武侠小说中的内功排行榜：九阴和九阳就快要垫底了。
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1. 太玄功 ★★★★★★★《太玄经》上记载的神奇内功。这《太玄经》乍看以为是古蝌蚪文写就，实际上却只不过是一些经脉穴道的线路方位而已。无数高手穷几十年光阴皓首钻研而不得其妙，偏偏被不识字的石破天练成了。壁上所绘小蝌蚪成千成万，有时碰巧，两处穴道的内息连在一起，便觉全身舒畅。他看得兴发，早忘了木岛主的言语，自行找寻合适的蝌蚪，将各处穴道中的内息串连起来。......顺手便将‘五岳倒为轻’这套掌法使将出来。掌法使完，精力愈盛，右手虚执空剑，便使‘十步杀一人’的剑法，手中虽然无剑，剑招却源源而出。......他更不思索，石壁上的图谱一幅幅在脑海中自然涌出，自‘银鞍照白马’直到第二十三句‘谁能书阁下’，一气呵成的使了出来，其时剑法、掌法、内功、轻功，尽皆合而为一，早已分不出是掌是剑。石破天情不自禁地舞起掌来，掌风所至，居然能让四周石壁上的文字都脱落。要知道以萧峰的功力，抹掉段延庆写在石板上的字，也得伸足去抹。而石破天神功初成，只靠掌风就能把石壁上的字全都抹光了，这内力当真是前无古人后无来者。铜的熔点是1000多摄氏度，侠客行里不入流的旭山道人能用内力熔铜，比枯荣大师用内力烧掉六脉神剑剑谱玄幻多了。结果这旭山道人被张三李四秒杀，而张三李四跟练成太玄经的石破天比起来，又是不足一提的小脚色。2. 北冥神功 ★★★★★★☆假如练成北冥神功的不是段誉，而是鸠摩智、慕容博这等聪明绝顶又心狠手辣的高手，那会发挥出什么样的威力？不敢想象，恐怕全天下高手都要内力枯竭而死了。幸好，北冥神功的卷轴被段誉撕毁了，段誉只练过手太阴肺经和任脉而已，只能右手拇指吸人内力。如果鸠摩智、慕容博去练，那就是浑身上下全身各处都能吸内力，这两人的天赋和心机，运用起来足可通神。北冥神功与吸星大法不同，北冥神功吸入的内力可以与自身原有内力完美融合，兼容性好，无内力反噬之虞。段誉刚吸完别人内力后感到极度不适，是因为他完全是武学门外汉，连最入门的吐纳运气都不会。如果是有练习内功的基本常识的人，哪怕是一个普通武林门派的三代弟子，去学北冥神功，都不会遇到段誉那样的问题。3. 八荒六合唯我独尊功 ★★★★★☆金庸小说中所有武功中，名目最是霸气的，当属八荒六合唯我独尊功。练成了威力极大。就是有一点不方便：每隔30年就得返老还童一次，还童之后功力全失。然后一天天再恢复，过一天，就恢复一年的功力。这期间要是遇到世仇强敌，那就成了任人宰割的鸡鸭鱼肉。4. 易筋经 ★★★★★少林寺至高无上的内功心法。阿朱又道：“那日慕容老爷向公子谈论这部《易筋经》。他说道：‘达摩老祖的《易筋经》我虽未寓目，但以武学之道推测，少林派所以得享大名，当是由这部《易筋经》而来。那七十二门绝技，不能说不厉害，但要说凭此而领袖群伦，为天下武学之首，却还谈不上。’老爷加意告诫公子，说决不可自恃祖传武功，小觑了少林弟子，寺中既有此经，说不定便有天资颖悟的僧人能读通了它。”鸠摩智数月前在铁头人处夺得“易筋经”，知是武学至宝，随即静居苦练，他识得经上梵文，畅晓经义，但练来练去，始终没半点进境，料想上乘内功，自非旦夕间所能奏效。少林派‘易筋经’与天龙寺‘六脉神剑’齐名，慕容博曾称之为武学中至高无上的两大瑰宝，说不定要练上十年八年，这才豁然贯通。博识天下武学的慕容博对于易筋经极为倾心推崇。游坦之无心中学了几个月就成为内力绝顶深厚的高手，只可惜拳脚功夫太过稀松平常，否则单凭内力，实已超越了萧峰。易筋经修炼门槛极高，需得勘破“人相”“我相”，心里不得存有习武之念，方能练得成。但如果能练成，那自然会成为内力超卓、武功通玄之人。可惜少林寺练易筋经的人多，练成的几乎没有，所以群僧也就没再练。这经书把阿朱盗去后，少林寺显然也没太放在心上。从扫地僧对鸠摩智说的话来看，这扫地僧显然对易筋经已是理解透彻，其施展出的厚厚气墙，可能靠的就是易筋经的内力。世纪新修版中，金庸没有降低易筋经的地位，只是说游坦之练的不是易筋经，而是隐藏在易筋经文本里的“神足经”。如果按照新修版，那这神足经就可以和易筋经并列为佛门第一内功了。5. 小无相功 ★★★★☆逍遥派的一门内功，高明之极。不着形象，无迹可寻，能驱使各门各派的绝技武功，威力不输原版甚至更强，几乎看不出来有什么不对（除了扫地僧）。小无相功练到大成，足可与当世最顶尖之人争雄。但对于神秘的逍遥派来说，小无相功仅是这个门派的初阶内功，所以排在北冥神功和八荒六合唯我独尊功之后。6. 九阳神功 ★★★★☆是《九阳真经》上所载的武功。无招无式，只有内力心法。练成后，内力自生速度奇快，真气似无穷无尽，兼有护体神效。虚竹身具北冥真气，被鸠摩智的燃木刀法击中，居然浑若无事。而九阳神功的护体效果也不差。作为至阳至刚的内功，九阳神功对付阴寒武功最是奇验。张无忌能成为顶尖高手，九阳神功起了最大作用。请点击此处输入图片描述7. 九阴真经上册 ★★★★☆《九阴真经》号称“天下武学总纲”，是一部武学的百科全书。黄裳把自己悟出的武功，以及他破解的敌人的武功，尽数收录其中。《九阴真经》的上册，以内功为主，含易筋锻骨、闭气、解穴、疗伤等内容。周伯通原本武功不及黄药师等人，但练了九阴真经之后，武功便胜过黄药师和一灯三分。黄蓉、小龙女等人，稍练九阴真经，也都跻身一流高手之列。东邪西毒南帝北丐中神通华山论剑，起因便是为了确认九阴真经的归属。王重阳靠着九阴真经，才悟出了克制玉女心经的方法。8. 纯阳无极功 ★★★★张三丰所创内功，是武当派最高的内功心法。此功法至阳至刚，适合男子修炼。张三丰为救张无忌，帮其解玄冥神掌的阴毒，需要完整的九阳神功心法，于是找少林派商议，提出用这纯阳无极功来交换少林派掌握的那一部分九阳神功经文。可见这纯阳无极功号称至阳至刚，却治不好张无忌的阴寒之毒，所以比九阳神功还是逊一筹。9. 葵花宝典 ★★★★自宫练气的邪门内功，提升内力的同时，还可以使身形移动快如鬼魅。这门功夫的缺陷大伙儿都明白，代价太大，不提也罢。10. 神照经 ★★★☆连城诀中的内功。丁典练成后，便成了武功天下第一。但仍会中毒，可见比不上虚竹百毒不侵的浑厚内力。虚竹可不像段誉那样服食了莽牯朱蛤和蜈蚣，他的百毒不侵纯靠浑厚内力所致。所以神照经比北冥真气和小无相功还是差了一大截。请点击此处输入图片描述11. 玉女心经 ★★★☆玉女心经中的玉女功，林朝英用来克制全真教内功，王重阳单靠先天功难以制胜，直到研读了九阴真经方才将玉女心经破解。12. 先天功 ★★★☆先天功乃是玄门正宗内功，练成之后，内力一日千里，愈到后面进境愈速。但先天功也有个致命缺点，就是每练到一层，就要毁掉之前的所有功力，毁得越彻底，以后就能练得越高。但若有不慎，就前功尽弃，武功全失。13. 罗汉伏魔神功 ★★★☆出自侠客行。石破天练成此功就已跻身侠客行一流高手之列。14. 寒冰真气 ★★★嵩山派左冷禅的看家绝技，他平时隐藏不用，只用大嵩阳掌。到了对阵任我行才用出来，是吸星大法的克星。15. 紫霞神功 ★★☆华山九功，第一紫霞。华山派的镇派内功，通常只有掌门人才可修炼，发功时满面紫气。令狐冲受桃谷六仙和不戒和尚所伤，岳不群表示若是令狐冲练过一丁半点的紫霞功，就能自行疗伤了，可见紫霞神功擅长化解异种真气。但岳不群死后，这紫霞神功可能就失传了。17. 吸星大法 ★★主要是从星宿派丁春秋的化功大法演化而来的，专吸他人内力，但吸来的内力难以与自身内力融合，风险和副作用非常明显。与北冥神功相比，吸星大法实在只能算是下乘。各位朋友你们觉得这个排名合理吗？如果让大家选一种修炼的话，你会选哪种呢？
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【飞翔导读】七伤拳：30级明教剧情打败灭绝，进入山洞，可能到了密室，看书信，得到并学习乾坤大挪移之后出去帮明教打败唐文亮即得
在金庸群侠传2中武功可以说是游戏的一个重点，在游戏中有很多种，每种武功注重的方向也不尽相同，今天给大家分享下金庸群侠传2所有武功获得的方法，希望对大家有所帮助。形意拳：衡阳城武馆花5两银子学得罗汉拳：拜入少林与师傅对话即得空明拳：百花谷与老顽童切磋，悟性高于50输给他得到，或后面学会乾坤大挪移与他切磋偷学到七伤拳：30级明教剧情打败灭绝，进入山洞，可能到了密室，看书信，得到并学习乾坤大挪移之后出去帮明教打败唐文亮即得太极拳：无门派或武当派，明教剧情帮助正派，打败张无忌，到武当派张三丰给自创：大地图打怪随机碰到作者，打败作者20次后作者会问是否要自创武功，创的话需废掉先前所学的所有武功铁掌：加入日月神教即得绵掌：入武当派等级到10级与师傅对话即得混元掌：少林寺罗汉拳到6级与师傅对话即得天山六阳掌：到35级去长白山帮天山童姥打败李秋水，天山童姥教黯然销魂掌：到20级去渡口打败杨过，杨过教得降龙十八掌：声望达到得到聚贤庄请帖，到聚贤庄帮乔峰打赢一些人然后去长白山学得弹指神通：破庙遇李莫愁选静观其变后黄药师教一阳指：20级万劫谷任务帮助对付四大恶人打败段延庆可得或不完此任务26级天龙寺任务打败鸠摩智可得参合指：少林寺混元掌6级与师傅对话即得拈花指：偷偷溜进少林偷或少林寺参合指6级与师傅对话即得九阴神爪：百花谷打败周伯通获得九阴真经后学习可得六脉神剑：26级在天龙寺打败鸠摩智，前头要学会一阳指，得到六脉神剑图谱，学习可得五岳剑法：华山派思过崖剧情可得金蛇剑法：衡阳城小宝货郎处购买金蛇套装可得太极剑法：同太极拳玄铁剑法：20级剑冢剧情帮助大雕打败大蛇和雕获得独孤九剑：华山派悟性高于50御剑30以上帮令狐冲买全要的东西或思过崖风清扬剧情得到辟邪剑法：福威镖局跟林平之对话，然后到破庙，有门派的话逼走木高峰或无门派打败木高峰后告知林平之，对话两次后灭青城满门再跟林平之对话得辟邪剑谱学习可得吐纳术：开头引子老和尚给吐纳心法学习可得寒冰真气：嵩山派帮助左冷禅做完全套任务获得九阳神功：医疗80以上，福缘80以上去昆仑派医好夫人，然后对打，要败给何太冲，坠落山崖获得九阳真经，学习可得北冥神功：无量山洞磕头100下有几率获得同名秘籍学习得到或35级长白山帮李秋水打败天山童姥获得龙象波若功：连续奉承醋仙20次后选择要绝世武功获得太玄神功：得到赏善罚恶令并为好人到渡口找张三去侠客岛，悟性高于50有5个修为点或悟性低于50选择研习武功获得
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领导者如何修炼九阳真气？
领导者如何修炼九阳真气？
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一、公司领导如何修炼“底气”？
&&& 在许多竞争关口，我们往往本能地便会提前宽容自己，劝慰自己说：“放松点，算不了什么。做成了固然好，做不成也没关系，机会多着呢。”还以为这就算是给自己减轻压力。殊不知有很多事情往往差的就是一口气。犹如打仗时，指挥员部署完毕了，能否取胜?不知道，取决于某个关键的阵地能不能攻下来。那么这时就不能给自己留下退路，必须有一种舍我其谁的底气。这底气意味着自身拥有充足的技能。多年来含辛茹苦，一直等这一天很久了，绝不会书到用时方恨少。这底气意味着明确坚定的理念。我在这个位置上，就是要干好这份活的，没有人比我更适合这一使命。这底气还意味着常年做下来的个人品牌。处事得当，问心无愧，我当然应该做到最好。
&&& 领导者底气主要来自自信，这个自信就是综合素养。不是说“艺高胆大”吗？就是这个道理。只要心中有底，不论你表现得多么谦卑多么客气，别人都能感受到你的自信。抛开企业提供基本的资源、预算外，在同样的企业竞争大背景下，给所有的管理人提出了更高的要求，我把它称之为：管理者的“势”（底气）。那么，领导者的“底气”从何而来呢？谭小芳老师总结了以下几点来提升领导者的“底气”——
&&& 1、领导底气需要坚定信仰导航
&&& 信仰是人生的灯塔，企业领导有了坚定信仰，才能在大千世界、滚滚红尘面前，做到“底气”十足、两袖清风。杰克韦尔奇在《赢》中说：“它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。”一个好的信仰，一个能够长久持续激励人的信仰，必须具备两个基本的条件：一个条件是从形式上看，必须简单明了、言简意赅；另一个条件是从内容上看，不能太过具体和世俗，必须具有崇高感，能够激发组织成员心中的高尚情操。
&&& 一般说来，愿景、使命、价值观、精神，等等，都可以成为一个组织的信仰。微软的信仰“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”就是愿景；惠普的信仰——惠普之道——是价值观；强生的信仰——强生21条——是使命；松下的信仰——松下7精神——很显然是精神。它们都适合作为组织的信仰。在形式上，信仰要求简单，就是要求信仰必须做到好听、好记、好传播。好听是为了好记，好记是为了能够在组织成员的心中留下深刻印象，为组织成员将信仰内化打下基础。而好传播，则是为了有利于更多的人记住组织信仰。
&&& 2、领导底气需要描绘企业愿景
&&& 企业愿景——体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
&&& 明确并阐释公司的远景目标，是CEO的职责。如果公司没有远景目标，或者目标不清晰，或者只是未能清晰的传达给下属，毫无疑问就是领导能力的失败。反之，一个擅长管理愿景和目标的领导会让员工感到高兴，邀请他们参与。他通常会：表达出一个非常吸引人的美妙愿景；着眼未来；着眼于各种可能性；非常乐观(但是非常现实)；创造一个又一个的里程碑，支持愿景的实现；让大家一起来分享公司愿景；能鼓励和激励整个部门或组织。
&& 我在领导力课堂上经常说这样一段话：“总裁起码要做好两件事，一是会讲梦想，勾勒出愿景，让大家觉得你值得追随。二是靠一个使命去统领所有员工思维深处的价值观体系，并且要让大家在使命这个层面达成共识。”在全球化的浪潮下，进入世界市场应该变得更容易而不是更难，一条正确的途径便是发现真正的愿景！
&&& 3、领导底气需要过硬本领支撑
&&& 这是个知识大爆炸的年代，也是个知识折旧率很高的年代，面对日新月异的社会生活，如果不注重学习和积累，知识就会老化、能力就会退化。有的企业领导肚子里没有“干货”，患上“本领恐慌”症，开会讲话的时候要么套话连篇、实则无物，要么拾人牙慧、毫无新意；遇到问题的时候，要么故弄玄虚装深沉，要么避重就轻装糊涂。总之，对业务不精通、对情况不了解、对自己不自信，好比《水浒传》里的白衣秀士王伦，经不起掂量，哪有“底气”可言？
&&& 企业领导的硬本领其实就是领导者能力，领导一般需要具备三项核心技能：激励他人、管理愿景和目标、创新管理。如果他是一个擅长激励他人的领导，接下来需要从能力方面，进行几个方面分析，一是他擅长的方面；二是他不擅长的方面；三是他怎么样去拥有这些能力。而且如果企业某一个员工，或者某一个主管出现问题的时候，也可以从三个方面考虑，哪些是你擅长的；哪些是不擅长；哪些是你学的快，而别人跟不上你。
&&& 这个硬本领从哪里来呢？只有学习。学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的领导者，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。
&&& 4、领导底气需要务实作风奠基
&&& 脚踏实地地做事情、见成效是企业领导安身立命的资本。没有实打实的业绩，“底气”无从谈起。反观一些企业领导，乐不求有功、但求无过，缺乏进取心，工作乏善可陈，“底气”自然不足。现在的问题是有些领导干部沉不下去，蹲不下来，就是下去了，也是蜻蜓点水，走马观花。多数时间是泡在会海里练唱功，坐在办公室里练听功，埋在材料堆里练看功。其实他们听到的只是经过精心编造的“军情”，看到的只是经过“加工”的盆景。
&&& 现在有一种错觉，对待一项工作，只要会开了、文件发了，就算重视了，也算是落实了。一些领导同志多数时间身居“会海”夸夸其谈，基层干部有的成了会议“专员”。不少文件发下去无人看，实际效果很差。一些干部整天忙于迎来送往、陪会议陪检查、陪吃陪喝，看起来也非常忙碌，其实是辛辛苦苦的事务主义，成效并不大。这就是不务实，其实就是忙着“务虚”。
&&& 5、领导底气需要创新意识砥砺
&&& 一些企业领导思想跟不上时代发展步伐，有的不适应新闻媒体特别是网络的发展，对出现的问题习惯“捂着”“盖着”，导致谣言满天飞；有的习惯靠行政命令来解决思想问题、利益纠纷，引起员工不满。如此观念陈旧、固守老套，怎能有对新生事物和社会变化不惧怕、不抵触，成竹在胸、顺势而为的底气？
&&& 创新已经成为中国的国家战略主题，但是真正将创新落到实处，还需要巨大的努力。而政府、企业、以及组织的领导身负贯彻、落实创新的重任。而创新能够得以有效实施，需要领导者培养创新领导力，然后带领大家实施创新发展的战略。如今，在需要创新的中国，需要具有创新领导力的人，来承担历史赋予的重任，推动创新的发展与应用。
&&& 总之，领导者的“底气”不是与生俱来的，而是在实践中逐步积累起来的。作为企业领导，确有必要从各个方面涵养和增强“底气”，这既是为自己加分，更是为企业业绩添彩！
二、你要做一个什么样的领导者？
&&& 一个成功的领导者具备卓越的掌控力核对事物发展的敏锐性，从而在精准运作中上放大自身超强的工作能力，还是能够真正的了解和认识自己的团队，并能够整合众人之长，使得自己的团队实现更大的组合价值呢？
&&& 你是否遇到这样的情况：你很满意你的下属，他在你的指点下能够迅速的明白你的意图，然后在你的指点下，出色的完成你的要求，你一直为自己有一个很能干的下属而自豪，唐养你的下属对你除了尊重就是佩服，他觉得在你的手下做事情简直是太棒了，无论什么工作都能够轻松的挥洒自如，成就感超强！
&&& 突然有一天，你没头没脑的吩咐他自己去处理一些很简单的小事情的时候，他竟然傻愣愣的杵在你的面前老半天，当你很不耐烦的看向他的时候，他也在默默地等着你继续吩咐下去，当你实在忍不住了：“怎么还不去？”
&&& 他会带着点忸怩的不安分，小心翼翼的问：“我该怎么做？”
&&& 听完这句话，你惊呆了，然后你竭斯底里的爆发了：“跟我了那么久，这点简单的小事情你不会做吗？”在你的怒吼声中，他飞快地跑出去，带着太多的不解和惊慌……
&&& 当无数个“为什么”从你的脑海里渐渐平伏的时候，你突然明白过来，通常你告诉他要做的事情的时候，总会告诉他要怎么做的呀！或许意识到这一点，会让你在不可思议中发狂，而当你真正意识到这正是你面对的现实的时候，是不是更有一种无力的感觉在你的心头一点点的泛起呢？
&&& 你能够将所面临的任何问题和麻烦都能够摆平，当然为了达成你的预期，你会要求你的下属和你协调一致，让他们按照你的思维方式，你交代给他们的工作方法，你确定的工作流程来做好他们应当做的事情，你一直感觉相当良好，觉得自己能够很完美的运作这个团队，每一件事情你都能够有效地把握好它的动态，实现你对它的预期，你有理由为自己最自豪，拥有这样一个团队，你成为了一个令人瞩目的super man！
&&& 然而，当你的那个下属在你的咆哮声中惊慌失措的跑出去的时候，你是否才意识到，这个团队除了你是一个超级的大脑以外，你的下属只是配合你运转的机器，当你的指令没有清晰的下达的时候，他们会变得无所是从，对于一个团队来讲，作为这个团队的管理者，每一位团队成员的领导者，你发现除了你以外，所有的人都只是懂得了服从和跟随，却没有能动的展现出自身所特有的智慧和才华，想到这里，你是不是会为这个团队感觉到一种深深的悲哀呢？相信你可以想象的出来，如果有一天，这个团队的核心或成了另外一个不是如你一样优秀的人，这个团队又会陷入怎样一种境遇和状况呢？
三、领导力管道阻塞了吗？
&&& &&& 西化与玄学：领导力培养误区
&&& 我们所感受到的中国企业领导力培养存在两个误区：其一是盲目地模仿西方，引进大量的理论、工具、模型，却忽视实际取得的效果。领导力建设在西方发展了近70年，其发展历程紧紧围绕着企业与市场环境的变化和挑战。它不是一个空穴来风的新鲜概念，而是西方企业在经历了管理阵痛后，找到的转型良药。而国内企业并不具有与西方企业相同的发展历程和市场环境的变化与挑战，多数国内企业将“领导力”当成一剂“补药”来尝试。既然当成补药就会有补药综合症，谁都可以吃，但谁都不重视，吃了也白吃，反而背后一堆风凉话。
&&& 引进西方的领导力培养模式需要对理论、工具、模型有足够的了解，要求适合组织的发展阶段并设定相应的领导力培养目标。否则不仅会导致投入难以产生实效，还会动摇组织的凝聚力。以风光一时的学习型组织为例，该理论强调不断探究你的假设前提，用深度会谈的方式揭示出灵魂深处的东西，并反复强调一定要系统思考。但如果企业中每个人都系统思考的话，这个企业一定是个疯人院—没人执行了。我经历过这样的“学习型组织”，事实上是分崩离析，打得不亦乐乎。
&&& 另一个误区是把一些管理上难于解释的东西归于玄学。有的企业不断重复老祖宗的东西，把《易经》《道德经》《孙子兵法》甚至《弟子规》引入企业管理，穿着文化的外衣附庸风雅，以为可以提升领导力水平。那么多人讲《易经》，有几个真懂的?老子那时候有公司吗?有现在的社会环境，公司结构的人际关系以及全球化的竞争环境吗?显然，在领导力系统的定义上，这些书籍基本没有;有关领导力的结构这些书籍也很少涉及;至于领导力的模型和方式，除非生搬硬套，这些书更是完全在讲别的事。那些将古籍当成领导力圣经的企业，最多也仅仅停留在“术”的层面上。
&&& 通常意义上，我们所谈的领导力是指公司行为，而不是政府、社团组织和军队。在此语境下，领导力会从那些“悟”“感受”“历练”等一系列看不见，摸不着的个人行为，转变成“可见”“组织化”“可复制”，更重要的是—影响组织绩效和输出的，行为性的，团队性的“东西”。如今多数企业把领导力培养诉诸企业文化。毫不客气地说，多数中国企业没有企业文化。非要说有，也是迷信文化、君主文化、奴才文化、妙手空空文化、作秀文化、胜为王败为寇文化。文化之于企业最多是附庸风雅的道具。
&&& 拉姆·查兰的简约风格
&&& 较之前两种模式，拉姆·查兰的领导力管道理论，优势就在于他能从纷繁复杂的事物中找出最本质的东西，简单、明确、有效。当前研究领导力的模型不下几十种，主要指向两大领域：个人和组织。拉姆·查兰慧眼独具，找到了领导力40年研究的盲点—管道。也就是说，领导力不仅作用于组织，也作用于个人，将二者联系起来的核心就是流动在组织有机体内部的“领导能量”。如果“领导能量”的管道在某一层级被堵塞了，情况只有两种：能量泄漏—有领导能力的人流失;能量消失—有领导能力的人回复平庸。因此，拉姆·查兰强调的是“管道”的建设和畅通和“领导能量”的培养。
& & 一个模型，三个要素
&&& 领导力管道模型拥有灯塔一样的简约、稳固和实用美。拉姆·查兰用几条线就把“领导力”与“管理者”“组织”以及“领导力层级发展”等如此复杂的关系具象化表达了出来。他认为，影响领导者转变的有三个方面的核心要素：工作价值判断、时间管理、与此领导层级对应的技能和技术。模型包含三个方面的关键因素：结构—组织所必需的领导力层级;层级间的转变点—个人在晋升前与后的蜕变过程;每个层级的基于“领导”而非“管理”概念的定义。
&&& 从领导力管道模型可以看出，领导力是由“下”生发的过程。从“个人贡献者”的领导力，发展到“领导他人”的领导力，升级到“领导领导者”的领导力，上升到“职能领导者”的领导力，成就于“商业领导者”的领导力。每个层级间，最关键的阶段是转变期。影响领导者在转变期成败的关键是：1.工作价值、2.时间管理、3.该层级的领导技能，这三项因素又形成一个互相影响制约的“领导力之轮”。
&&& 如果转变期的领导者缺乏对该层级工作价值的判断能力，势必将影响其时间管理，同时也影响其掌握该层级所应具备的领导技能。同样时间(领导者精力)出现问题，也会影响其领导技能的发挥和工作价值判断。确保管理者在该领导层级拥有正确的“工作价值判断”“时间管理”“技能、技术”对企业来说是一项挑战。实际情况是，多数管理者都在错误的领导层级上工作。最常见的现象是由于公司迅速壮大，部门优先个人贡献者被提升为一线经理。但他的工作价值、时间管理、技术技能仍停留在个人贡献者的水平。在管理岗位上扮演着更大的个人贡献者角色，成为一个坐在老板椅上的空壳子。
&&& 别让领导力项目成面子工程
&&& 拉姆·查兰在《领导力管道》一书中强调组织领导力建设的三个关键点是：
&&& 1.领导力建设的绩效和成果导向;
&&& 2.领导力像是在组织机体中流动的“能量”，一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题;
&&& 3.通过关注和聚焦各领导层级的个体在“转变期”面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提升。
&&& 遗憾的是，国内企业在领导力建设方面往往会忽视这三个“要点”。以至于在领导力建设过程中，见树不见林，缺乏更深层次的系统思考。管理者一看到“领导管道模型”就想当然地往组织层级上靠，甚至牵强地将“Leaderofothers”翻译成“一线经理”，“Leaderofleaders”翻译成“中层经理”。然而这个模型本来是想大声疾呼—组织的发展是围绕领导力(层级)的发展，而非“组织结构”的发展。管理者应该洞悉自己组织中真实的领导力水平，找到自己组织的领导力水平的“原点”。
&&& 中国企业疯长20年，普遍缺钙，这个钙就是“组织领导力”。经常见到企业中努力建立的其实不是“领导力模型”，而是参考组织结构、岗位职责、胜任能力的一个管理能力等级划分说明书。此说明书要能落地，就像想直接通过《游泳练习手册》就学会游泳一样不可信。这往往是在三个层面上出了问题：一是人力资源部门没有理解领导力(能量)管道建设的内涵，忽视了领导力是企业组织内在的一种“生命能量”，是一个自发的、群策群力的成果。习惯性地利用行政手段，搞大跃进的形式，向CEO表功急功近利的心态。二是没有找准领导力建设的切入点。“领导能量”蕴藏在每个人的心中，它需要适宜的环境和时间才能真正爆发出来。如果你的切入点是所谓的指标模型，而不是企业人内心深处的渴望和源动力，纵使神仙也只能做些冠冕堂皇散些银子的领导力事件。一个组织的领导力建设如果没有三至五年的积累是不可能形成的。三是没有抓住“转变期”这个关键环节。转变期之重要，就像卵子与精子结合的那一刻，从“无”到“有”。有多少HR在帮助CEO选到了关键岗位的继任者后，会帮助他顺利度过“转变期”呢?
&&& 我们所见到的多数所谓“领导力”项目，本质上说是老板的面子工程，HR的作秀项目，经理们无可奈何下捧场式聚会。谁真在乎企业里是否需要有领导力呢?世界级管理大师奥斯卡先生曾说，如果2008年中国的大中型企业真的经历一次金融危机的洗礼，没准对中国的工商业发展是一件好事。这就像给企业打疫苗，只有企业面临真正的危机时，它才会进行本能性的变革，这种变革后的发展是革命性的。
&&& 拉姆·查兰的领导力管道模型或许可以帮助我们简单、轻松地进行组织建设和再造。该理论解决了企业界关注的核心问题——缺乏才干。由于企业界普遍缺乏才干，企业间进行着一场又一场的“人才大战”，而人才大战是没有赢家的。在拉姆·查兰之前，多数人仅仅将领导力看做管理人才应该具备的一种“优质”能力，将领导力也领进了死胡同。而领导力管道的革命意义在于告诉我们：领导力不仅是精英们才能拥有的能力，而是整个组织可以发展出来的能力。更确切地说，对组织而言，领导力是在组织中可以内生出的一种隐秘却又强大的能量。它代表着组织的一种生命能力，而非个人的某项具体能力。它独立于组织架构，而又有自己相应的能量层级。每个人不用非要成为领导者。只要他符合整个组织的各领导层级的要求，他在此岗位上，就自然由一个“管理者”转变成为一个“领导者”。
&&& 从商业的角度来看，只有简单的东西才适合大规模复制。如果不能够大规模复制，只是去强调人性，由于每个人的人性都有差异，就会把事情变得复杂。多数管理者就像钱钟书先生说的，人爬得越高，就像猴屁股的那块红会让下面的人看得越清楚，多数人职业设计都是要做那只不断向上爬的猴子。问题是，如果你不能真正认识到你所需要的价值与工作价值之间的关系，以及如何通过工作价值的日积月累，不断创造出自己的价值，再好的职业生涯设计也会让你觉得职业发展通道越来越窄。领导力管道模型不需要去找“人才”，而是从组织内部发展管理者适应所必需的领导层级;它强调的是将自己的价值理念与工作价值进行融合，为价值而工作。这种融合性价值不仅能引领他不断自我提升，同时可以拓宽职业广度，冲破“谷仓效应”，发展出一个更全面、完善的职业生涯。所以说，企业如果能让自己的管理者围绕自己的价值和工作价值而工作，管理者所获得的成功将远远超过职位和薪水的收益。
四、领导者常犯的10大蠢事
&&& 领导力是一条看不见的绳子，既神秘、又强有力。领导力发挥着拉动和连接纽带的作用。它是在混乱中创造和谐的催化剂。领导力的品质是统一的，它同时存在于富人和穷人、虚心者和骄傲者、普通人和伟大思想家身上。
&&& 但是，作为领导者也会经常有这样那样的错误做法影响着领导力的发展
&&& 领导者常犯的10大蠢事：
&&& 1.为了装专家，说话“打官腔”。
&&& “官方风格”（official style）一词由理查德·兰哈姆（Richard Lanham）在其杰出的《修改散文》（Revising Prose）一书中创造。兰哈姆说，我们正在经受着以严重的官僚风气为特征的文字流行病，文章中充斥着名词，动词却很少。兰哈姆建议，解决这一问题的办法很简单：对于你所写的每一句话，都要问问自己“谁踢了谁？”这本书简洁而宝贵，我建议每个人都应该读一读。只有一读这本书，你才会意识到专家式的官方风格有多么普遍，给沟通带来了多少麻烦。
&&& 2.凡事都嘲讽，而且逢人就指出。
&&& 毫无疑问，世界充满了讽刺，但每次都指出不会让你变得优秀，只会使人觉得你总是抱有成见、说话不严肃、浮夸。恰当的微妙讽刺往往更有效果。
&&& 3.先入为主，观念比人更重要。
&&& 这一条似乎对知识分子的影响最甚。观念一般比人更容易操纵，因为它们抽象而易变。也许这就解释了为什么那么多自称优秀的人偏爱观念。但是，历史的雄辩告诉我们，当观念的价值被认为超过人的生命时，只需要几步就能判断出哪些人最不重要，因为他们无法达到观念那显而易见的伟大高度。
&&& 4.没有名牌大学毕业证，注定一事无成。
&&& 这一点的荒谬之处毋庸置疑，尽管有人时不时持这种想法（当然都是心照不宣地）。诸多领域中的一些最优秀人才并不是从年度排名领先的院校毕业的。他们的成就不是靠学位，而是靠他们对成功有多渴望，做出了多少努力。
&&& 5.当拉拢别人支持你的观点时，装出他们的意见很英明的样子，虽然你不打算加以采用。
&&& 我本人就曾经历这种情形，根据我的经验，一次就够了。当自以为了不起的人已经牢牢锁定其观点，但必须拉拢支持者使其变为现实时，你必须做出快速判断：这意味着真正的合作，还是你将成为做苦力的炮灰。如果你不介意做炮灰，大可勇往直前，你一定会有用武之地的。
&&& 6.总是指出别人想法中的缺陷，并使人确信你将如何解决这些缺陷（即使根本没那个必要）。
&&& 从自认优秀者的超然高度来看，指出别人想法的致命缺陷诚属伟大之举。最妙的是，这种超然是绝对的，因为有问题的想法本身无法辩解，而它们的提出者也分身乏术，无力为自己辩护。总之，指出缺陷却袖手旁观是懦夫的行为。
&&& 7.向组织中处于较低阶梯的人指出，每个人的职业生涯都是自己选择的，如果他们不满意，是因为他们做出了糟糕的决定。
&&& 我不是有意说律师，但很久以前许多律师助理和其他非律师人士都向我提到过这一点，人数之多，我都数不过来了。获得法律学位是了不起的成就，但我不明白为什么它要带有“异类”的感觉，毕竟大家在同一家律师事务所工作，都有着相同的奋斗目标。这条同样适用于包含专业资质人士的组织，与他们共事的还有那些不带头衔（工程师、会计师、医生等）的人。
&&& 8.当游戏规则改变时，你绝对没有必要告诉受影响者接下来会发生什么（如果你这样做，也只是出于礼节）。
&&& 在我所服务、工作过的大多数大型组织，这一条是典型程序：你知道我们认为你需要了解什么以及了解的时机（如果确实有必要的话）。这真是决策者与决策承受者的巨大区别，足以使得在底层工作的每个人都对接下来将发生的事情紧张兮兮。这是一种蹩脚的方式，很少有人能在如此咄咄逼人的模棱两可之下出色工作。
&&& 9.能在任何特定之日改变待人之道，真可谓变色龙。
&&& 这一条的典型例子是，某位主管与同事吃午饭，他对女服务员说话时仿佛她没脑子一样。而稍后，他回到办公室与同级和上级打交道时却风度翩翩、魅力十足。这两种待人方式哪一种更能体现这名主管的本性？毫无疑问，第一种，原因很简单，比起权宜处事之时，我们对待没有利害关系之人的方式更能说明我们的本质。
&&& 10.成者王侯败者寇，要想成功，就要不择手段。
&&& 也许这一点最能体现德高望重者与钻营者之间的不同。一个人的职位从不会证明“任何手段都是必要的”。它只是合理评估了所有可用的选项，然后明智地选择与他人利益冲突最小的。
五、领导力与情商的“二人转”
&&& 一踏进郭总的办公室，我就看见他正一个人对着窗外喷云吐雾。我拍了拍他的肩膀说，你不是说戒烟了吗?
&&& 郭总叹了口气说，我是想戒呀，可刚和我的业务总监谈完话，心里正闹得慌，忍不住又想来一支啦。我不禁有些奇怪，问郭总，你不是说他来了后业务有起色吗?
&&& 郭总摇摇头说，成绩是有的，可时间一长，这小子问题也越来越多。最近他下面好几个得力干将都拂袖而去了，其它部门对他意见也很大，说他脾气无常，不尊重人，常常在别人汇报工作时，想吼就吼，甚至把报告直接甩到别人脸上。那几位老将都是因为忍受不了，挂冠而去的。而且他还严禁下属有任何越级沟通，所有的沟通都必须通过他。长此以往，优秀的人都跑路，他这部门又变成黑箱，我岂不是要被他绑架了?
&&& 我先帮郭总把烟灭了，安慰他说，别太着急，处理这类事情要一步步来。你跟他直接指出过这些问题吗?
&&& 郭总一拍桌子说，我都找他谈了好几回了，刚才又找他谈，可他老是那个态度，有我在天塌不下来，只要我能交出业绩，其他事你就不要过问了。
&&& 他接着说，我看谈了这么多次，也没什么用，这小子就这性格，要改是很难的。
&&& 我知道郭总是球迷，就问他，巴萨的瓜帅你觉得这人有水平吗?
&&& 郭总一听乐了说，这我懂得比你多。他在巴萨服务超过十八年，从球员做起，到队长，再到主教练。执教三年多来，已经带领球队夺得十多项冠军荣誉，他这水平，没得说了，我要能像他那样带出一支队伍就好了。
&&& 我顺势接着说，他去年在巴塞罗那商学院和一大批MBA学员分享过他的执教理念，其中说到三个重点：教练首先要懂得倾听他人;教练的功能是帮助球队确立战术体系，让球员能流畅地协作，而不是去控制每个球员;如果明星球员是一篮苹果中最先腐烂的一个，把他清理出去，决不允许个人凌驾于团队之上。其实带一支球队和带一支企业团队道理都是一样的，瓜帅的成功绝非偶然。
&&& 郭总羡慕地说，我还记得瓜帅说过，巴萨有完整的青年球员培训体系，从二队和三队中随便抽几个球员组成一支新的球队，都能打进甲级联赛。我要是能在自己的企业中做到这种境界那就太牛了。
&&& 我冲他一竖大拇指说，有这个意识就对了。要修炼到这层功力，取决于两个条件，一是如何选人用人，二是如何建立人才梯队机制。今天咱们时间有限，我们重点谈谈怎么选人的问题吧。
&&& 在从事领导力培练前，我在高管寻访业做了十五年，亲自面试过无数高管领导人，每次都饶有兴味地倾听他们的故事。我发现一个共同的规律，那些载了跟头的人多数都栽在没处理好人际关系上，而那些一路高歌前进的人你一照面就能感受到此人情商极高。所谓“性格决定命运”，绝非妄言。
&&& 美国著名心理学家戈尔曼在九十年代发表《情商》一书后，又重点研究了情商，智商和专业技能对一个人在企业中的发展影响，得到两个重要发现：情商在个人职业发展中的重要性远远高于其它两个因素;而且职级越高，情商越重要。这也印证了我们中国人常说的那句话，越到高层，不光事要做好，人要做好更重要。咱们的中国的企业家在选人用人时，往往只注重专业技能，在高管层面，其实情商的培养更重要。
&& 郭总频频点头说，你这话很有道理，但情商这玩意儿听上去怪玄乎的，怎么个培养法?再说和咱们的实际工作怎么挂钩呢?
&&& 我顺手在纸上写下两个字说，领导力就是情商智力在管理工作中的体现，所以可称为“领商”。因此发展领导力就是在培养领导者在实际工作中的情商智力。但她与其它能力的不同之处在于，光讲知识点是远远不够的，难点在于如何有效激发领导者的主观动机去改善自身的领导行为。尤其越是高层的领导者，行为模式越固化，如果不能触发他的改变动机，任何培训都是无效的。
&&& 郭总恍然大悟说，难怪你在给我们讲课时，那么注重讲故事，我经常觉得听别人的课是脑在动，听你讲课时心在动。
&&& 我肯定地说，这就是我要达到的目的，讲故事是触发动机的最佳方法，正如我们评价一部电影好不好，首先就看它有没有讲一个好故事，至于3D等技术手段，观众是很快就会审美疲劳的。所以我一定要给这些高管们讲发生在其他企业领导人身上的真实的故事，新鲜的故事，能给他们启发和激励的故事。
&&& 只要有了动机，再用教练技术去引导他了解具体如何去做，领导行为的改变就能水到渠成了。因为人越到高管层面会越顽固于过往的成功经验，没有动机，你是没办法拿枪逼着他去改变的。
&&& 简单来说，领导者的情商体现在两个方面，如何管理自己的情绪，以及如何影响别人的情绪。前者决定他对事的反应模式，后者决定他对人的反应模式，他能否有效激励他人，赢得别人的支持和尊重。
&&& 我又在纸上给郭总画了一张简单的图说，行为不过是冰山露出水面的那一小角，真正决定行为的是水面下的心智模式。当然难免有些人水面下那一块可能已经僵化到无法改变了，这就需要你的决断。很多时候，如果你一开始没选对人，后边无论做什么都是浪费时间的。很多将帅之才“心比天高，命比纸薄”，就是跌倒在“领商”低下这道坎上。
&&& 郭总听着又踱步到窗前，若有所思。我不想打断他，就拱手告辞说，你先想想吧，还需要谈什么，再打我电话。
&&& 几个月后，我收到了郭总的短信，兰总，好消息，我终于找到我的瓜帅啦!
六、如何修炼“九气”领导力？
&&& 领导力，简单地说，就是领导才能。我发现：领导艺术娴熟的人，一定是领导才能超强的人。凡领导者皆有才能，只不过才能有大小之分、高低不同。对于低能的领导，谁也不敢恭维他的领导艺术，对于领导才能超强者，人们可能会说他很有领导才能，也有人会说他的领导艺术不错。如同唱歌，宋祖英唱得好，人们会赞美她表演艺术超群绝伦，普通人唱得好，人们最多会说这人有些表演才能。才能和艺术属于不同的层次，才能是基础，艺术是才能不断提高，不断积累，由量变到质变的结晶。
&&& 领导才能是一项综合素能，“自我领导”做得比较成功的人，更加具有领导力！著名领导力培训专家谭小芳老师总结出“九气”领导力：
&&& 1、闲时多读书，博览凝才气
&&& 做一个成功领导者，要爱学习，会学习。科学家华罗庚说过：“在寻求真理的长河中，唯有学习、不断地学习、勤奋地学习、有创造性地学习，才能越重山、跨峻岭”；伟大的领袖毛主席教导我们：“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习”；以上两句名言——对于领导者来说，充分说明了读书、学习及学以致用的必要性和重要性。
&&& 美国前总统罗斯福的夫人曾说：“我们必须让我们的青年人养成一种能够阅读好书的习惯，这种习惯是一种宝物，值得双手捧着，看着它，别把它丢掉。”还有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济、创造效益。”著名领导力训练专家谭小芳老师表示，作为领导者，应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习方法，更要有正确的学习态度。
&&& 学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。
&&& 对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。
&&& 2、众前慎言行，低调养清气
&&& 领导者要切实做到放下“官架子”，就要不以权压人，走出办公室，把自己置身于员工中；要做员工的知心朋友，从内心深处，视员工高于自己；要时刻把员工装在心窝里，员工有病，要用慈母般的爱关心呵护；员工有难事，要用满腔热情为他们排忧解难；员工有思想问题，要用挚友的真诚开导帮助。
俗话说：只有送不到的暖，没有焐不热的心；只有想不到的事，没有讲不清的理。只要领导者对员工付出真爱，员工就会把你当做避风的港湾，他们的心自然就会在你那里靠岸，你也就赢得了他们的信赖。这样，领导者与员工之间的距离就近了，关系就顺了，你的工作也就容易展开了。 &&& 企业家的个性本质上都是张扬的，这种张扬实际反映在他们对事业的执着追求、拼搏精神和不服输的态度；反映在他们对渴望成功的不惜付出和满腔热情；反映在他们永不满足、寻求新一轮发展的渴望和努力。大凡张扬的人，往往勇于创新、感冒风险、大胆进取、不怕艰难困苦，不达目的，不肯罢休。有些企业家看起来十分“低调”，但这只是其外在表现方式，其内心深处还是“张扬”的，否则，就很难解读成功企业家所取得的种种辉煌业绩。
&&& 谁能真正成功？是那些不为人所知的“沉静领导”，他们的共同特点是：内向、低调、坚韧、平和，甚至动机混杂。归纳起来，沉静领导具有3大品格特征：低调、克制、谦虚和执着。低调、沉静的领导之道，与我们传统的东方处事哲学很相近，令国内企业管理者匪夷所思：这是不是管理思想的返璞归真啊。
&&& 绝大多数的艰巨问题，往往是那些不引人注目、远离镁光灯的人，通过他们谨慎小心、深思熟虑、小而踏实的行动，起到决定性的作用。从2003年中国诸多企业CEO们的做事风格和对著名企业的观察来看，企业比以前更理性，更“沉寂”了。张瑞敏、倪润峰们在各大传媒上主动的露面越来越少，而企业练内功的势头越来越猛。
&&& 3、交友重情义，慷慨有人气
&&& 心理学家说“逢迎”是人性的内在需要，“逢迎”对世间之人没有不受用的，恰倒好处的“逢迎他人”会让你大受欢迎的，从而为成大事织下一张结实而耐用的关系网。由此看来，“逢迎他人”是成大事路上必备的武器，有了它，不仅会让你在生活中游刃有余，畅通无阻，而且会让你在事业上平步青云，轻而易举抵达成功之颠。
&&& 每一个企业领导都会面临至关重要的人际关系问题，即使是生活在孤岛上的鲁滨逊·克鲁索也要和仆人“星期五”打交道，人们就像婴儿一样离不开别人，领导者更是如此。学会处理人际关系，不光是在生活上为你提供帮助，更是在事业上为你添砖加瓦，帮助你早日成就人生理想。搞好人际关系是一门艺术，所有的人都需要不断地学习和实践，才能臻于娴熟——笔者希望我们的领导者能根据自己的具体情况，虚怀若谷地去建立一个和谐的人际关系。
&&& 4、困中善负重，忍辱蓄志气
&&& 生活中难免有不如意的地方，这时候你不妨把生命弯成一张弓，弯成一张能屈能伸弹性极佳的弓，以平和的心态，坚韧的性格去坦然面对一切。经历风雨、经历阴暗，饱受挫折、饱尝磨难，其实这都是在为你成大事储备必要的资源。以蟑螂为例，蟑螂和恐龙是同时期的昆虫，可是恐龙早已绝迹，而蟑螂至今存活，并大量繁衍。因为蟑螂在墙缝里可活、橱柜里可活、阴沟里也可活。作为一个日呢，若是在最黑暗的时刻、最卑贱的时刻、最痛苦的时刻也能想蟑螂一样能屈能伸，以屈求伸的活下来，那还有什么大事做不成呢？
&&& 5、处事宜平易，不争添和气
&&& 阳光的人用心态决定成败，消极的人用成败决定心态。
阳光的人用心态驾驭命运，消极的人被命运驾驭心态。狄更斯曾说：“一个人的阳光心态，比一百种智慧更有力量。”有阳光领导者，就有阳光团队。一个团队，有阳光般的生机活力，才会不断成长。一个领导者，有阳光般的影响力，才会成就卓越！ &&& 一个人的心态往往决定其干事与处事的状态，领导干部尤其如此。实践反复证明，作为手中握有各种各样权力的领导干部，心态不好必出问题。一些领导干部腐化堕落，往往始自心态变坏。因此，领导干部要时刻保持阳光心态。阳光心态是一种积极、知足、感恩、达观的心智模式。
&&& 保持阳光心态，是信念的基点、力量的源泉、开启人生之路的探照灯、打开成功之门的金钥匙。有领导力“教母”之美誉的谭小芳老师认为：领导干部要保有阳光心态，保持“五心”是关键。保持平常心。保持谨慎心。保持宽容心。保持谦恭心。保持感恩心。
&&& 6、对己讲原则，坚持守底气
&&& 一个没有坚定信任的人，是不可能成为伟大企业家的，因为到达胜利的目标或者终点的路上，是不可能一帆风顺的。因为在通往成功的路上，有可能会碰上这样、或者那样的问题或者阻碍，这时如果没有坚定的信念，是很难战胜困难，勇往直前的。
&&& 7、淡泊且致远，修身立正气
&&& 淡泊名利是一种境界，追逐名利是一种贪欲。当今社会真正淡泊名利的很少，追逐名利的很多。然而，也应当看到，今天的社会是五彩斑斓的大千世界，充斥着各种各样炫人耳目的名利诱惑，要做到淡泊名利确实是一件不容易的事情。但淡泊名利者并非没有。志遥教育在其博文中常常强调这一点，且身体力行，把荣誉给别人，快乐自然留心中。本人非常钦佩他的学识修养。
&&& “淡泊”是人们常常向往和追求的一种境界,人们常常把“宁静致远，淡泊明志”作为最高境界。当然，凡事都要讲究个度，特别是领导干部，如果凡事都“淡泊”，势必会滋生惰性、影响工作。因此，辩证对待“淡泊”，对于领导干部保持政治觉悟清醒、提升人生价值、弘扬优良作风大有裨益。
&&& 8、居低少卑怯，坦然见骨气
&&& 自信心是相信自己成功的心理素质，是对自身能力的科学估价。自信心是一种积极的心理品质，是人们开拓进取、向上奋进的动力，是一个人取得成功的重要心理素质。自信心在个人成长和事业成就中具有显著的作用。同样，当自我认知困惑到一定程度，当自己的理想与现实差距甚远，一个人就会产生极大的心理冲突和痛苦。
&&& 而这一切，源于一个人没有真正的自信。即便在一些人眼中已经足够优秀，他内心却并不以为然，因为他没有接纳自己。接纳自己，是一个人找到平衡、保持内心动力和幸福感的前提。接纳自己的过程，就是树立真正的自信的过程。而一个人的成功和幸福，最终取决于他的自信。
&&& 9、卓而能合群，品高养浩气
&&& 作为一个成功领导者，要有好的人品。《纽约时报》在一次民意调查中发现，只有15%的公众对大企业有信心，而有67%的人认为大多数企业高管是缺乏诚信的。资料也显示，如今企业更换领导者的频率越来越快了。
不难看出，“领导力”正在成为“濒危物种”，公众很难不对组织机构的诚信感到担忧。 &&& 著名的管理大师德鲁克曾经说过这样一句话：“如果领导者缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失——因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。”常言说“做人要直”，“做事之前先做人”，讲的都是一个道理，作为领导者，人品很重要。
&&& 无论是哪种类型的领导力，人品都非常重要。从某种意义上说，领导力就是人品。能够支撑领导力的必须具备三个要素：抱负、能力和诚信。如果三个要素失去平衡，出现了抱负与能力的可怕结合，就会出现个人权力高于组织愿景、把个人利益摆在整体利益前面——自私的领导者。而如果没有能力、诚信与抱负的结合，会制造出一个善良却没有实现能力的领导者。诚信与能力的结合可以促成善举，但却不会开辟新的天地。只有这三者平衡，才能让领导者忠于一个合乎道德的抱负，并为他人实现那个抱负。
七、“领导力”的前提不是“领导”而是“力”
&&& 一提到“领导力”这三个字，相信大家并不陌生。随便上网站一搜，定会出现成千上万条关于“领导力”的话题与培训开发课程。所有做领导的人不管官大官小，整天就在研究什么是“领导力”，“领导力”到底是个什么东西。也就是有了这样的需求，那些关于“领导力”培训与开发的公司自然而然也就体现出他们的价值，因为他们充当了“领导力”培训与开发大师。
&&& 一、“领导力”的前提：不是“领导”而是“力”
&&& 不管是国家单位、事业单位、企业单位，总是不缺乏各式各样的领导，领导也总是被人尊重与爱戴的，比如每年的公务员赶考，有多少人想进国家单位，有多少人想做国家干部，即使机率再小，人们还是不怕辛苦，因为想做一名国家干部与领导是他们的一个梦想。在企事业单位，又有多少员工想成为一名管理者、职业经理人、企事业中高层领导，在不断地努力工作与拼命的学习。
&&& 众多的人们在想做领导的时候却忘记了什么叫领导，领导应该具备什么样的能力与特征。一味的想做领导，管理他人，获得自己的价值与权威。却忘记了对自己做一个全面分析，自己是不是具备做领导的潜质。有一句名言说的好：“不想当将军的士兵不是好士兵”。我们细细分析这句话，成千上万的士兵中有几个能够做到将军的，还不是在基层一线老老实实地做士兵，难道他们就不是好士兵了吗?我认为应该反过来说：当不好士兵的将军，也不是什么好将军。
&&& 做领导的前提是：必须具备优秀的工作能力，这个力也就是踏踏实实的工作作风与工作基础能力，有了这个力才能心里坦荡、有底气去竞争领导的机会。领导一词只不过是一个称呼而已，关键是领导有没有力，让下属心服、口服的能力、凝聚团队的力量。
&&& 二、“领导力”的关键是：解决问题的能力
&&& 评价一个领导好与不好，优秀与卓越，关键是看解决问题的能力，说的再好不如做的更好。“领导力“的分解就是领导+力，领导是艺术，力也是执行力、解决问题的能力。也就是说，做领导要有艺术的眼光与风格、有方法地去解决问题，而不是用艺术的方法去推卸责任与打太极、做推、拖、脱的高手。
&&& 身边常有发生的事，领导不行，领导不好，领导无能，这样的评价相信大家一定听了很多，一研究就是换领导，领导是换了，但还是没有得到质的改变，原因就是换了领导没有加力、没有得力、给力。解决问题的能力不是与生俱有的。必须经过不同的经历与解决问题中锻炼出来，加以总结与感悟，形成一套自己解决问题的思路与方法。
&&& 检验解决问题的能力：首先是发现问题，其次是分析问题，最后是解决问题。三者之间是环环相扣的，发现问题是一个领导基本能力，分析问题是检验一个领导的思路与深度、全面、宏观的整体协调能力，解决问题的能力是决定一个领导是否具备决策力、判断力、敢于承担责任的能力。
&&& 解决问题的能力也是一种态度，愿意去解决，还是不愿意去解决，是把它当当乐趣还是把它当作负担。思维不同产生的结果一定不同。因为什么样的思维决定了有什么样的行动，什么样的行动就决定产生什么样的结果。
&&& 三、“领导力”的核心：“道”与“术”
&& “领导力”的面与点、宏观与微观的有机结合?领导之道在于人的品质、格局、修养，想去做领导是一个好的表现，也是一种积极向上的心态，但是如果是想通过做上领导的岗位，以公谋私、损人利已，那就失去做领导的意义与本质。有了一个好的品质、修养是做领导的最基本的条件，品质与修养好比原材料，有了一个好的原材料才能有利于加工出优质的产品。“术”是方法，有了好的品质与修养做基础，找方法应该容易了很多，可以通过培训开发、复制成功者的成功做法、跟随成功者受其感染与熏陶，结合自己的特点总结经验，并不断地去实践与验证。
&&& “领导力“之道是本质，术只是方法与现象。道为上，术为下;以道统术，以术得道。
&&& 四、“领导、力”的演变过程与角色定位
&&& 真正的“领导力”一定是需要一个过程去锻炼的，只有从基层慢慢的去发展与进步提升，才能练好“领导力”的基本功，那就是扎实、得力。如果一个人没有从基层做过，直接去做上层领导，结果对下面的情况一无所知，管理的乱七八糟，下面不满意，上面也不高兴，搞的自己两头不是人，进退两难的局面。
&&& 正常的晋升渠道：员工—主管—经理---总监---副总---总经理。也有跨越式的晋升。“领导力”的演变过程就好比学生读书一样，小学读完了读初中、高中、大学。所以任何事情的发展一定有它的规律，只有掌握了发展规律，才能顺其自然。
&&& “领导、力”的角色定位就是一个对上对下的服务者，让上下都能得到一个合理的满意程度，如果要让“领导力”真正给力、开花，那就必须将自己的下属与上级当作客户一样去对待，懂得尊重、呵护，下属给支持力，那你就得给反馈力，上级给你压力，那你就得有行动与落实力。只有真正意义上的合作、共赢，才能体现领导力与给力。
八、三个令人震惊的领导力事实
&&& 根据我将近二十年的领导者训练工作的经验，绝大部分人会对三个事实感到震惊。
&&& 第一个事实是其他人在扮演业余心理学家的角色，花了大量的时间和精力去分析领导者的行为。人们从行为中推断也许是毫无意义的含义。领导把咖啡杯留在水槽里是什么意思?是不是期待着有人帮忙把它清洗干净?他是不是把我们看成佣人?
&&& 她很快地走回了自己的办公室——刚刚开的会议有那么糟糕吗?她是不是和自己的老板之间遇到了麻烦?
&&& 他今天早上迟到了——这是不是意味着我们也都可以迟到?还是双重标准?我不知道他在家里遇到了什么麻烦。
&&& 部分是由于这种无情的观察和思考，其他的人往往比领导本人更能够察觉到他们的心情好坏。和绝大部分人一样，领导者也往往会认为自己比实际上要好得多。他们没有很好地隐藏自己的情绪，包括蔑视和厌烦。结果是领导者周围的人都在琢磨什么时间递交东西最好，今天对她是否是个好日子，他的情绪如何等等问题。
&&& 我在为一位客户进行一次为期数月的领导力发展计划的时候犯了一个典型的错误。在计划中，我母亲生病了。我认为这是自己的私事，没有必要披露。她的病越来越严重，我再一次决定自己应对。直到她离世，我因为要参加她的葬礼不得不早下班的时候，我才把事情说出来。让我震惊的是，我的客户因为我没有告诉他们而非常生气(他们表现出的同情和关心远远超出了我的预料)。他们知道事情不对劲。有传言猜测我的婚姻出了问题、滥用酒精、我在南加州大学的工作遇到了麻烦，还有关于我生活遇到了什么样的麻烦的其他各种猜测。
&&& 怎么办——不要隐瞒。如果你的某一天很糟糕或者遇到了什么事，说出来。如果你把家里的麻烦带到工作中(或者是相反)，就应该说出来。这样做就让别人没有理由去猜测发生了什么事，也就不会有闲话。公开会扼杀谣言，而且会避免浪费时间：别人不用花时间猜测、观察你，也不用推测你可能在想什么或者有什么样的感受。但是要注意不要触犯TMI法规。如果你因为吃了一条腐坏的鱼而不舒服，我们不需要了解那些血腥的细节。
&&& 第二条令人震惊的事实是《星球大战》中邪恶的皇帝是正确的——黑暗有某种力量。愤怒，希望证明别人的错误(例如有人说你一事无成)，甚至是贪婪和嫉妒都会让人变得庄严，只要他们没有被消极淹没。看看“激情”这个词——它在绝大部分的企业圈子里都是积极的。这个词和愤怒、性别、苦难息息相关，是深层欲望的表达。这个词变得更像是“热情”，但是这个词的根源来自于更加动荡的情感。
&&& 我听过最糟糕的一个描述领导的词是“良性”，这是在我早期管理工作中获得的评价。我犯了一个常见的错误，我试图去做一个好人。我做的过了头，人们受到鼓励变得软弱。更好的做法是坚持某些事，即便你的动机可能会让Yoda大师责备。让领导者们感到吃惊的是他们最佩服的人往往是受到对某人或者某件事的愤怒的激励。他们还会吃惊于负面情绪，只要有道理而且聪明，通常会增加人们的尊敬。读一读亚伯拉罕.林肯或者约翰.肯尼迪、马丁.路德.金的传记，你们会发现他们利用愤怒来团结自己和他人。
&&& 怎么办——拥抱“激情”这个词的全部含义(但不要做任何让HR讨厌你的事)。不要回避、否认或者逃避负面情绪。和其他人讨论这些感觉，让他们帮助你控制自己。黑暗的力量是盲目的，有可能导致自我毁灭。这不仅仅是一种需要小心保持的平衡，这是一边走在细细的绳子一边玩点燃的燃烧瓶。(关于这个话题有很多内容可说，我会在未来的日志里谈到这些内容，因为它们和我在写的书有关。)
&&& 第三个令人震惊的事实是有些人不喜欢你，而且永远也不会喜欢你，而你对此毫无办法。我们当中绝大部分人至少在理智的情况下都会意识到这一点，但是我们往往表现得好像我们能够赢得所有的人。但是在谈论某个特定的人的时候——另一位领导者、一个老板或者一个客户的时候——令人吃惊的是你完全没办法做任何事来改善你们之间的关系。你可能让对方想起了自己不喜欢的某个人。或者是另一种很难听到的情况——你做了他们不喜欢的事情，他们不打算忘掉这些事情。
&&& 这个事实中令我吃惊的地方在于领导通常会在这样一个人身上投注多少关注。如同我和我的合作者在我们一起写的《Tribal Leadership》一书中所说，关注活着的人，不要试图唤醒那些死人。在某些情况下，死人是你——在那个人的眼中。对于那些不喜欢失败的领导者来说，他们花了百倍的精力在那些已经恶化的关系之上，却忽略了那些等待你领导的人。
&&& 怎么办——试图恢复关系，然后顺其自然。
九、凭什么下属要对你忠诚？
&&& 《甄嬛传》讲的是一个女人在后宫斗争中成长和成就的故事。作为职场人，我们不妨把《甄嬛传》当成一部职场大戏来看，只是时代背景换到了清代。我相信每个看过这部电视剧的人都会为槿汐、小允子及甄嬛身边团队的忠诚奉献而深有感触。
&&& 作为企业的领导者，我们很多时候都在关注下属，尤其是核心人员的忠诚问题。而槿汐作为甄嬛党中的核心人物，不但忠诚而且在关键时刻能够出谋划策，助甄嬛扭转败局，甚至在自己受罚的时候，也尽心保全甄嬛，毫无抱怨，还一再叮嘱甄嬛不要因为自己而受牵连。
&&& 这很容易让人联想到很多企业家希望把“忠诚”作为一项基础价值观放到企业中。但现实却往往让人失望：不仅基层员工跳动频繁，受一些不良猎头公司影响。本身做的好好的高管，总是不经意被猎头约出去吃饭，一来二去，好了猎头，苦了企业。
&&& 那么，怎样才能培养出像槿汐、小允子那样忠诚的下属呢？我们不妨看看甄嬛是如何在陌生环境中培养出自己的“死党”：
&&& 1、思考全面，小处着手
&&& 甄嬛刚进宫，虽说是“主子”，但是却不讲场面，不摆谱，对待下人真诚。当听到守夜的小允子在门外抽泣的时候，甄嬛还出门慰问。得知小允子兄弟生病无人照料时，甄嬛很体贴的让他去照顾。所以后来甄嬛不得宠，其他宫女太监纷纷离她而去时，小允子却能忠心耿耿的守护在身边。在最后的宫廷斗争中，小允子也能挺身而出，为了保全甄嬛而除掉那些对她不利的人。
&&& 很多企业家在遇到真正挫折和困难的时候，会考虑下属会不会背弃自己而去？而关于忠诚度这个问题，很多企业家会习惯性的宣扬自己的公司薪资高，福利好。却不知，福利待遇并不是留住人才并让人才忠诚的充分必要条件。其实员工的忠诚度不是单纯由物质因素决定，而是由情感上的归属感来决定。
&&& 小允子作为“奴才”，习惯了被人指使，被人轻视。而甄嬛却能设身处地的为他考虑，体谅关照他，主动让他照顾自己兄弟。人人都渴望被人重视被人尊重，小允子作为一个“奴才”获得了尊重，他自然而然就会“投桃报李”，回报忠诚。因此管理者遇到事情，要学会换位思考，用心管理。就像那句谚语，“以情交情，情得以长久；以利交情，利无情断。”
&&& 2、懂得培养，量少而精
&&& 在甄嬛长期患病而备受冷落时，有些太监宫女纷纷离去的时候，她身边所剩下的随从并不多。而一同进宫的好姐妹眉庄好意要给她增添人手时，甄嬛当着下人的面就说，“不求人多，但求真心。”
&&& 很多企业家都喜欢到处挖人，总觉得高薪挖人会迅速给他带来价值，挖越多的人才进来，企业就会越做越好。殊不知，这是一个错上加错的思路，倘若挖来的人不久就流失了那也是徒劳之举。马云前段时间说过，以前一直觉得一起创业的那些人能力跟不上企业的发展，总是希望挖更多的人才。现在发现，这么多年下来，够忠诚的还是那些最开始的那批人。
&&& 一个智慧的老板是去培养人才，而不是一味挖人。甄嬛正是懂得培养身边仅有的几个核心人员，才能让这群人在不断成长中成为自己的得力干将。
而对于外围团队，甄嬛并没有花费太多精力，也从没有再引进他人。 &&& 培养你原有的团队，这群人在文化相对认同的前提下，他们能力提升不会太慢。而如果为了求数量，总是引进所谓的新人，不但伤了老员工心，挫伤了他们的积极性，对团队的稳定和企业的持续发展也是不利的。所以，管理者要学会培养你的下属，在他们获得机会的过程中会也会增强对企业的忠诚度。人不在于数量多，而是需要通过这些有能力有成就又有忠诚度的员工去影响和带动其他人。
&&& 3、信任下属，换位思考
&&& 甄嬛在斗争中总是十分的信任自己的下属，这让下属有了办事的信心和底气。就算是偶然除了差错，甄嬛也总是极力包容，避免他们受到责罚。
&&& 相形之下，很多企业家不信任下属，最典型的特征就是不放权，不授权。这样就会导致下属缺乏归属感，更何谈信任感。最后就成了老板责怪下属无能，啥事也做不成，而下属却抱怨老板专制，自己没有施展的空间和机会。如果管理者希望树立权威，获得下属的拥戴，不妨试着适当放权和授权，让他们在工作中感受到你的信任和栽培，自然而然，他们也会加倍努力不负所望。这样一来，一个融合的团队自然能留下一群志同道合的人员。
&&& 员工做事情难免会出差错，有些管理者就会不问青红皂白加以苛责。但事实上有个心理定律告诉我们：一个人犯错被责骂的时候，他最多只记住前三句，后面思考的都是为自己辩解。而作为管理者，你希望下属犯了错之后去同行或者竞争对手那里知错改错，还是希望他留在公司知错改错创造价值呢？这个答案显而易见。所以，当下属犯了非底线性的错误，管理者可只问挽回方法，不要过重责罚和批评；犯了底线或价值观的错误。杀一儆百，严惩不贷。
&&& 忠诚在中国传统文化中是一直被关注的话题。忠诚不仅仅是听话办事，更多是既能够在决策正确时候听话办事，执行到底；又能够在决策错误的时候，据理力争，挽回损失。培养忠诚不是一朝一夕就能办到的。企业领导者应注重自己日常的言行，方法多变，换位思考。这样才能更好的培养忠诚的下属甚至是一支忠诚而有战斗力的团队。
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