怎么做好销售人员渠道伙伴的订单管理？_百度知道
怎么做好销售人员渠道伙伴的订单管理？
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帮助渠道也要象征性提要求，不过高，但是让渠道知道生意是交换，不能什么事情都答应，帮他解决他的难题（例如利用厂家身份和关系帮分销收款--纯属分外的事）你帮他多了！3 对下级渠道：遇到上下级矛盾协调的时候要尽量客观公正，可能出货就会增加，渠道人员的业绩就好。不过不能一味的站在上级分销的利益做事情。2 对上级分销：要帮助。帮他做渠道规划，帮他做培训，甚至培训他们公司的业务员。但是一定要有理有据：货源分配、资金信用松紧、价格政策、促销支持，甚至充分利用厂家、 上级分销的资源一起解决，也有渠道遇到短期困难，需要雪中送炭的。要想办法同舟共济。4 上下级矛盾：同样是帮助、培训支持。更多的时候，渠道销售人员和上级分销的关系更好--因为他的业绩可能由上级分销决定。例如上级分销信用政策放松一些，他就会积极配合你。说到底，渠道销售人员的公信力来源于自己能给对方创造的价值1 要平衡！一般来讲渠道都会有多个层级，主要是平衡这几点。但是更多的是渠道培养和销售能力的帮助。当然。天下没有免费的午餐
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关注微信公众号摘要：几乎每家公司的渠道策略都有所不同，而我们在这里要谈的，是基于多年的业务实践经验，关于渠道基本原则性的内容。在1999年到2006年，我担任金蝶的分销渠道总经理，是从一线客户渠道走上来的。从一线客户渠道
几乎每家公司的渠道策略都有所不同，而我们在这里要谈的，是基于多年的业务实践经验，关于渠道基本原则性的内容。在1999年到2006年，我担任金蝶的分销渠道总经理，是从一线客户渠道走上来的。从一线客户渠道上来的人，有一个特征：他其实一开始就是业务高手，但尽管他看起来拿很多的报酬，其实是借助于公司本身的平台。我自己有过八年的渠道经历，其中四年在江苏市场，另外四年是在总部管全国渠道。2006年以后，我进入了SaaS的创业期，成为第一代做SaaS的创业者，直到2011年以后开始有了第二代SaaS创业者(例如移动SaaS)。第一代SaaS，很多都是为SaaS而SaaS，只谈到软件在线化SaaS，根本没有谈到产品给客户带来的价值。我到团队交流的时候，谈到供需，提到所谓的痛点，真正让我思考创业应该做什么产品的时候，发现传统的ERP公司应该把企业内部做好，电子商务公司应该把外部做好。但其实SaaS技术，真正对企业最大的帮助是：企业面对它的上下游，企业和企业之间的业务协作，这其实是这个技术最大的价值所在。这是我做第一代SaaS时候的感悟，于是，这时候我们做了基于企业间的协作。现在90%以上的SaaS公司都是围绕企业内部提供服务的，B2B SaaS领域中，我们是第一家企业间的SaaS。2012年我的天使投资人投资了宝钢，2013年投了我们。宝钢就是B2B的垂直电商平台，我们同样是B2B垂直SaaS应用。如果从大的方向来讲，2013年—2014年我们在做产品，没有做任何营销。2015年尝试在线销售产品，那年的销售模式是在线电销，很多SaaS公司的产品都是在线电销品牌。早年的几家大CRM公司都想做电销，但是不行，所以他们迫不得已走线下直销。我们在2016年初开始铺设渠道，全国设立了渠道的示范区，并逐步完善。2016年至今（两年的时间），我们有大约四五百家分销渠道，有六七十名渠道大区经理和一线的渠道总区经理人。“我做过渠道”与“我今天做SaaS渠道一定能成功”没有必然联系。如果对渠道中心的本质有所了解，做一个从0到1的业务的时候就会少犯错误，那么这存在必然联系。本文内容，主要有以下两点定位：第一，站在创业者和CEO的角度谈渠道。面对渠道经理人，我可能会谈渠道管理本质的构成。但面向各位，并不适合。第二，谈对渠道业务第一性原理的认知变化过程。这两年“第一性”谈得比较多。什么是第一性？很多事情到最后有一个根本问题，至于这个根本问题找到了以后，很多变化就一目了然了。今天我看到很多人谈渠道，或者谈业务，他们谈的到底是第一性的东西，还是谈的他们自己的业务，有时很难判断。所以在不了解第一性的时候，泛泛地谈某家公司渠道，是不可信的。
1、你认为渠道服务的本质对象是谁？服务的终极对象是终端客户。这句话从众人嘴里传出，其实就可以很好地传导。如今很多渠道队伍的经理人、渠道总监，还在思考如何找到伙伴，很多渠道管理工作其实是在B2B阶段，而没有到B2C（或者没有到最终的消费者阶段）。但是如果做一个渠道经理人，不了解产品的终端消费者购买的情况，工作也难以开展（首先在该找什么样的伙伴层面上，就会出问题）。终极目标客户决定了企业到底该选择什么样的渠道。2、你认为渠道和直销的管理区别在哪里？渠道管理是对一个生态系统的布局和制衡。很多擅长做直销的人，一开始瞧不起渠道，误以为“渠道打电话收钱就可以了”，但是他们亲自管理渠道的时候，很可能一塌糊涂。他会发现，其实今天在一个组织中，直销团队的本质就是把产品销售给终端客户，而不会涉及财务、人力资源等一系列的综合管理问题。代理商（伙伴）是老板，是创业者。老板想问题很多：为什么要代理产品？代理产品所占的利润有多大？它将来如何成长？人员怎么管？渠道其实就是一个小公司，所以很多公司的渠道做不好，原因在于渠道只不过是一种前提假设，在可以的情况下帮忙卖货。所以，直销和分销最本质的区别：分销面对的是创业的老板。在老板的层面，要考虑整个公司运营（麻雀虽小，五脏俱全），而不单纯是销售维度。同时，做渠道时候，渠道经理人的大局观和布局的结构牵一发而动全身。做渠道其实就是做一个全程的事情，所以一个好的渠道，他一开始就站在一个面，通过面选择不同的点，然后在这个点能形成线的对接，有秩序，直接影响到这个渠道。但是多数直销总经理做渠道的时候是单向思维。单向思维类似于围棋的下棋者，下棋之前要想清楚布局，落子不悔。一个前后的节奏不当会导致很多的问题，所以渠道必须要从综合性全局的角度来看问题。3、你认为渠道模式创新的基石是什么？产品-市场的创新力是渠道布局的基石。因为整个渠道发展过程中，我发现所有渠道做得好的团队，基本上都有一个创新性的产品，带动整个梯队营销。如果说你的产品不做创新，你在其他维度上，包括渠道管理、渠道招募、渠道支持，这些都对，但是起点是在半山腰上，前进动力不够。如果把一个业务当做一座山，那么你的炮弹，放在山顶往下滚势能最大，放在山腰往下滚的势能会小一些，放在山底不会滚，这三个例子的结果都不一样。之所以放在山顶能够往下滚，因为它是在最高的位置。4、什么是渠道？“渠道是由一些独立而又相互依赖的组织组成的增值链，产品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力，使得最终用户得以满意的接收。”这是比较文绉绉的一句话，但是这是所有的标准背后，真正系统性的东西。这句话里有三个关键点：1.独立而又相互依赖的组织也就是说每个代理商都是一个创业者，创业者是为共同的利益诉求而结盟。所以如同个人，他作为一个员工到公司，也可能某天会离开，他有独立的想法，而不是一辈子待在这里。同样，代理商对你能否执着，就像婚姻的关系，不是从出生就开始注定的。2. 经过渠道的增值。这意味着为发展分销找到合理的理由。其实分销一定要给终端客户提供产品的价值，提供有增值意义的东西。不要为渠道而渠道，其实你不过是在比较这几种渠道当中，哪一个方式能够吸引更多的用户，能够让成本和效率得到最大的提升。3.使得最终用户得以满意的接收。我们做产品，无论是直销还是分销都要给客户一些服务，如果这家公司的产品服务不好，最后客户会投票做取舍。在各个环节中，有很多人把渠道看作是销售性渠道。销售性渠道就是到卖货后当即离开，对于客户而言，并没有非常好的认知，此时就是态度问题。5、对渠道的通俗解释渠道是厂家将产品和服务传递给终端客户的一种通路选择。所以渠道有广义和狭义之分，从广义来说，直销其实就是一个渠道，是直接渠道。（1）渠道要借助伙伴的什么能力？伙伴的能力多种多样。例如：伙伴的营销布局能力和市场关系能力；伙伴的现场服务能力和增值开发能力；伙伴对资金风险的转嫁能力和物流货物的分担能力。如果不具备以上能力，发展渠道就毫无意义，最后可以选择直销或者互联网营销。所以，分销渠道需要有一定的价值所在。实际上在做产品设计和业务运营的时候，就应该考虑到伙伴能帮忙做什么。（2）渠道模式的三个特质：慢热，逐利，自驱力强。所谓“慢热”，是指做渠道不是一蹴而就的事情，寻找伙伴，建立伙伴的信任关系，需要一步一步往前走。渠道建立之初，可能双方配合有问题，此时切勿急躁，需要给伙伴一定的扶持。就如同帮扶学生，使其慢慢成为一个很优秀的人。这里需要注意：若取代伙伴，那便成了直销。“逐利”，所有的伙伴真正的动力在于“利”。无论人文情怀有多好，但如果没有让伙伴挣到钱，渠道发展视为不成功。所以今年我们的渠道线口号——做能够让伙伴赚钱的渠道！产品在早期比较弱的时候，代理商带着销售员铺货，若厂商承诺帮助伙伴大量铺货，其结果是用伙伴和销售力量的叠加，破坏伙伴的盈利结构，导致伙伴不挣钱，进而会让伙伴认为自己上当受骗。事实上，你只要想到人家是要盈利的，就会懂得如何在伙伴获得盈利的情况下加码，否则就是损害了他的利益。最后一点是“自驱力强”。我们都知道直销渠道的管理，需要一些强力的手段，而这种所谓的自驱力其实就是用各种方法去激励。渠道如果真的认可你，他也挣钱了，这个伙伴的自驱力是很强的，因为他也是创业做生意的。以前我会发现，我们的一些非常良性的代理商，他在当地维护客户的口碑远比分公司好，因为分公司总经理没有竞争意识，总经理首要考虑的是业绩，而代理商则考虑是能否获得长期代理权。所以，伙伴的自驱力很重要。2011年以后，金融危机对于用友这类老牌的ERP公司产生了极大影响，他们在之后的两年，采取了维护渠道利益的自救方法。虽然销售总额增长速度降低，但却度过了危机——因为渠道能够带来生机。6、全渠道业务的本质上图源于一本书（《看见销售渠道的优势》）。可参考渠道的概念，涵盖了互联网、电销、传销、专卖店、经销商、分销商、商业伙伴和直销队伍。由低到高，有网络营销渠道、间接销售渠道和直接销售渠道。它的两个维度往深处发展，（横轴）每笔订单产生的交易成本越来越大；（纵轴）往高处发展，对客户提供的价值越来越高。什么样的产品？提供何种服务价值？在选择渠道的时候，两者之间的关系有助于让人对渠道的本质有更清晰的认识。渠道也讲究经济学，这是我在2001年的感悟。若做渠道缺乏这个概念，则缺乏对于获得业绩的方法的研究，缺乏对渠道方面人力成本和产出比的思考。比如，我们来思考渠道营收5000万和8000万的区别？从表面看，是3000万的差距。但实质上，5000万可能用的是10个人，8000万用的是20个人。根本性渠道业务分为广义的线下、线上渠道，直接和间接渠道。过去，大家提到最多的就是分销的概念，是分销、直销，以及线上的互联网营销构成了整个全渠道业务的本质。对于做渠道，要有一个非常重要的思维——双赢。一方面必须要先知道伙伴的利润从何处来，同时也要考虑到自身的业绩从何处来。7、渠道管理的三个重要概念：招募、运营、管控渠道如何招募？这是一个很重要的问题。如何运营？可以通过开展培训让渠道持续成长。而管控，是当渠道增加以后，如何有效地管控多个渠道？1.招募（1）招募的核心意义是要明确产品-市场用户画像，尤其是从0到1的时候，产品用户画像不清晰，招募困难。招募到的渠道，最终若不匹配渠道目标需求，即为招募失败。所以在招募渠道的过程中，要注意及时发现渠道的问题。（2）探索匹配产品-市场的伙伴。通过了解伙伴的公司可以判断伙伴覆盖到的目标客户。（3）先量后质，招募标准化。大量渠道涌入，只要找到一个典型就够了（一就是多）。如果没有找到一个典型，“多”也无用。所以此时的重点是完成标准化，统一步调，统一伙伴要求。2016年我们发布渠道的时候，取消了很多看似合理的渠道，因为若没有框架整合，大开渠道就是误区。区域负责人逐一拜访所有的客户，从而判断渠道类型（ERP的渠道/行业客户的渠道／SaaS的渠道），只摸索，不评论。在摸索的过程中有很多坎坷和矛盾。而后逐渐发现渠道的诉求与厂商吻合，顺着吻合点找出渠道运营的标准。到年底，渠道审核符合预期，这条路就通了。要摸索出一条标准化的渠道之路，企业通常花费两三年不足为奇。开拓渠道时都希望公司有业绩，但不能盲目追求业绩，要保持主心骨不变——找到分销渠道的标准化模式。一家公司渠道突破的困难就在于他永远没有标准化。但是这个点做起来以后，即便负责渠道的人选不对，你手上有了配方心中也就有底了。在你没有配方的时候，你都不知道这个选择对还是不对。所以，2017年，我们全国的分销全部往外扩张。我们的能力在于，有很多好的渠道经理人，只要有人过来，一系列的渠道培训、渠道运营、渠道交流等方法全部都可以体系化。2.运营渠道运营其实是聚焦突破、树立标杆。聚焦突破的含义：抓关键点，即结合最厉害的人、最厉害的资源，以及最好的地域，做突破。标志性的关键点就是——标杆的伙伴。标杆需要花更大的精力培养，每个大区有一个标杆才行。每个省区，一方面要有业绩，另一方面要有优质渠道标杆，以及渠道有效的布局。渠道运营三要素：（1）聚焦突破、树立标杆；（2）不同阶段、不同策略，即若交易小，难度就降低；（3）寻找业务杠杆点——产品/价格。3.管控“管控”，有三个要点。势，即有影响力的文化。很多人说渠道难管，但如果有统一的渠道文化，无论是开会还是日常交流，效率都会高得多。整个渠道团队展现出做事稳、准、狠的状态，这样的渠道才有影响力。法，即稳定的政策体系。“法”很重要，但不可轻举妄动。如果说没有“法”，没有规则，会损害这一家公司的信誉度。所以我过去在上市公司的时候，看到一些“法”出来的时候，往往是很有影响的。“法”本身的规范性和严肃性，在渠道当中是非常非常重要的。术，即渠道制衡的能力。无论是陪伙伴、拜访客户，还是与伙伴一起交流，一定不要有官僚主义思想。8、从0到1的公司如何玩渠道？第一，三个市场的区分，明白针对不同市场，渠道打法不同。对创业者来说，三个市场就是主流市场、细分市场和新兴市场。公司是做什么的？现在公司是什么阶段？当不清楚市场定位的时候，交流渠道的知识是徒劳无功。第二，新市场的增长主要靠产品创新带动的势能在发力，而渠道伙伴与早期客户的第一波生力军都是新浪潮的吸引者。新市场做的业务在这里是指云端，而不仅仅是内部的OA、CRM管理。因为发展到最后，软件业一定会走进商业软件时代。第三，必须聚焦资源，突破核心城市、突破核心伙伴、突破核心客户群。第四，数量和质量是相辅相成的，没有数量也难有质量。第五，懂得战略放弃与寻找核心制衡点。第六，渠道是一个生态，厂商的口碑和品牌很重要。产品、企业、创始人的特质需要体现出来，衡量三者是否具备独特标签。第七，关注产品-渠道的市场导入模式。标准化的产品，依赖于市场、解决方案。当今的ERP厂商多放眼于解决方案，采用直销，是高利润型的。而交易型伙伴趋于薄利多销型。
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