盾问题从三个方面进行了理性的剖析。我们要干什么？我们要干到什么程度？按照企业生存的目的，你认为企业将来会成为什么样子？为了实现企业的目的和未来的美景，管理人员应该怎样去工作？作为企业团队中的一员你首先要明确自己的岗位是干什么的，铭记自己的岗位责任愉快的投入工作当中。“立足岗位、做好岗位事”，也就是要摆正位置，端正工作作风。比如说企业总的目标是实行安全。实现了安全年团队成员都能得到自己的安全奖金，这也是一种积极参与安全管理的动力。企业的管理者出台了系列考核办法，激励机制和政策，开展了各种开形式的安全评比活动，这些都是管理者为实现企业目标为作出的决策。每个人都有抱负有理想而且充满信心，一个企业也有着自己的未来，作为一个管理者应当对企业的未来充满信心，因为只有齐心合力满怀信心地工作才能实现共同的目的。就好比纤夫逆水拉船，齐声喊着船工号子合力往同一方向迈进才能将船拖到目的地，否则，永远也无法达到目的地。这也就是说企业管理中不可少的向心力。团结才是力量。一只蚂蚁能搬移比自己身体重数百倍、数千倍的东西，靠的就是众蚂蚁协作一致的力量，这就是旧皮匠团队１＋１＋１＞３的道理。管理人员应该怎样去工作，文中用“你想要靠什么活着”和“怎样活着”现实的回答了这个问题。就像我们的企业要实现安全需要每一位员工积极参与才能确保目标的实现一样。只有实现企业的目的和未来的美景，才能谈个人利益，否则只能是空谈。比如说一个濒临绝境或者说是不景气的企业，到了等米下锅的地步了管理者你还去谈个人利益你觉得有意义吗？作为一个管理者应以企业的大局为重，要有大局意识。当然这一系列的问题还需要一个制度来约束。因为人在一定的环境下有着惰性、依赖性、遇事相互之间指责推诿，“三个和尚没水喝”就是如此，假如三个和尚有一个好的领导者作出一个好决策，立下一个让三个和尚能自觉去挑水的规矩，那么没水喝的问题就迎刃而解了，从文中我们洞察到和尚团队没有一个好的领导者，更重要的是没有一个好的挑水办法。一个团队需要一个能够解决“三个和尚没水喝”的领导者，同时也要具备能打造[1]&&
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多年做团队管理的10个感悟
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记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务，50%关注团队，包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整。
我也特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来，这里的辩证关系也是显然的，因为只有团队成功，每个人才能成功，每个人的能力提高能保证团队更大的成功。
比如，在部署某工作时：
第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准。
第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助。
第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异。
对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行。
对于有经验者，只需要将一个大致思路告诉他就行。
对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要让他明确我的期望。
做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心，这期间我也有一些感悟，也简单整理了10个方面，可以说，这10个方面是资深产品经理在内部团队经常讲的，这10个方面对做事的同时，培养核心能力，有很大意义，在此，我也借助马海祥博客的平台跟大家分享给一下：
1、提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力
我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励，而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要，之前我接到过很多的产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。
每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进，所以，我们需要保持一个忧患意识。
记得在2007年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮，而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业，这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的，还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈，互联网行业出现危机，行业人才过剩，国家大环境经济出问题等。
马海祥也经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以。
2、发现与培养人才，加强梯队建设
Leader要注重对团队梯队及接班人的培养，首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养。
我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位，但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限；其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异，一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营，不可能每个人都很强，都做Leader吧！
在选择方面，马海祥建议你要明确团队的价值观，比如强调学习能力好，发展意愿高，业绩突出，把有限的机会向跑得快的人倾斜，让他们更快速成长，然后再带动后面的人，一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的。
我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队，每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到，如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在女儿国下崽了（具体可查看马海祥博客《》的相关介绍）。
另外，马海祥还有一个观点，在形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的。
3、真正地做到&以人为本&
团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级，我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门，这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩。
落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果，二是看个人能力的提高，不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重，如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S，我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人。
4、员工能力成长，可提高效率，保障业绩
一个新招聘来的人，初期只能当半个人用，但经过培养可独立开展工作，当1个人用，而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率，所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余（对此，建议大家可看下马海祥博客《》的相关介绍）。
5、建立与强化团队的文化氛围，价值观
做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新。
在团队内部，除遵守公司文化外，马海祥建议你也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承。
6、以结果为导向，强化实践中培养能力
提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情，有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感。
马海祥建议大家可以先将一些大致思路讲述一下，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险。
比如我们的新毕业生培养，我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战，并不是说这种方法不好，而是应该适可而止，最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强。
另外，合理的授权，也做好整体的监控，一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备。
7、为员工的能力成长允许失败，可付出一些尝试成本和代价
亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法。
听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队，说明失败的教训对每个人都很关键，有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担。
8、以身作则，对自己高要求，对下属多宽容
首先，作为Leader，自己能力要很强，培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业，自己有一桶水，才能给别人一杯，不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。
告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求，我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，师。
严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力，我很坦诚的在团队内部讲过，团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位，我会保证用宽容的心态来看待（具体可查看马海祥博客《》的相关介绍）。
比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献，但也请大家理解的是，我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。
9、加强团队的流程沉淀与建设
一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键，一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。
当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展。
另一个方面是文档化，文档保证交流与传承，我们每个产品文档都要不断地优化与专业。
马海祥一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条，我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善。
10、强化有效沟通，鼓励向上沟通
有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通，经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下，并特别强化团队内部的主动沟通文化，鼓励向上沟通，下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级（具体可查看马海祥博客《》的相关介绍）。
现在来看，我也的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在前列。
我也非常感谢团队的整体成长，以及团队内涌现的突出的人才，正是有了大家的快速提高，能各自独当一面的坚守好自己的阵地，作为领导者，我才有更多的时间和精力，关注和研究行业，考虑产品战略及培养产品经理的方法论，才可以沉淀一些知识，写下这段文字。
马海祥博客点评：
在团队的发展中犯错是不得避免的，我们应该认识到错误是学习所付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这是鼓励发展和革新，因而我们要不怕犯错误，勇敢的去探索，去挖掘，去学习。
当今社会发展日新月异，正如&逆水行舟，不进则退&的道理，团队必须不停的学习，用科学的知识来武装自己的头脑，这样我们的团队才能发挥其最大的潜能，飞得更高，走到更远。
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