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是绩效毁了Sony 还是Sony毁了自己
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近些年很多人都引用《绩效主义毁了索尼》这篇文章来为自己做不好绩效找借口,下面我们来看看这篇的观点和绩效的关系。而日本则是归因于外的高手，不从自己找原因，遇事就找别人的原因。为什么绩效成就了ＧＥ、Google、Intel、阿里巴巴、万科、华润、华为、海尔等等却唯独毁了Sony，这才是大家应该思考的问题。笔者将这篇文章找出来，逐一分析，以飨读者。
索尼连续4年亏损，去年更亏损63亿美元。为什么?绩效主义毁了索尼!因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。 注：出现这种问题就是绩效管理中的管控机制缺失所致，与其说是绩效害了sony还不如说是缺失绩效管控机制害了自己。 PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。 注：关键零部件的生产速度跟不上？如果一定要在绩效管理里面找原因，那就是量生产计划没做好，没台都亏损多数是因为没有成本控制。 坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。 “激情集团”消失了。我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢?索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢? 首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。 注：为什么同样做绩效考核的，Google激情依旧而Sony却没有激情。我们从上面的论述中不难看出是Sony的绩效激励太单一。仅仅有外部激励而内部激励缺失。原来的激情恰恰来源于内在激励。而绩效管理的激励机制要求的确实内在激励与外在激励相结合。“工作的报酬是工作。”则是内在激励的最好表现。 “挑战精神”消失了。今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。 如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。 但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。 “老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。 注：“把时间花在数据收集和整理上”“老化处理流程缺失”“各部门互相拆台，从整体利益中为本部门多捞取好处”如此种种正是绩效管理操作过程中常常犯错的具体表现。战略绩效专家上海行隆咨询认为绩效激励机制应该做到公司，团队和个人相结合。各部门的绩效激励应该有部分与公司的绩效目标完成挂钩，有部分与自己部门的绩效目标完成情况挂钩，以制度的形式促进团队的凝聚力和向心力。从而很好的避免了互相拆台。 团队精神消失了。2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。 过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。 注：绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。这本身就是对绩效的错误认知，能力只是绩效的影响因素而已，不是绩效本身，而且能力强的人，目标不一定完成的就好。战略绩效专家上海行隆咨询认为绩效考核的是绩效而不是绩效影响因素。如果考核影响因素，那将跌入“泛绩效”的沼泽中无法自拔。
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不过瘾？！打开凯迪看更多精彩内容绩效考核毁了索尼？长松《管理铁军》为您解读真相
最近一篇《绩效考核毁了索尼》文章被疯狂转载，很多人开始质疑绩效考核，又在开始宣传管理无用论，以及所谓的人情管理、激情团队等所谓的思想和理论，那么真的是绩效考核让索尼这样的企业出了问题吗？绩效考核真的没有用吗？独家为您解读索尼的亏损真相！
首先，看看2013、2014年的索尼财报：2013年总营收77673亿日元，亏损1284亿。各部门具体：移动营收16301亿，亏损750亿；游戏营收9792亿，亏损82亿；数码影像营收7412亿，净利263亿；家电营收11686亿，亏损255亿；半导体营收7942亿，亏损130亿；电影营收8296亿，净利516亿；音乐营收5033亿，净利502亿；金融营收9938亿，净利1703亿。可以看出，索尼的主要亏损点在于移动营收以及家电、半导体产业。2014财年全年净亏损额预计将收窄至1700亿日元（约合人民币90亿元），主要原因是芯片和游戏业务表现良好。而在年度的一项客户满意度调查上，索尼用户以93%的客户满意度高居榜首，比第二名高出近10个百分点，以致中国的索尼铁杆粉有“索尼大法好”的说法。
很显然，索尼的客户满意度并未产生更多成交，在美国苹果、韩国三星为代表的高端手机，以及中国小米、华为为代表的优势成本国产手机的夹击之下，日本手机产业已经明显萎缩，索尼的挣扎并未产生效果，曾经的电脑产业也同样如此，因而索尼的困境也是日本数码产业的共同处境，数年来索尼并未有明确的发展战略，未看清发展大势，只是管理上的小修小补，而另一项数据显示索尼产品的市场价格在同类产品中是最高的，比飞利浦、松下、东芝大约高出10％，但利润率却只有0.8%，高成本吞噬了索尼的潜在利润。这只能说明一件事——索尼的问题在于索尼的绩效考核已经流于形式，成为无效的绩效考核！
长松咨询《管理铁军》首席讲师刘文举先生认为：“一切的服务都是围绕经营管理服务的，好的服务都是为了下一单的成交！”索尼公司为取得良好的使用体验而出现为服务而服务的现象，是管理和经营的理念出现了本末倒置的倾向。文章中所提到的“激情团队”，实际上就是创业初期元老团队，一个企业的发展、壮大都是需要元老团队的企业核心价值观的统一。作为现任索尼CEO的平井一夫，出身索尼唱片，原是索尼的COO。他所倡导的绩效主义实质核心在于“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，这种绩效观、价值观显然无法同主流电子产业“改变世界”的理念相提并论，价值观的不统一才是企业陷入困境的关键！
作者天外伺郎说如今的索尼高层已经和“井深大”时的索尼完全不同了，高层管理者不再勇于任事，而是采取稳妥策略，而显然没有激进思想、没有互联网思维的企业是没法和这个世界、这个市场沟通和竞争的。高层管理者与基层技术人员冷冰冰的人为割裂，不去为员工的发展考虑，只是一味的看数据，没有姿态、没有理想、没有规划、更没有实现目标的策略。如今，索尼在美国的纽约的总部已经卖掉用于冲抵业绩，不停卖卖索尼还能撑多久？一只没有欲望的团队能走多远？可以说，索尼的失败不是绩效考核的失败，而是团队的失败！
中国的企业发展同样将会面对类似的问题，如何做好企业的理念传承？
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今日搜狐热点真是“绩效主义”毁了索尼吗？_百度知道
真是“绩效主义”毁了索尼吗？
我有更好的答案
绩效之痛其实是人之痛
被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了
最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。
当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。
由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说：戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。
下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。文章指出：所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
从上面的简单描述中，我们只看到了一个绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花费太多笔墨，这使得我们无法获得索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能管中窥豹，从作者对绩效主义的简单描述中获得一些信息。仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：
比较注重绩效考核结果与薪酬的关系。比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”；
在绩效考核的形式上花费大量的时间。比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；
过于追求量化。比如：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化”、“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价”；把绩效考核看作是上司对下属做某事，比如：“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用‘评价的目光’审视部下”；
作者通过该文向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间，但却遭遇了失败的故事，而且这个故事发生在世界知名公司，这不能不引起我们的重视，为什么在专家学者那里被奉为圣经的“绩效管理”（或者绩效主义），到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，导致绩效考核“毁”了企业，成了“洋垃圾”？是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了？对于这个问题，相信仁者见仁，智者见智。笔者在这里斗胆提出一个论点，绩效管理没有错，企业也没有错，是人错了！
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在习惯了机会驱动和规模驱动的赚快钱模式之后，没有具备了像乔布斯那样偏执地追求长期而持续的创新、面对更多的诱惑甚至风险也毫不动摇的定力，所有的创新和转型都是瞎掰
源于华为轮值CEO胡厚崑先生在微博上，谈及《绩效主义毁了索尼》一文，引起热议。诸多学者、企业高管和人力资源管理从业者都参与进来。著名管理学家，教授吴春波老师发表了自己的观点：为正努力要学习乔布斯、天天闹着要创新和转型的中国企业家乃至其他行业人士一个提醒：在习惯了机会驱动和规模驱动的赚快钱模式之后，你真的具备了像乔布斯那样偏执地追求长期而持续的创新、面对更多的诱惑甚至风险也毫不动摇的定力吗？毫无疑问，井深大时代的索尼拥有乔布斯时代的苹果同样的秉性。如果没有这个前提，所有的创新和转型都是瞎掰。
在此，对于《绩效主义毁了索尼》一文，我想做一些文本分析：
《绩效主义毁了索尼》的作者：天外饲郎
文章署名为：天外饲郎，真名叫土井利中，索尼公司常务董事，另一身份是作家；在索尼负责CD产品和智能机器人实验室。2006年索尼新任CEO斯金格砍掉他所负责的项目。
翻译的谬误：&成果主义&&&绩效主义&
本文发表于2004年1月的《文艺春秋》，这是一份文学类刊物。在日本雅虎上搜索该文，无法搜到。
该文中译最早刊于2007年的中国企业家杂志，翻译时将原文标题中的&成果主义&翻译成&绩效主义&。在日文中，&成果主义&是指：&成果主義（せいかしゅぎ）とは、ある一定の課題の評価について、最終的にその課題がどうなったかという点を重視する考え方のことである。企業の人事考課方針などに使用される。&（所谓成果主义是指，对某一课题的评价，最终重视课题本身结果的思考方式，经常在企业人事考核中使用）。
据IBM高管陈果认为：&2006年索尼新任CEO斯金格砍掉了他负责的智能机器人实验室（典型的美式管理方法），他一怒之下在日本一份杂志上写了篇文章吐槽，没想到被国内管理界如获至宝。&
&没有什么产品比苹果iPod更让索尼不堪回首。苹果于2001年发售iPod，随后于2003年推出iTunes Music Store.在此之前，索尼已经研发能下载音乐的电子产品。&索尼前CEO斯金格说，&史蒂夫&乔布斯（Steve Jobs）想到了，也想到了，但索尼没能付诸实践，因为做音乐的家伙不希望看到CD消失。&文中讲的&做音乐的家伙&，指得就是天外饲郎。
谁会反对绩效考核？
在国际领先公司，绩效文化是基本的价值主张，绩效管理是基本人力资源管理工具，绩效考核是基本的评价手段。有个问题始终不清楚：&绩效主义&为什么专毁索尼？
考核既是约束，也是报酬；约束：将个人的工作努力聚焦于部门、组织和企业的目标，最终聚焦于为客户做贡献；给长期不能为组织做贡献的部门和个人施加压力；激励：认可个人和部门的价值贡献；回报那些为组织做贡献的部门和个人。
在企业中，谁反对绩效考核：1.缺乏管理能力，不敢承担管理责任，不思进取，没有人力资源管理能力的部门主管；2.不能胜任本职工作，长期绩效低下的员工；高绩效的管理者和员工是不怕考核的。
如果读一下郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，相信会得出结论：绩效主义拯救了IBM郭士纳上任后，一个重要举措是把沃森父子的&家庭文化&，改造为&高绩效文化&。顺便说一下：绩效主义和高绩效文化都是一种价值主张。
因为：绩效主义使员工失去热情、创新和团队活力，所以：绩效主义毁了索尼。这是天外伺服的逻辑。该逻辑有点不讲逻辑。把公司战略上的失误归罪于员工，那谁来承担战略的失误、市场的失误、产品的失误？
没有&绩效主义&索尼会死的更快
2007年，该文在《中国企业家》杂志发表时，编辑尹生的一段话值得回味：
&这是一篇四年以前的旧文，在中国内地经媒体转载后，曾引发广泛讨论。现在读来，文章所涉及的主题和观点非但没有过时，反而更加合乎时宜。
我并不完全赞同作者的观点，因为管理像索尼这么一家大型公司，如果完全不借用绩效体系、而仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情，索尼可能死得更快，索尼的真正问题可能在绩效主义实施之前就已经埋下种子，像大多数由盛而衰的伟大公司所共同遭遇的，比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。
本文的真正价值在于为正努力要学习乔布斯、天天闹着要创新和转型的中国企业家乃至其他行业人士一个提醒：在习惯了机会驱动和规模驱动的赚快钱模式之后，你真的具备了像乔布斯那样偏执地追求长期而持续的创新、面对更多的诱惑甚至风险也毫不动摇的定力吗？毫无疑问，井深大时代的索尼拥有乔布斯时代的苹果同样的秉性。如果没有这个前提，所有的创新和转型都是瞎掰。
在成功之前，中国企业家们必须寻找、开发和培育自己的&激情集团&，不要指望那些循规蹈矩的职业经理人会关心这些事。绩效主义一毁了索尼案例分析-第四组_百度文库
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