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【实战】华为HiAI+NPU移动AI性能超GPU十倍，亿级用户1
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《【实战】华为HiAI+NPU移动AI性能超GPU十倍，亿级用户1》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《【实战】华为HiAI+NPU移动AI性能超GPU十倍，亿级用户1》 精选一编辑：张乾，闻菲【新智元导读】27日，新智元与华为合作推出“华为HiAI能力开放公开课”，以华为AI芯片麒麟970的加速性能为核心，第一讲直播观看人数超过20万，内容从华为移动AI平台战略到算法模型移植再到高质量应用开发，包含HiAI平台的五大引擎、一套接口，全面开放NPU加速性能，体现了华为以NPU为核心构建移动AI生态，干货满载！开发者可以将HiAI能力快速集成到APP中，服务华为智慧终端亿级用户。在圆桌对话环节，新智元创始人兼CEO杨静作为主持人，与华为消费者BG软件战略与技术合作副总裁杨涛、华为智慧工程部副总裁张宝峰、百度AI技术生态部总经理喻友平、华为麒麟芯片市场总监周晨四位嘉宾，探讨了华为AI芯片麒麟970的性能及AI芯片整体走向等关键问题。华为有计划将AI能力推广到所有机型，长远看还会将NPU应用到手机以外的地方。【点击链接回顾公开课】IT大咖说直播地址：http://www.itdks.com/eventlist/detail/1943 花椒直播地址：http://www.huajiao.com/l/35万+，这是华为拥有的开发者的数字。2016年，华为开发者分成收益为28亿人民币。2017年，华为消费者云服务用户总数达到3.4亿，同比增长62.5%。为了更好地服务用户，科技企业必须与开发者携手向前，因为开发者才是技术生态的根本。为此，新智元与华为终端开放实验室合作，携手推出面向全体应用开发者的“华为HiAI能力开放公开课”，服务尝试投身领域的企业和开发者，提升开发者的竞争力。1月27日是这次公开课的第一讲，为了这堂课，华为移动AI开放平台HiAI的首席市场战略官、首席软件架构师、引擎首席架构师和开发工具资深专家，4位顶级讲师一起出动，从战略到平台功能，再到如何移植算法模型和开发高质量应用，全方位介绍了如何利用华为HiAI开放平台及其能力，打造杀手级移动终端应用。NPU释放端侧AI算力，开放生态激活AI应用场景公开课直播开始不到40分钟，观看人数就超过了20万，现场听众也积极提问，气氛异常火爆。作为华为移动AI能力的核心，华为的AI芯片麒麟970以及NPU模块自然是开发者关注的焦点。在圆桌对话环节，新智元创始人兼CEO杨静作为主持人，与华为消费者BG软件战略与技术合作副总裁杨涛、华为智慧工程部副总裁张宝峰、百度AI技术生态部总经理喻友平、华为麒麟芯片市场总监周晨四位嘉宾，探讨了华为AI芯片麒麟970的性能及AI芯片整体走向等关键问题。圆桌对话嘉宾（从左往右）：杨静、张宝峰、杨涛、喻友平、周晨周晨表示，麒麟芯片要做的，是用做芯片的方式解决AI技术端侧工程化的问题。“用CPU软件的方式与用专用硬件逻辑是工程实现的两个方向，前者灵活没有成本，但是效率低；后者则在效率上最优，但是因为增加成本，这个决策就看大家谁有决心做了。”张宝峰表示，考虑到用户隐私和执行效率，华为认为AI在初期的时候，在端侧更具优势，应该尽可能把执行的部分放在端侧，这也是华为最初做NPU芯片的主要原因。华为与百度的战略合作，一个具体的体现便是华为AI芯片与百度开源/平台PaddlePaddle的对接，喻友平和张宝峰透露，“后续会有非常深度的业务”。相比苹果和三星的AI芯片，华为海思是用硬件的方式来加速，“我们对于开放的事情还是有差异的，苹果把这个能力主要用在FaceID，我们是通过HiAI全面开放给开发者，开发者可以用到手机业界最强的AI推理能力。”周晨说。目前，NPU计算模块只在华为高端手机机型上使用，但杨涛表示，华为有计划将所有AI能力扩展到全部机型上面，长远来看，还肯定需要拓展到手机以外的其他产品。过去几年，云端计算力有一个急速的增长，如今，端侧算力成了制约技术和应用发展的瓶颈。AI对算力的追求永不停歇，周晨认为华为AI芯片只是开了个头，很快所有的人都会一起往这个方向走。以NPU为核心构建移动AI生态，部分本地应用性能已媲美云端华为消费者BG智慧工程副总裁张宝峰说，华为HiAI平台三层意义：第一是让手机能把AI应用程序运行的更快，体验更好；第二是希望让开发变得简单，让开发者用最低的工作量、最快的方式，把业务提供给客户；第三是华为能够与伙伴建立起AI开发生态，产生一个双赢效果。华为开发者联盟还发布“耀星计划”，设置10用于开发者创新、营销等。接下来，HiAI首席市场战略官杨金对华为HiAI平台做了详细介绍。HiAI移动计算平台特点是便捷、实时、高效、灵活，特别向广大开发者开放了硬件加速的能力，也即专门的神经网络处理单元NPU，保证满足开发者的神经网络算法模型在端侧具有实时Realtime的推理Inference效果，在其开放平台里提供非常丰富、易用、可视化的工具链，这些工具都统一的集成在可视化的IDE集成开发环境当中，同时还提供及其丰富的、灵活的、高效的、便捷的多层次的API给开发者。具体说，HiAI移动计算平台开放三层的能力，分别为云端能力开放（Huawei HiAI Services）、端侧应用能力开放（Huawei HiAI Engine）和端侧芯片能力开放（Huawei HiAI Accelerator）。其中，底层Huawei HiAI Accelerator是HiAI芯片能力开放的核心内容，能够快速转化和迁移已有模型，借助NPU的加速获得最佳性能，主要依靠海思麒麟芯片实现。HiAI移动计算平台支持针对神经网络模型运算的专用AI指令集；通过模型编译和转换工具，能够把神经网络模型各种算子，比如卷积、池化、激活、全链接等离线编译成NPU的专用AI指令序列，同时将数据和权重重新摆放，指令与数据融合在一起生成离线执行模型。在离线编译的时候，可以把前后层（卷积、Relu、Pooling）能够融合的算子进行层间融合，这种方式可以减少DDR的读写带宽，提升性能。同时支持稀疏化模型加速，在不损失计算精度的前提下，对权重进行置零稀疏优化，NPU可以跳过系数为零的乘加运算，极大地提高了计算效率，同时也降低了带宽。另外还支持8bit ,1bit 量化，有效降低计算带宽和存储，提高能效。从平台功能看，面对广大类别应用，HiAI涵盖了六大功能的优化提升：杨金说，很多创业公司依赖于像阿里云、亚马逊的云端处理器，成本高昂。“一位创业者告诉我，他做一个应用，有20多万的日活，每个月给阿里云的计算成本大概是好几十万，试想，如果用户快速发展到几百万，对很多创业公司这个成本是非常大的负担。”“HiAI平台，能够做实时的视频风格化，能够达到很不错的效果，能够做实时的像素级的物体分割，能够做本地的实时的物体识别，HiAI可以做本地的图片识别分类，做到跟云端相当的分类准确性。通过HiAI的赋能，可以解锁更多更新奇，更酷炫的玩法。”其中一个关键，就是NPU的支撑以及多处理器的异构计算，NPU通过专用的AI指令集，可以用最少的时钟周期高效并行执行更多的神经网络算子。五大引擎、一套接口，全面开放NPU加速性能落实到应用开发这个大家最关心的话题，HiAI引擎首席架构师杨鋆源做了介绍说，如今AI能力开发及应用存在几大问题：1、门槛高：越精准及时的智能服务，需要强的计算力、全面海量的，越依赖芯端云。2、效率低：模型建立，全面海量的数据收集与训练需要大量的时间才能达到一定的质量要求。3、能力碎：智能化体验是割裂的，大多数为单一场景、某一关键步骤实现了智能化，不连贯。4、提升难：应用上线后，使用用户少导致现网数据少，无法进一步深度学习，能力拓展难。杨鋆源表示，华为HiAI引擎的目标，通过开放应用层API，使能开发者在不懂AI算法的情况下也能开发高质量AI应用，完全聚焦在应用的体验和业务实践上，而不是聚焦在后端大量的模型训练和算法上。目前在火热的AI领域，更快速的推出高质量AI应用是抢占市场先机的最好手段，本次Huawei HiAI Engine就是通过开放和共享华为自有应用层商用级的AI能力API来使能合作伙伴在未来的竞争中赢得先机，使能华为手机上面的应用都能提供业界最佳的AI体验。因此，Huawei HiAI Engine面向移动终端提供多种AI能力和JAVA应用层接口。具体看，Huawei HiAI Engine包含CV引擎能力、ASR引擎、NLU引擎、情景引擎和决策引擎五大引擎智慧能力包。同时为开发者提供完整的工具链，文档，接口丰富；同时为开发者提供大量直观的DEMO作为学习材料；当前提供JAVA API调用接口，后续会提供更加丰富的接口格式。开发者只需集成非常轻量级的AAR包即可进行AI应用的开发，而无需关注后端的CPU/NPU/GPU模型的差异和训练框架的差异，只要具备Android应用开发的能力，就能进行AI应用的开发，我们的目标是2小时内完成AI接口的集成和AI应用的实现。后续Huawei HiAI Engine将逐步开放以下已有商用级的API接口供开发者调用现场针对Huawei HiAI Engine能力如何考虑在不同芯片上的实施策略问题，杨鋆源认为AI能力商用的主要目是体验的提升。例如图片识别场景，不同模型可能需要的时间分别是10秒，1秒，100毫秒，但对于最终用户体验是完全不同。而在现有机型上证明充分利用NPU能力可使能华为终端上的AI体验达到最佳，可以更好的满足AI应用的商用要求。并且，NPU后续会覆盖华为的更多的机型。在IT领域，现在是快鱼吃慢鱼的时代，通过调用成熟的商用机AI能力，现场举例可以数倍以上的降低上市时间，以及大幅减少应用所占用的内存及物理空间，为合作伙伴在未来的竞争中赢得先机。自己上手才能学会：HiAI能力如何快速集成到APP中工欲善其事必先利其器，华为也为开发者提供了HiAI开发工具，帮助开发者加快AI接入，提升开发效率。华为HiAI开发工具资深专家董鑫具体讲解了DevEco AI应用开发工具三大内容，DevEco AI应用开发工具包括HiAI Engine助手、HiAI模型转换、HiAI模型助手、远程真机调试等功能：1.开发者如何接入华为AI开放能力：请开发者登陆华为开发者联盟网站了解接入流程。我们推荐开发者接入HiAI应用流程如下：2、HiAI模型如何快速集成到APP中：通过HiAI模型助手提供的向导只需四步就可以快速将开发者的AI模型集成到APP中。3、HiAI Engine助手该如何使用：HiAI Engine是华为面向第三方应用开发者开放的华为人工智能引擎，HiAI Engine助手辅助开发者通过集成SDK的方式，使用EMUI系统提供的AI能力，快速开发应用。最后HiAI开发工具产品经理吴文飞现场给大家演示了工具使用。基于Android Studio的功能扩展，上手快，使用简单，欢迎开发者申请下载尝鲜。实战案例：华为海思和HiAi软硬件协同，NPU性能超GPU和CPU十倍Kirin（麒麟）970平台首次在移动计算平台上引入了专用神经网络计算单元（NPU），其强大的计算能力使能了Mate10/Mate10Pro上的多种端侧AI应用。HiAI首席软件架构师黄宇宁介绍了如何将算法模型移植到华为HiAI平台上，主要分三个版块内容：1、DDK是华为NPU对外提供的开发资源包，英文是Device Development Kit，也就是设备开发工具包，它一共包含了五个部分内容：Android demo源码、DDK、开发参考文档、Caffe模型转换工具、TensorFlow模型转换工具。2、环境准备：linux的版本（模型转换工具在linux上运行，linux各版本镜像）、NDK的开发环境（DDK编译推荐NDK r14b及其以上版本）、JDK（应用层JDK 8）、安卓Studio（Android Studio）都是标准的开发环境的条件。3、集成步骤：算子兼容性评估—模型的转化—模型的加载—模型运行—模型卸载此外，华为HiAI平台支持针对神经网络模型运算的专用AI指令集，可以用最少的时钟周期高效并行执行更多的神经网络算子。HiAI移动计算平台通过工具可以把神经网络各种算子，比如卷积、池化、激活、全链接等离线编译成NPU的专用AI指令序列，同时将数据和权重重新摆放，指令与数据融合在一起生成离线执行模型。在离线编译的时候，可以把前后层（卷积、Relu、Pooling）能够融合的算子进行层间融合这种方式可以减少DDR的读写带宽，提升性能。黄宇宁总结说，华为加海思拥有很好的协同优势，华为的软件也针对硬件做了深入的优化最后，黄宇宁讲了两个实战案例：1、构造模型：基于BVLC pretrained AlexNet model2、模型算子评估：评估训练的模型是否满足DDK算子规格需求3、模型转换：通过caffe模型转换工具转换为华为NPU格式4、模型管家接口：调用模型管家的能力API，实现模型的加载、运行、卸载经过Huawei HiAI的加速，在Kirin970平台上，AlexNet网络的前向推理计算能在30ms内返回结果，同样的深度网络在典型移动芯片平台的ARM CPU上运行时间约为300ms。Huawei HiAI的加速比达到了10倍。1、构造模型：基于TensorFlow，构造Mnist手写体数字识别模型2、模型算子评估：评估训练的模型是否满足DDK算子规格需求3、模型转换：将Mnist手写体模型由TensorFlow转换为华为NPU格式4、模型管家接口：调用模型管家的能力API，实现模型的加载、运行、卸载由于这个网络结构很简单，在典型的移动芯片平台上，用ARM CPU一般在20ms左右能完成前向推理计算，但是Huawei HiAI依然能够提供约3x的加速比。Huawei HiAI加速能力将极大提高On-Device AI的可行性，不但可以更好的保护用户隐私，还能有效降低计算延时。我们希望和开发者一起，为用户提供各种差异化的特性，提升用户体验。那么，第一课内容先到这里，欢迎大家继续关注新智元×华为HiAI公开课，接下来还会在深圳开讲。【点击链接回顾公开课第一讲内容】IT大咖说直播地址：http://www.itdks.com/eventlist/detail/1943 花椒直播地址：http://www.huajiao.com/l/《【实战】华为HiAI+NPU移动AI性能超GPU十倍，亿级用户1》 精选二如果中国没有了阿里巴巴，腾讯和京东在电子商务上分分钟取而代之。如果中国没有了华为，没有任何一家公司能替代！我们都知道，阿里巴巴、百度、腾讯这些互联网巨头，背后其实是大量的外国资本，但华为不仅是一家百分之百的中国民营企业，还是一家没有上市圈钱的公司，并已成为全球通信产业龙头。现状：全球已经有超过20亿人每天使用华为的设备通信，即使在4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。它在150多个国家拥有5百多名客户，营收7成来自海外！华为究竟有多牛？任正非身价究竟有多高？今天来给大家来做一个分析：1论体量华为大楼华为的体量相当于中国互联网最挣钱的BAT的总和！BAT员工：阿里3万，百度5万，腾讯大约3万。员工总数11万，华为全球员工总数为17万！BAT纳税：阿里纳税109亿，百度纳税22亿，腾讯纳税70多亿，纳税总额200亿；华为自己纳税337亿！BAT利润：阿里234亿，腾讯242亿，百度105亿，利润总额580亿；70%被外资拿走，而华为自己利润279亿！从2000年开始的最近十五年，华为累积营收2.3万亿，超过70%来自海外，在外国人身上赚的钱达1.38万亿！下面是华为同BAT的营收对比：华为2882亿，腾讯789亿，阿里708亿，百度490.5亿；华为超过BAT的总和800亿；在纳税方面，华为纳税337亿，阿里纳税109亿，百度22亿，腾讯70多亿，华为超过BAT的总和130亿；华为累积利润、累积纳税均超过2000亿！有人说阿里巴巴只有三万人，但是别忘了，华为在2004年员工人数也是3万人，营收却可以做到462亿。按率计算，当时的1块钱顶现在的4块钱！此时不仅又想到了小米手机，同样做手机起家，小米虽然非常善于借势，还没上市就已被估值4，它可谓是创造了互联网公司发展史上的奇迹，那时的华为依然脚踏实地的在做手机，没有借助所谓的互联网思维，任正非也从来没有像军那样被中国的创业者所推崇！然而时至今日，小米却锐气渐失，这个世界只有时间才是最公正的法官。2论结构华为可以做到不上市、不就有如此业绩，因为它融的是员工的心！它融的是人心，这才是未来企业的真正出路。华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。华为所挣的每一分钱都是大家的，都是的。分享的是现在的82000多名的合伙人。这些股东除了不能表决、出售、拥有之外，股东可以享受与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。仅靠这些股份，任正非却牢牢把控着华为！而不是像王石一样陷入被动。作为一个世界级企业家，其领导力令人叹服。以2010年为例，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高！3论产品华为不仅早就把其他国内厂家甩了十万八千里，并且已经超越了苹果！任正非说：再不可以忽悠中国消费者了。什么物美价廉，什么让消费者享受低价等等。这些东西都是靠不住的。提升产品品质，需要巨大的投入和决心，需要几十年厚积薄发。你一味低价，就没有好产品。而消费者根上的需求是好产品，是高品质的产品。企业满足不了他们的需求，就把他们逼出中国，到日本等国去狂购。这断话狠狠的打了其他厂商一个巴掌，一味追求低价、抄袭、以营销擅长的人，最终会被遗忘。风口上的猪要小心摔下来！而华为从来不做这种抢风口的营销，作者认为华为即使宣传也只会宣传自己的低调！就凭这种营销的境界，就足以秒杀一切公司。4论研发这一条，华为足以让中国所有的企业无地自容，因为华为有1万名博士，几十名俄罗斯数学家。而中国的企业从来不注重研发，而是以短平快著称。华为用它今天的成果向我们证明，只有静下心来做研发企业才有长远前途！我们都知道台湾的企业很注重研发，那么我们先来看看台湾的牛逼科技企业前五名投入研发经费有多少？台积电研发费568亿台币，富士康研发费489亿台币，联发科研发费433亿台币，台联电研发费137亿台币，纬创研发费134亿台币。而2014年，华为研发经费400亿，2015年，华为研发经费预计500亿！它远远超过台湾的台积电+鸿海+联发科+联电+纬创的总和！以投入研发经费计：华为最近十年研发经费已经达到1900亿人民币！从这个数据上看，如果华为在日本，仅次于丰田，排第二；远超索尼的50亿美元。如果华为在德国，仅次于大众，排第二；远超西门子的！2015年，华为甚至进入了世界各国非军工企业研发经费前10强！再拿华为对比一下：华为仅2014年的研发经费是400亿！也就是说，华为的研发经费，比154家化工+166家机械设备+14家机床业+67家医药的近400家企业的总和还多几十亿。再看看BAT的研发经费，研发投入比例最大的百度70亿，腾讯阿里估计是百亿，总额270亿，2015年BAT的研发经费总和，都不能跟华为相提并论！另根据财年财报显示，联想过去10年，联想累计投入研发成本44.05亿美元，尚不及华为去年一年的研发支出！所以水木然认为柳传志离任正非差的境界不是一点点！华为注重研发的最直接结果，是它已经拥有了3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。因此在100多家各种标准组织中担任了主席、副主席、董事、各子工作组组长、报告人、技术编辑等至少90个职务。如今，华为收完苹果专利费后，甚至开始起诉三星！去年华为向苹果公司许可专利769件，苹果公司向华为许可专利98件。这意味华为开始向苹果公司收取专利许可使用费。华为在诉讼中要求三星公司就其知识产权侵权行为对华为进行赔偿，这些知识产权包括涉及通信技术的高价值专利和三星手机使用的软件。5论生态有人认为：阿里、腾讯、小米都在做平台，华为搞的却是产品，想想空间不够大，但是作者认为最好的平台就是产品！截止2015年8月底，华为已经在全球建设了660个数据中心，其中255个是云数据中心，这才是人类未来真正的生态基地！华为，靠的就是技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。总之，从以上各种对比，水木然可以得出一个结论：如果中国没有了阿里巴巴，腾讯和京东在电子商务上分分钟取而代之。如果中国没有了华为，没有任何一家公司能替代！事业越大，心态越淡定。任正非的低调和平常心不是常人能理解的，所以年纪72岁的他还深夜独自在机场打车。按照任正非这样的身份、地位，他完全可以选择助理、保镖前呼后拥、走VIP通道、豪车接送。像任正非一样低调、朴实的亿万富豪还有不少，比如全球最年轻的亿万富豪、Facebook创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）。1984年出生年仅32岁的扎克伯格个人身价高达446亿美元，位列2016年《福布斯全球富豪榜》的第6名，一向以低调，并且在女儿出生时捐出了99%的财产。这让我想起了那批土豪和暴发户，比如动不动就买私人飞机的赵本山、7000万嫁女儿的山西煤老板。作为一个80后，每当我读任正非《我的父亲母亲》，总会平静很大一阵，水木然虽然体会不到那个岁月的艰辛，但却总会被感动的热泪盈眶。任正非出身于贵州贫寒家庭，这是他的成长故事。任正非：我们兄妹七个，加上父母共九人。全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人要交2-3元的学费，到交费时，妈妈每次都发愁。我经常看到妈妈月底就到处向人借钱度饥荒，而且常常走了几家都未必借到。直到高中毕业我没有穿过衬衣。有同学看到很热的天，我还穿着厚厚的外衣，就让我向妈妈要一件衬衣，我不敢，因为我知道做不到。我上大学时妈妈一次送我两件衬衣，我真想哭，因为，我有衬衣了，弟妹们就会更难了。我家当时是2-3人合用一条被盖，而且破旧的被单下面铺的是稻草。上大学我要拿走一条被子，就更困难了，因为那时还实行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只发0.5米布票。没有被单，妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净，这条被单就在重庆陪我度过了五年的大学生活。我们家当时每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不是这样，总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。高三快高考时，我有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜合一下，烙着吃，被父亲碰上几次，他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着，我也不敢去随便抓一把。高考前三个月，妈妈经常在早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。如果不是这样，也许我就进不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟妹。”父母这样教育我。我当年穿走父亲的皮鞋，没念及父亲那时是做苦工的，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私了。回顾我自己已走过的历史，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。（摘自：《任正非：我的父亲母亲》）面对家中的7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任，他应该真正体会到了中国底层人们的苦难，并将自己深深的作为其中一员，这就是中国企业家最缺少的感恩情怀和平常心。来源：商界学论阅读原文，参与最新活动！！！《【实战】华为HiAI+NPU移动AI性能超GPU十倍，亿级用户1》 精选三台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非？因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。它走得最远！如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗；而在中国大陆，享有这样的声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。它给的最多！华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。环境设计像Villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国料理《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非2012年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。员工关系与客户关系——“生命共同体”1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”以他自己为例，2009年因为遭遇海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达高级主管还要高。事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。2、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活”出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。拼服务，“脑袋对着客户”明文严禁讨好上司，机场接机也不行邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”拼海外，自愿者多到要筛选无畏福岛核灾，一天抢通300基站在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了DNA中。“口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华观察：“判断一家公司成功与否，要看他的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是他最了不起的地方！”华为的另外两个文化是“以奋斗者为本，持续而艰苦地奋斗着。”2011年，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？”邱恒说。事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。这就是任正非的“少将连长”哲学。“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力！》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。拼活化，革除元老级“障碍”七千人辞职再回聘，两次新陈代谢这样的制度并非无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在找组织内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。以2007年为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。这种激进的做法引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达9成。这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。这个做法，让华为一方面保全了资深者做为，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。结语任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间，唯有如此，华为才能在充满更多的挑战中找到下一个惊喜。关注，立即开启财富之路量子贷（微信号：liangzidai）新手注册就送，快来参与吧量子贷官方网址：http://www.liangzidai.com量子贷-西部最专业的服务平台！量子贷期待与您共创美好明天！《【实战】华为HiAI+NPU移动AI性能超GPU十倍，亿级用户1》 精选四融智、融商、融资。，第一选择带大家先看看华为是怎么搞三星的，然后再去看宝马和奥迪的撕逼大战~还记得不久前在苏丹喀土穆机场路上同框出现的华为和三星广告牌么？或许是被华为的“Next is here”（未来就在这里）气的心塞，近日三星赶紧把 “What is next？”（未来是什么）换成了Galaxy S6 Edge 的“Next is now”（让未来，现在就来）广告牌，没想到，又立即被华为P8的“Now is P8”（未来（现在），便是P8）截了胡！华为带火焰的“8”字设计，看上去寓意P8带着火一样的热情，将再次火遍全球。毋庸置疑，这一次，华为又赢，三星再猝。（图：华为和三星在苏丹公路上的广告牌）（图：华为在苏丹最好的商场开设品牌旗舰店）据了解，自从华为在苏丹最好商场的开设首家品牌旗舰店以来，其在苏丹市场攻势凶猛，这两局关于“Next”的营销战，无疑再次为华为加分不少。整个苏丹手机行业对于这两组广告语的理解是：Next is here，并不是简单地回应三星的What is next，而是回应大家，下一个是华为取代三星。而换上新装之后，三星与华为的对峙变成了Galaxy S6 Edge和P8的正面交锋。在气势上，Galaxy S6 Edge显然已经落了下风，那么，就产品本身来说，三星能否扳回一局呢？从媒体的评价来看，三星这次有点悬。在P8发布会之后，美媒Android Authority亲测了Galaxy S6 Edge和华为P8两款产品，直言P8在设计和风格上更胜一筹，而且32GB的Galaxy S6 Edge定价785欧元左右，P8的高配版（64GB内存）售价则只有599欧元，是三星的三分之二左右。Android Authority还调侃道：如果你想拥有一个真正的高端旗舰机而又不想再抵押你的房子，华为P8绝对是你的理想选择。（图：华为P8与Galaxy S6 Edge）在机身设计上，相比于华为P8的6.4mm厚度，S6的6.8mm厚度就有点不足为奇了。且P8机身背部采用了双段一体式设计，后置摄像头与机身平行，而无论是Galaxy S6 Edge, Galaxy S6 还是iPhone6的后置摄像头都略凸起于机身。在这一点上，P8的用户体验明显更棒。（图：华为P8与Galaxy S6 Edge厚度对比）此外，P8的800万前置摄像头比Galaxy S6 Edge的500万前置摄像头拥有更高的像素和广角功能，而且华为P8设有魅我自拍功能，可预先设置美颜对象及相应的美颜效果。虽然两款手机的电池容量差不多，但基于华为 Mate7的表现，Android Authority任性地表示，他们更倾向于华为P8的2680mAh可续航两天以上的说法。作为三星最有力的竞争对手，华为最近一直以强攻的气势高调虐三星。华为Mate7不断抢占三星粉，新品华为P8又杠上了Galaxy S6 Edge。华为“取代”三星之说，从狂虐开始！分割线好了，咱们再来看看奥迪是怎么和宝马等乱战的。事情的起因是这样的，在加州，奥迪给新A4挂了这么一个广告牌子。Chess？ No thanks, Id rather be driving. (下棋？算了吧， 我更想去驾驶。)过了两天，牌子被换下来了，挂上了这个。Your move, BMW. (该你走了，宝马)结果过了几天，宝马真的行动了，用更高性能的车型在奥迪的广告旁边挂上了这个广告牌。广告语只有一个词：Checkmate (将军.)“将”是一声奥迪过了一段时间，在旁边又挂一个广告回击。这次上的是奥迪的超级跑车R8，一句简短的Think again广告语直接把宝马堵住了。这三个广告牌这样挂在街上，奥迪成功借宝马的势去羞辱宝马，还让宝马给买了一块广告牌的单。奥迪设局借势，宝马中计。广告词：Think again (再想想吧.)然后奥迪觉得杀的不够痛快，想再补一刀，换成了这个。语气更挑衅。广告语：Check Yourself. (将你自己的军吧.)这句话跟旁边宝马的“将军”配一起，宝马君的脸要被打烂的感觉。后来宝马就把自己的广告牌摘了。宝马暂输。后来在洛杉矶，奥迪又想再设一局，于是不久后在洛杉矶又挂了这个。广告语：Time to check your luxury badge. It may have expired(亲，是时候检查一下自己的豪车商标了，没准过期了呢)这句话明显是说给宝马听的。宝马君上次吃了亏，这次聪明了不正面回击，于是在自己的宣传手册上印了这个。直接点名道姓撕逼奥迪。屌！WHAT AN AUDI DOES WELL, A BWM DOES BRILLIANTLY.(奥迪做的还行地方，宝马可以做到极致。)随后奥迪2006年在南非得了个奖。结果宝马印上了这个。Congratulations to Audi for winning South African Car of the Year 2006.(恭喜奥迪赢得2006年南非年度最佳车奖)(手翻，奖名是直译还见谅)竟然前来道喜？难道BMW认输了？紧接这个图下面印着：From the winner of the World Car of the Year 2006.(发自 2006世界年度最佳车奖得主)有够狠的啊！随后，奥迪在自己的广告上反击。Congratulations to BMW for winning of World Car of the Year 2006.(恭喜宝马赢得2006年年度世界最佳车奖)From the Winner of Six Consecutive Le Mans 24 Hour Races (发自 2000年-2006年Le Mans 24小时竞速赛赢家)后来宝马就在香港的奥迪店上边买下了个超大的广告牌，把奥迪店门口的奥迪商标直接衬没了。WHO KNEW EFFICIENCY COULD BE SO BEAUTIFUL(谁知道效率可以如此的美丽)这俩人就这么掐着的时候，斯巴鲁来萌萌的围观了，借势玩一手。下面是斯巴鲁的广告：Well done to Audi and BMW for winning the beauty contest.(宝马和奥迪赢了那些萌萌的比赛，真是干的不错啊)From the winner of the 2006 International Engine of the Year.(发自 2006年年度世界最佳引擎奖得主)之后，宝马发动了群嘲技能。下面是后来宝马发的几组广告。猎豹(宝马)捕食斑马(奔驰)——宝马操控好A Mercedes can also bring the driving pleasure.(奔驰也能带来驾驶乐趣。)好贱，奔驰躺枪了。然后就开始咬捷豹了。下面这个还是宝马的广告，图中左边的捷豹的豹子标被吓反了。婚姻，爱情，SEX(男同胞秒懂，这太凶残了，顺带还黑了下国内某品牌)这场由奥迪挑起的“混战”最终也因奥迪的主动撤退而告终，从整件事上看似乎奥迪是挑起事端的一方，其实仔细观察后你会发现，宝马在这场“战争”中的表现同样相当活跃，在不同阶段分别充当了受害人与“战争”挑起者，且其打击范围极广，最终造成了由多家品牌参战且旷日持久的“品牌混战”，堪称经典大片！《【实战】华为HiAI+NPU移动AI性能超GPU十倍，亿级用户1》 精选五点击上方“”蓝字爱上我～“小编注：本文来源于正和岛，本文摘编自中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋，2013年在“走进华为”活动的口述。2002年、2003年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑，而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰。然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转型，迈上了国际化的新台阶。华为发展的四个阶段我们今天所在的华为总部，是1996年破土动工的，我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异，为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选址？当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。现在看来，老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积。现在这个地方也快容纳不下华为了，松山湖在建新的基地，比这里的面积还大。在座的都是中小企业业主，不可能说看华为工厂漂亮、数据库庞大，回去我也弄一套。照搬现在华为的模式，对中小企业没有任何价值。关键要去研究华为做到1个亿时是什么状态，做到10个亿、100亿时又是什么状态，尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中，管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革。不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶；转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。华为历史可以归结为四个阶段：第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。它不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。2013年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外，还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下。任正非从来不提“转型”“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。一没钱二没市场，靠什么突围？和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。1987年，任正非碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商。老任虽是个军人，但在部队上过大学，在部队时也是科技创新能手，得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代会代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。虽然他称自己一不懂技术、二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的。华为第一次创业时期有哪些举措呢？首先，没市场怎么办？华为与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，募集参股资金5500万元。当年每个地市的邮电局，都与华为成了利益共同体，因为是一家人了，所以产品可以卖进去。后来这个合资公司一把卖掉7.。如果这几千名邮电员工都到华为总部，那治理结构就乱套了，这就是任正非聪明的地方，怎么办？跟他们形成利益共同体，但在治理结构上，不能让他们影响华为的产权结构。第二，没钱怎么办，靠什么吸纳人才、留住人才？只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的收益，这就必须给股权。很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断？华为员工内部融资持股计划从1990年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了7.8亿美元，3COM卖了，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你10万股，50%的分红，马上第二年分5万分红，如果员工把本金和5万分红拿走，企业现金流肯定吃紧；但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你20万股，你干不干？你一看，50%的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入20万股。到了第三年，又有50%的分红，你要拿走10万股，公司又告诉你，我给你40万股，你干不干？这样既把人才留住了，又实现了内部融资。当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那就是了。一次创业时期，华为面临了很多过不去的坎。没有自主创新产品，面临资金流和人才双重短缺，老任曾说，研发失败我就跳楼。当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机上。但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑，半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。老任跟这位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才团队，你来牵头研发数字程控交换机。这正是老任非常厉害的地方，一个生产线上的工程师提了建议，他就敢让他带团队悄悄地干。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。1995年以后华为为什么开始搞变革？就跟我们现在很多企业一样，企业发展到一定规模，个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸显，企业一定要变。从“企业家的企业”到“企业的企业家”，你绕不过去的几道坎年，华为第二阶段最关键的事情是什么？华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。进入城市主流市场以后，直接要跟中国电信、中国移动打交道，华为采取了哪些措施？首先是市场部集体辞职。1996年，有一次任总把我和孙亚芳叫到一起，说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳就提出，我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评。老任说这个主意好。当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选。”被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。集体大辞职之后华为开始搞职能优化，提高总部的专业化管理能力。那时开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战略管理。任总当时提出“狼狈机制”，即狼狈协同，前方打仗的是狼，前腿很发达，后方支持的人是狈，后腿很发达，就是西方企业的“内部客户”，任总用了一个形象的词叫“狼狈为奸”，就是前后端一体化。华为后来引进IBM，搞客户化组织，它是有基础的。企业发展到一定阶段，一定要协同，内部运营要一体化。中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通流程，实现研产销内部一体化运营？你的组织运行模式必须要进行变革。当进入国际市场，需要流程化的组织、职业化的队伍时，很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一个内部大创业。什么叫内部大创业？其实企业内部很多人天生是当小老板的料，他们的业务能力很强，你给他们一块市场，他们很快就能打开，而你一旦说做事需要流程，过去穿便装，现在要穿西装、打领带、穿皮鞋，他们不习惯，就会跟组织对抗。如果你的合作伙伴天生就是当老板的料，趁早把他请出去，顶多创业时候用他一下。这时候华为搞内部大创业，劝退300个这样的干部，你不按流程做可以，变成我的经销商，比如说李一男是1500万股，那时候1块钱一股，我给你1500万的设备，你去卖，卖完以后这就是你的创业资金。这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系，这样就把300个干部变成了华为的经销商。市场部大辞职解决了什么问题？总部开始建人力资源部、财务部。我们一次创业时都是“企业家的企业”，企业就是我的，我是制度的制定者，我说了算，可以破坏制度。当变成“企业的企业家”就不一样了，老板也要受到约束，你必须建立组织规则，必须有流程权威。为什么我们很多企业做到一定程度了，大家都不担责任？就是因为你这个企业只有领导权威，没有建立流程权威，也没有专家权威。有了专家权威、流程权威，企业的全员责任体系才能建立起来。从1996年市场部大辞职开始，华为的组织变革是一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头，要经历“一切缴获归公，反对山头文化”阶段；变革期，一切行动听指挥，反对本位主义；再往上走，到流程化时期，反对论资排辈，一切归零；再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。注意，华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做。一个是以客户为中心。华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。第二，任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业发现，任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。从任总开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，他说一定不要搞群众运动，一定要运动群众。回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化？别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越长，这个流程就没用。我认为华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。“评价无时不在，无处不在”是怎么做到的有人问任正非，你主要干什么？老任回答两个字：分钱。他提出要学索马里海盗，科学解决合理“分赃”的问题。人力资源的核心问题是利益，背后其实是评价。如果没有评价，给得越多，员工会越抱怨。但评价又是管人里最难的，如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢？华为人力资源管理里最厉害的正是评价体系，叫“评价无时不在，评价无处不在”。今天有人亲自把华为卫生间都拍了照，说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好，说自己公司卫生间也要有香味，但总是一会儿香，一会儿不香。问题就出在管理不规范上。华为会测量，香味多久会散去，都有标准。另外，华为司机接人为什么从不晚点？都是做了精密统计研究的。周其仁批注1：学华为考评体系，有一点要当心，华为是不是把所有人全纳入考评对象？不是的，凡是市场有价的东西，统统花出去。一个公司对市场信息，尤其是人力的市场价格要非常敏感。公司是市场里的公司，不利用市场系统，把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的。你看奔驰这样的公司，能外包的全部外包，总装都可以外包，最后就是品牌、设计、市场自己做。什么东西市场解决不了呢？你看为什么EMT（经营高管）团队要宣誓？我签单给你，单里面有没有回扣、含不含水，这是管理的重点，要考核市场上不容易出价的风险。任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。1996年我们进驻华为后，最有名的就是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想、达成共识。华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。学华为学什么？我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的。华为从一次创业到二次创业，跟其他企业不一样的地方是，做顶层设计不是简单地摸着石头过河，要先把思路捋清楚，我怎么干，分配体系向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么？头痛医头，脚痛医脚，所有的绩效制度、分配体系全是应急的，缺乏顶层设计。华为当年就提出一个评价系统，一个企业价值创造的载体是员工。实际上要从四个方面来看，一个是价值创造的能力，这叫能力评价；然后是在价值创造中的地位，这叫责任与风险承诺；在价值创造中的表现，这是态度；价值创造的结果，这是贡献。依据这四个方面，建立起企业科学公正的评价体系。能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核，这是华为人力资源管理最具有特色的也最具有操作性的东西。根据本企业的特点，未来激励哪些人，分配重心是什么，建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值，然后怎么进行分配，这是最重要的。“饿狼逼饱狼”：华为人才如何脱颖而出稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光能拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准。三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到12分，你才有资格申请更高一级，这都是环环相扣的。有人问，为什么在华为人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有三到四个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。又有人提出，说我天天参加任职资格培训，我业绩不行，行不行？这就是现在很多民营企业的做法，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件，绩效考核一共15分，必须达到12分以上，这就避免了有的人一味地参加能力晋升，但是业绩做不出来。这就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的，不配套，华为是责、权、利、能四位一体。人性大师任正非：怎样保持干部队伍纯洁性2012年岁末，任正非写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。规则在此，所有人都朝着一个目标聚焦去努力，这叫“力出一孔”；企业大了，很多人开始损公肥私，在公司身上割肉，那企业肯定完蛋，因此还要“利出一孔”。华为搞EMT（经营管理团队）宣言，就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职，不能搞，你的利益必须来自华为公司本身。大家都问华为离开任正非行不行，在我所接触的企业里，华为真正打造了坚实的高管团队。2002年、2003年是华为最困难的时候，首先2001年李一男出走，从华为挖走了好几百位骨干，几乎掏空了华为的核心技术班子；同一时期，任正非的母亲出车祸身故，老任那时正陪着国家领导人在国外访问。这给老任的打击是非常大的，企业做那么大，到关键时刻，连母亲都照顾不了。那时真是最痛苦的啊，也是华为最危难的时候，那一两年他已经很少管公司了，基本上靠一个团队在管理。目前，华为15人的高管团队里，最晚进入华为的是1996年，因此都是自己培养的，不是空降，都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。团队成员全部是硕士以上毕业，全部是名牌大学出身。企业做大了以后，选高层干部一定要以德为先，因为高层干部掌握的资源太多，必须自查自纠，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再进行价值判断，因为诱惑太大。华为检查完干部，会让干部自己提出整改措施，大家继续干，这是老任很懂人性又很善的地方。有些媒体将老任描述成凶神恶煞的形象，但我认为老任本质上是很善的人，所以我想写一篇文章叫《善者任正非》。我们现在很多老板对别人要求太苛刻，一看犯点小错误，一刀就干掉，这样就没人给你干了。水至清则无鱼，人至察则无徒，有的时候还要保他。水太清了也不行，水太清了要搅一搅；如果太浑了，就下点药把他杀一杀。华为搞EMT宣言，不仅针对高层，现在也包括中层干部。企业做大了以后，很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性。后端标准化，前端个性化华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一竿子插到底，快速反应。这个阶段一直持续到1999年，后来企业出现多种产品、多个市场，觉得直线职能制管不过来，所以要分权。当年最早包政老师搞了一个事业部改造，老任一看，说你是学GE的，GE是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利做大企业，就把包老师的方案否了。华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长。所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织加强客户群系统建设。到2007年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来提出的“铁三角”组织模式。所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦察专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制订作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整为零一个一个都干掉了。玩这套游戏的前提是什么？后台必须专业化，否则就乱套了。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿。用华为改革办主任的话说大概有200多的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。企业一定要后端标准化、前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。举个例子，当年华为是怎么打进非洲市场的？首先是深入前线做调研，了解到在非洲要卖设备，必须要搞定总统，他既是三军首脑，又是大买卖人。怎么跟总统成为朋友呢？华为人发现总统对斗鸡研究很深，为了投其所好，当地经理马上制订作战方案，反馈到华为总部，总部马上把中国的斗鸡专家请过来，研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，把中国最好的斗鸡选出来拍照，写关于中国斗鸡文化的书。中国大使拜访这位总统时，就送出这本斗鸡的书。非洲总统如果来中国访问，提出要看斗鸡比赛，我们就设计斗鸡场。这是整个组织客户化运行，一旦发现战略性的机遇，所有的资源配置给你，这就是为什么很多人离开华为以后，包括别的企业从华为挖走副总，大都不成功的原因。削足适履，下决心学从1998年开始，华为系统引进世界级管理咨询公司的管理经验，在集成开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制方面与IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院等30多家企业合作，短期内好像花了钱，但是长期来看，老任认为这是人力资本，不求人才所有，但求人才所用。这跟三星的观点差不多。三星跟华为有一点相通，经营管理干部一定是自己培训的，很少从外面聘请，自己培养的人才价值观相同、战略执行能力强，能够“力出一孔、利出一孔”。但专业人才，三星认为，我要进入一个新行业，顶尖技术人才靠自己培养不出来，所以李健熙上任后就推行三星进入一个新领域，不是自己培养人才，而是挖，全世界谁的技术最高，我用国际市场价三到五倍的价格把最好的团队挖来。有专家还做了一个测算，当待遇高一倍的时候，企业文化对留人还能起作用，当待遇达到三倍的时候，企业文化就失灵了，李健熙当年就是用三到五倍的市场价全世界挖人。华为不是通过高薪挖人，而是通过和世界顶级公司合作的方式，谁专业我就用谁。当年任正非带领走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司，回来马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习，才会使我们少走弯路、少交学费，“IBM的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富”。1998年，华为请IBM做咨询，花了5.6亿元，他提出“先僵化，后优化，再固化”，削足适履。学人家不能形式主义，引进来的这套机制两三年不变。他说学任何一个东西，既然人家是好东西，如果你越穿越觉得舒服，说明它的东西不先进，你不舒服，才说明人家的好。周其仁批注2各位可以去试试，要把自己的公司真正国际标准化，削足适履，要砍脚，要砍头，哪有那么容易？可任正非就是不屈不挠，先把自己的脚砍了装进去，学会了再调整、再固化。有些中国公司用国际咨询公司就是为了上市，包层皮儿好看。这叫作“中学为体、西学为用”，不当真的。华为不然，财务系统、人力系统、人事系统， 一个系统一个系统地改，都让国际最好的咨询公司帮助设计，诊断完还不让你走，直到解决问题才可以。任正非：“血洗”型人才任正非虽然不跟国内的企业家打交道，但是全球最顶尖的企业家，他一个一个拜访。他认为只有跟比你水平高的人打交道，你才能感受到压力，你才进步得快，你只有永远谦虚地做学生，才能学到东西。周其仁批注3作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步确立目标，也要分步确立，要强化团队形成正反馈。企业家并不是有钱人。我曾写过一篇文章，企业家是钱永远不够的人。为什么钱永远不够？因为要干事，心比钱大得多才是企业家。所以为什么要讲诚信？诚信才能用别人的钱。今天问任正非钱够不够，对他的梦想来说，不够。企业家最重要的就是这个东西，是一种生命冲动，一个梦，这是推动人类进步一个非常重要的能量。另外，他基本上一个礼拜要读一两本书，每天看几本杂志，他的思维是很活跃的。《读者文摘》他是必读的，不光自己看还送给别人。华为所有的管理运动，要么是学动植物，要么是学美国、学毛泽东、学军队，都是通过生活化的案例进行学习的。吴春波老师对此有一个总结。华为向外国学习：学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。华为也向我党学习：八项规定、自我批判、多劳多得。2013年新搞了“八项规定”，比如说请客要领导请，不允许下级请上级。向军队学习：上甘岭、呼唤炮火、上校连长，西点军校、铁三角。向企业学习：2012年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有高管去海底捞免费吃顿饭。向动物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁。向植物学习：所有薇甘菊。向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城。向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习……老任基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，所以我认为任正非是学习型人才，企业家就要终身学习。任正非请了数位教授做顾问，他们的办公室和老任的办公室挨着。老任虽然不跟媒体打交道，但一有时间就跟教授们泡在一起辩论问题。有时候他跟你拍桌子，辩论完他就走了，隔了一会儿，他又晃回来跟你聊，发现刚才你批判他的观点已经变成他的了，而且从他口里说出来比你的水平更高、更有质量！有一次，《中国经营报》采访我，我说任总经常“血洗”我们这些人大教授的观点。后来老任在去东北的火车上看到了这篇报道，说：“彭剑锋讲得对，我就是要‘血洗’他们的知识！”周其仁批注4彭老师讲到一个词，“血洗”，知识只有“洗”完以后才是你的。什么叫决策？运用一部分公共知识，大量运用你的个人知识，再加上直觉。很多成功的老总没读过多少书，但个人知识丰富，悟性好，善于总结提炼，能够举一反三。好东西从来不是简单复制的，任正非也去看IBM公司，但他没有重复IBM的路。一个人最值钱的知识是个人悟过、驾驭得了的那部分。下一个倒下的会不会是华为华为未来面临的问题是什么？2013年10月中旬，华为刚刚开了年终干部大会，三个CEO一人提一个问题：第一个CEO提出，华为的下一个目标是什么？华为敢不敢喊出超越美国的目标？第二个CEO提出，华为如何从追求规模增长转向追求长期有效增长？还有一位CEO提出，华为如何应对颠覆性创新？提出华为要加大前瞻性研究，要做基础研究，不能只一味追求市场。所谓的客户导向，不光要适应客户需求，还要超越客户需求。华为2013年做了改革，把开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率，做基础研究，把你失败了多少次作为一个考核目标，鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”地做原创性创新。这是华为的一个关键转型。还有一招是集中资源，压强原则，迅速跟上。老任提出，好在我们不是上市公司，在需要资源的时候，可以把钱押在战略性投资上。此外，就是要建立广泛的客户基础。如果没有广泛的客户基础，颠覆性创新一旦没有抓住，华为很快就会倒下。但如果你有广泛的客户基础，我的其他产品能够迅速转化为客户需要的东西，企业就仍然能获得很好的发展。《【实战】华为HiAI+NPU移动AI性能超GPU十倍，亿级用户1》 精选六最近，李一男要出狱了，媒体圈、商业圈又引发了一波骚动。李一男何许人也？他曾是15岁考上大学天才少年，也是27岁做副总裁的华为神话，与任正非情同父子，是内定的“接班人”却毅然决裂，受百度李彦宏深情挽留，用300万赚回10亿，最终却因700万锒铛入狱。有人说他是天才狂人，有人说他唯利是图，故事很长，让人唏嘘~0115岁上大学，27成华为副总裁李一男，1970年出生，湖南人，15岁考入华中理工大学少年班，同学皆是被称为“神童”的天才少年，同届的有获得美国总统奖的蔡薇。1993年李一男正式加入了华为，两天升华为工程师、半个月升主任工程师、半年升副总经理、两年提拔华为总工程师、27岁坐上了华为副总裁宝座，火箭般的速度成为一段无法复制的传奇。02技术天才，社交白痴“内心坚定，外表腼腆，常常咧嘴傻笑的不安分天才”这是朋友对李一男的评价。李顺利进入华为，一年后带领20多人的团队，主导了国内首个数字程控交换机的开发。“李一男做出的放弃CDMA，聚焦GSM的战略对华为后来有了极其深远的影响。一度让任正非先生痛感要破产，但是最终却让华为远远超过了中兴。”华为前员工。他对技术发展趋势、对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力，为华为打开市场起到了决定性的作用，深得总裁任正非的赏识。年仅30岁就协助把华为带过200亿大关。但是在为人处世方面，李一男评价很低， “一个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象：不爱讲话，穿衬衣常常系错纽扣位置，性格叛逆、直接，不会为人处世。”同事曾爆料：某次去山东答标，客户问：你们华为的基站，在我们山东的冬天能不能用啊？ 华为一个技术人员答：可以啊，我们在内蒙的实验局，冬天大雪纷飞，也用得好好的！李一男非常生气，直接在会上指责：哪有你这样回答问题的？你马上给我从华为离职！李一男的意思是要科学地回答能到零下几十度，但那个时候，这些数据未必有，即使有，也未必正确。03李一男执念北上，任正非忍痛欢送2000年，华为开始内部创业，员工可以用手中股权兑换相应价值的产品，但需与华为签订君子协议：只能作为华为产品代理商，不能涉及产品研发。李一男递交了辞呈，所有高管都出席了在五洲宾馆举办的欢送宴，李一男带着华为的1000万元分红和设备前往北京，任正非痛心不已。关于李一男离开华为的原因，另有一说是在华为主攻3G技术时，李认为宽带IP才是未来通信技术的主流。“我们相信宽带网络是整个电信业的发展和未来，这个未来是实实在在的、可以盈利的未来。”2002年的李一男说道。2005年，华为也将发展的战略重点从3G转向IP。04爆炸式成长的港湾，触及任正非红线李一男新创的港湾公司获得了爆炸式成长，刚开始时港湾公司只销售华为设备和自己的产品，成绩相当不错，2001年5月，港湾推出第一款自有品牌产品，同时放弃当时唯一的利润来源，不再代理华为的产品，正式与华为决裂。极具市场慧眼的李一男选择了DSLAM作为港湾的突破产品，而当时的华为还没有推出相应的产品。一时间，港湾的产品红遍大江南北。2002年其营业收入还只有2.21亿元，2003年就增长到了6.78亿元，增长率超过200%。2004年之前，在数据通信这个细分领域，港湾比华为的产品至少要领先半年。2003年底，港湾开始筹划去纳斯达克上市，此时港湾高层都持有大量，很多员工也都有数以万计的公司，如果能够上市成功的话，将会出现一大批千万甚至亿万富翁。也正是在此时，李一男犯了个大错误——也许是为了尽快做大规模，港湾在2003年12月收购了另一位“老华为人”黄耀旭创办的、专供光传输设备的钧天科技。这可真是捅了马蜂窝。当时，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7%-8%，而华为也不过10%-15%。二者已形成全面竞争。05成立打港办，任正非“惨败如胜”“干儿子”内部创业如今成为了正面对手，这是任正非不能容忍的，2004年，华为专门成立了“打港办”，专门针对港湾实施一系列“屠杀”政策。低报价阻拦港湾竞标，高薪挖走港湾研发人员，甚至免费接下港湾已拿下的订单。这种不要命的打法，任正非事后总结为“惨败如胜”。谈起当年的经历，一位前港湾员工仍然心有余悸。当时他负责开拓山东市场，遇到铁通的单子：开始他们报价60万元；结果友商听到消息之后一下子杀了进来，报出了20万元的超低价；他们无奈之下只有降到40万元，由于和铁通的关系很好，这个单子铁通仍然决定采购他们的设备。这个时候友商的销售人员急了，直接跑到当地铁通老总的办公室里哭诉，“如果我连白送都送不出去，回去之后就连办事处主任都要被撤职！”此后直到离开港湾，他们在当地再也没有拿到哪怕一个订单。困境中的李一男曾给任正非写信，希望缓和关系，未得到回应。2004年，港湾谋求上市时多次接到数据造假的匿名举报，仅一步之遥，李一男的上市梦破碎。06无奈回归华为，放玻璃屋供观赏2006年，华为用17亿元人民币将穷途末路的港湾网络收入囊中，而收购的前提条件就是“招安”李一男。重新回到华为的李一男只是虚职，据说，任正非给了李一男一间透明玻璃的办公室以供人围观，回到华为上班的第一天，他的办公室外就聚集了一波波来参观的华为员工，许多年后，李一男重新创业时说“真疼啊”。07离开华为，一路漂流李一男离开华为是必然的，两年后李一男加盟百度，当时李彦宏十分赏识他，“全世界能做百度CTO的人不超过三人，李一男就是其中一位”，但李一男并没有做出超越华为时期的成就，大公司的空降司令左右受制。李一男于2010年辞职百度，去往中国移动。在中国移动旗下的12580运营公司无限讯奇的CEO，李一男把12580的使用量增加了1倍，但终究还是没法在关系复杂的运营体系中立足，一年半后就黯然离职。2011年，李一男以合伙人的身份加入到金沙江创投。从管理者到，李一男做得不可谓不出色，2013年8月，他参股的一家公司上市，他手里的9.6亿，而当初他买进了这些股票，只花了区区300万元。0845岁再出发，却身陷囹圄日，李一男在微博上正式宣布再次创业，创办北京牛电科技有限公司并担任 CEO，要用最好的材料与最尖端的技术去打造一款中国最牛的电动车。李一男说这是他最后一次创业。在小牛电动发布之前，他便拿到了的融资。2015年6月，牛电科技推出的第一代产品小牛N1 登陆京东众筹，5分钟筹资额破500万元，13分钟破千万，最后创造了7200万元的神话。然而让人惋惜的是，在小牛电动车发布两天后，李一男被抓，罪名是利用内部消息，与家人获利共计700万元，而十余年前他创办的港湾网络销售额曾达10亿。现在，两年过去了，李一男就要出来了。不管他是天才狂人，还是“唯利是图”，都让人充满唏嘘和期待。生存在社会中，一个人再牛也无法成事儿，一个好汉三个帮，孤木难成林。李一男曾说：“不管对多少事情失望，都没有理由对最好的时代失望。我愿将一切过往归零，创业路上再次出发！”李一男今年47岁，任正非创业时43岁，褚时健74岁时再次出发，期待李一男，归来仍是少年。《【实战】华为HiAI+NPU移动AI性能超GPU十倍，亿级用户1》 精选七天才李一男年底出狱：27岁成华为副总却因750万入狱 时间：日 08:14:06 中财网 　　“神童”李一男快要出狱了。　　在被捕之前，他头顶诸多光环，是常人难以企及的技术天才：15岁考入华中理工大学少年班，27岁成为华为公司的副总裁、传闻中的任正非接班人，30岁离开华为创办港湾网络，其后又加入百度、中国移动12580，金沙江创投，直至被捕前，他刚刚开启了自己的新事业——研发电动车的牛电科技。未想到，历经起落波折、事业初步回暖的他，却突然因内幕交易而东窗事发。　　2015年6月，李一男被拘捕。按照2年6个月的监禁判决，到今年12月，他就要出狱了。从人们的视野中消失了这么久，他将以何样的姿态归来？　　天才的低级错误　　外界惋惜的是，李一男铤而走险所为之事，与他的才华野心并不相称。他所犯的罪是利用内部消息炒股，与家人获利共计700万元，而十余年前他创办的港湾网络销售额曾达10亿。　　2014年4月中旬，深交所的大数据监控平台发现多个账户交易异常，在短时间内集中大量地买入华中数控股票，而账户正是李一男。有证据表明，李一男在买入华中数控股票之前与李晓涛通络频繁，而后者曾是李一男当年在华中科技大学的校友、华为同事，内幕交易板上钉钉。　　两年前，当李一男被警方控制时，他第一项创业作品——小牛电动车才刚刚上市。　　日， 46岁的李一男在深圳市中级人民法院受审。检方指控称：2014年4月，李一男通过内幕消息购买满仓武汉华中数控股份有限公司股票，兄妹二人总计获利700多万元。日，深圳市中级人民法院做出一审判决，认定李一男内幕交易罪成立，判处有期徒刑两年六个月，并处罚金750万元。　　消息一出，业内哗然。人们议论着，“李一男会缺700万元？”要知道，华为一级部门总裁年薪都按千万元计，加上后期，凭其身家，此次内幕交易为他赢得的700万元不过毛毛雨，却让他栽了大跟头。　　或许，或许，这仍是天才过度自信遗留的纰漏。在一片惋惜声中，人们又回想起了这位风云人物曾经种种充满争议的言行。　　进出华为，爱恨任正非　　李一男自幼聪慧过人。出生于1970年的他，15岁即考入华中理工大学少年班。1992年，研究生二年级的李一男进入当时毫不起眼的华为实习，一年后便正式加盟华为。　　他的技术天才很快显现：他对技术发展趋势、对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。通过反复实验，他成功实现极具难度的技术突破，为华为打开市场起到了决定性的作用，深得总裁任正非的赏识。1996年，26岁的李一男被任正非任命为常务副总裁，成为华为的二号人物。　　在那时的华为员工眼中，1998年前的李一男，是“一个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象”：不爱讲话，穿衬衣常常系错纽扣位置，性格叛逆、直接，不会为人处世。有老华为员工称：“他很少对人假以辞色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。”这也许可以看做他对任正非的模仿。　　彼时这位风生水起的少年总裁，或许并不屑于体察人情世故，要知道，对他真正重要的只有任正非一人。而任正非对他视如己出，直接以“干儿子”相称。但如果李一男做得不好，爆脾气的任正非也会说骂就骂，说踹就踹，不留情面，真如一对父子。　　但，一对暴躁有本事的父子，其关系中永远绕不开冲突、专制、反抗和独立。　　在被所有华为人看做任正非的接班人的时候，李一男选择了离开，四座哗然。2000年，李一男带走了和华为股权结算的1000多万元的网络设备，在北京创办了港湾网络公司。业内人士猜测，他有可能是“看透了”：自己在华为永远不可能超越任正非，唯有摆脱任的影子，摆脱华为复杂的上层利益关系，自立。　　他同时还带走了不少顶尖的研发和销售人员，沿用华为的套路，全面复制华为的产品路标、技术架构、组织结构、组织文化、工作方法甚至作息时间，开发直接与华为竞争的宽带网络通信技术和产品，抢走了华为原先的客户。当时，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7%-8%，而华为也不过10%-15%。二者已形成全面竞争。　　港湾站在了华为的对立面，李一男对“老东家”的种种手段令诸多业界人士都看不下去了。这一切自然激怒了任正非。于是，尝到背叛滋味的任正非下达了“追杀令”。2004年，华为专门成立了“打港办”，专门针对港湾实施一系列“屠杀”政策。当年华为区域销售一旦遇到港湾，就必须赢下单子，否则就会被华为扫地出门。　　最后，港湾网络选择了投降。2006年，华为用17亿元人民币将穷途末路的港湾网络收入囊中，而收购的前提条件就是“招安”李一男。　　李一男回来了，任首席电信科学家、副总裁。据说，回到华为上班的第一天，他的办公室外就聚集了一波波来参观的华为员工，最后他不得不将办公室的玻璃换成了不透明的毛玻璃。此时他的存在，只是华为对想叛逃创业员工的一枚警示牌。他再也不可能重新成为任正非的接班人。　　2008年，天才在郁闷中离开华为。　　徘徊、归零与重生　　离开华为的天才李一男，在业界依然炽手可热。李彦宏就称他是“全世界能担百度CTO大任的三人之一”，主动说服他加入了百度。但在百度工作了一年多后，他便向李彦宏提交了辞呈，传闻原因是“并不能适应百度的文化”。　　此后，他频繁跳槽，先是进入中国移动，后是加盟金沙江创投，然而停留都如蜻蜓点水般短暂，最多不超过两年。当这位技术天才不得不独立面对复杂多变的公司文化、资本、人事，再也无法像在华为般无所顾忌，他与外界的种种磨合冲撞也在此时发生。据说，他在中国移动担任12580CEO时，仅仅由于跟董事会在一些问题上有分歧，就赌气辞职了。　　人们传言，他的技术天才式性格仍然无法适应互联}