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项目经理, 积分 137, 距离下一级还需 113 积分
作为一只求职狗，而且是一只至今还未找到工作的求职狗，来谈这个问题未免有点不自量力了。但今天跟友人聊天，抱怨上周一家很不尊重候选人的公司时，友人说：像你这样学习过HR，又做过招聘的人还能从这些角度去分析一家公司是否专业，我当时完全没有这些想法，觉得去面试就是被挖信息，完全做不到信息对等、更谈不上地位对等。至此我萌生了想给跟我一样在求职中摸爬滚打的应届生一些我个人的建议，欢迎牛人批评指正，希望能给大家带来一点用处。
先做一下自我介绍：人力资源管理硕士应届生，7个月某医疗外企招聘全职实习，2014年9月以来4个月的求职历程，大大小小面了二三十家公司，以此为样本毕竟有限，不当之处还请见谅。
另外，我今天仅限于探讨公司在招聘流程方面，不探讨公司、行业前景层面。在这方面相信大家比我了解更多。
在开篇前我想简单讲讲现在校招的一些现状：
1. 校招鱼龙混杂，大外企雷声大雨点小，校招成为branding的一个部分，应届生如何在校招的战场上找到对自己胃口又真的希望培养年轻人的公司难之又难；
2. 招聘流程的外包（RPO），尤其针对季节性极强的校园招聘。相信大家不难发现现在很多公司的面试官并非来自公司内部HR，都是如51，智联等第三方公司。隔着一层更难了解公司真正的情况；
3. 竞争激烈，校招流程繁复”为了筛选而筛选“。应届生一年比一年多，公司尤其是外资open的职位一年比一年少，公司为了招到最优秀最适合的人都设计了繁复的流程：网申、电面、网测、群面、单面、终面等等。但可以说，只有在单面，候选人才有机会跟公司面对面坐着，平等的了解一些公司的机会。何以见得？回忆一下参加过的面试，有多少HR给了你提问的机会。单面之前的流程都是站在地位极不对等的基础上的，公司为了更快地在人山人海中找到最符合自己要求的学生，根本不给学生了解公司的机会。
4. 最好的了解是公司内部人员介绍。不得不说，这是最便捷也最真实的一条路。但更多情况下，我们也没有学长学姐在公司内部可供打探，因此在参加面试的过程中，了解足够多的信息来判断这个公司是否适合自己就显得尤为重要。
下面 我会从公司发布的招聘启事说起，来简单讲一讲专业的招聘是什么样的，以此一窥该公司的专业度。
1. 招聘启事：
一般而言，专业的招聘启事对职位职责，以及职位要求描述得很清晰，用语一般有实质性内容，而非空而泛。下面举两个栗子，同样是HR Assistant职位，都摘自各大Job Board：
Responsibilities:
Support HR department related issues, such as recruiting, training,HR system maintenance, P-file management and so on.
RESPONSIBILITIESBeing part of the 24-month Management Associate Program, the HR MA will receive on-job trainings through exposure to various functions of Human Resources with the following responsibilities:Assisting HR Generalists with their staffing needsAssisting compensation and benefit administration and reviewParticipating learning initiativesAssisting with the production, review and implementation of HR policies and proceduresDelivering analysis and reports as requiredCoordinating responses to regulatory inquiries and requirements across the countryCoordinating HR compliance and control processesSupporting HR head on the ad hoc tasks
大家可以发现第一篇里几乎没有实质性的职责，但看着第二篇JD你就知道如果我在这个职位的主要职责是什么，daily routine大概是什么，跟之前的实习、专业相不相关，我是否可以胜任，等等。
为什么说从招聘启事能看出一个公司的HR是否专业，因为作为公司的招聘专员，最大的职责就是找在最短的时间内 找到最适合的候选人。那么JD写的越清晰，我的target范围也越清晰，尽量避免了信息传递的不对等，会节约公司与候选人双方的时间。试想一个对JD理解有误的候选人，到了hiring manager面试时才发现根本不是自己想要找的工作，那不是浪费老板的时间吗。
所以，注重效率、注重雇主品牌的公司从JD开始就能让候选人感受到专业度。而且大部分公司的JD都有一个JD库，即使是新open的职位，稍作修改便可以用了；即便是年轻的公司，是新职位，那长远考虑，也会认真撰写已备后用。
2. 招聘流程，初面印象：
这里主要谈一谈电话面试。我个人认为在社会招聘，这一流程是必不可缺的，因为会节约HR很多时间。但在校招流程中，没有电面直接去笔试或者网测甚至群面的不占少数。这个就仁者见仁，智者见智了。有的人可能觉得不可能一个个电话面试，太浪费时间；有的人会觉得测试和简历都不够实在，需要电话聊一下才能做决定。所以是否有电面并不是评判的唯一标准，但是如果有电面，那该如何判断电面的专业度呢？
首先，接到电面不要紧张，因为现在校招的电面十有八九是实习生做的（楼主以前是做社会招聘实习生的，电面也是实习生做的）。这对实习生的要求比较高，不能让候选人听得出面试他的是个还没毕业的实习生。那专业的电面是什么样的呢？
1. 普通话是否标准
& & 很多人会觉得我吹毛求疵，但是专业的公司会认为HR是公司的第一张名片，普通话不标准的，从一开始就不会被招进来。
2. 是否有自我介绍
& & “XXX你好，我是XX公司人力资源部招聘专员/助理XXX，请问你现在说话方便吗？” 个人认为这是最基本的自我介绍。
3. 用语是否专业
& & 怎么说呢，楼主在实习第一天，在老板的监听下打电话约面试，挂电话时说了“拜拜”，挂下电话就被老板说了不管候选人怎么说，作为公司都应该说”再见“显得更专业。而且平常不允许出现”这个“”那个“”应该“”好像“”大概“……语速不快不慢，不能有嗯嗯啊啊；语气要坚定，不能飘。
4. 对职位是否了解
& &一般电面的时候会测试候选人是否还记得投了什么岗位，也借机描述一下职责要求，一方面是为了确认双方是否建立了有效沟通（参见上一条JD）；另一方面也是测试候选人求职动机的机会。
5.&&一般针对应届生的电面持续在10-15分钟为主，主要了解求职动机、语言表达能力、逻辑思维能力等，不会对简历深挖。
3. 预约面试，面试邀请：
现今预约面试的方式不外乎：
1. 外包方短信通知（智联，51，中华英才网等）
& & 一般运用到第三方的，面试量应该很大，短信中至少应包含：公司名，职位名，时间，地点。讲究一点的会加上路线推荐，周边地图等；其实个人觉得最应该加上的是面试形式，面试官职位，以及联系方式（以便候选人临时有事改时间或者不能参加）
2. 电话通知+邮件确认或短信确认
& & 电话通知面试应该要除了要包含以上信息外，应该也需要有自我介绍，询问是否方便。此处举例上周接到一家面试通知，上来就说“XX你好，我是Diana”。我接到这样的电话首先第一反应是：谁是Diana……（注：之前虽有沟通，但从未告知她叫diana……）
& & 邮件或短信通知是否及时：上周接到电面以及电话面试邀约，第二天下午5点参加面试，到第二天4点还没有收到邮件。（当然这个情况咱们一定要打电话去问啊……楼主是这个面试不想去，所以let it go啦）
& &不能用“校招人多，很忙忘记了”这样的借口。同样是校招，别的公司怎么没有漏发。
4. 面试过程，HR礼仪，问题设计：
个人认为这是了解公司最好的时机！在面试的过程中，请把自己放在跟HR同等的地位上，不要觉得咱们是去任人宰割的，公司在选择我们的时候，我们也在选择公司！我认为在面试过程中可以了解的点有：
1. 面试官是否守时
& & 校招的面试安排的确有很多不确定因素，想必大家一定也会碰到面试关或者同组的候选人迟到而导致面试流程推迟的情况。我个人认为，这种事情不发生是最好的，但假设面试官迟到了，那我觉得他之后的表现才是最重要的。此处又要举栗子了：
& & 上周参加一家曾上过500强的美资企业（听着还挺高大上的有木有……），是终面，时间14:00. 楼主13:45到的公司楼下，13:50开始候场。足足等到14:50才见到面试官。等了一个小时的我没有接到任何一句歉意的话，进到办公室，面试官眼睛没有从电脑屏幕上移开，直接说：你是应届生，我们也没什么好聊的，20分钟以内结束，最后聊了10分钟就让我出来了。呵呵。
& & 后来我从别的渠道了解到该公司一直在裁员，员工跳槽也很频繁。虽然我也没拿到offer（可能因为我没拿到所以心怀怨念……），但是真的拿到了我也不会去吧。（因为上文说的Diana就是他们的HR……）从电面到初试到终试，我没有感受到一点专业度。
2. 面试官的礼仪，是否尊重候选人
& & 我们看了太多针对候选人的面试礼仪，那么HR是否也有礼仪要求呢？
& & 专业的公司，对招聘部的形象要求很高。这里不是说长相，而是说气质、打扮、礼仪。我认为专业的HR应该具备以下几点：
& &&&1. 着装至少是Business Casual（关于Dresscode网上有很多 不赘述），IT 互联网 创意类不一定，但个人认为BC的要求不过分；
& &&&2. 普通话标准，见面会握手，递名片，keep eye contact；
& &&&3. 很多人说，那面对hiring manager的面试，是否也是这个要求呢，大部分公司会针对hiring manager进行定期面试培训，包括面试礼仪，提问技巧等，所以我认为要求是一致的。
3. 群面流程设计
& & 楼主之前参加了一家HR service公司的群面，不禁感慨这是我经历的最不专业的群面。虽然题目设计很好，但是面试流程实在很糟糕。
& & 当时情况是：
& & 8人一组，分4组，共32人。5位观察员，并没有定位观察（即在讨论过程中，观察员并没有固定的观察对象，而是流动性观察）；小组讨论是同时开始，讨论完挨个上去presentation。
& & 我不知道大家怎么想，我个人认为在这样的情境下，最能观察出小组讨论中对小组贡献最大的是”一组一组顺序进行，每组配2-3位观察员，定向观察“。相反，该公司采取的面试方法并不能很好地识别最有贡献者。
& & 我当时就觉得作为HR专业类公司，为什么在招聘上做的如此不专业。其次再举一个个人认为比较专业的群面：
& & 10人一组，共一组，3位观察员。观察员分三角入座，每人观察离自己最近的3-4人。讨论全英文进行。30分钟阅卷+自我答题。50分钟小组讨论。在讨论的过程中主持人会根据讨论的进程加入新的材料补充。10分钟presentation。当场出结果，进入下一轮的再一对一presentation。
我觉得专业的群面：
1. 问题设计佳，与职位要求相关，能够测试相关能力；（不过现在的群面问题很少能做到这一点，更多的是在测试面试者的参与度 主动度 逻辑思维 语言表达 时间控制 合作能力等）
2. 群面能真正起到”选拔“的作用（请对比上述两个案例）
3. 面试官受过专业培训（群面不是谁都能做的，要接受专门的培训，有哪些考察点，哪些计分点等等）
4. 单面问题设计
现在的单面无非分以下几种：
1. 结构化面试（定义可度娘）
& &一般结构化面试的目的是为了了解你过去的在校、实习、实践活动的经历，以及从中提炼出胜任该职位的一些能力，同时，在答题的过程中考验你的反应速度、语言表达、逻辑思维、以及理解能力。
& & 是否专业一般参考：
& & - 提问是否与岗位职责相关；
& & - 是否深入（一般会问的很细）；
& & - 是否能lead面试走向；
& & - 是否关注到你简历上的”漏洞“ （比如time line若有空白是否能注意到；与职位相关的实习经验是否被提问到等）
2. 压力面试
& & 楼主几乎没有遇到压力面试，有可能我在面试过程中太坦然了，没感受到压力……
& & 一般压力面试以”否定候选人说的任何statement为主“，以此了解候选人在不被肯定的情况下如何自处。
& & 是否专业一般可参考：
& & - 是否有人身攻击（再大的压力面试这也是不被允许的……）
& & - 否定是否有技巧，能否激发候选人压力面；
因为对压力面试了解不多，不好多加评论。简单说这两点吧。
3. ”闲聊式“
& & 这种一般会事无巨细，360度无死角面试。也就是说任何有关于你的一切都有可能被问到。一般应用于终面，老总面，par面……
5. 如何向HR提问，以获取尽量多的信息
话痨终于说到了最后这个部分！我觉得每个人想要了解公司的方面是不一样的，而且在面试的过程中，我们能提问的时间很有限，如何在最短的时间内获得最多的信息都需要事先准备。
首先，面试前先做好功课，把所有能了解的信息都了解到：公司规模，所在行业，竞争对手，在华策略，薪资状况，应聘岗位的职责，应聘部门业务，组织架构等等……
其次，把想了解的 但是网上找不到的信息记下来，届时向面试官提问。
我个人比较希望了解的点在于：
1. 我所在部门的组织架构，届时给我的职位晋升路线；
2. 该岗位每天的daily routine是怎么样的；
3. 当时您为何选择来这家公司（个人认为这是很好的切入点，一方面可以了解面试官当年的动机，从而验证自己的选择是否正确；另一方面可以让面试官侃侃而谈自己的经历，那么面试已经成功一半了）
4. 去年的管培生，如今都在做什么的工作（可以了解公司对年轻人的培养，到底是招进来点那个实习生用的，还是真的在培养管理者的）
一般上面的是我最常问的，因为时间关系也只能提1-2个问题，所以一定要好好准备！问最关心的问题！
啰嗦了好多，十分感激能看到这里的同学。我也是应届生，而且还未找到最理想的工作，所以也是在失败中总结经验，在经验中总结tips，希望能对大家有一点点用！
因为个人的一个理想是在多年后创办一个帮助20-30岁 刚进入职场的年轻人提供求职帮助的机构。2015新的一年，希望从点滴做起。大家新年快乐，加油生活！
求职中, 积分 26, 距离下一级还需 4 积分
你分析的好多都是我特别关心的问题，还有就是我想和你探讨下如何了解一个行业和一个公司，这是我现在很迷茫的一个问题，希望得到你的回复！新年快乐！
项目经理, 积分 225, 距离下一级还需 25 积分
lz写的很好！！受教了，谢谢~~
项目经理, 积分 137, 距离下一级还需 113 积分
Yin9024 发表于
你分析的好多都是我特别关心的问题，还有就是我想和你探讨下如何了解一个行业和一个公司，这是我现在很迷茫 ...
其实我了解的也很有限啦～关于如何分析某个公司 以及该公司所处的行业，我一般也就网上搜搜信息哇。一般着重在这几个点：
1. 该行业是否有前景
如何判断是否有前景对应届生来说挺难的，但无非也是时下热门的金融 IT 互联网 医疗 等等…我觉得可以搜一搜有关这个行业的新闻时事，也觉得未必非要是时下大热的行业，主要是分析这个行业在市场是否有需求，需求状况又如何，竞争业态怎么样，国内外差别，政策是支持还是限制…）就比如时下都说房地产行业不景气，但我个人对房地产尤其是商业地产还是挺有信心的，因为目前我国的城市化进程还在走，二三四线城市对城市综合体有需求，如果商业地产商有好的策略和运营，前景乐观。（当然这只是我的愚见～）
2. 该公司在业内排名如何
我的个人建议是选大的 如果没得选（有时候也不是我们能选择的啊有木有！）
如果排名够不上，那考虑“我在该公司工作2年后，我的个人能力是否会因此得到提升，这些能力是否是我希望提升的，以及它是否能成为我进业内top的跳板。
3. 发展路径 培养方向
这个我是在别处看来 觉得很有道理。看看公司的中高层领导 都是空降的 还是公司自己培养的。给年轻人耐心和平台的公司都是好公司。
这一点可能会被很多人诟病，应届生嘛 不要看起薪 重点是学东西。但我个人觉得 如果公司真的重视应届生的培养 只要有预算 就不会给低于业内平均工资的pay 因为想要留住最好的年轻人。除非公司真的大牛 它就是靠雇主品牌在招人的 那就去吧 因为两年后人才市场上 就又是一条好汉了！
爪机写的 有点乱 说的也论七八糟 很主观 希望轻拍啊
项目经理, 积分 137, 距离下一级还需 113 积分
catiest 发表于
lz写的很好！！受教了，谢谢~~
能够帮助到一点点我也好开心了！！
项目经理, 积分 178, 距离下一级还需 72 积分
同专业学历失业狗路过，谢谢你的分享，我觉得很有用，最近也一直在反思，欢迎交流~
项目经理, 积分 137, 距离下一级还需 113 积分
eleyxmhuang 发表于
同专业学历失业狗路过，谢谢你的分享，我觉得很有用，最近也一直在反思，欢迎交流~
求职真的好艰难 握爪TAT…
同学加个微信交流下吧
职员, 积分 105, 距离下一级还需 15 积分
2015新起点！
求职中, 积分 28, 距离下一级还需 2 积分
谢谢楼主分享
高级管理, 积分 544, 距离下一级还需 206 积分
给LZ点赞，现在还没有好OFFER真是桑感
项目经理, 积分 202, 距离下一级还需 48 积分
谢谢楼主分享！分析的都是最近自己在反思的！
项目经理, 积分 216, 距离下一级还需 34 积分
谢谢lz分享，祝早日找到心仪工作
职员, 积分 33, 距离下一级还需 87 积分
很少发评论的。但楼主确实写的非常好。
从一个面试者的角度，对面试官进行了如此专业的评论分析，确实非常赞！
“因为个人的一个理想是在多年后创办一个帮助20-30岁 刚进入职场的年轻人提供求职帮助的机构。”我非常欣赏楼主的这个理想，因为现在的应届生招聘确实信息很不对等，各种信息纷繁复杂，导致应届生在求职中遇到了很多困惑。
希望楼主在今后的工作中，能不忘初衷，早日实现理想，为广大青年求职者们提供更好的信息渠道。
职员, 积分 113, 距离下一级还需 7 积分
楼主好厉害，十分感谢呢
Powered by什么才是企业的战略？知道的人很多，真正明白的没几个
运营效率并非。
近20 年来，管理者已经学会了在公司运营中采用一套新的规则：企业必须非常灵活，以快速应对竞争和市场变化；必须不断对标，以达到业内最佳实践；必须将业务大量外包，以提升生产效率；必须培养自己的核心竞争力，以领先于竞争对手。
而与此同时，曾是战略核心的定位，现在却被企业抛弃，这是因为在动荡的市场和多变的技术面前，它显得跟不上形势了。最新的管理理念认为：任何市场定位都可以被竞争对手快速抄袭，因此，战略优势最多不过是暂时的。
但实际上，以上这些理念只说对了一半，它们将越来越多的企业引向了一条互相摧毁的竞争之路。随着管制放松与全球化的加深，一些竞争壁垒在降低；同时，在进行恰当的资源投入后，一些公司变得更加精简。尽管竞争的确因此变得激烈了，但在很多行业，&超强竞争&（hypercompetition ）其实是企业自己造成的，并非竞争模式改变带来的必然结果。
这些问题出现的根源在于人们将运营效益（operational effectiveness）与战略混为一谈了。企业对生产率、质量与速度的追求，催生了数量繁多的管理工具与管理技巧：全面质量管理、对标管理（benchmarking）、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造、变革管理等。尽管它们提升运营效益的效果非常显著，但是很多企业因为无法把这种成果转化为持续的赢利能力而感到沮丧。不知不觉中，管理工具取代了战略。于是，当管理者努力全方位推动运营效益提升时，反而导致公司离自己切实可行的竞争定位更远了。
运营效益：必要但不充分
取得卓越绩效是任何企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两大关键因素，但二者发挥作用的方式差别很大。
一家企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手。它必须为客户提供更高的价值，或者以更低价格提供相同价值，或者二者兼备。因此，要想获得突出的赢利能力，公司可以从两个方面入手：提供更高的价值，以提高产品的平均价格；提高效率，以降低平均成本。
企业在成本和价格上的差异，究其根本，来自在开发、生产、销售和交付产品或服务过程中涉及的数百种运营活动，比如拜访客户、组装成品、培训员工等。企业的成本取决于完成这一系列活动的代价，而成本优势则来自能比竞争对手更高效地完成这些活动。同样的道理，差异化来自企业选择完成哪些运营活动，以及如何去完成。因此，所有这些活动构成了战略优势的基本元素。企业的综合优势与劣势，都来自其全部运营活动的总和，而不仅仅是其中的某些活动。
要获得运营效益，意味着要在同类活动上比竞争对手做得更好。运营效益包括但不限于效率，它是指能让企业更好地利用其投入的任何运营活动，比如减少残次品，或者更快地推出更好的产品。而战略定位则不同，它是指采取跟竞争对手不同的运营活动，或者以不同的方式完成与竞争对手类似的运营活动。
企业在运营效益上广泛存在差异。一些企业之所以能从投入中获得更多回报，就是因为它们不再做无用功，而是采用了更先进的技术，更好地激励了员工，或是对某项或某些运营活动的管理有了更深刻的洞察。运营效益的差异是企业赢利能力差异的一个重要原因，因为它直接影响相对成本状况和差异化程度。
运营效益上的差异，正是日本企业得以在20 世纪80 年代挑战西方公司的核心所在。日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们能够为顾客提供价廉物美的产品。这一点值得我们深入研究，近来关于竞争的许多思考往往以此为基础。
让我们来设想一条生产率边界：它由该行业在任一时间现存的所有最佳实践构成。在采用最先进的技术、技能、管理手段和现有投入的前提下，这就是一家企业在固定成本下提供某种产品或服务时所创造的最大价值。生产率边界既适用于单项的运营活动，也适用于相互联系的一系列运营活动，比如订单处理和生产过程，因此可以说，它适用于整个公司的全部活动。每当企业的运营效益提高时，它就向生产率边界靠近了一步。实现这一点可能需要资金投入、不同的人员，或者仅仅是运用新的管理方式。
生产率边界会随着新技术的应用、管理流程的改进，以及新投资的注入而不断向外扩展。笔记本电脑、移动通信、互联网，以及像莲花便笺（Lotus Notes ）之类的软件，不仅重新定义了销售团队运营的生产率边界，而且创造了更多将销售活动与其他运营活动（比如订单流程和售后支持）联系在一起的机会。类似的还有包含一系列经营活动的精益生产，让企业得以持续提升其生产效率和资产利用率。
至少在过去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升运营效益。为了消除低效、提升客户满意度、实现最佳实践，企业通过全面质量管理、时基竞争、对标等项目，彻底改变了完成运营活动的方式。为了紧跟生产率边界扩展的步伐，管理者积极引入持续改善、充分授权、变革管理以及学习型组织等理念。而外包与虚拟组织的流行则表明，企业已经逐渐意识到，要在所有运营活动中都做到专业水平是极其困难的。
企业在拓展生产率边界的同时，通常也在多个领域提升了业绩表现。比如，制造商采用日本企业20 世纪80 年代在快速换装方面的做法，就能在降低成本的同时提升差异化。那些曾经被认为不可兼得的事情，比如减少残次品的同时降低成本，现在证明只是因为当时运营效益低下。管理者如今已经学会了要避免踏入这些误区。
为了获取丰厚的利润，有必要持续改善运营效益；然而，仅仅做到这一点还不够。很少有企业能基于运营效益而长期立于不败之地。在竞争对手面前一直保持领先，已经变得日益艰难，一个明显的原因是最佳实践的快速传播。竞争对手可以快速复制你的管理技巧、新技术、投入改进，以及满足客户需求的最佳实践。通用性越强，能广泛应用的方案传播得也越快。而来自咨询顾问的支持，也加速了运营效益工具的广泛使用。
运营效益上的竞争，在推动生产率边界不断向外扩展的同时，也有力地提高了每家企业的竞争门槛。不过，这种竞争虽然确实提高了行业整体的运营效益，却没有让任何企业的业务状况获得相对改进。
另外，运营效益会导致竞争趋同（competitive convergence），这一点更为隐蔽且具有迷惑性。企业越多地使用对标管理，它们彼此就越相似。竞争各方将越多的运营活动外包给效率更高的第三方（通常是相同的第三方），这些活动的通用性也会越强。若竞争对手在质量、周转时间或者供应商合作关系方面互相模仿，它们的战略就趋于一致，它们的竞争也就逐渐挤上了同一条跑道，最终便没有赢家。所以，仅仅基于运营效益的竞争是一种互相毁灭并最终导向两败俱伤的战争，而遏制其发生的方式只能是限制竞争。
最近一波通过兼并实现产业集中的做法，从运营效益竞争的角度来看非常合理。由于缺乏战略眼光，又受业绩压力所迫，一家家企业除了买下自己的竞争对手之外，再无更好的对策。那些最终幸存下来的公司不过是比其他公司更具耐力，而非具有真正的竞争优势。
十多年来从运营效益的提升中获益颇丰之后，许多企业现在都陷入了收入递减的困境。持续改善的概念已经在管理者的大脑里根深蒂固，但是，正是持续改善的诸多工具将企业不知不觉拖入了模仿和同质化的局面。管理者任由运营效益取代战略，其结果就是零和竞争，产品价格无法提高或不断下跌，由此带来的成本压力造成企业无力为长远发展投资。
战略在于独特性
进行战略竞争，就是要做到差异化。它意味着企业要深思熟虑地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。
比如美国西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低价、点对点的服务。它避开大型机场，也不飞长途，顾客包括商务旅客、家庭旅客和学生。西南航空的多航班和低票价特点，成功吸引了那些对价格敏感的旅客（如果价格高了，他们就会选择长途巴士或者自驾出行），以及那些便利为先的旅客（如果不够方便，他们宁可选择提供全程服务的其他航线）。
很多高管是基于顾客的要求对战略定位进行描述，如&西南航空服务于那些价格敏感、便利为先的旅客&。但战略的实质包含在企业的一系列运营活动中：要么选择以不同的方式实现这些活动，要么与竞争对手采取完全不同的运营活动。否则，战略就成了一句经不起竞争考验的广告语了。
战略定位有三个明确的来源，它们之间并非互相排斥，而是经常存在交集。
首先，定位可以基于提供行业内某些产品或服务的一个分支品类，我称之为&基于品类的定位&（variety-based positioning），即基于产品或服务多样性的选择，而不是基于客户细分的战略定位。只有当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位才能创造经济价值。
第二类定位基于某个特殊客户群体，要满足他们的绝大多数甚至全部需求，我们称之为&基于需求的定位&（needs-based positioning），它更接近传统的目标细分客户的概念。如果客户群存在多个不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定制的运营活动能最好地满足这些需求，这家公司就可以采用这种定位方式。
基于需求的定位还有另一种形式，它产生于同一个顾客在不同条件下的不同需求，或者产生于不同类型的交易方式。比如，同一个人，在商务旅行和家庭休闲旅行时的需求可能是不一样的。还有，饮料罐的买家（饮品公司），对第一供应商和第二供应商的需求可能也不一样。
大多数高管都会凭直觉来考虑如何满足客户的需求。但是在基于需求定位时，一个关键元素根本无关直觉，而且经常被忽略，那就是&&当企业只拥有一套最佳的运营活动体系时，才能满足不同用户的需求，需求的差异化才能直接带来有价值的差异化定位。若非如此，而是认为每家企业都能满足这些用户的需求，独特或有价值的定位也就无从谈起。
第三类定位是根据接触客户的途径，对客户进行细分。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但是在为这些客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样，我称之为&基于接触途径的定位&（access-based positioning）。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模，也可能取决于其他一些因素&&任何需要一套独特做法才能最好地接触客户的因素。
无论定位是基于产品种类、客户需求、接触途径，还是三者之间的相互结合，公司都要设计一整套特定的运营活动与之配套。因为定位总是会随着供应方的变化，也就是运营活动中的变化而变化，但是定位不一定总是基于需求方（即顾客）的变化而变化。尤其是基于产品种类与接触途径的定位，可以完全不依赖任何客户差异性。不过在现实中，不同的产品种类和接触途径经常带来需求的差异性。
在对定位进行明确定义之后，我们终于可以回答这个问题了：什么是战略？战略就是以一系列与其他公司不同的运营活动，创造出独特而极具价值的定位。如果市场中只有一种理想的定位，那战略就没有存在的必要了。如果是这样的话，企业要做的事，就是力争抢先找到这一理想定位，并据此取胜。但战略定位的本质，是要选择那些不同于竞争对手的运营活动。
可持续的战略定位需要取舍
选择一个独特定位，未必能确保一种可持续的竞争优势。但一个有价值的定位必然会吸引其他竞争者效仿，而效仿的方法有两种。
方法之一是，通过重新自我定位以挑战业绩卓越的公司。方法之二更为常见，就是&折中&做法&&这种方法寻求在受益于新定位的同时，又能保持自己原先的定位，就是将新的产品特性、服务或者新技术嫁接到现有的运营活动上。
但是，如果公司不在一种战略定位和其他定位之间做取舍的话，战略定位通常很难持续。当公司的运营活动发生冲突时，取舍在所难免。简言之，取舍意味着如果在某方面多做一些，就必须在另一方面少做一些。
进行取舍主要基于三个方面的原因：
首先是形象和名誉上的冲突。当一家企业因提供某种价值而广为人知时，如果它还要提供另一种价值，或者尝试同时提供两种相互冲突的价值，就会失信于客户或者让客户感到困惑，甚至会破坏自己的名誉。比如宝洁公司的象牙香皂，其定位是基础性的、廉价的日用香皂，它就很难重塑自己的形象，与露得清高附加值的药物香皂匹敌。在主流产业，打造一个新的产品形象通常要花费数千万甚至上亿美元，而这能构成让仿制者难以跨域的竞争门槛。
其次，取舍来自企业本身的运营活动，这一点更为重要。不同的定位（以及精心设计的种种活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。很多取舍都反映出定位导致的设备、人员与系统之间的不可变通性。比如宜家，它越是为了降低成本而尽量让顾客自己完成家具的运送与组装，就越是无法满足那些要求高品质服务的用户。
然而，取舍往往是定位中最基本的事项。总体而言，若企业某项运营活动的设计超过实际功用，或低于所要求的功用，就会损害其价值。比如，即使公司雇用的一位销售员可以为某顾客提供高水平的服务，却无法服务于另一名顾客，那么他的能力（及其人力成本）在服务另一名顾客时就被浪费了。此外，运营活动的变化程度没那么大时，生产率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服务，这位销售员和整个销售团队都能实现高效的学习，并获得规模效应。
最后，取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当高管选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏清晰的决策框架，从而可能导致混乱。
定位取舍在竞争中非常普遍，对战略至关重要。它不仅要求企业必须做出选择，还有意识地限制了一家企业提供的产品和服务。它会阻挡那些重新定位者和折中者，因为想通过这两种方式展开竞争的公司会破坏自己的战略，并降低现有运营活动所创造的价值。
一般来说，当组织出现人员或运营活动的冗余与低效、控制不严或不精确，以及糟糕的协作时，成本和质量之间就会产生一种并非真正的取舍。降低成本的同时实现差异化是可能的，但它只发生在一家企业远远落后于生产率边界，或者边界开始扩展时。当公司位于生产率边界时，即以目前所能做到的业内最佳实践方式进行运作时，成本和差异化之间的取舍才是真正的取舍。
过去10 年来，管理者在大力提升运营效益的同时，也在大脑里固化了这样一种观念：摒弃取舍是一件好事，但不做取舍的企业永远无法获得持续的竞争优势。为了不在竞争中落后，它们不得不越跑越快。
再回到&什么是战略&这一问题，我们可以看到&取舍&为这个问题的答案增加了一个新维度。战略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做什么。如果没有取舍，就无须做选择；如此一来，也就没有必要制定战略了。任何一个好创意都可以被迅速模仿。这样一来，公司的业绩将再次完全取决于运营效益。
定位选择不仅决定了一家企业应该进行哪些运营活动、如何安排各项活动，还决定了这些活动彼此之间的关联。运营效益是要在单个活动或某些功能中拥有卓越表现，而战略事关如何把所有活动做最合理的组合。
&配称&能够在运营活动上打造强大的、环环相扣的紧密联结，将模仿者挡在门外。例如，一项运营活动的成本降低，取决于其他活动实施方式的改变。同样，一项活动带给顾客的价值，也可能因公司其他活动的成效而得以增加。这就是&战略配称&创造竞争优势和高利润的方式。
配称的类型
公司战略最古老的理念之一，就是要重视各职能部门政策的协调性。然而，久而久之，这一理念已被各种管理议题所取代。管理者现在不再把企业看作一个整体，而是去关注&核心&竞争力、&关键&资源和&核心&成功要素。事实上，&战略配称&才是创造竞争优势的核心因素。
战略配称之所以重要，是因为分散进行的运营活动会互相影响。比如，一支成熟的销售团队要想更有优势，就需要其产品拥有高技术含量，营销人员也要重视对客户的服务和支持。同样，一条高水平的多模型生产线要具有更大价值，就需要一套能降低成品仓储量的库存和订单系统，需要销售人员熟练地向客户解释定制化流程并鼓励他们进行定制，而广告主题则要强调产品的多样性如何满足客户的特殊需求，以及如何让客户从中受益。在战略中，这种互补方式非常普遍。尽管有些运营活动之间的配称具有普遍性，可以运用于很多企业，但是与特定战略保持一致的配称价值才最高，因为它会强化战略定位的独特性，并使竞争对手做取舍时更难下手。
配称有三个层面，但彼此间并不排斥：
第一个层面的配称是指每项运营活动（或各业务部门）与公司整体战略之间的简单一致性。这种一致性确保运营活动带来的竞争优势不断累积，而不是逐渐减弱或消失。它还让公司战略更容易被客户、员工和股东所理解，并使公司上下一心一意、更好地完成战略实施。
第二个层面的配称，是指各项运营活动的相互加强。毕克公司（Bic Corporation），它几乎在所有渠道向所有主要客户市场（零售、批发、促销、附送赠品）销售品种单一、标准化的廉价笔。和所有基于品类定位、需要服务于诸多顾客群的公司一样，毕克只强调顾客的一种共同需求（即一支低价好用的笔），并采取大规模进军市场的营销方式（庞大的销售队伍和密集的电视广告）。毕克从其所有运营活动几乎都具备的一致性中获益，包括在产品设计上注重制造的简单性、以低成本方式进行工厂布局、大规模采购以降低原材料成本，以及尽可能使用更经济的自产配件。
不过，毕克并没有停留在简单一致性这一层面，它还注重所有活动之间的彼此强化。比如，它利用销售网点现场展示产品和频繁更换包装，来刺激顾客的冲动型消费。为了完成销售网点的展示任务，公司需要一支庞大的销售队伍，最后毕克拥有了业内最大的销售团队，在销售终端完成的销量把所有对手都甩在了身后。另外，销售网点、密集的电视广告、频繁更换包装所有这些加在一起，比单独进行其中的任何一项活动，更能刺激顾客的冲动型消费。
第三个层面的配称，则超越了各项活动的彼此强化，我称之为&投入最优化&（optimization of effort）。通过所有活动之间的协作与信息互通，以消除冗余、减少无用功，这是&投入最优化&最基本的做法。还有更高层次的做法，比如在进行产品设计时可以选择那些无须售后服务，或者让顾客自助服务的方式。同样，与供应商或经销商协作可以减少一些内部工作，比如对终端用户的培训等。
在所有这三类&配称&中，整体活动比任何单项活动都更重要。竞争优势来自所有活动的系统性，各项活动的配称可以持续降低成本，或增加差异性；而单项活动的竞争价值，或者相关的技能、能力及资源，都不能与整个系统及整个战略割裂开来。因此，不能将企业取得的强大竞争力归功于其所拥有的某个单项优势、核心竞争力或者关键资源。事实是，这些竞争优势贯穿于所有功能，相互交织。因此，我们更应根据渗透于所有这些活动中的一些主题来进行思考，比如以低成本、某种客户服务、某一独特的价值理念为出发点，它们都体现在各项紧密联系的运营活动中。
配称与可持续性
企业所有活动之间的战略配称不仅是竞争优势的基础，也是竞争优势得以持续的基础。对竞争对手而言，模仿一套具体的销售流程、一套技术或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。因此，建立在一套运营活动系统之上的定位，远比建立在单个活动上的定位更可持续。
让我们来做一道简单的算术题。竞争对手成功模仿任何一项运营活动的概率都小于1，迅速成功模仿整个运营系统的概率则小得多，即0.9&0.9=0.81；0.9&0.9&0.9&0.9=0.66 &&依此类推。公司要想重新定位或者做折中者，都会被迫重新计划安排许多运营活动。新进入者尽管不需要进行取舍，在模仿时仍将面临许多难以克服的阻碍。
企业定位越是依赖运营活动系统的第二和第三层面的配称，其优势就越具有可持续性。这样一套系统对企业而言是浑然天成，对外部者而言通常很难参透，因而难以模仿。即便竞争对手能识别出各项活动之间的内在关联，它们也很难照搬。做到配称是一件困难的事，因为它需要将企业内部许多独立分支单元各自的决策和活动都整合在一起。那些试图复制对方一整套活动体系的竞争者往往所获有限，因为它们只是模仿对方的某些活动而非其整体。结果业绩不仅没有提高，还可能倒退。
配称意味着各项活动之间关联紧密：某项活动糟糕的成效会降低其他活动的成效，这样运营系统中的缺陷就会暴露出来并容易获得关注；反之，一项活动的改进也会惠及其他活动的成效。配称性强的企业很少会成为竞争对手的目标，因为它们在战略和执行上的卓越表现将进一步加强其优势，从而提高模仿者的门槛。若一家企业的活动彼此互补，竞争对手除非能成功复制其整个系统，否则难以有所斩获。这种状况会促成赢者通吃的竞争态势。因此，找到一个新战略定位通常要比跟在后面成为第二或第三个模仿者更为可取。
最可行的定位，是那些在运营活动中因取舍关系而出现冲突的定位。战略定位设定了取舍的标准，从而定义了单项活动该如何安排与整合。从运营活动系统的角度看战略会更清楚，我们可以认识到为何组织架构、制度和流程需要与战略一致。根据战略打造组织，企业的活动会更容易实现互补性，也更可持续。
以上讨论给我们一个重要启示：战略定位应该有10 年或更长的一个持续期，而不是仅仅出现在一个规划周期内。战略的持续可以改进各项活动之间的配称性，从而使企业打造出与战略相匹配的能力和技能。这种持续性也会强化一家企业的独特形象。
相反，频繁改变定位则会让企业付出高昂代价。改变定位后，企业不仅要重新安排各项活动，还要重新协调整个系统。如果战略摇摆不定，企业的运营活动就无法及时展开。战略频繁改变或一开始时没有明确定位，其结果必然是：各项活动的安排要么模仿其他公司的做法，要么彼此不相关联；各部门之间没有保持协调，整个组织出现混乱。
什么是战略？现在我们终于能够完整地回答这个问题了：所谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可持续性。如果这样的话，高层管理者只能又去做监管各个部门这样相对简单的工作，此时运营效益又将决定公司的业绩。
重新发现战略
为什么许多企业没有制定自己的战略？为什么管理者不愿进行战略选择？或者，为什么他们曾经有战略，却往往要么任其销蚀，要么变得模糊？
由于技术或竞争对手不断变化，战略受到的威胁通常看似来自企业外部。外部变化的确会引发一些问题，不过，对战略更大的威胁其实来自企业内部。有的战略原本可行，但会因为对竞争的错误估计、组织性失败，尤其因为对业绩增长的急于求成而被削弱。
管理者常常迷惑于为何一定要进行取舍与选择。当许多企业远离生产率边界时，似乎没必要做取舍；一家运营良好的企业似乎应该能够同时在各个方面打败低效的对手。一些管理思想家也认为企业不一定要做取舍，受此影响，他们接受了一种大无畏的观念，觉得做取舍是示弱的表现。
管理者也因为超强竞争理论的一些预测而感到紧张，因此想通过模仿竞争对手所做的一切来提高成功的概率。此外，由于被建议从产业革命的角度进行思考，管理者更加对一切新技术孜孜以求。
管理者在追求运营效益时容易入迷，因为这种追求是实实在在、可操作的。过去10 年来，管理者的压力越来越大，他们需要使业绩改善看得见而且可衡量。那些改进运营效益的项目确实给企业带来了令人欣慰的进步，但能否获得丰厚的利润就是个未知数了。市面上各种商业出版物和咨询机构竭力宣传其他公司的做法，更是强化了企业追求最佳实践的思维模式。由于深陷运营效益的竞赛中，很多管理者自然无暇理解战略的必要性了。
企业还会因为其他一些原因回避做战略选择，或将战略选择模糊化。每个行业内的&传统智慧&通常都很强大，因而导致竞争同质化。一些管理者误认为&以客户为中心&就意味着必须满足客户的所有需求，或者必须回应经销商的所有要求。而有些人则极力主张企业在这些方面应该保持高度灵活性。
组织的现实情况也与战略相抵触。做取舍是令人恐惧的，管理者宁愿不做选择，也不愿承担做出错误选择的风险。公司之间相互效仿，都以为对手知道一些自己不知道的事。那些刚刚被授权的员工急于寻求每个改进机会，这导致他们通常缺乏大局观，也认识不到取舍的作用。有时，公司为了不让那些有价值的高管和员工感到失望，也会避免做选择。
增长的陷阱
在影响战略的所有因素中，强烈的增长欲望也许是其中最顽固的。而进行取舍和限制，看上去是会限制增长的。比如，只服务于某一客户群体而将其他客户排斥在外，确实会有形或无形地限制收入的增长；瞄准很多客户群、强调低价竞争的战略，又会让那些看重产品性能和服务的客户拂袖离去；而实施差异化战略，又会损失对价格敏感的用户。
管理者一直跃跃欲试，想要一步步超越以上这些限制，但这样会使企业的战略定位模糊不清。最终，增长的压力或目标市场明显的饱和状态，会让管理者想尽办法不断拓展自己的定位：拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手最受欢迎的服务、对照流程，甚至兼并收购。
在追求增长的过程中，在战略上做出折中的选择以及前后缺乏一致性，将侵蚀公司在产品多样化和目标客户方面原有的竞争优势。同时，以多种方式参与竞争，会在企业内部制造混乱，并且损害组织的积极性和专注力。不过，虽然这样做会导致利润下滑，但可见的收入更多了，于是管理者无从选择，企业又重新走上了扩张之路、采取折中的选择。通常，竞争对手之间会一直这样持续下去，直到某一方在困境中打破这一僵局，引发兼并或缩小企业规模，回到原来的定位。
追求赢利型增长
很多企业经过十余年的重组、成本削减之后，纷纷将重心转向增长。但大多数时候，这种对增长的追求磨灭了它们的独特性，以致需要采用折中的做法，破坏了战略配称，并最终削弱了竞争优势。事实上，不顾一切地追求增长是战略的大敌。
那么，怎样才能既保持增长又加强战略呢？从广义上来说，解决的方法就是专注于不断深化战略定位，而不是拓宽定位或折中。一种战略深化的做法就是，利用现有运营活动体系的潜力，为客户提供某些独特的产品特性或服务&&这样一来，竞争对手就无法模仿或者模仿代价极高。换言之，管理者可以自问：基于现有运营体系的互补性，企业的哪些活动、产品特性或哪种竞争形式是可行的，或可以降低成本？
深化定位意味着管理者要让公司的运营活动更独特、配称性更强，而且能与那些关心公司的客户更好地沟通公司战略。但是太多企业无法抵制诱惑，为了获得轻松的增长，它们盲目增加一些热门的功能、产品或服务，不加任何筛选或不依据战略进行相应调整。要不然，它们就瞄准一些新客户和新市场，但是自己并没有能力提供独特的产品或服务。其实，如果企业能够根据自己的优势更好地挖掘客户的需求和多样性，而不是在那些增长潜力大但自己无法提供独特价值的领域里竞争，通常可以获得更快增长和更为丰厚的利润。
与战略保持一致的全球化也能带来增长，它为公司的聚焦战略打开了新市场。与拓展国内市场不同，全球扩张很可能使企业的独特定位和形象得到加强和深化。在产业内寻求以多元化获得增长的企业，为避免战略风险，最好创建相互独立的业务单元，各自拥有自己的品牌和相应的运营活动。
领导者的角色
制定或重建一个清晰的战略，往往是对组织的一种挑战，其成功与否取决于组织的领导层。由于组织中有太多力量抗拒选择和取舍，因此有一个清晰而明智的战略指导框架，就可用以进行必要的制衡。除此之外，还要有强势领导者勇于做出决策，这也是制定战略的关键因素。
在很多公司，领导者的工作已经退化到只负责改善运营与达成交易，而他们本该发挥更大、更重要的作用。管理的职责不是仅仅服务于每个独立的部门，它的核心是战略：定义和沟通公司的独特定位，进行战略取舍，同时在公司各项运营活动之间建立起配称。领导者必须制定准则，以决定公司将对哪些行业变化和客户需求做出反应，同时保证组织的注意力不被分散，并保证组织的独特性。层级较低的管理者一般缺乏坚持公司战略的视野和信心，因为他们不断面临压力，被迫采取折中做法、放弃取舍或者抄袭竞争对手。领导者的工作之一就是要在组织内部将战略传授给他人，并且坚决抵制不符合公司战略的做法。
在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。实际上，划定界限是领导者的另一项职能。公司决定锁定哪个用户群、哪些品类、基于哪些需求提供服务，是制定战略的根本要素；而决定不服务于哪些群体、不满足哪些需求、不提供哪些产品特性或服务，同样重要。因此，战略需要持续的准则和清晰的沟通。实际上，一个明确的、经过充分沟通的战略最重要的功能之一，就是指导员工在他们的个人活动、日常工作中做决定时，知道面对取舍时该如何做选择。
提高运营效益是管理中必不可少的一部分，若以为战略必不可少，管理者会不自觉地重回误解竞争的老路，最终将很多行业引向趋同竞争，这不符合任何人的利益，而且完全可以避免。
管理者必须清晰地将运营效益与战略区分开来。两者都很关键，但它们涉及的内容是不同的。
运营效益的本质是全面持续改善，没有取舍而言。做不到这一点的企业即便有好战略，也一样会脆弱不堪。运营效益关注的是通过持续变革、组织灵活性、不懈努力以实现最佳实践；而战略关注的是确立独特定位、做出明确取舍，并强化各项运营活动的配称性。战略意味着不断寻找能够强化公司定位的方式，它要求原则性和延续性，而分散力量和折中是其大敌。
战略的延续性并不意味着竞争是静态的。企业必须坚持不懈地提高运营效益，积极努力拓展生产率边界；同时，它们还必须不断加强自身的独特性和各项活动的配称性。事实上，战略的延续性可以让组织的持续改善更有成效。
当行业发生结构性巨变时，企业也许不得不做出战略调整。事实上，新的战略定位通常来自产业中的变化，而那些新进入者由于不受老做法的束缚，更容易在此时建功立业。然而，一家企业在选择新的战略定位时，其决定因素是必须寻找新的取舍，并建立起互补性的运营活动体系，这样才能获得可持续的优势。
迈克尔&波特（Michael E. Porter）|文迈克尔&波特是哈佛大学毕晓普&劳伦斯教席校级教授，哈佛商学院战略与竞争力研究院负责人。程明霞 |译本文有删节，原文参见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《》中文版于2015年11月联合出版的&哈佛商业评论管理必读&系列丛书之《大师十论》。}