信息化规划
通过咨询项目或年度顾问方式，帮助您架起业务和IT的桥梁，解决业务和IT创新融合、现有系统取舍难、IT架构、建设路径、IT治理、IT支出优化等IT策略问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
通过电话，与您交流信息化现状及要解决的管理问题，帮助您确定IT建设的基本思路，回答您在IT规划方面的常见困惑。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
与您签订总包或三方合同，帮您解决业务和IT规划落地走样、IT详细设计缺失、难以寻觅靠谱的技术供应商、多个供应商协调难、维护升级服务保障难等棘手问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
供应商选型
为您推荐与企业需求、预算相匹配的靠谱服务商、产品商，解决产品选型没有底、服务商质量难保障的问题。
现已开通地区上海--%>
对需求设计给出建议，对企业准备的需求文件提出评审意见。
目前已有73位项目经理成为畅享IT监理团顾问--%>
通过典型客户参观、专家评价等方式，对您预选择的供应商给出第三方评价。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
与您签订监理合同，以里程碑专家评审、项目变更协调、风险控制研讨、供应商关系协调、CIO智力网络等为主要服务内容，与甲乙方一起实现上线成功。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
通过电话，交流您IT建设的现状及面临的问题，在IT建设路径、供应商选择、IT项目棘手问题处理等方面提供智力和资源支持。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
开发维护外包
畅享IT帮助寻找可靠的、性价比高的开发力量，签订外包合同或三方合同，为企业提供可信赖的开发量，为IT供应商解决开发力量不足的问题。
畅享IT帮助寻找靠谱的、性价比高的维护力量，签订外包合同，对客户满意度负责，为客户解决维护运营服务保障难的问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
对IT系统、IT项目或IT管理进行评估，出具中立评估报告，解决IT评价难、取舍难的问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
企业若对供应商产品或服务不满意，可请畅享IT做案例采访，进行曝光。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
400-698-9918
约你轻松迈进cloud2.0时代——华为云中国行上海站
藏珠阁，230万篇专业文章免费下载啦，赶紧去下载吧！
第12届信息化领袖峰会暨畅享网CIO年会 精彩回顾
【畅享IT讲堂】招募主讲人，还不赶紧教学去！
畅享网招募IT服务合伙人！
每月一主题，每周一会议，畅享IT讲堂，您的免费进修学堂，赶紧去学习吧
当前位置：&&&
从优秀到卓越
&&&&&&正文
(共 3 条) 上一页 1 下一页
1936|回复:
职能部门：
城市：江门市
11:35:40 |
&互利时代已经来临
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
15% 85%15%85%15%85%
&&&&&&&&&&&
CD E& F& G
&<div class="votes" id="Score
畅享论坛提示：看帖后顺手回帖，是对辛苦发帖者的鼓励，是美德。
行业：其他
职能部门：其他
城市：上海
22:01:09 |
吾日三省吾身，为人谋而不忠乎，与朋友交不信乎，传而不习乎
行业：计算机软件
职能部门：信息/资料管理
城市：广州市
11:39:40 |
行业：计算机软件
职能部门：信息/资料管理
城市：广州市
11:40:05 |
(共 3 条) 上一页 1 下一页
您还未登录，不能对文章发表评论！请先
02:15:51 348/ 02:15:51 364/ 02:15:51 364
专业服务公司IT系统蓝图与您共绘制
计算机软件
互联网/移动互联网/电子商务（中小型）
顾问/咨询/会计/招聘服务
培训/教育/科研院校（中小型）
广告/公关/会展
媒体/影视/艺术
本次活动针对以上行业
点击系统名称填写公司信息化现状，畅享网将核实贵公司的信息化现状。
核实信息后您将获得：
您所在行业的信息建设状况一手数据
100畅享金币
下载VIP权限3个月
截止日前填写还能获得专业行业信息化分析报告。【图文】整合资源_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
登录百度文库，专享文档复制特权，财富值每天免费拿！
你可能喜欢摘要：在现行的商业游戏规则中，拥有资源的人不一定是掌控资源的人，这就像手握大把资源的人未必能成富人，而一穷二白，善于腾闪挪移的整合高手却在笑傲财富场。
当前，在很多企业依然坚信“渠道为王”的时候，另有一些企业却发起了一场以资源为导向的营销变革。 事实上，在现行的商业游戏规则中， 如何低成本获取营销资源。 那些懂得了资源置换、资源互吸的道理，并掌握了一套“资源倍增模式”的企业，似乎能够更快地拥有撒豆成兵的爆破力……
资源盘活线路图
价值交换是社会经济形态中各种商品流转的原动力，当一种看似无形的商品，被企业家把玩其间、让创业者趋之若鹜，人们逐渐知道这种被频繁交换的非物理性质的存在，叫资源。
在现行的商业游戏规则中，拥有资源的人不一定是掌控资源的人，这就像手握大把资源的人未必能成富人，而一穷二白，善于腾闪挪移的整合高手却在笑傲财富场。
白手起家的富豪们往往都有苦难史、辛酸泪，早年虽说穷，却不见得一无所有。其实做企业、做买卖，最离不得两样东西，一是人，二是钱。
俗话说：人穷气短，在商业场上，尤其如此，手里缺钱的人必须四处借贷，无力支撑的人则提着猪头到处去拜菩萨。总而言之，当下一个贫穷的人或一个资源匮乏者，都在践行借字当先。借什么？借人脉、借产品、借地盘。
三年前，吴先生还是一位刚进入电力行业的销售人员，三年后，摇身一变成为产值过亿的电力设备企业老总。财富神话的背后，其实是资源的借用与抢占、争夺。
智能电网在欧美早已成熟运营，但在中国方兴未艾。吴先生在传统电力设备的产品销售中，敏锐地捕捉商机，他将一种在智能电网建设初期需要大量应用的新型智能高低压电网络式开关，作为创办企业的拳头产品。
于是，他首先在某电科所邀到一位资深工程师，以技术入股的方式完成产品开发，同时申报为企业发明专利，接下来，他背着产品样品和专利产品资料穿梭在电业局、电力公司、发电厂、电力配套设备企业之间寻求市场进入资源。
功夫不负有心人，吴先生的勤奋、敬业、憨厚，打动了一位在省级电力公司即将离休的陈姓高管，在陈总的直接或间接安排下，吴先生的产品经过相关测试程序后，迅速进入试用阶段。
一年后，企业销售初具规模。
第二年，电力公司的陈总正式离休，吴先生力邀其到企业掌舵，出任企业董事长，陈总一辈子都在电力行业摸爬滚打，在电力行业内绝对是重量级人物。陈总的加盟让吴先生开始在电力行业呼风唤雨，产品经规模性试用后，便直接以主流产品姿态进入电网配套设备集中采购序列，如今，年销售逾10万套，企业年利润高达5000万元之多。
吴先生的成功，显然不是他个人的成功，而是他背后创业团队中资深人士的成功。他通过借人、借势，借到了技术、借到了人脉、借到了市场地盘，他以鲤鱼跃龙门的方式，完成初创企业三级跳。
人们常说做企业要借势，要懂得借机而起、趁势而上。企业创立初期就要放大“借”的力量，譬如：产品代理其实就是借产品；增资扩股，就是借钱借人；凡一切可以借或借鉴的东西，均可以自己拿来就用。
在业界其实还有一句笑谈：所谓整合资源，就是将别人的资源整过来归自己用。同理，白手起家的秘密，就是借别人的手，垒起自己的家。
向政府伸手
在企业步入良性运行前，企业在资金筹措方面难免捉襟见肘、入不敷出。在国家和地方金融部门设置固定资产抵押、资信评定、授信额度等重重关卡后，能借到钱的企业，多是人们眼中的“好企业”，这恰印证了常说“钱生钱容易，人生钱很难”的道理。
而善于发现和整合资源的企业，却又能在政府和银行部门面前左右逢源。
京华实业是一家生产通讯电源模块产品的企业，企业底子薄、市场盘子小是企业资金短缺的两个难解的连环套，既想在市场多投入点，但又没钱；想在研发上多投入点钱搞创新，市场不争气，赚不来钱。
当有一天，京华实业的李老板趁着酒劲，跟朋友们说起自己刚从银行拿到两笔共计700万元的无息贷款时，众人惊愕不已。了解李老板的人都知道，李老板弃政从商，除了有点政府人脉、懂些国家政策，手里并无固定资产可供抵押，何况还是无息贷款！
恰恰是仗着懂国家产业政策的资源优势，李老板做了两笔让众人大跌眼镜、几乎无成本支出的银行贷款业务。
他的银行贷款来自于两笔：一笔为专利产权质押贷款300万元，政府全额贴息；另一笔叫小型劳动密集型企业担保货款400万元，也由政府全额贴息。
李老板所享受的银行贷款、政府贴息的政策，无非是国家和地方宏观产业支持政策的一部分，但多数创业者或企业老板却并不知晓。
李老板在企业操作手法上非常老练，他首先组织公司研发部花半年时间取得数十项国家授权专利，然后以专利质押的方式来办理300万元贷款，同时他又落实国家针对企业规范用工的政策，积极为员工缴纳五险一金，将企业做成政府劳动服务部门的用工典范，然后申请小型劳动密集型企业担保贷款自然也就水到渠成。
随国家扶持小微企业的政策落地，企业向当地政府伸手要钱不是难题，问题是企业负责人和创业者是否懂得掌控这方面的资源。
同样，笔者朋友旗下的企业在经过企业所在地的省人社厅认定为“大中专毕业生见习就业单位”之后，每年招收的大中专毕业生，政府两年内按每名毕业生13200元/年的补贴给企业，相当于企业用工的一半费用由政府买单。
我们梳理一下诸多企业由弱变强、由小变大的成长历程可以发现，企业在市场上的攻城拔寨，均离不开企业资金的有效支持。在产品严重同质化、市场竞争日益激烈的今天，企业的赚钱之道已生变数，获得政策上的经济收益，不仅已成为弱小企业的额外来源，还是大型公众上市公司在业界实现低成本产品倾销和粉饰企业利润报表的不二选择。
2012年10月，随国内A股市场各上市公司披露第三季度财报，约三成企业在其利润来源中，中央财政预算支持资金与当地政府扶持奖励资金占据半壁江山，七成的企业在财务报表中留下政府扶持的痕迹。
当政策成为一种外部资源，当扶持能成就一截收益，对外部资源的追逐与竞抢毫无例外地被列为企业的发展策略。在企业内部机构中，政府关系部、课题项目部自然应运而生，而课题项目主管、公共关系专员也披上战袍，走上企业竞争的另一战场。
草鸡成凤凰
在日的电商大战中，全国各地物流再次爆仓，天猫当天交易额为191亿元，创下新纪录。电商企业的爆发式增长，再一次印证了掌控客户资源和整合销售通道的威力。
天猫的成功也历经百炼成钢的过程，当淘宝上的假货呈泛滥之势，阿里巴巴携数十万正品商家另起炉灶；当天猫陷入京东商城、苏宁易购、1号店、凡客诚品的车轮大战中，其主导的“双11狂欢购物节”，以数十万商家集体优惠、消费者大方买单、物流企业有条不紊地发货的三赢局面，再次成为将商家资源、消费者资源、物流企业资源成功整合的标杆。
国内藏药企业前三强——藏诺生物的发迹，也走出一条不同寻常路。藏诺生物原是一家仅有保健食品批号的小型保健品企业，除老板是藏医药学院院长亲传弟子外，其企业所在地河北石家庄市远距西藏数千公里。
就是这样一家非本土藏医药企业，会聚了国内顶尖的数十名藏医药专家团队，以高端专家资源支撑起国内数百家“藏诺养生堂”的模式，取得市场佳绩。而后又集中企业全部资源在石家庄建设高端民族医药产业园，2012年上半年又挟声名之威，以400万元低价购进西藏日喀则地区藏药厂，让藏药企业身份名副其实，行业的标杆作用由此一一呈现。
草鸡变凤凰，对企业来说或许还不仅仅是资源聚焦的功力，更是一种在天空中自由“飞翔”的能力。因此，在资源整合上，企业内修就显得尤为重要。昔日强大的三鹿集团瞬间灰飞烟灭，源自于原料资源的松散式管理与客户市场缺乏精细化的沟通，这种企业内修行为的缺失还直接牵连到曾经扶持企业的当地政府官员，三鹿的悲剧以省市两级重量级官员的集体下课、企业董事长被判死缓而画上沉重的句号。
相反，企业内修功课做得好的企业，均在企业内外部资源整合方面做到了极致，河北吴以岭当选中科院院士，数月后以岭药业在深圳A股市场成功上市；深圳华为在中兴通讯爆出巨亏17.5亿后，继续宣称盈利预期不改，在市场环节坚定地实施“焦土政策”，意欲置对手于死地。
所以说，当所有的老板和管理者将“草鸡变凤凰”当成企业经营的理想，每个人都需要丈量现实与梦想之间的距离。
笔者的忠告：一是不要忘记如何先学会飞的能力；二是在适当的时机低价购得一件漂亮的外衣。
“做产品不如做产业”的资源倍增模式
企业对财富的追逐与生俱来，而资源与财富又如影随形。许多成功的企业老板犹如得道高僧，随时随地都在施展资源倍增大法。
张总是一家科技型企业的董事长，在企业众多产品中，一项拥有专利发明的国家重点新产品是其镇企之宝。张总仅用三年时间就积累过亿资产，同时还做成了当地最具知名度的光电产业园。
张总又是如何做的呢？第一年他通过企业申请国家中小型创新企业资金，获得170万元扶持资金，将这170万元作为市场投入，当年销售近2000万元。
第二年，他向行业管理部门申请组建光电行业协会，发展近50家企业组成行业联盟，在行业领域进行市场纵深拓展，同年企业产值剧增至8000万元，使企业初具区域霸主之态。
第三年，张总规划建设的光电产业园获得土地指标和政府项目备案，张总先耗资2400万买下120亩土地，在开工建设之时，张总申请的光电产业化项目在国家发改委获批资金1700万元，当地政府以科技项目投产及科技孵化项目名义，补偿企业土地款1200万元。
至此，张总“做产品不如做产业”的资源倍增模式，以净挣现金1000万元、土地升值若干倍的骄人战绩完美收官。
资源的倍增方式其实多种多样，“做产品不如做产业”可为朝阳行业内企业的主流选择，但更多的小企业还可以做如下选择：
1.资源拆借法
可以与供应商、客户进行非对等资源拆借，提高企业内部资源利用率，增加新生资源。如进货途径、人员培训、网络支持。
2.集资修渠法
可以通过行业联盟或集约组织的模式，共建销售通道、共享式生产车间、平台化测试平台，省下的就是赚到的，共有的也是自己的。
3.竞合有序法
与竞争对手在某一阶段结盟，也可做到避免无谓地消耗对方资源，造成两败俱伤。比如A、B两家企业在工程技术服务领域打得不可开交，但由于A企业还是设备制造商，因此A退让出一部分工程技术市场，联合B捆绑销售A企业设备，共同狙击外来品牌，A、B企业相互促进，有序竞争，一起携手迈上新台阶。
得与舍的博弈
在企业资源整合与资源的竞抢中，我们还可以发现一个有趣的现象：越是资源的匮乏者，越容易锱铢必较，最后得到的财富反而是最少的；反观一方，对资源出让越大方，越能做到收放自如，即便均衡各方利益之后，仍是笑到最后的赢家。
这不仅仅是一个得与舍的博弈过程，更是一种对资源、对财富悟性的道行。
在今年家电市场普遍低迷的宏观背景之下，格力电器如一枝奇葩，在亮丽的市场业绩背后，各地格力工业园以零地价、零成本建厂，之后打着本地化生产标签烙印的格力产品在当地热卖，市场占有率迅速攀升。
同样，在资本市场上，企业与企业之间的资源整合也已是常态，打包上市成了诸多投行和券商的投资利器，某电商企业要求旗下钻石级商家不得在第三方电商平台开设店铺，更是企业与经销商之间的资源整合之后诞生的怪胎；而手机支付大行其道、网上转账免手续费，则无疑是银企重新整合客户资源，增加新生代客户群体的一棋妙招。
财富皆在笑谈间，这的确已不再是别人口口相传的神话。
财富的背后，如何将企业与企业之间、企业与政府之间、企业与经销商之间、企业与客户之间建立简便、轻松的资源交换通道或平台，是企业老板和各级管理者在迥然相异的企业生存环境中，需要持续研究、实操和检验的社会性经济课题。
找到那个撬动资源的支点
“莆田帮”医院连锁遇红海
前几天，遇到福建莆田做医院的一个朋友。从皮肤病治疗、承包正规医院的科室，到现在的医院连锁，他诉说着曾经的辉煌之余，掩不住现在面临的许多困境。
现在中国的民营医院，大部分都是福建莆田人创办的。能达到今天的规模及影响，无疑源于“莆田帮”拥有极强的整合资源能力。但随着医院数量的增加，医生聘任成本增高，更重要的开支是广告：投入在增加，而因为广告手法相似，所以广告效果却每况愈下.
曾经擅长资源整合的他，面对市场一片红海，他一片迷茫，不知道该怎么办。他的疑问是：从哪里突破，蓝海在哪里？
从“道”的角度看，从来就不存在红海。“道”分阴阳，二者不断在互动、转化。视角不同，阴阳表现也不同。从一个角度看是红海，换个角度就是蓝海。假如处处是红海的说法成立，更不可能在红海的隔壁（其他行业）找到蓝海。
苹果做手机时，诺基亚、摩托罗拉、索爱等几十个品牌充斥市场，可它借助“iPhone＋Appstore”的商业模式一跃而起，独秀于全行业；360做杀毒软件时，通过免费的商业模式，在大腕林立的“红海”市场上脱颖而出，成为业内巨擘。
简要回首莆田帮的成功历程，皮肤病治疗当时主要是开性病门诊，针对改革开放初期的消费环境，莆田帮创造的性病门诊模式，为当时的患者提供了一个治疗隐私的地方。
随着性病门诊泛滥，加上忽悠式的治疗手法盛行，很快这种模式就失去了市场，迫使莆田帮再一次改变商业模式：开始承包正规医院的科室（主要承包男科）。
承包科室模式无疑需要巨大的资源整合能力，但这种新商业模式本质上销售的是所承包医院的信誉，这是成功的核心。
在国家加紧整顿医院的环境下，莆田帮又一次重塑商业模式，开始建立民营医院连锁。当然这需要极强的资源整合能力。但医院连锁模式的成功，核心卖的是规模，凭借较大的规模获得一些患者的信任。
莆田帮每一步的成功，表面看是整合资源的成功，本质上却是来自商业模式的创新。可以说，商业模式创新是资源整合能否成功的“七寸”之处，也是四两拨千斤的战略选择。
模式的成功，整合的成功
现在谈到发展问题，许多企业开口闭口两个字“没钱”，到处去整合资源；可结果没人买账，究其原因之一是商业模式不被认可。
在许多商业合作中，“钱”不再承担决定性因素。只要商业模式被资本认同，大家会抢着投资。
VCOTTON维棉网创业时，天使投资人徐小平只问了创业者一个问题，不到20分钟就决定投资1000万元。看似轻易得来的大额投资，核心原因却是因为VCOTTON维棉网创新的商业模式，打动投资者。
一个商业模式的创新构想就能引来几千万元投资，这些看似神话的案例，在现实中却比比皆是。
你不能用竞争对手的方法，去超越竞争对手。许多企业之所以不被看好，核心原因是商业模式老套。
众所周知，星巴克咖啡凭借“第三空间”的定位，在核心商业区开店等模式，成为主宰咖啡市场的大鳄，强大的星巴克似乎不可战胜。但凭借商业模式创新，来自台湾的85度C快速崛起，成为星巴克强有力的挑战者。
85度C的成功，也有整合资源的原因，比如整合星巴克团队的一些人员，但关键还是商业模式。据了解，85度C使用与星巴克一模一样的方法及设备磨制咖啡，在味道上几乎与星巴克提供的咖啡比肩，但价格上却远低于星巴克，那85度C靠什么盈利？
靠卖面包获利。
85度C模式的核心就是把对手主推产品作为诱饵，销售自己擅长的而对手没有的产品。现在台湾及大陆的诸多地方，无论是开店数量还是整体营业额，85度C都超过了星巴克。
综上所述，没钱不要紧、没渠道不要紧、没经验也不要紧，若能实现商业模式创新，就找到整合资源的枢纽。换个角度说，好的商业模式，既是撬起资源的支点，也是杠杆。
整合跨业资源为何猝死
随着团购营销的不断发展，随着交换观念深入人心，随着招商信息的 无孔不入，随着众多投资、投机机构的拉郎配对，不同行业的市场营销一下子互动起来：局长的老婆卖起了白酒，行长的女儿卖起了珠宝，做房地产的卖起了茶叶， 做医院的卖起了奶粉……这一系列的市场现象都美其名曰：资源整合。
权力＋产品＝成功吗？
人脉＋产品＝成功吗？
品牌＋渠道＝成功吗？
据笔者二十年的市场浮沉观察，资源整合，特别是跨行业资源整合，成功者不足5成。
资源整合的关键是转化、再生和发展，资源加在一起不叫生产力，产生化学反应才叫生产力。而那些资源整合失败的营销，大都因为没有组织化运作的保障。
“红顶商人”为何败阵
案例1：“红顶商人”落败
某小名气的茶叶品牌，找到某局长的儿子张某做代理，局长家族在当地盘踞多年，有很深的人脉社会关系，张某自己也在国税局上班，在当地谁都给点面子。
张某找来自己的一个中学同学做经理，也招了两个女孩子做团购。开始两个月很顺利，各单位、朋友都给面子，打了招呼都买了几件货，首单20万元产品很快售完。但第一批货出去后，却不见返单。
张某再打招呼，人家就回答说：“上次拿的货还没用完呢，用完了一 定找你。”张某也不好意思老是打电话。随着深入了解，他发现茶叶市场竞争激烈，销量并没有自己想象的那样大，而且他自己也很忙，就这样，张某的经销热情随 着销量的下降而逐渐减退。一年下来，烟消云散，厂家又换了一家经销商。
案例1中，表面看双方都投入了资源，是强强联合，但实际上张某一开始就没全力以赴，做商贸只是他的一个副业，或只是想让资源发挥作用，至于怎样才能让资源发挥作用却缺乏考虑。
这个案例告诉我们两个问题：
一是调动资源人的精力，让资源人全力以赴，比资源本身更重要；
二是简单的资源累加，是不能够发挥作用的。
怎样解决这两个问题呢？组织化推进。
只有组织化，才能把双方资源凝聚起来产生化学反应，只有以组织的 方式才能把双方的精力调动起来。本案中如果双方成立一个单独的公司，聘请职业经理人，制定合理的经营管理机制，也许就不会失败。本案中局长儿子张某虽然也 成立了商贸公司，但它不独立，其同学来“帮助打理”，并不是独立的职业经理人，而是依附于张某。
特别强调一点的是，资源人（张某、某品牌）不能等同于经营管理人，很多失败就是资源人把自己当作经营管理人了。你想，张某时间不充足（自己有工作）、专业不足（不懂营销），能不失败吗？很多厂家去做直销，不也是把资源人当作经营管理人了吗？
如果张某成立了独立的公司，聘请了职业经理人，公司作为独立的法 人就有很强的生存欲望，因为公司效益不好，职业经理人团队就没法生存。就像猎狗追兔子，对猎狗来说只是一顿午餐，而对兔子来说关乎生命，谁的动力更大呢？ 因此我们要用兔子去管理，而不能让猎狗去管理。可见组织化能够催生内在动力。
有了组织化，这个“组织”才是整合资源的主体，它会全力以赴去发掘张某及局长的人脉资源，他也会极力争取厂方给予更多的市场投入。他会制定目标，分配任务，自发自动，按市场规则来运营管理。本该一个系统运作的工作，系于张某一人身上，耽误了效率，增加了众多不确定性。
常见的“顺风车”为何不顺风
案例2：借用渠道
某二线红酒品牌，在某市找了一家实力很强的白酒经销商做总代理。
按说这是强强联合：你有品牌，我有渠道、有网络、有团队，成功应该是大概率事件。然而一年下来，这个联合却做成了夹生饭。
原来该客户经营的白酒在当地是第一品牌，销量大，利润高。白酒的业务人员本来都有自己的任务，白酒已经是成熟产品，打个电话，发个短信，沟通、接单、送货，轻车熟路，任务容易完成，工资提成都能足额发放。
新接手的红酒虽然也是小有名气的品牌，但刚来到市场，一家家铺货要费很多口舌，有老客户看面子要了几瓶也不给现款，销量小，拿不到提成，业务员也就不上心了——反正白酒也能拿不少工资。半年下来，铺货率还没达到厂方要求呢。
红酒品牌看重的是经销商的渠道资源和综合实力。经销商真拥有渠道资源吗？如果哪个经销商说他拥有渠道资源，那么市场上就不存在铺货难的问题了。
所谓的拥有渠道资源，只不过是有的经销商与渠道比较熟，沟通成本更低些。渠道是否接招还是要看品牌、利润和运作模式。
经销商总认为我有现成的团队、现成的渠道，充分发挥现有资源价值，顺便就把红酒也做成了。所有的资源整合失败的案例，都有态度轻率的影子。
拥有了资源，必须加上专业化的运作才能成功。经销商让做白酒的业务人员同时做红酒，他忽视了业务员的心理，业务员追求“收益最大化”，同样的时间，同样的精力，他会选择那个更容易做、收益价值最大的产品。即使老板有命令，他们也会应付，一有机会就会转移精力。
经销商只有成立单独的组织（如事业部），建立有效的机制才有可能操作成功。那么经销商会问，我成立单独的事业部，原来的资源不就浪费了吗？
其实资源整合，不是榨取原来的资源价值，而是让资源再生。
而且，经销商的资源是自己多年来的信誉、管理水平和与渠道较低的 沟通成本，成立新组织，这些资源同样能发挥效用。那么我不是多费人力成本了（哪怕是多招一个人）？其实新增的团队既是成本，也是资源，一个新项目的上马， 人员成本、管理成本是必须承担的，如果这个项目的利润连几名专职的人员工资都不能承担，这个项目又有什么前途呢？
企业发展就是利用自身积累的势能不断吸引项目，扩大组织、升级管理的过程，没有组织化推进，何谈资源整合呢？
中国的市场竞争已经进入规模化竞争阶段，资源的撬动已经不是一人或几个人的事，也不是“利用多余的精力，发挥原有资源的剩余价值”，而是要利用组织化推进，建立有效的机制才能保证资源整合成功。
组织化保障
上面两个案例里经销商都拥有丰富的资源（人脉或渠道），其失败的最根本原因就是没有“组织化推进”，过分相信资源，而忽视了组织机制在资源整合过程中的推动作用。
你有资源，和你能把资源转化为货币并让资源再生、重复使用，这完全是两码事。
资源是浮在水面的荷花，组织设计是水下的根系，是根系的运作分配，才能让荷花产生果实、生生不息。
下面的一个案例正是因此而成功。
有一家白酒企业是省内最著名的企业，该省的几家大的白酒运营商也都想经销该企业的产品，整合本省优质经销商资源就成了该企业营销部门的头等大事。
最初，该企业采取了传统的营销模式，选择了三家主要的经销商分产品代理。由于每家经销商分得的产品都较少，所以这三家经销商并没有全力以赴做该公司产品，而其他没有拿到产品的经销商更是选择了竞品合作。该白酒企业用品牌撬动市场渠道资源的策略并没有取得很好的效果。
两年以后，该白酒企业采取大胆的组织变革：拿出全部产品，与省内 优质经销商一起成立新营销公司，重新组建团队。这一革命性的举措一次性加入了十多家该省最好的经销商，这些经销商既是股东，也是经销商，他们互相监督价 格，互相比拼销量，仅两年的时间，该白酒企业在省内实现了绝对的优势地位。
当然组织化撬动资源，不是简单地新成立一个机构，而是要通过新组织建立独立的法人治理机制，建立专业的营销管理团队。通过新组织强大的求生欲望，来激活、调动资源；通过各方资源与专业营销的对接，来实现资源的再生和发展。
【欢迎在微信上搜索“txws_txws”关注我们的官方微信，每天6篇精彩文章不错过。】}