求证： 有外贸公司的老板要员工分担阿里巴巴费用的吗？ - 阿里巴巴 - 外贸B2B -
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求证： 有外贸公司的老板要员工分担阿里巴巴费用的吗？
如题！&&很想求证，哪里有外贸公司的老板让员工平均分担阿里巴巴费用的？
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暂时没遇到过~
LZ你遇到精品老板了！
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凭什么跟他分担啊！如果要是跟他分担阿里巴巴的费用的话，你问他是不是你也就是公司的股东啦？？？
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回复 #2 budgu 的帖子
不但分担阿里巴巴的费用，就连办公室的电话费用也从我的提成里扣掉了。&&我彻底无语
[ 本帖最后由
10:52 编辑 ]
外贸-浪荡游神
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算了，我觉得你还是离职吧
或者你和老板说，以后利润均分，
或者2八分，你八，他2
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个人觉的如果提成够高的前提下，分担点费用应该不是什么大问题
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抠门的老板还是有的，以前我们参加展会要跟公司分摊费用，工资要从业务费里扣除，客户招待费也要打入成本
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知耻而后勇，天道酬勤！
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我觉得要分担也可以，而且也未必不是一件好事，可以和老板商量好，利润扣除相应的办公费和房租费用之外，剩余利润按平台承担费用的比例分成，他这样操作相当于是他只提供个办公环境。而且有能力的人是不排除这种做法的，因为站在个人角度考虑是老板为你提供一个创业平台，办公设备和环境由他提供，其他费用按比例投资和分成。但这样做的话估计老板也不愿意给你付基本工资了，一切全靠自己，有能力有胆识的可以考虑，对自己没信心的还是老老实实干吧，毕竟还有个基本工资保障。
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如果这费用还要我们一起担的话，那真的要成股份制了
(chamberzen)
迷茫有希望
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希望LZ不是有此想法的老板...
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楼主可以介绍一下你们公司吗？
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楼上的各位都没遇到过？我原来不但要分担平台的费用，还要分担房租，还要分担参展的费用，并且展览还是针对我负责的产品的。楼主的不是什么极品。
外贸独行侠
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来自 广东省东莞市
有意思 很有意思 太有意思了
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关于利润的计算题：某固定总价加奖励费合同（FPIF），目标成本是$130000
【信管网：项目管理师专业网站】
某固定总价加奖励费合同（FPIF），目标成本是$130000，目标利润是$15000，目标价格是$145000，最高限价是$160000，分担比率是80/20。项目的实际成本是$150000。卖方获得多少利润？
如果没有最高限价，则卖方的利润为：1.5万元-（实际成本15万元 - 目标成本13万元）*0.2=1.1万元，合同价格为15万元+1.1万元=16.1万元。由于最高限价为16万元，所以卖方的利润为1万元。
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利润中心（Profit Center）
　　可分为5个层次：利润中心、、、、.
　　利润中心是指拥有产品或劳务的，是既对成本负责又对收入和利润负责的，它有独立或相对独立的收入和。从和组织角度，利润中心被称为（Strategic Business Unit,SBU）或。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在、产品开发、制造、销售、、使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
　　一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
　　利润中心的类型包括和两种。
　　具有全面的、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
　　也有部分的，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、、资金使用等。
　　一般地说，只要能够制定出合理的，就可以将企业大多数生产或提供劳务的改造成。
　　在难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，通常只计算，而不分担；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，不仅计算，也应计算。
　　（1）当利润中心不计算或时，其考核指标是利润中心总额，该指标等于利润中心总额与可控成本总额（或总额）的差额。
　　（2）当利润中心计算或不可控成本，并采取计算成本时，其考核指标包括：
利润中心；
利润中心负责人可控；
利润中心可控利润总额。
　　企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。之推行，在于变革以达成公司的。
　　企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。
　　因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的。
　　为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、、人均等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。
　　实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，利润中心的将更具有挑战性。
　　在建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。但是执行每月的，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业的达成。
　　因此，比较理想的利润中心方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。"
　　利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
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”公司产品定价模式为原材料 加工费，其中原材料价格由客户承担，公司利润来源于加工费”__其中原材料价格是按接受订单时还是交货时的价格计价?加工费是按原料成本加成还是依不同产品分别定价?
利源精制：答：您好，公司客户采购每单产品需双方共同确定原材料价格，原材料价格由订单确定时期市场价格来决定。公司产品根据不同工艺，价格会有不同的。谢谢！
（来自 互动易）
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