会议直播模版
　　2013 中国零售银行年会将于日在北京国贸大酒店举办。金融界网站将对本届年会全程图文直播！
　　论坛地点：北京国贸大酒店
　　论坛时间：日13:30-20：30
　　主持人：2013中国零售银行年会正式开始，有请大会主席理财周报执行主编罗周先生。
　　大会主席 罗周：各位领导、各位来宾、女士们、先生们大家下午好！欢迎大家出席由中国最具影响力的财富管理媒体《理财周报》主办的“2013中国零售银行年会”。我是本次年会的大会主席、理财周报执行主编罗周。在此，我谨代表主办理财周报欢迎各位的到来！
　　众所周知，改革开放三十多年来，作为金融改革的受益者之一，中国银行业改革发展取得了历史性突破，成绩令人瞩目。而当下，中国银行业又处在新一轮金融体制改革的机遇期：市场利率化改革提速；银行业传统经营模式面临挑战；金融脱媒加剧。中国银行业正在尽快适应利率和汇率市场化的要求，发展形式多样的金融资产服务业务，为客户提供更多跨市场和综合化的服务方式，提高风险管理能力。基于对这些背景的关注和银行业转型方向的讨论，本次零售银行年会的主题聚焦在“市场冲击波：打造下一个十年零售银行竞争力”，我们关注银行业进一步改革自身的体制机制，市场化进程的加剧，同时关注未来十年零售银行的核心商业方向。
　　《理财周报》愿意成为这个行业理念的传播者，成为市场发展的推动者，这也是我们搭建中国零售银行峰会这个平台的核心驱动力。为此，我们今天特别邀请了全球市值第一的美国富国银行的高管来分享他们对银行业发展与竞争的实践智慧。
　　在正式展开我们年会讨论的话题之前，请允许我隆重介绍出席今天下午会议的重要嘉宾，他们分别是：
　　广东二十一世纪传媒股份有限公司沈颢 总裁
　　理财周报主编夏日 先生
　　理财周报执行董事、总经理 梅波 先生
　　理财周报副主编谭昊 先生
　　前富国银行私人业务策划总监、美国格里尔财富管理创始人高惟德 先生
　　美国富国银行高级副总裁于霄 先生
　　英国艾伦国际执行总监查尔斯.克拉克 先生
　　加拿大麦吉尔大学兼职教授刘锋 先生
　　富滇村镇银行董事长李平平 先生
　　出席我们今天零售银行年会的还有来自：中国银行、农业银行、工商银行、建设银行、中国邮储银行、广发银行、北京银行、华夏银行、兴业银行、浦发银行、平安银行、渤海银行、晋商银行、哈尔滨银行、南京银行、湖北银行、大连银行、郑州银行、包商银行零售金融部、个金部、电子银行部、财富管理中心、信用卡中心等银行部门领导。鉴于时间关系，我们就不一一列出。让我们以同样热烈的掌声欢迎他们的出席！
　　下面正式进入今天的论坛环节，有请广东二十一世纪传媒股份有限公司总裁沈颢先生致辞，有请沈颢先生。
　　沈颢：尊敬的各位来宾大家下午好！欢迎大家来参加2013中国零售银行年会。
　　改革永远是一个进行时的议题，其实从十一届三中全会开始，中国的改革化脚步就从来没有停止过，即使这个过程里边充满了变化和调整，但改革始终前行。35年的改革历程也向我们说明了，我们在解决问题积累经验的同时，也积累了新的冲突，催生了新的问题。而作为中国改革进程的一部分，中国银行业的改革也是如此。中国银行业的改革发展创新为中国经济的发展腾飞做出了巨大的贡献，所取得的成功有目共睹。但改革依然还将继续，因为银行业所面临的，无论是内部结构还是外部环境，以及战略性的任务，都发生了很大的变化。刚才召开的十八届三中全会有关金融改革的内容也为中国银行业未来的发展指明了方向。
　　当然，改革不仅仅是一种历程，一个旗帜，一种价值观，更重要的是一种方法论，一种执行力。要除掉中国银行业未来走向成功之路的荆棘，不仅需要改革的利斧，还需要各位改革者的智慧，我想这就是今天诸位聚集在这里的理由。正如马丁路德金所说，我们面临的现实是明天就是今天，生命和历史在不断的展现，而我们面临的是当前的燃眉之急，请勿为时过晚。如此说来，在此时此刻的历史节点上，深化改革正当其时。再次感谢大家！
　　主持人：感谢沈总的致辞，下面有请理财周报主编夏日先生致开幕词。有请夏主编。
　　夏日：谢谢沈总。尊敬的各位来宾大家下午好！非常感谢大家参加由理财周报主办的2013中国零售银行年会，我谨代表理财周报对诸位的光临表示热烈的欢迎！
　　2013年深化改革是一个绕不过去的议题，对于中国的银行业而言尤为如此，相比世界上其他的银行，中国商业银行虽然很年轻，但也经历了多次改革。从中国银行业当前发展的状况及在全球银行业的表现而言，中国银行业的竞争力已经大大提升。这是受益于多次的改革创新。当前中国银行业正在向民营企业开放，利率的市场化，建立存款保险制度和金融机构的市场退出机制等金融改革的大幕正徐徐拉开，中国银行业深化改革的号角正在吹响。中国零售银行业作为其中极为重要的一环，面临着极大的机遇。
　　作为中国最具影响力的财富管理媒体――理财周报，从创刊伊始，经过这几年的报道梳理不难发现，整个中国银行业的竞争格局日新月异，一方面是零售银行个人客户的需求及消费行为正在迅速的改变，另一放方面其他金融机构和非传统金融机构正在大举进入零售银行业，对零售银行业的客户进行正面争夺，所以零售银行业中的新的模式正在探索当中。无论如何，要在这场持久战中取得胜利，还是需要零售银行打造和挖掘自身的竞争力，一味的创新、一味的追求大而全并不是唯一的模式。比如当前全球第一的富国银行对全世界银行有很大的触动，据说目前一个社区里面会出现多个银行的局面。再比如当前互联网金融已经成为各银行发力的重点，虽然这种技术创新给我们的消费者带来了更多的服务，也以更低的成本、更多的便利来促进银行在销售与服务方面的潜能。但是我们同样可以看到，银行物理网点作为零售银行主要的营销模式地位仍未改变，因此，借助此次市场化的改革东风，理财周报希望通过中国零售银行年会这一高端的沟通交流平台，与各位银行业的嘉宾共同探讨下一个十年。中国零售银行的竞争力如何打造的话题。从整个世界的银行历史来看，百年来兴衰替代，在这里又积累了很多的金融智慧，而中国商业银行的历史相比之下是非常短暂的，我们有后发优势，发展迅速。但不可否认，我们还处在学习和摸索的阶段。科学的规划零售银行的网点，善用好新的金融技术，深度挖掘客户需求，关注体验式销售及综合服务中的机遇，为最终实现中国式的零售银行的新模式创造了可能。这也是我们今天论坛的主题。
　　最后，再次感谢大家，预祝本次年会圆满成功！
　　主持人：在前两位的致辞之中，开放已经成为共同的词语，开放不仅仅是指中国与全球往来的开放性，更重要的是体现在银行本身的变革上面。所以我们今天的几位演讲嘉宾的主题就跟开放和未来有关系，他们着重会讨论社区银行和互联网金融这两个关键词，这是当前中国金融业发展最重要的趋势和方向。
　　今天三个演讲主题，一个是社区银行发展与建设，一个是移动金融如何服务于传统行业，一个是零售银行网点设计提升业绩，这三个演讲主题都跟当下中国银行向纵深发展有着很重要的讨论的意义。
　　下面我们要请出今天的第一位重量级演讲嘉宾，前富国银行私人业务策划总监、美国格里尔财富管理创始人高惟德先生，高惟德先生在美国和中国有着33年金融服务行业的经验，在富国银行私人客户服务部门有24年的任职经历，我们来看看全球市值第一的美国富国银行如何从小市场里面做出大文章。有请高惟德先生。
　　高惟德：各位领导、来宾、女士们、先生们，下午好！我应该加上“圣诞节快乐”！
　　我今天非常荣幸有这个机会讲富国银行社会银行的成功模式，但是不管是我每次演讲还是教课，别人都问我你怎么会讲中文呢？我要回答你们可能要问的这个问题了。大家看一下这张照片，这是我的家庭，我和我太太37年前结婚了，有四个孩子，大儿子34岁，他的弟弟27岁，还没有结婚，还有两个很特别的孩子，他们是我们日，这是个好日子，我们领养的一对亲姐弟，他们在成都的孤儿院待了三年。当时五岁的苏江在美国天天会问我，爸爸我有没有肌肉？我说还没有，我跟他说，你如果每天跟你哥哥做几个引体向上，就会有肌肉。我对他非常骄傲。他的姐姐抛弃了我，跟她一个美国同事结婚了。但是她很幸福，我也很高兴。为了包容他们的语言和文化，我日的时候向他们承诺，我会很努力学习中文，如果你们也很努力学习英文。
　　他们四个兄弟姐妹会跟大家说，“smile and be happy”，这是我们的生活目标。我2008年提前从富国银行退休了，到中国开发我的工作，但是我还是富国银行的忠实的客户和股东。讲到股东，你们知道富国银行最大的股东是谁呢？应该知道吧，是巴菲特。
　　现在我开始讲英文了，大家就可以练一下英文了。巴菲特从2005年开始，每年都购买富国的股票。这些年来，他所持有的股票现在已经有160亿的市场价值了。但是他当时只付了100亿的价格。到现在为止，他的股份是占到了8.7％。那么他对我们富国了解些什么呢？大家也应该有所了解。为什么我们富国是一个非常伟大的银行呢？我想巴菲特想了解的也是我们所推荐的，就是我们富国的愿景和价值观。我们有一个关于愿景和价值观的文件，这个文件大家在富国的网站上可以找到，在里面列出了富国一直是按照我们的愿景和价值观来进行经营。我们的目标就是要满足客户所有的金融需求，并帮助他们取得理财的成功。这就是富国的愿景。我们的价值观是，人是我们的竞争优势，道德规范也是我们的竞争优势，顾客利益至上，人员的多元化以及包容性，还有我们领导力的传承。我建议大家可以看一下我们的愿景和价值观的文件，大家可以在我们的网站上下载这个非常重要的文件。如果我想了解习近平的“十二五”方案，我就应该去看这个文件。但是如果我想了解一下中国未来的规划，或者如果想了解一下富国的工作和业务决策，我建议大家看一下我们这个文件。
　　我一直保持高兴，并且巴菲特也对富国比较满意的原因就是它的净收益一直在增长，而且每股收益也不断在增长。之所以有这样增长的原因是我们业务的多元化，以及我们强大的收入来源。51％的收入来自非利息收入，关于非利息收入，大家可以看到这个饼图上，主要是来自于支票的手续费。有19％是来自于经济业务和财富管理业务。在左边大家可以看到有来自抵押业务的收入。这些非利息收入在不断变化的利率环境下，为我们提供了稳定的收入，使得我们的业绩一直非常良好的。
　　下面我再讲一下今天演讲的主题，就是社区银行成功的因素。首先请大家看一个重要的事实，我们有2200万的零售家庭客户，而且我们在美国的39个州和华盛顿特区，一共有6200多个零售网点，有12000个ATM机。这些家庭客户和小企业客户，都是在我们的零售网点和ATM的两英里范围之内。对于美国人来说，大家都喜欢开车，开上两英里去ATM或者零售网点是非常容易的。但是如果在中国，坐地铁、坐出租车、骑自行车，我想可能这个距离要再近一点，应该是半英里的样子，但是两英里也是不错的距离了。
　　我们总的存款规模有5000亿美元，而且每年客户交易无论是ATM交易还是网点交易，一共有1.5亿。我有一个朋友，他去华盛顿看他的儿子，他从纽约开车、开过芝加哥，然后到盐湖城，再开到圣弗朗西斯科，然后德克萨斯、洛杉矶，不管走哪一条路都会看到富国的零售网点，我们零售网点的密度非常高。
　　接着我再讲一下我们零售网点的策略。我们开设零售网点的策略就是在增长非常快的这些城市区域来建立我们的新的网点，而且我们的新网点要贴近人们所住的地方，而且要在杂货店里和社区里建立起更小、更便宜的零售网点，对于这样小的零售网点来说，有可能只是1000平方英尺。大的网点大概是3500平方英尺。通过小的面店的建立，能够大大减少占用成本。我们还有Ralphs零售店，你到Ralphs里采购，不仅仅可以买到你想要买的东西，而且还可以做一些零售业务。比如去卖菜的时候，中国人可能希望买到比较新鲜的菜。而美国人因为家庭比较大，每个星期大概到超市三四次。有了这样的便利店提供的便利，在结帐的时候会非常方便。我在中国并没有看到很多这样的便利店，但是我觉得便利店确实是很好的开设零售店的地址。
　　我们的另一个策略就是要在社区里建立更多的零售网点，如果有大型的户外活动，人们需要为户外活动来买吃的、喝的、很多东西的时候，富国银行会提供一辆大卡车，这辆大卡车里会有ATM机，这样会对我们的交易提供很多的便利。
　　接下来我介绍一下我们把零售网点的地点转换，从C点转到B点，再从B点转到A点，通过不断的转移地点，可以减少大量的费用，还有在我们零售网点不在的地方，会设立我们的ATM机。接下来我再跟大家讲一下我们新开的1000平方英尺的零售网点，它是在华盛顿特区。富国银行把他们的分行叫做stores，分行也就是零售网点，这是全新的概念。这是今年5月的时候，在我们华盛顿特区开展的一个新的网点。在我们的社区银行里边，是非常时尚的，也是非常先进的，你会看到我们银行里的员工都有平板电脑，不管是ipad或者其他的平板电脑，可以帮助他们和客户来做金融的交易，是完全无纸办公、无纸银行的策略。在墙上还有很多数码标识，都可以使用。还有进行私人对话的小空间，还有一些非常特殊的ATM。这些ATM可以把非常小金额的1美元、2美元、3美元等等都可以进行存储。还有一些非常小的空间，这些空间就是可以和银行家进行私密对话的。我觉得这是很酷的，在这种新的模式里边，在银行不营业之后，也就是业余时间，墙壁会移动，只留下ATM24小时访问。这是未来的门店策略，成本非常低，只有传统门店的1/4的成本，在中国来说也可以借鉴这样的做法。
　　富国银行对在线银行业、互联网银行有非常郑重的承诺。富国银行每四个客户里边，有三个客户都是通过在线的方式提供的，而且我们每年有20亿这样的交易。不管在门店，还是在线的金融服务，还有联络中心，富国银行一共有25个联络中心，可以通过电话服务或者是销售渠道，或者进行调查，来联络客户。我们有12500个成员来服务这些客户。富国银行还为250多万的中小企业和商业银行的家庭提供服务。在富国银行还会为小企业提供贷款，不管是低收入还是中收入的小企业贷款，富国银行也是做到全球第一。
　　我们来讨论一下富国银行社区业务服务的数学公式，大家可以把计算器拿出来分析，实际上并不是很难。我们的数学公式是非常基本的，首先要有收入，减去花费，那就等于营业利润。我们来看看收入方面，收入方面有一个目标，我们希望有一个固定的比值，比如商店最大值、家庭值。首先是每家店服务的家庭数值，我们希望它能最大化，就是把每家门店服务的家庭除以门店数，就得到了密度模式。下面一个主要数值就是交叉销售收入的平均家庭值，这是怎么算的呢？把总收入除以所有服务的家庭数，就得到了交叉销售的模式值，不管是某个地区还是整个富国银行。最后的值是，我们看看有多少个家庭数，再乘以单家庭的收入，就得到了总收入数。这是很简单的计算。
　　在费用方面，首先要有交易成本，然后是销售成本，主要是人力成本，比如说开一个账户或者是交叉销售的成本，还有占用成本，比如说租用楼宇，或者是建造了一个楼宇，我们来做一个表格，看看是不是每个店的销售都有充分的效率。我们把每店的单店交易成本加上每店销售成本，再加上每店占用成本，最终得到了效率模式，这就是评价这些商店效率的模式。
　　再仔细看一下每个数值背后代表了什么，比如密度模式。密度模式的目标是，第一，在一个目标市场，提供足够的以方便客户办理业务的商店。第二个目标是为了抵消成本吸引到每个商店足够的消费数量。
　　每个分行的美国行业平均家庭数是服务于2000家，也就是说这个门店会服务于这个社区里面的2000家，这是美国零售银行的平均数，我不知道中国的平均数大概是多少，但是在富国银行的平均数是比这个水平高多了，是3600多个家庭，所以我们在这方面做得比平均水平好很多。
　　每个商店在家庭增长上的机会，家庭数量增长速度高于人口增长速度。每个已有商店可以扩张，来服务更多的人群，可以带来更多的交叉销售的机会。
　　这个图表显示出来，在富国过去的9年里面，本地人口的增长是不到1％，是0.8％，但是对富国来说，我们的家庭数的增长是比当地人口的增长快多了，是在3％的水平。所以通过销售的能力，会吸引更多的家庭。
　　下面来看看整个富国的表现怎么样，在最好表现的地区里面，单店服务于5100多个家庭，在美东地区是3470个家庭，在美西地区是3680个家庭。这些数字告诉我们什么呢？从平均的角度来说，富国可以服务于1500个家庭。所以是有很大的增长空间的。如果在最佳地区能服务于5000家的话，那就更好了。
　　在富国怎么来分析我们的银行家的能力或者产能呢？在2003年的时候，我们的银行家称之为平台银行家，每个平台银行家是服务于950个家庭，在2011年的时候服务的家庭数大大降低了。这说明很多家庭离开了富国吗？不是，而是我们富国雇了更多银行家。从柱形图上看到，从2003年到2011年，有大概一半的平台银行家都进入了美西地区的富国，从2011年到2013年，从一万名增长到两万名平台银行家，这说明我们能力的增长，可以服务更多的客户。
　　再分析一下生产力，我们的银行家是不是具有生产力呢？这也是非常重要的问题，大家在管理门店、观点支行的时候也是同样的思路。我们要看每个银行家能够每天提供的解决方案，一个解决方案比如是开一个新账户，或者一笔新贷款，或者是一个信用卡、借记卡。我们也有很多解决方案，每单个银行家的解决方案是从2003年的4.6％，涨到了2011年的6.7％，所以确实在这个阶段内，技能得到了很大的增长，特别是在交叉销售方面。
　　下面我们再分析一下每单个零售家庭的解决方案，再分析一下每个零售家庭的交叉销售，在整个解决方案里面占多大的比例。我们使用交叉销售，在2011年每个家庭有6.8个交叉销售方案。随着我们的客户买更多的产品，他们也会变得能够产生更大利润。比如一个客户买了五个产品，那产生的利润就会比只买一个产品的客户有三倍的利润。买十个产品的客户，他的利润是买一个产品的客户的利润的九倍。不光是产品本身有利润，也是因为随着固定成本的降低，带来更多的利润。
　　这就是交叉销售模式的机会，我们在富国是这样来做的，蓝色图是在最好的地区的交叉销售，在销售方面、储蓄方面、付账单方面、信用卡、抵押贷款，或者信用额度、贷款以及保险、经济方面，很有意思的是，在经济方面只有7％的客户有经济的业务，富国是全美第三家财务理财顾问，我们有15000名理财顾问团队。在经济服务方面有很大潜力，我相信在中国也是有同样的情况发生。
　　这个图表非常有意思，显示的是客户在富国银行忠诚度时间越久，他们购买的产品数目就越多。我已经是富国银行20年的老客户了，而且对于我们的家庭来讲，我们有十个不同的产品，我们有个人的支票账户，还有商业的支票账户，还有储蓄账户，还有经济账户，还有个人养老账户，我用它做账单支付，还有借记卡、房屋贷款，还有资金转帐，也是用富国银行来进行。对于富国银行来讲我们有这样一个说法，“八”是一个非常伟大的数字，它的到底意味着什么呢？意味的是如果我在富国银行有八个产品的话，我可能永远都不会抛弃富国银行，这样就能有更高的忠诚度，我在富国银行的忠诚度越高，待的时间越久，购买的产品也就越多。
　　这个表的最右边向大家显示的是业内平均的数字，对美国的客户来讲，他大概会买14到16个产品，而对富国银行来讲，我们交叉销售的平均产品大概是多少呢？大概是稍微多于6个的产品，这意味着我们还有很大的空间，交叉销售向我们的客户卖出更多的产品。
　　而且富国银行还有另外一个发现，如果客户使用的渠道越多，他们购买的产品的数目也会越多。例如对于众多的富国银行的客户来讲，82％的客户使用网上银行、移动银行、自助渠道等服务来进行他们的交易，这82％的客户是活跃客户。如果我使用额外的渠道，我会购买1.8个甚至更多的产品，如果我使用四个不同的销售渠道，我会购买3.2个不同的金融产品。所以我们的目标是让客户尽量多的使用我们的销售渠道。
　　下面回到一个非常重要的问题，对于富国来讲，我们在世界上是如何开展交叉销售的呢？对于富国来讲，每年我们与客户之间有55亿的互动，也就相当于每分钟我们与客户有一万次的互动，这些互动大部分都是通过电子的形式实现的。在面对面的互动过程中，几乎每一次银行家都会问客户这样的问题，如果今天我们做完业务之后，如果我看到任何富国的产品和服务，我会向您进行告知。我在中国就当他们的电话中心，打电话的时候，他说高先生，如果我发现有一个合适您的产品，我就告诉你，好不好？我平常回答的说，不用吧，因为这里是中国的时间，是凌晨两点钟，而且是长途电话，你算了吧。但是偶尔我比较好奇，看他们有什么样的做法？他们说高先生，你拿一个富国银行的信用卡，但是我没有富国银行的信用卡，而且你还需要一些保险，我已经有别的产品了。每次在与客户经理进行互动的时候，他们都会跟我说，如果有新的产品合适的话，都会告诉我。他们在交叉销售的时候非常积极，而且在交叉销售的业绩做得也非常好。对于所有的业务客户关系经理来讲，他们都会有交叉销售的目标，而且奖金也是基于交叉销售的业绩的。
　　接下来我跟大家讲一下最佳交叉销售工具。最佳交叉销售工具对于我们来说还是在开发制定的过程中，但是就目前来讲，对于我们的董事长、CEO、总裁约翰先生来讲，他最近被命名为美国最佳银行家，他讲的是，对于富国银行来讲，我们对每一位客户都会制定一个目标，有的是详细计划，我们要建立起理财计划，可以与他们的理财计划建立起联系，这就是我们的愿景。书面的理财规划是最好的，那么到底什么是理财规划呢？对于我们来讲，我们应该在书面的财务计划里面都考虑些什么呢？有一个成语“泥菩萨过江自身难保”，对于客户来讲，他们如果通过财务规划能够看到未来，看到什么样的解决方案对他们来说是最佳的，这很重要。富国银行为客户提供这样的财务规划，2006年我当时做了一个数据挖掘的工作，当客户收到计划的时候，他们会得到更高的利润。比如四倍的销售收入、增加两倍的账户、增存两倍的资金进入现有的账户、更长时间的满意度更高的接受富国银行的服务。那么为什么会这么有效呢？我给大家讲一个故事。
　　我有一对非常好的夫妇朋友，当时我在富国银行做财务规划师，他们是在洛杉矶生活，他们一个是加州大学的教授，一个是医生，在1994年的时候，当时洛杉矶有大地震，非常严重，当然没有像中国汶川大地震那么严重，但是也造成了足够大的危害。我的这对夫妇客户的母亲在地震中遭到重伤，他们就说算了，我们不要继续住在洛杉矶了，我们搬到别的安静的地方吧。所以他们搬到了我现在住的地方，非常安静、美丽的地方，没有地震，没有危害。我遇到他们，跟他们谈话的时候，我们讨论了向富国银行的过渡，因为当时他们并不是富国银行的客户。我是一个规划师，我问他们你们的财务目标是什么，你们在财务方面想取得怎样的成绩。在地震之后，他们跟我讲，最重要的就是为我们还未出生的孙辈提供大学教育，因为他们的岳母为他们两个孩子付的学费，所以他们想准备好一笔钱，满足他的孙辈们大学的费用。我就跟他们讲，我可以帮助你们实现这一点，我会成为你们的财务规划师。我问他们愿不愿意我做他们的财务规划师？他们说当然。我为他们提供了规划，一共提出15个建议，他们接受了12条建议，而且他们开了很大的投资管理账户，开了一个小的经济账户，可以做交易。他们从富国银行取得了房屋贷款，也取得了抵押贷款，建立了一个很大的地产规划，这样他们自己的孩子和他们的孙辈都可以得到很好的照顾，而且他们还买了很好的保险，这样就可以处理他们未来的业务。第一年是三万美元，但是从那之后他们一直是保持着富国优质的客户。作为财务规划师来讲，能做的事情就是为客户列出一系列财务建议，让客户加以考虑。客户说你的建议很有道理。
　　我们网点的密度、我们的交叉销售、我们的财务规划，对于这些来讲，它们确实能够使我们的客户满意吗？因为我们的业务就是要满足所有客户的财务需求，我们让他们满意了吗？就此我们做了这样一个评价，在评测过程中我们设置了四个问题，第一个，我们是不是尽力服务你了？最右边是排名靠前地区的反映，边上是所有银行的表现。对于所有银行客户的表现，84％认为这些银行为我们的服务都尽力了。对排名靠前的地区有89％的认同。第二个问题是，我们是不是解决了您的问题？对于客户来讲，他们大部分都认为我们确实帮助他们解决了问题。第三个问题是，你们是否需要我们的业务？也有非常大比例的赞成。第四个问题是，我回头再与您保持联系，是不是有人有后续的跟进？大家的回答也是赞同的。最后一个问题，你作为客户是否感觉自己受到了尊重，或者感觉到自己被银行作为有价值的人来看待？我有中国六家银行的银行卡和四家大银行的银行卡，为什么有这么多？我就是想看一下每家银行的体验是怎么样的。昨天我去了中行，我不得不说他们确实太了不起了，在座的应该有中国银行的朋友，非常感谢，我在中国银行感觉受到了尊重，而且在我去的网点，他们延迟了半个小时帮我解决问题。对于富国银行来讲也是这样的，我们的目的就是要为客户产生WOW，就是非常敬畏、非常棒的感觉。通过这五个五不同的问题，大家可以感觉到富国银行确实非常棒。我虽然现在不是富国银行的客户，但是我还是它的股东。
　　我祝你们可以转型，可以变成一个非常优秀的社会银行，让客户感觉你们的服务非常棒，而且可以为了你们的股东更多、更好的赚钱。非常感谢！
　　主持人：高惟德先生刚才的演讲，我看到了微信上的反映，有三个意见。第一个，中文讲得太棒了。第二个，你有四个孩子，比我们的都多，你很幸福，我们很羡慕。第三个，把社区银行讲得非常透彻。在座的有富滇村镇银行的董事长李平平也在，他一直致力于中国村镇银行的发展，我想他听了肯定有很多收获和体会。感谢高惟德先生的演讲。
　　理财周报今年一共举办了中国券商年会、2013年中国基金领袖峰会、2013年中国上市公司董事长价值论坛等多个垂直领域的平台活动，几乎所有的行业、所有的重要嘉宾都在关注互联网对各个行业的重构和影响，都在关注移动中的中国商业机会的话题。银行业也概莫能外，电子商务的快速发展、第三方支付平台的涌现，对中国银行业既是挑战，也是机遇。下面我们要请第二位重量级嘉宾，美国富国银行高级副总裁David& Yu，David& Yu先生毕业于中国人民大学、威斯康星大学、芝加哥大学，是美国富国银行个人和小微企业业务的高级副总裁，负责战略、产品、网络、分析、过程改进和系统支持。他将从移动金融如何服务传统业务的角度分享其经验。有请David& Yu先生。
　　David& Yu：大家好，各位领导、各位嘉宾，非常高兴有机会参加这个论坛，跟大家分享一下我个人在富国的经验，特别是跟互联网有关的课题。我的好朋友高惟德先生，我们认识很多年了，他对社区银行做了很好的介绍。但是从富国银行而言，网上银行和移动银行实际是社区银行的一部分，所以我们中间会有很多交叉的部分，请大家原谅。
　　我自我介绍一下，我是北京人民大学毕业的，我是北京人，20年前大学毕业之后去美国留学，16年前芝加哥大学毕业之后，加入富国银行。16年前当我加入富国银行的时候，当时的富国银行是4万人，基本上集中在美国西海岸，在加州，特别是密西西比河以西。过去16年来我亲身经历了富国银行巨大的发展，从4万人到了27万人，市值从大约几百亿到现在的两千多亿。
　　我个人很有幸在富国银行五个部门服务过，最早开始的时候是在总行的内部咨询部，就像咨询公司一样进行内部咨询，到各个不同的部门做项目。后来又到了资金部做风险投资，再后来到了网上银行部，做战略规划。从2002年到2005年，我负责网上银行的战略规划。2006年又到了高惟德先生的财富管理部门。2008年到了金融危机，富国银行是在所有的大银行中在金融危机之中不仅没有被削弱，反倒非常增强，我们以非常优惠的价格收购了美联银行，从此成为了从西海岸到东海岸，全美国的覆盖银行。我负责美联银行的兼并活动。过去两年在总行的战略规划部，帮助董事会做战略规划。几个月以前，刚刚调到个人保险部负责保险业务。这是我个人的经历。
　　从过去16年来在富国银行的发展，现在大家可能意识到富国银行成为了一个世界非常有名的银行。从我个人而言，在前十年里边，富国银行是一个非常默默无闻的银行，我们实际上是社区银行，我们有很少的投资银行，基本上不做金融工程方面的产品。现在回首过来，发现很多同行想学富国银行。其实我们本身并没有变，高惟德先生刚才讲了富国银行的愿景和目标，这么多年一直没有变。银行最基本的就是如何满足客户的需要，在帮助客户成功的过程中，你才能获得成功。在过去几十年，富国银行一直采取这种方针，但是大浪淘沙之后，它的价值才被大家意识到。我过去16年在富国银行并没有感到我们的运营理念有特别巨大的变化，当然经营的规模和同事的人员变化很大，但是从具体而言，比如公司的愿景和目标一直没有变。高先生建议大家有兴趣可以去看一看。实际上从我加入富国银行那天起就发了这个，这16年来有所改进，但是并没有特别大的变化。
　　我列出来的就是，我们要帮助客户在金融方面解决需求，帮助他们在财务方面取得成功。在这个过程中我们取得了成功，我们成为主要的金融服务公司，成为让大家羡慕、学习的公司。这个目标并没有变化。
　　我下面跟大家分享一下具体的数字。富国银行目前是最大的小企业的贷款商，我们还是最大的汽车贷款商，从美国的市场值而言，我们的市场份额大约占10％。我们还是最大的房屋贷款商，房屋贷款目前市场份额占35％，每三个美国人买房子的贷款，有一个是我们做的。这里有一个很有趣的经历，在年之间，美国的房市最最欣欣向荣的时候，我们的市场份额反而是下降的，为什么呢？我们当时选择的是有的客户高风险的贷款，我们拒绝了。在这个过程中，市场份额受到损失。从这个过程显示出，高管理层对于整个公司是真正按照我们的愿景和目标来做的，我们的目的是帮助客户在财务上成功。经过金融危机之后，像零首付、负首付的业务是没有人肯做了，我们现在拥有了1/3的市场份额。同时我们还是最大的抵押贷款服务商，还是最大的商业房地产贷款上，还是最大的中型公司商业贷款商。我们在所有的投资银行业务中，没有任何很有名的排名。16年以前当我加入富国的时候，我们基本上没有什么投资银行业务，现在开始有了一定的投资银行业务，在排名中也并不是很靠前，我们并不用银行的资金来进行交易，主要是说向我们客户提供金融方面的服务，比如客户需要贷款等等，我们在这方面给他服务。
　　在美国富国银行的存款金额排名第二，和美国银行、大通银行等等相比，目前如果到富国银行开一年的死期，我相信你能拿到的利息不超过0.5％，要开一个活期账户，大部分人不拿利息。巴菲特是我们最大的股东，曾经有一次他在电视上被人反问，说你为什么喜欢富国银行的股票？他当时给了一个非常简单的例子，银行实际上和工厂没有什么区别，只是说银行的产品是金融产品，工厂的产品是实物。要做任何企业想赚钱，你希望它的成本越低越好，它和售价之间的差别就是你的利润。富国银行的资金成本是最低的，这样使我们的利差收入在所有大银行中遥遥领先。这说明我们是一个非常传统的银行，我们从客户中吸收存款，发放贷款，利差收入是我们的主要收入，超过了50％。
　　金融危机期间，富国银行没有什么丑闻，我们口碑很好，不仅市值增长，我们的软价值也在增长。现在富国银行还是最好的互联网银行。
　　我们公司有16个董事，15位是独立董事，代表其他投资人，巴菲特没有任何董事席位在这15位独立董事中，有两位是亚洲人，一位是赵小兰，第二位是最近刚刚接管黑莓手机的。所以可以看出富国银行是非常多元化的公司。总员工超过27万。1998年我加入富国的时候是4万员工，现在是27万，可以想象过去16年间的增长。美国每年人口增长大概是1％、2％。1/3的家庭是我们的客户。2100万的网上用户。9000多家营业部。
　　我们CEO非常喜欢讲的就是，我们富国银行是80匹马拉的车，我们有80项不同的业务，在不同的时间有不同的马儿作为领头，因为不同的时期、不同的产品、不同的业务会有很好的回报，在下一个时期，同样的产品不一定有很好的业绩。同时因为我们的业务是多元化的，所以可以保持一个比较稳定的业务增长。
　　举一个非常简单的例子，五年以前，当时格林斯潘是美联储主席，当时美国利率非常高，有非常好的利差收入。我们当时最主要的收入是从社区银行来的。金融危机以后，美联储为了刺激经济，基本上实行的是零利率的政策，就使得银行的利差受到压抑，但是因为利率降低，大部分美国人在三到五年之间重新有机会申请房屋贷款。美国人搞房贷15年、30年之内利率是固定的，所以如果利率将来增长了，你的房贷的贷款利率不变。但是如果国家调整利率，往下降了之后，你可以重新做你的房屋贷款，可以享受新的利率。过去五年，由于美国利率大幅下降，所以很多很多美国的房屋拥有者重新做房贷，使房屋贷款公司成了领头羊，所以他们的收入就等于带动了我们公司其他部门的收入。现在美国经济开始复苏好转，其他贷款部门需求增长，其他贷款部门方面的业绩会增长。所以多元化的业务模式，使我们的财务业绩一直保持非常平稳。
　　刚才高先生讲到我们有6000多家分行，其实不光是数量，更重要的是大家看到我们的分布主要是在东西海岸和南部，美国最最主要的人口聚集地在东西海岸和南部，增长最快的几个州是佛罗里达州、德州和加州，中部发展停滞。所以要想发展的快，一定要在人口增长快的地方有比较多的分行。我们在美国人口增长非常快的州，都是排名第一第二，不仅支行数量多，而且位置很好。
　　讲到社区银行，网上银行是不可分割的。我们有6000多家支行、分行，我们有一个非常大的部门是网上银行部，现在改成了数据部门，包括网上银行、包括移动银行、包括社交媒体，主要服务的客户有将近2300万网上银行的客户，有1200万的移动银行客户，每年有35亿网上的交易。现在是排名第一的因特网银行。同时我们还有一个很大的客服中心，这是24小时每周7天，无论你在世界各地任何时间打电话过来，我们都有人为你服务，我们有将近12000名员工。
　　我今天讲的重点是网上银行，特别是未来网上银行对富国的影响。讲到未来，就必须要从过去开始讲起。这张图片等于概括了过去十几年网上银行在美国的发展史，特别是在富国银行的发展史。1995年因特网刚刚开始，是美国国防部的项目，只是在大学里玩一玩，很多人没有什么兴趣。那时候我在芝加哥读书，有几个网站，并不是特别多。富国银行当时成立了网上银行部，当时最主要的接触是用个人电脑、PC直接打电话打到银行去，联通到富国银行的网上银行部，可以在上边看到各个账户，可以看到你账户里有多少余额，还有过去一段时间的交易。到1996年的时候，有了进一步的发展，那时候你还是打电话过去，这时候可以用因特网了，用www直接过去，可以在网上付帐，客户可以不用打电话，在网上直接跟人说话就可以付帐。因特网不光是一个服务的渠道，同时也变成了一个销售的渠道，说到富国很重要的词汇，大家经常想到的就是交叉销售。从1998年开始，第一次尝试，你如果是客户，可以在网上申请房屋净值贷款。你在网上申请，几分钟之内，当你还在网上的时候，就可以告诉你，你的房屋净值贷款是否被批准，批准的数量。这是第一次尝试。我们把网上电子办公室的应用应用于网上的高端客户。同时在这个应用过程中，我们又根据这个平台开发了一个产品，来满足中小企业的网上银行的需求。网上银行不光是针对某一个基层的客户，针对某一个成熟客户，或者集团客户，对公对私，因为网上这个渠道把明显的界限打破了。看我们过去发展的历史，这个平台利用到了对公大型企业，对私人企业，对中小客户都可以。这是2000年。
　　到2001年的时候，我们可以做网上做股票交易。股票交易在美国70年代的时候是非常昂贵的活动，在70年代你要买一股卖一股大约是170美金，那时候是非常高的。到了80年代，美国有一个非常创新的减价证券商，开通了对于普通零售消费者网上银行的业务，是一个独立的网上券商，它在80年代被美国银行短期吃掉了，因为文化完全不同，美国银行兼并过程中出现很多问题，所以最后又分出去，变成一个独立公司。在大型金融服务公司里，我们第一个提供的就是客户在网上交易股票，你可以非常容易的把资金从银行账户转到股票账户，也可以从股票账户转到银行帐户。所有的账目都会一目了然。比如高先生有10项产品，我可能稍微多一点，我不光有传统的股票、退休、信用卡等等，我还有保险，都在富国银行。这些都在一起最好的好处是，你作为客户，一旦上网以后，你可以看到所有的金融资产情况都在一个网页上，你所有的历史都在一个网页上。这一点在美国而言，可能会比在中国更大一点，因为美国的税务是非常复杂的，特别是中产阶级以上的收入，每年报税需要很多报表，也需要你过去非常具体的交易记录，你每一项、每一笔业务都要来报。当你能在一个地方把你所有金融活动都能看到，最后向政府报税的时候就会非常方便，也使很多人愿意用网上银行。从客户而言，这实现了非常好的方便性。从银行而言，交叉销售最好的方式是，如果客户在你这的产品越多，他离开你的机会就越少。实际上每增加一项产品，平均的每年流失率下降5％到7％。所以如果一个客户有6项产品以后，就非常不容易被你的竞争者挖去。一个客户如果在这里有10到15项产品，基本上离开就不可能了。也不是不可能，而是把所有这些账户在别的银行重新安装起来的时间成本会非常高。
　　到了2002年，在网上可以给个人来付帐。实际上1999年的时候，有一家美国的网上付帐公司，和目前的阿里pay是非常相象的业务模式，最早是在ebay上为客户来付款而发家的。它最早也像阿里pay一样，是几个做互联网的一起做的，来向金融领域进军。作为银行企业来说，有很多监管机构，同时银行有非常完善的风险控制系统。而这家公司没有任何监管，由于当时互联网股票估值的疯狂性，它可以承受很多损失，所以在短期之内，任何银行设立的企业都很难和这样的公司竞争，因为他们的运行模式、运行成本，特别是对风险的承受度不一样。我们当时意识到了这点，同时我们也意识到客户对这方面有所需求，所以我们在2002年推出了在网上可以向个人付帐，可以和它进行竞争。这是在2002年，2002年是美国上次经济危机的谷底。这次经济危机的谷底应该是2009年。
　　到了2004年，做银行很重要一项业务就是帮助银行付款，在网上客户和客户之间可以非常容易的转钱，刚开始双方都必须是富国银行的客户，后来发展到几家银行，只要是富国银行、大通银行、美国银行等等都可以互相转帐，这三家银行的客户超过了美国60％的家庭。
　　到了2006年。中美文化有一定的差别，美国文化更加喜欢消费，很多人有很好的收入，每个月拿了工资，到了月底基本上都把钱花光。我们的目标是帮助客户在财务上成功。我们发现低端客户有非常急需的金融需求，就是怎么帮助他们在金融上节省开支，不一定每个月都寅吃卯粮，可以避免到月底没有钱了。首先你要控制你的钱的支出，第一步就是要知道你的钱去那里了。我们利用互联网，可以看到你自己的账户支票，收入、支出都可以看到，包括还房贷、水电费、房费、保险费等等各项支出。有了这具体的每一笔支出，你就比更多人更清楚的知道你的客户的钱是往哪里走的。同时我们把信用卡账单和支票账单在网上都一目了然。我们把客户每一类支出都做归类，到月底你就可以看到，比如这个月收入三千块钱，有一千块钱是固定的房贷，还有多少车贷，这个月在外面吃饭花了多少钱，娱乐花了多少钱，给孩子买东西花了多少钱。这看起来是很不起眼的一项服务，但是可以帮助客户很好的管理他日常的财务。并不是所有的人每个月都有很多零花钱，但是按照中国的说法是量入为出，不管你有多少收入，只要管理的好，就会有一定的结余。这个产品不收费，我们收到了很好的评价，让客户知道银行为他们提供了很好的服务，帮助他们在财务上成功。
　　那么怎么更好的帮助客户来进行储蓄呢？2006年我们又推出了一个产品，也是网上产品。任何一个网上银行客户都可以来建立一项计划，首先输入你的目标是什么，比如一年之内或者一年半之内，想买一辆车，需要一万五千块，你要存一万五千，从现在到那时候还有几个月，需要每个月存多少。你会每个月都看到你的进步情况。这个和支出报告相比，联合起来就会改变你花钱的行为。比如你需要每个月存一千块，但是你通过这个账单发现你存不了一千块，那么就需要调整你的支出情况。这是网上产品，不需要我们和客户具体的交流，但是我们是给客户提供了一个工具，帮助他在财务上成功，这也增加了客户对我们产品的吸引力。用得多了以后，客户就不愿意离开这项服务了。
　　到了2009年，手机银行就开始了。黑莓在美国的客户主要是企业客户，比如大企业的员工，到2007年之前没有iphone，大家使用的基本上都是黑莓产品，黑莓产品跟Android不同，它的平台是管控非常严的，所以要把银行产品放在上面非常不容易。网上银行变化非常大，大家可以想到2007年iphone刚刚推行，三年之内市场占有率就非常高的。虽然低于Android，但是要看客户阶层、收入分布，iphone用户的客户收入平均大大超于Android用户。最近我刚刚知道，在中国大陆可能有所变化，Android用户可能更加好一些。工业界的变化是你不能掌控的，当黑莓非常风行的时候，当黑莓的用户是非常高端的时候，你开发产品要用黑莓的平台，风水轮流转，现在大家知道黑莓几乎要破产，那你的投资就要有问题了。所以我们还要看看业界的情况。
　　2009年，iphone已经在美国非常风靡了，这时候我们开发了一个适用于iphone的app。但是iphone屏幕非常小，很多人是用它来看看有多少钱，真正在手机上进行金融运作的相对而言很少，更多的是看钱是否转过去了，支票是否存进去了，看看支票里还有多少钱。后来情况变化非常快，到了2010年4月份，当发行了ipad以后，网上的消费者运行模式就有所变化了。
　　到了2011年，富国银行和美国银行、大通银行同时成立了一个公司，这个公司就是这几家银行联合起来，在付款方面为客户服务的公司。主要竞争者是谁呢？一个是之前提到的网上支付公司。还有一家公司，比如坐出租车或者在街上买东西，你说我想用信用卡付，一般的银行建立这项服务是非常难的。而我们是发行了一个非常小的东西，插在手机上可以刷信用卡。这个业务还很小，还不赚钱。我们等于是未雨绸缪，几家公司联合起来，希望在这方面更好的为客户服务。
　　2012年，完全不需要任何客户，任何一个人，我们只要知道你的e―mail就可以。比如我们中国人吃饭的时候轮流做庄，这次我付钱，下次下一个人付。而美国人吃饭是AA制。比如不愿意付商家五次现金，或者也不愿意刷五次卡。可以一个人先付钱，然后其他四个人把钱转给他。我们推出了ipad银行，这个和手机银行非常相象。用户采用ipad的速度非常快，从我们开始提供这项服务，到现在短短一年的时间，有将近一千万的用户在用这项业务。而且我们发现现在大部分客户不用PC了，要么用手机，要么用ipad，现在在手机、ipad上面已经不仅仅是看了，而是可以进行真正的运作，可以建立新的账户，可以进行转帐，可以申请新的业务服务。和手机相比，ipad比较大，作为个人用户而言，终端体验会感觉比较好，所以ipad是非常重要的工具。
　　2013年，网上银行或者移动银行并不是很特别，只是由于时代的发展，有一项技术成为了我们日常中不可缺少的服务。就像70年代，当花旗银行第一次在纽约推出ATM，自动提款机。在此之前60年代没有自动提款机，70年代自动提款机被发明了，现在已经成为社区银行不可缺少的部分。到2000年、2001年的时候，因特网、手机银行也成为了社区银行不可确保的一部分，这只是由于时代的发展、科技的进步，未来还会有更多的新业务出现。
　　很多人有一种感觉，网上银行可以减低成本，为什么呢？因为很多服务可以自助完成，不需要到网点拿号排队。有一点非常正确，就是为客户提供了巨大的方便，客户可以做自己喜欢的时间和方式来完成金融服务的项目。但是从成本而言，至少目前为止我们没有发现是增加成本的，当你发展这些产品的时候是需要投资的，但是这个过程中并不应该减低分行数目和员工数目。刚才高先生也介绍了，我们柜员的数量实际上是增加了，其实真正做业务的时候面对面的交谈非常重要，大家可以想一下自己开立账户的经历，之前你可能做了很多研究，看了很多材料，但是很多时候你还是希望找一个银行的员工，可以面对面的进行交谈，让他回答你的问题。所以在短期之内，用户这种倾向性是不会改变的。但是20年、30年之后，现在的年轻一代他从小生活在那里，他们对于网上银行、对于不用语言的交流非常习惯，那时候消费者的消费倾向是不是会有所变化呢？那还需要再看。但是短期之内，网上银行的投资并不能看到其他需求的减少。很多客户可能每天都到网上银行去看，但是同时他还会打电话、还会去分行。这是很有意思的现象。
　　网上银行不仅是一项服务的渠道，当大家想到网上银行、手机银行的时候，实际上是非常有效的销售渠道，特别是年轻一代，比如70后、80后、90后，看一下他们的消费倾向调查，他们很多时候非常喜欢自己独立做研究，他们喜欢在网上做研究，在网上对所有的产品进行了解。但是最后当他在做决定来购买的时候，非常有意思的是，大约70％的情况下还是希望跟销售人员进行沟通，或者最后再确认一下。因为金融产品对大多数人而言还是有一定陌生性，如果跟银行的人员进行沟通，可能会更加舒服。
　　美国很多银行只有网上渠道，没有真正的分行结构。你会发现，他们因为成本低，可以提供一些低利率，但是真正的市场份额占有并没有很高。对中国人而言，大家愿意使用网上银行，但是更希望在自己家的街角或者几个街区之内有一个分行，可以去请教问题。实际上社区银行和网上银行、移动银行是相辅相成的，并不是说某一方能取代另一方。这也是很有意思的观察。
　　通过我介绍富国银行网上银行的历史，至少在未来一两年，我们怎么能够改进目前已有的客户服务、客户的金融模式，比如使他上网速度更快一点、运营的频率更好、更准确。还有一项很重要的服务，在美国非常受欢迎。因为美国人用支票账户，大家喜欢开支票，我知道中国大部分个人是不用这个服务的。在美国开支票，比如通过个人手机可以拍照，通过手机就可以存进去，你根本不用分行、不用去ATM，这也是非常受欢迎的一项服务。银行的传统业务，比如开支票账户，目前完全可以在网上用，不需要跟人进行交流，但是对他来说至少第一次要到网点去做。还有信用卡的申请，无论在网上银行还是在手机银行都可以做到，是不需要去分行的。还有申请贷款，如果是银行现有的客户，你完全可以在网上申请到，不需要跟柜员打交道。
　　在贷款中比如买房子要申请房贷，这在美国是非常复杂的过程，基本上要通过专门做贷款的人员。但是互联网上有很多需要申请人提交的文件，并不是完全不和人打交道，但是可以告诉你任何一个阶段贷款申请的情况。这也相当于生产力的提高。所以互联网不仅给客户提供了方便性，不仅给前台提供了方便性，还给后台提高了生产力。在美国网上银行是任何一个金融机构非常重要的一部分，但是永远不会取代真正的员工。
　　非常感谢有这个机会跟大家分享。谢谢大家。
　　主持人：非常感谢于霄先生的演讲，把互联网银行的形态、进程、应用和趋势、影响做了深入的演讲。
　　下面要请出的这位演讲嘉宾，他所率领的团队具有丰富的优秀消费者品牌与零售营销经验。过去三年中，他领导团队为全球各地深具潜力的银行开展杰出的零售策略，赢得中国晋城银行、越南外贸股份商业银行尼日利亚钻石银行和英国维京银行的委任。他熟知零售银行的业务内容和设计需求，同时在乎客户的网点营销和销售。有请英国艾伦国际执行总监查尔斯.克拉克先生，他将谈谈零售银行网点这个有意思的话题。有请克拉克先生。
　　主题演讲三：零售银行网点设计提升业绩
　　演讲嘉宾：英国艾伦国际执行总监查尔斯?克拉克
　　查尔斯?克拉克：女士们、先生们，大家下午好。今天真的非常荣幸能跟大家在一起参加这样的年会。
　　我想回应一下刚才的演讲人所说的几个关键词，对我来说，我听到了马丁路德金的演讲被沈先生引用，真的对我来说非常具有影响力。他说的是，我们的明天就是我们的今天。对零售银行来说确实是这样的情况，它的发展速度是加速的状况。
　　非常类似的是，理财周报的主编夏先生也说，我们也看到了这样的解决方案，从零售银行的角度来说，只有一个单一的解决方案已经是不行了，我们物理的店面还是在零售银行业的服务提供中具有重要的作用，我们也认识到了技术虽然有重要的作用，但是我们这些物理店面、物理网点也有同样重要的作用。
　　高惟德先生也说，对于富国银行来说，人才一直是他们的愿景以及他们战略中重要的部分，人才是他们重要的资源。而且也看到对于高惟德先生所说的，新的网点将会更小，还会有新的开店的解决方案。对于零售银行来说，也给我们带来了很多灵感。
　　来自富国银行的于霄先生也跟我们说了在数字化上面的应用，还有移动金融如何对零售银行带来新的机会。
　　不管怎么样，每一位演讲人都提到了人才的作用以及面对面交流的重要性。今天下午，我会先介绍一下我们英国艾伦国际到底是什么样的机构，我还会跟大家分享一下我们在全世界的案例分析，来解释一下从零售银行来说是如何能够更好的面对下一个十年，能够增加我们的竞争力。
　　很显然，我们在支行方面想做的是两件事情，比如减少支出、提高收入和利润率。客户一直是我们的核心，对于支行来说，我们是客户和总行之间唯一的界面。首先我们是什么样的机构呢？艾伦国际是一个金融组织，我们和200多家银行通力合作，能够帮助他们改善他们的金融服务，特别是在零售银行向客户提供服务方面、在改善客户关系方面、在经营方面能够改善他们的绩效。今天在北京参加这样的会议，我们可以看到全世界不同的银行所采取的案例，还有经验和教训，还有大的跨国银行的客户，还有很小的零售银行的客户，客户群体多种多样，所以有很多案例跟大家分享，我们可以看到巴西，还有6000多家支行的银行，还有富国银行这样的大型银行，还有很小的银行，比如哥伦比亚的银行，是很有特色的银行，它的主要特点是针对某个细分市场的参与者提供金融服务。在欧洲我们也和很多欧洲国家的银行进行合作。
　　大家第一次看到我们的时候可能会有点惊奇，通过我们可以跟大家介绍一下其他银行的做法。总的来说，零售银行是一个很大的市场，我们和中国的一些银行已经建立起了关系，我们最近和中国银行有了一个共同的项目，在西南的一些省份共同开展项目。我们在山西和中国银行省内支行开展了项目。我们希望能做的是，把全球的最佳实践和这种洞见结合起来。我们和全球最大的金融机构合作，在全球20家顶级银行中，我们和9家进行合作。
　　我们作为一个咨询公司是如何看待零售银行整个的市场的呢？对我们来说，零售银行中最重要的就是客户体验和客户经验，整个服务的意义以及整个收入、利润的基础就是建立在用户体验上面，我们能不能提供给客户可持续性的、有利润的用户体验，这个关系也是我们很多业务的基石。那么什么是最大的区别点呢？这也是我们未来的收入流的保障，也是我们未来十年竞争力的保障。通过这种关系我们才能够成为继续有竞争力的零售银行。
　　我们的世界是可以区分成四个不同的领域。第一个领域就是品牌和用户体验。我们要问的第一个问题是，你是什么样的银行，你是谁，因为世界上有很多银行。刚才富国银行跟我们分享的他们的使命和他们的目标，从我的理解来说，他们是什么样的银行，他们和同业来比有什么区别点，他们的不同点在哪儿，有很多银行有共同点，比如他们都有忠实的用户追求者，他们是非常透明的。如果你要问这些银行是不是有鲜明的特点，所以第一个要回答的问题是，你们是什么样的银行，你们代表着什么样的价值。
　　第二个问题就是你们在零售方面的用户体验，你是怎么和客户打交道的，你的客户体验是什么。从零售银行来说，用户体验非常重要，所以我们要来看一下物理店。就像刚才高惟德先生所说的，现在的情况发生了很大的变化，一方面是很多零售理念也发生了变化，还有品牌的文化也发生了变化。于霄先生刚才也说到了，在富国已经有20多万的员工了，本身这些人才也是你们的品牌。运营很重要的一方面是你们的人才、你们的员工，就好象是银行的大使一样，所以客户要非常理解这家银行的使命、这家银行的愿景是什么，而且要能向客户进行非常好的交流和解释。
　　第三个问题是数字化的体验，技术发生了很大的改变，而且也使零售银行的做法发生了巨大的改变，所以我们必须要理解，对于零售银行的网点来说，现在这种多渠道的背景下应该要怎么样来运营。我们业务的一部分就是要理解对于零售银行来讲他们的业务是方方面面的，除了管理层的咨询之外，开发全面的看法和观点，特别是后台技术和客户面对面接触的技术能够组合运用起来，能够在下一代的支行上面得到更好的利用。不光是在银行业、零售业，我们都看到了数字化的技术是不断升级、不断使用。现在如果大家去比较好的零售店，他们都会使用电视或者数字技术做两个事情，一个是加强他们的品牌，和消费者进行更好的品牌的交流，加强他们品牌的信息。一个是增加他们的销售。比如说在墙上贴的海报，这样的海报应该是很快改变的，内容是应该很快更换的，这样才能给消费者提供更多的讯息。
　　通过和全世界有更紧密的联系，有更多的数据，有更多的来自市场不同的讯息，如果我们看到零售银行改变的背景，确实能够理解到目前零售银行还是希望通过网上和网下提供无缝衔接的体验，虽然有多个渠道，虽然有多个不同的面对消费者的渠道。在创造下一个客户的体验的时候，我们的第一个任务是能否不用客户重复提交个人信息。看起来是非常简单的步骤，但是对于银行来说，他们内部都是独立的机构，而且对于监管来讲，从一个产品部门向另外一个产品部门交换信息，是很难的事情，对客户来讲这并不方便，对于银行来讲，他想一次性的得到用户所有的信息，通过合适的渠道在合适的时间来提供无缝的服务。
　　主要的趋势是以下几点。
　　第一个重要趋势是品牌体验。这个行业内因为是一个商品领域，对于大部分客户来讲，不能看出一个银行和另一个银行提供的产品服务有什么区别，所以品牌的重要性就是告诉这些客户为什么你们银行与其他银行是不同的。
　　第二个重要趋势就是细分。我住在英国伦敦，我会去英国一个很大的超市就是乐购，对于乐购来讲他们有1500万的客户信息，他们有乐购卡，还有支付卡的信息，他们经常会给我们一些兑换券，他们不给咖啡的兑换券，而是货品的兑换券。为什么不给我咖啡兑换券呢？因为我从来没有在乐购买过咖啡，所以他们会对数据进行挖掘，将一些相关的推销性的、销售性的营销工具，有一些非常细节的挖掘提供给我。我从来没有在我的银行收到过生日卡，但是酒店和航空公司每次都会给我发生日贺卡。
　　第三个重要趋势是多渠道的整合。我们遇到的困难是，如果我们仅仅有移动银行和网络银行，现在有70％的年轻人还是需要在这些物理性的零售网点解决问题。如果我们有适合市场细分和区域的零售网点的格式，比如商场内的设计，要与在这个环境下的客户的特点详符合。对于零售网点的多元化来讲，和网络的优化是一样的，不光是这些网点的位置，而且网点提供的服务也要进行优化。我们看到有一些实验性和旗舰性的，或者针对中小企业的网点，还有优质客户的网点，他们都成为这些网点祖赫里的一部分。对于社区银行来讲，看起来是一个热点话题，尤其是在亚洲。
　　不管是在网点内，还是在网点外，我们要与其他银行产生差异化，这是非常重要的，尤其是在太多银行的地区，对于客户来讲，在这个领域里可选的银行太多了。在北京有很多本地品牌，还有很多国际品牌，他们在本地零售环境下交流的非常好。对于银行提供的沟通来讲，往往是倾向于这个产品，而不是倾向于了解的客户的情况，而且是经常拿一个产品来适用于更多的客户。
　　接下来我与大家分享一下我们在世界上所做的银行案例的研究。首先分享一个中东的案例，它的项目要求是使我们的身份更具有现代感，使得客户的体验更为接近，而且是接近品牌本身的个性。我之所以选择这个案例，就是因为它与我在中国所取得的一些体验是相同的。因为在窗户上有防护栏，很多人坐在那里，没有人进行教育。对于我们的首要任务就是了解一下这家银行品牌的DNA，就是它的个性是什么，它的愿景是什么。对于这个品牌的标识来讲，它的标识代表了它的身份。我们第一个任务是制定这个身份，它是银行向外界开放的理念。一旦我们制定了这个新的形象之后，我们要来演示一下它在客户的体验里面如何得以体验。
　　这样的网点需要全天候的保持ATM开放，营业人员需要更多的空间做营销。更像一个零售机构，但是在大的银行里这种尺寸大的零售海报还是很少用的。对于我们有些客户来讲，他们已经有了自己固定的身份形象，所以形象的现代化并不是我们的人物志一，在新的网点形象设计之前，大家可以看到新的网点形象会起到很好的作用，它的图形、它的宣传里面里面都用到了新的形象。这些设计是我们做了这些工作之后，在现实中的形象。我们比较了这些网点改之前和改之后的业绩表现，大家可以看到客户体验较之前有很大的不同。
　　案例研究，赫尔姆银行，在哥伦比亚。项目要求：改变本地零售银行的客户体验模式，以争取新兴中高端客户群的市场份额。区分交易和服务区域。这是我们在和他们接触的时候，他们提出的要求。一个是借贷方面的银行，他们的材料看上去和其他银行的材料提供的没有什么不同，没有什么特别的特色，用户体验本身也是非常简单的，对大部分银行来说品牌也是比较贫乏，交流也是很贫乏，以及和用户在这里得到的对待，实际上谈不上任何客户关系。他们也有销售区域，还有零售区域，看起来像办公室一样的区域。这对我们来说是一个非常独特的用户案例，因为这是白纸一样的客户，所以对我们来说要重新打造他们的身份。
　　“Helm”这个词，就是舵，如果你能成为一个舵手一样的位置，那么你就很重要了。哥伦比亚有很多农户，他们希望找到一些有更多利润的领域，比如像一些年轻的专业人士能够使用他们的银行的业务。大家看一下这个网点，我们希望从触觉、听觉、感觉上等等对它进行全方位的改造。比如新航公司的服务是非常著名的，他们的理念是以人为本，他们做到的是提供非常好的香味，在这个特定的环境中提供不同的香氛，能使让产生不同的感觉。比如摩托车，哈维戴维森是通过声响来区分和别的不同，大家一听到这种声响，就知道是哈维戴维森的摩托车。
　　我们会把一些客户和非客户区别开来，我们希望能够加快我们服务的过程。比如有的人是来付帐的，有的人是来寻求帮助的，我们希望能够挽留有价值的客户，以便给他们提供更多的服务。我们看了咨询空间，也看了交易地区，和其他网点是完全不同的，在每个网点我们都要进行人员的培训，让他们理解为什么我们要把这个环境打造成这样，他们在这个新环境里面应该是怎么样和客户进行接触。即使这种交流和接触也是完全不一样的，在改造之前和改造之后发生了很大的变化。
　　在这个项目中的结果，确实是非凡的。客户满意度达到了50%到90%。在三个月里面，能达到收益和改造成本持平。在这个空间里大家可以看到有电话银行，有ATM，这里是欢迎区，还有helm品牌的矿泉水，还有糖果。这是内部的装饰，在城市中心的网点，你要到楼上去、到交易中心、到柜员那里去，我们把重点全都颠倒过来了，把最好的空间让给销售和服务。大家可以想像在城市中心地带开一个这样网点的影响，而且它的市场份额也大大增加了。最近我们也了解到这个银行出售了，当时要实现的目标已经实现了。这是柜员工作的地区，即使和交流和沟通也不一样了，在环境发生了变化之后，销售和沟通的方式完全发生了变化。在服务区域，我们有数字技术，还有一些传统的交流材料。
　　下面我再举一个冰岛的银行的案例，因为冰岛很小，如果不跟当地的社区发生很好的关系的话，那这个银行就会很疏理于当地的社区，和客户没有良好的关系，所以它也想进一步融入到当地的社区内。为了开始这样的项目，我们先和它的高级领导人进行了沟通，对它的选点进行了沟通，为什么要有这样的销售理念，他们想销售什么样的产品，想营造什么样的气氛和氛围，在社区的场景，哪些地方是可以用来做社区活动。在进行了沟通之后，我们对新的面貌做出了设计。大家要了解到沟通的幅度和沟通的范围发生了多大的变化，在整个提供的这些建议里面，我们进行了改造，现在像一个时尚店了，而不像银行，我们也把宣传海报进行了更改。
　　在意大利的一家银行里，我们设计了用户体验区，在中心地带有独特的商业的处理，对于这个特殊的柜台来讲，可以提供很多新的模式，对一些银行来讲，就像博物馆一样。这是欢迎区，大家可以看到地板上的图形设计，而且在墙上也有很大的图形材料，我们还有很多数据的沟通，在背景上有CNN的播放，还有互联网银行的区域。从咨询区到柜员区，在柜员区边上还有咖啡台。对于私密的咨询，最重要的一点就是让人们意识到或者让人们感受到其他银行都做不到这一点，即使是在会议室，有些银行选择挂上艺术品，同时除了艺术品以外，我们还要强调品牌形象，传达战略性的形象信息。这家银行赞助了马拉松运动，所以为了促进他们改变这样的氛围，人们可以与它产生认同，将这些图形性的海报放在这里，我们就可以改变大家的想法。所以将一些基本的元素加以改变，就可以改变用户的体验。有一些银行里我们会把地上做成跑步的脚印，让人们会感受到很多快乐。有的银行与社区的联系非常紧密，交叉销售也提高了。
　　我再与大家分享一下我们最近的项目，这个项目是客户细分的结果。这是希腊的一家银行，是希腊的ibank，对老客户很有吸引力，但是新客户觉得跟他们没有什么关系。我们在商场里做了一个模式，而且它是高度数字化的，没有柜员，也没有海报，这个也相当于是无纸的零售网点。这样的感觉，包括这样的品牌，ibank相当于希腊国家银行的细分品牌，这些所有的都是由零开发出来的新的用户体验，在商场里面规模更小。相对传统的零售网点来讲，它更像是移动运营商，这些柜员可以帮助客户解决各式各样的银行能够处理的业务，这些机器是完全自动的现金循环的设备，也就是现金循环回收，对很多市场来说还是全新的业务，它是由纸币的质量和循环速度来决定的，而且我们了解到人们也是很愿意学习的。这个银行有专有的区域，就像苹果店一样，来帮助客户学习如何来开展业务。对于年轻人来讲，他们会有传统业务的需求，所以有这样的培训区就非常重要，就使得我们可以向客户传递各种各样的信息。我们还有互动墙，客户可以到这里来下载相应的文件。我们在这里也设计了电话银行的区域。还有很有意思的一点，对于年轻人来讲，他们希望受到教育，而不是被卖一个产品。他们希望像星巴克一样，在20分钟之内，就有一个学习的理想环境，而不是被卖银行的产品，而是得到良好的教育，这样客户就对教育你的人有很好的信任感。现在这样的概念已经推出了，在希腊十个主要的卖场里面都有这样的设计。在这些网点里，ibank也成为银行提供服务的重要部分。
　　我们做了很多案例研究，通过我今天与大家的分享，我希望能够给议题贡献出我们的想法，在未来20年零售银行会是怎样的，这会是一个全新的议题。虽然我们现在讲的是中国零售银行，但是我们可以从其他国家取得经验和教训，取得他们在感知方面、在客户体验方面的经验。我希望能够给予大家一些参考，让大家有所考虑。非常感谢大家!非常高兴有这个机会与大家进行交流，晚上期待大家有更多的交流。谢谢。
　　主持人：作为银行网点包括金融领域专业的设计者，克拉克先生把我们带到了银行网点相互连接的奇妙的设计领域里，如何做一个出色的、特征性鲜明的网点，如何让客户有更美好的体验，如何做一个成功的银行网点设计，克拉克先生非常懂得美学，特别是他对色彩的运用，让我们印象十分深刻。这也体现了设计的生命力。感谢查尔斯.克拉克先生的精彩演讲。
　　今天我们2013中国零售银行峰会的主题是“市场冲击波：打造下一个十年零售银行竞争力”，前面我们更多是以“他山之玉为鉴”去分享国外银行业的变革创造和提升核心竞争力的实践智慧。下面我们要进入更务实，更有交流性、更有碰撞性的圆桌对话时间。让我们以热烈的掌声请出对话的银行业领袖和专家，他们是：
　　美国富国银行副总裁 于霄 先生
　　前富国银行私人业务策划总监、美国格里尔财富管理创始人 高惟德 先生
　　英国艾伦国际执行总监 查尔斯.克拉克 先生
　　富滇村镇银行董事长 李平平 先生
　　有请本次对话的行业嘉宾主持： 财务金融学博士、加拿大麦吉尔大学兼职教授刘锋先生和媒体嘉宾主持理财周报副主编谭昊先生。
　　谭昊：谢谢各位嘉宾。今天下午真的是一个特别丰盛的下午，因为我也经常主持各个行业的论坛，今天下午信息量特别大，我一直在消化当中，我觉得以上三场演讲特别棒。尤其是前两位嘉宾对富国银行的介绍，让我们对这个银行有了更多、更深入的了解。从去年以来，中国的银行界富国银行成为了一个特别热的词汇，很多业内朋友都在研究这家银行。我的第一个问题我想抛出来跟各位嘉宾讨论的是，我听了几位嘉宾的介绍，我个人的感觉不知道对不对，其实富国银行更多的还是一个传统业务的银行，比如说有50％的利润是来自于利差收入，比如它是扎根在社区银行，非常扎实的去做基础业务，比如它很少去做所谓的聪明业务，比如说投资银行是一个聪明的业务，是近些年才开始做，过去很多年基本上没有去做这些业务。我想跟各位探讨的是，是不是对于一个传统银行来讲，把传统的业务做深做扎实就够了，不需要做很多的业务？
　　高惟德：说到细分客户，肯定会有高端客户需要传统的服务，我介绍的是社区银行，但是还有HB银行，是在比较大城市里的大厦里，下面有营业部，上面有信托投资管理，这是给高端客户提供的服务。所以永远需要这些高端客户的服务，这个模式可能很难改变。
　　谭昊：但是从富国的情况来看，其实最大量的利润来源还是传统业务利差，对吗？
　　高惟德：基本上是从社区银行的存款，存款是最重要的产品。
　　李平平：是不是传统业务就够？从我们富滇银行来讲，还是要满足中小客户的金融需要、业务需要，过去来说没有太大的投资银行，因为我们客户群基本上是零售银行和中小客户为主，所以非常自然的很多年我们没有发展投资银行。由于业务的增大，客户也越来越多，他们有一定的需求，我们也有一定的业务发展，所以涉足这个领域是非常自然的下一步。
　　如果你问我是不是传统业务还是我们的中心或者核心业务？我可以非常明确的说是对的，我们是以传统业务作为我们的业务核心，是我们的基础。我们的高管层、我们的CEO、董事长完全是从零售业务起来的，上一任也是从零售业务起来的。
　　谭昊：你怎么看当下银行正在面临的最大的转型？因为当下面对一个最大的趋势就是利率市场化，国内银行很多也在做内投行的业务，但是涉及到有违约金的限制，可能有的做不了，但我相信未来也是一个趋势。您觉得这种转型是往上面走，还是往下面走？
　　李平平：我个人觉得如果银行规模比较小的情况下，还是少而精、专比较重要。要么你有很好的扩张，要么你有很好的网络平台，要么有很好的销售，要么有很好的服务。当你很小的时候，这样就可以，但是你中等或者更大的时候，就要考虑业务的多元化。尤其是作为上市公司，投资人会非常在意盈利的稳定性，最好每年每个季度都是逐渐增长，而不是今年赚的非常多，明年赚的非常少，要想达到这样的效果，就必须要经营业务多元化，就包括传统行业。我个人感觉，当你达到一定的规模和程度以后，才要这样做。
　　谭昊：中小型还是先把传统业务做好才可以。
　　李平平：对，有了一个很好的基础才可以。
　　谭昊：明白。克拉克先生，您是专注于研究零售银行这一块的，尤其是您提到一个观点我特别认同，零售银行最核心的就是客户的体验，我不知道您对中国的银行业是不是熟悉？您怎么看待当下中国的零售银行处在什么样的阶段和状态？
　　查尔斯?克拉克：我觉得中国的零售银行市场和世界上很多银行市场有很多类似之处，区别并不是那么多，我们在全世界各地都有业务，也看到他们的业务模式，而且我们看到了他们的挑战是什么。所以简单的说，有很多银行、很大的网点，他们目前也希望能够提供更好的用户体验，能够使他们在同业中凸显出来有鲜明的特点，所以我希望利率的自由化或者竞争也是我们特点的一部分，如果你有专业的核心的竞争优势，一定要专业，而不是要有更大或者更小的银行提供同样的雷同的体验，我们希望能够有一些特定的或者特殊的服务的项目。其实在其他市场上也有很多跟中国类似的情况。
　　谭昊：您的业务遍布全世界，客户中也有中国的银行，中国零售银行的水平怎么样？
　　查尔斯?克拉克：其实很多世界同业也可以跟中国银行学到很多东西，很重要的特点是客户体验还是由交易驱动的，比如说大银行的用户大厅，我的合作的银行从排队到不能够区别到自己的用户，让所有的用户都来排队，不管他们是做什么的。现在开始有柜员的帮助，还有前面的问询台。还有一点是对中国的银行来说有什么样的机会呢？我们也看到了在网点内使用先进技术，比如有助于销售和更好的教育中国用户的技术怎么样来使用。这就是一个机遇，首先要能够区别这家银行和其他同业的鲜明特点，第二点是要通过交流来教育用户，教育用户的产品和服务，这都是非常强大的。有很多城市有很多网点，在一些大城市看到，很多银行有很好的覆盖，所以刚才富国银行也有介绍，他们的覆盖也是非常强大的，也可以有类似的借鉴。但是也带来一些挑战，比如说在对大的网点进行现代化的过程的时候，花费很大，所以全面的计划就要考虑到所有的改造带来的机会以及改造本身的成本，而且哪些网点要进行优先改造，这些都要考虑进去。
　　高惟德：我也想说一下我的观察，我觉得中国在支付管理方面是非常先进的，从富国刚才的介绍中我也提到了，富国很自豪，我们在ATM上就能接受存款，不用放到存款的信封里，但是在中国是不光要放到ATM里，还要转到其他账户里。在美国还有支票银行，我最近到中国的银行里面去问，说有没有支票账户？他们说没有，我说那太好了，整个支票的过程和成本都可以免去了。
　　另一方面我观察到的一点是，纸面文件的过程，在美国也得到了很大的节省和压缩，比如我的借记卡丢了，我去了加州的一家银行，我说我丢了我的借记卡，其实在中国被人偷了，他们说没问题，我们马上再给你一个新的借记卡，现在就给你。15分钟以后，我就有了一张新的借记卡。现在我如果在中国丢了我美国的借记卡，或者在中国丢了我的中国借记卡，我的天啊，我得数有多少个文件要签字，要盖章，才能发给我一个新的借记卡，我数了有七张纸，至少七个公章。所以从效率的角度来说，很麻烦。
　　中国也有一些先进的技术比美国还要先进，但是还有一些领域，比如在纸面管理、文件管理方面，也是需要有改进的地方。
　　谭昊：刚才高总说得非常好，我举一个例子。昨天我在国贸酒店check in的时候，其实就是无纸化的过程，他拿一个电子屏，让你用电子屏签字，这一点可能比国外的某些酒店都要便利，就是无纸化。中国确实在某些方面是非常先进的。刚才高总还提到用e-mail就可以付款。刘总，请你谈谈，中国的银行跟美国的银行比怎么样？到底是处于一个差距的状态，还是说各有优劣的状态？
　　刘锋：我今天其实更多是提问题，我谈一点看法。今年金融界是发生了两个很大的事情，或者是正在发生，或者已经发生，或者即将发生。一个是利率市场化，一个是互联网金融对传统金融的冲击。这两个事情在今年是有点爆发性的，但是这两个事情在前面铺垫也很长了。从开完十八大也好，三中全会也好，也没有说利率马上放开，只是在报告里面说要往这个方向走。我承认中国很多事情是属于倒逼性质的，很多事情不是等出来的。互联网金融也是这样，很多地方都在这样做，但是并没有发生很多监管。今年是发生了很多事件，比如淘宝开始做余额宝，这一个动作短短几个月，通过余额宝这个动作，几个月就累积了上千亿的资金量。上千亿的资金量是什么概念呢？我们有那么多基金管理公司，从98年开始到现在，现在最大的基金是华夏基金，但是到现在为止没有一个基金超过了一千亿的规模。余额宝这么短的时间就累积了这么多资金。
　　还有一个数字，还有待核实。全行业在10月份减少的家庭储蓄存款是8900个亿，这8900个亿去哪里呢？可能一千个亿到了余额宝那里去了，剩下的七千多亿可能也去了类似像余额宝这样的地方去了，反正不是银行系统。
　　这样就逼着银行，或者传统的金融机构要想一个问题，我曾经在两三年前的会议上说过一句话，银行是躺着挣钱，现在躺着挣钱的方式要发生巨大的改变了。这种情况在美国上世纪90年代初开始，美国也开始真正利率市场化，那个时候我记得当时花旗银行面临着很大的挑战，我们传统教科书上说了这个事情，当时的挑战是银行的传统收入就是利差收入，在90年代开始，利率市场化以后，尤其在花旗银行已经覆盖不了利率成本了。那时候美国银行80％左右的收入也是来自于利差收入，跟我们现在的状态差不多，甚至可能还要多一点。利率市场化之后，马上利差就降低了，因为有竞争了，资金价格就慢慢市场化了。那么往哪里发展呢？富国银行这样的传统银行，传统的利息收入已经只占到一半了，美国其他银行是不是这个比例还要低一点。因为富国银行还是注重于传统银行。我们国家没有一家银行达到了这个程度，这就是对我们银行最大的挑战。
　　下一步银行该往哪儿走呢？好多银行就说我开始搞别的事了，开始做投行，开始做保险，往别的领域渗透。这是一种走法。还有一种是深挖洞，就是做精本身的业务，怎么做呢？利差是有限的，怎么提高效率呢？就是增强客户的体验，要增加各种各样的收费模式。富国银行那50％来源是利差收入，但是那50％你看不清它在干什么，有很多内容，每个内容都是一点点。我们银行在这方面有很大提升空间，我倒反而想听听两位国内银行的高管的意见。
　　李平平：这次的讨论听到前面两位嘉宾的发言，我深受启发。刚才提到的一些问题，相信国内银行也面临着转型，今天在座的有很多中小银行的代表，都在探讨怎么来进行零售银行的转型。就富滇银行而言，我们今年也是在制定第二个战略发展规划，提出了作为三优一新的银行，在我们第一个战略规划上，零售是必须要打造的，而且现在已经开始有所动作了。先从昆明所在地，把15个行专门组建一个零售银行的支行，相当于分行级的，下辖包罗了经营业绩在我们本行内不算很好的，我们要打造强势的，就是15家支行分布在昆明市的东西南北方向，我们要打造一个专业零售银行，也是在做零售银行转型的事业。从现在利率市场化以后，特别是现在银行业竞争比较激烈的情况下，和前一段出现的银行闹钱荒，有很多影响。我们国内现在中小银行如果仍然按照传统的跟大户、做大单，肯定是难以为计了。因为本身的能力有限，因此大家也是通过近期的几次较大的金融风波和事件当中得出的教训，如何在零售方面做出特色。包括城市商业银行、比较大的股份银行也在做二次转型，我们也在探索。这就是我的观点，我认为没有说什么模式是最好的。富国银行有27万名员工，这真是够庞大的，做零售的要去扫街区、扫市场，跟我们所有的对口，要走到千家万户，绝对是需要人力的。我们国内银行希望借助现有的基础，尽可能的在扩大服务、改善服务的同时，并不主张更多的扩容物理网点，这可能和富国的理念一样。
　　我们现在富滇银行100多个网点，省外银行也有了，到老挝的合资银行下个月就开业了，这是城商行当中第一家作为控股方，本来我们想搞一个子行，后来我们想为了更好的实现盈利或者本土化，我们和老挝搞了一家合资银行。所以你们这个模式可能在我们国内不是我们要学的，但是我们要学的是你们的服务理念、扫市场、一对一的对客户的理念。
　　谭昊：李行长，我们知道您最近有相当多的经历是在做村镇银行，其实不算社区银行，但可能也是很接地气的。您听了富国的介绍之后，您有什么感悟？
　　李平平：富国作为零售转型，其实很多行都把富国作为转型的案例，富国经历了98年的重组、收购行动，发展到现在。在利率市场化当中他们也是这样在做的。他们是一个成功案例，是世界上市值最高的一家银行，但是我不知道你们财务状况怎么样，你们那么多人员怎么来养，你们的收入成本比是什么指标，是不是可以达到全球领先银行的财务成本。
　　于霄：有一个很重要的富国发展史我没有讲，富国发展到今天，实际是经过了几百次兼并，基本上每个月都要做一次，基本上是在70年代、80年代、90年代，有两次比较大的合并，一个是2008年跟美联银行合并，变成了美国的巨无霸。再往上一次比较大的是1998年，富国银行和美国西北银行，从一个加利福尼亚为核心的银行变成以密西西比河为侧重点。因为很多银行肯定有经营好的也有经营不好的，所以非常自然的就会发生合并和兼并。储户的储蓄保障系统是一个相对的政府机制，但实际上是银行自己来提供资金的，是业内来承担的活动，而并不是完全由政府承担。
　　我有一个问题，大家一直在提利率市场化，有没有相对应的收费市场化呢？因为我知道国内银行很多收费是被高度监管的，这是不是要放开呢？还是没有这方面的动向？
　　刘锋：服务费的收费是这样的，很多还是严格监管的，有的是慢慢取消一些限制，但是都有上下限的。包括银行的收费，现在因为有很多新的业务是没有被监管到的，所以这一块相对来讲是比较乱的。
　　邵肃：银行大部分收费是被受到监管的，尤其是最近一段时间，整个收费除了收费的项目，还要上报，所以跟国外不太一样。说到利率市场化，金融市场我们不一定都能预计得到，有时候可能是利差会收窄，也有可能是保持原来的比例不动，也有可能进一步扩大，都有可能。所以这三种可能都发生在不同的银行，有的银行经营的比较好，可能把利率进一步拉大，和其他人不一样。有一些目标客户，就像我们现在要做的小微行业，它的贷款利率相对来说就高一点。其实是在市场竞争的情况下，利差某种程度说是拉扩了，因为银行目标客户的选择和风险控制能力的增强，是得到了更大的收益。
　　当然了，大家说的是比较大的可能，是利差收窄。对于将来来说，不管是利差收窄还是拉扩，银行都希望得到资本的回报，银行已经开始向泛资产管理发展了，不管是投行业务也好，金融业务也好，跨国业务也好，已经向泛资产管理过渡了，已经不是简单的存贷两个项目了。具体到个人业务或者零售业务上，主要是财富管理。根据国外的银行的经验，财富管理业务将来会给银行带来很大的收入。
　　我们哈尔滨银行也是在个人业务上很注重财富管理，在财富管理业务上投入了很大的精力。我们和美国相比，和美国的银行相比，有很大的不同。但是我觉得最大的不同可能是服务上还没有跟上美国的发展水平。刚刚富国银行的同仁也提到了，他觉得中国银行还有很多要改进的地方，我们有几倍于美国的金融业的消费者。中国能够提供全世界最好的金融服务，只不过现在还没有完全放开竞争。因为消费体验我们的人数非常多，我们十多亿人会体会到金融服务给他带来的好处和便利，有十多亿人去体验，如果能够提供很好的模式，这家银行肯定非常成功。所以我觉得一方面是利率市场化会提高客户对于银行体验的要求，而且逐步放开市场的话，有更多人会提出更多的要求，就像中国的菜一样，会做出各种各样的味道，因为中国人很多，所以菜种类很多，所以才需要更多服务的品种。
　　对于互联网金融来说，将来没有谁取代谁的问题，最终的结果会是线上和线下的融合和互补。大资金的可能需要有人服务，出于安全和专业性的考虑，还是要去到网点，和具体的理财顾问进行商量以后，才进行投资。小资金的为了便捷、为了快，可能是通过网络银行进行服务。所以作为金融机构来说，不能专注于一方面，而是线上线下都要看，对于投资来说，也不是只专注于传统业务和只专注于新兴业务，而是表内表外一起看，客户是不管你是表内还是表外的。
　　刘锋：中国目前银行也意识到服务的重要性，刚才富国银行反复提到他们的一个利器就是交叉销售，交叉销售是很好的，我们很多国内银行也在试图做这方面的东西。但是他们碰到一个非常大的障碍，中国的银行内部有很多部门，部门之间的壁垒很严重，不管是我的体验也好，很多人的体验也好，或者银行内部的体验也好，都存在这个问题。交叉销售实际上就是要把不同部门的产品跟服务打通，给一个客户端进行服务，甚至一个客户经理来服务。我们现在在零售银行这端做的实验就是从私人银行也好、财务管理也好到零售，越高端需要交叉的服务就越是，产品和服务都是这样。私人银行通过几年的实践，效果不是很好。我想请富国银行介绍一下在交叉销售方面是怎么打破这种壁垒的？通过什么方式让其他部门也有积极性来做这种转变？这里边可能有业绩的问题和考核的问题，或者奖励的问题。我想听听你们的意见。这是第一个问题。
　　第二个问题，也是关于富国银行的，富国银行是一家上市银行，中国目前有很多银行也是上市银行，上市银行跟没有上市的银行有一个很大的区别就是上市银行要向股东交代，每年要交代，甚至每个季度都要交代。要交代就是交代挣多少钱，怎么挣的。所以就有很多业绩指标压力，这个业绩指标压到下面来，很多短期目标在银行里要被实现，这是很痛苦的。这些银行的短期目标的实现，其实跟客户的长期利益是相冲突的，比如在三个月之内要把一个产品卖多少多少亿，卖给客户，但是这个客户在这段时间内并不需要这个产品，并不是说这个产品不好。我相信这和长期利益是一样的，在国内银行内部这个问题很突出、矛盾很大。我想问问富国银行怎么去解决这个问题的？如果服务方式不改变，}