供应商质量工程师（SQE）是一个什么样的职位？
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供应商质量工程师（SQE）是一个什么样的职位？
【渔人的回答(12票)】:
质量工程师(SQE)这个职位，题主既然已经提到了“责权利”需要对称的情况，首先我试着从责任，权力，利益这3个角度来粗浅的说明一下：
1. 责任：供应商，看名字很明显的责任就是对于供应商的质量问题和供应商的质量提升负责。
2. 权力：从责任应该可以得出，这个职位需要对供应商有准入审核的权力，准入后评估降级甚至淘汰的权力。
3. 利益：供应商的产品的质量的提升和改善，需要对该职位进行相应的奖励和考核。
不同的行业和不同的公司，这个职业的职责范围和做的事情真的会有很大的差异。因为这个职位的责任太大，每个供应商都是一个公司，要对这么多的公司的质量进行改进和负责，很明显这个职位的责任无法完全承担，需要有分解，我就举下如下的例子都可成为SQE（以我接触过电子举例）：
1. 负责供应商认证导入人员：这个职位一般属于供应商质量管理的部门，举例：DELL，华硕，华为等这些大型的企业对OEM加工厂（供应商）有专人来负责审核OEM加工厂（供应商），这些审核人员需要对加工厂的生产的工艺，生产的流程，质量的控制体系，管理体系等非常的熟悉，一般是由一个小组组成。审核通过（附加了很多的改善的项目），才有可能成为他们的供应商。
2.供应商的驻厂人员：作为公司的代表，长期在供应商端监督供应商产品的生产的各个流程，并反馈和协助解决质量问题；
3.部品测试认证人员（有些公司划在研发部）：根据供应商提供的样品，进行相关的试验测试，并根据试验结果判定是否符合能导入供应商的产品；（这点一般放在供应商现场认证导入之前，并无严格的顺序）；
4.供应商质量问题的分析和跟进改善人员：负责接收公司内（外）部对于供应商质量问题的反馈，并汇总分析相应的数据和进行相关的试验，并督促供应商改善解决，可能需要现场验证审核供应商的改善措施是否到位；
5.供应商重要文件的签署和赔款处理等人员：重要文件的签署，如“品质协议”，“各种保证书”，“供应商的各种试验报告或第三方报告”。赔款的处理，供应商出现质量问题后导致公司损失的索赔或根据协议进行直接的索赔等等；
6.供应商的考核人员（一般是采购与供应商管理的人员一起完成）：从质量，交期，价格，服务等几个方面来日常考核供应商，决定供应商的等级的提升，下降，还是淘汰；
先想到这么多，其实供应商管理这个职位，可大可小，大到决定一家供应商的生死存亡，小到你说的话公司根本没人鸟你（如某些价格便宜就是王道，其他均可忽略不计的公司）。行业，公司的规模，公司的管理理念，公司的管理体系是否成熟等都决定了完全不同的职责，没有什么通行的职责，另外这个职位对于个人的知识的全面性要求比较高。
最后跟供应商的对等程度也是关键的一点，比如你的供应商是什么国际大厂，而你只是一个小厂，可能人家连门都不让你进，供应商管理就免了吧，呵呵。
以上，个人拙见。
【蒋喆的回答(50票)】:
上海月薪20K 的SQE 是什么样及SQE 利与弊 (原创)
首先请大家不要问我“你有多少，有20K吗”，“你是哪个公司的”，“你是干什么的”之类的关于本人的话题。个人浅见，这里只是供大家参考。也许对有些人是没有什么用处的。
经常看到TX搞些调查，北京/上海/深圳的SQE 工资调查之类， 见到有人居然月薪超过20K，要么怀疑，要么羡慕，很想知道其中的缘由。 1. 月薪20K 之必要条件：
A. 英语（或外语）直接和老外交流；（包括专业术语交流）
B. 技术方面，对所管理的供应商所在的行业非常熟悉。（出了问题，要能知道该如解决） C. 质量方面， 对质量体系，质量工具比较熟悉，但不是讲讲条款，搞搞概念区分的那种，而是根据自己行业所在的特征，综合其他因素，能制定符合自己公司/供应商的管理体系，工作流程； D. 工作地点， 全球采购办公室（IPO, Global Sourcing之类）；
2. 非必要条件
A. 学历不重要，毕业院校不重要，工作经验年限（不限制，但要让老外明白或相信你很懂）； B. 项目管理， 虽然未必明确要求，但实际工作有一套项目管理的流程在做的。 C. 出差频次， 至少30%， 个别甚至70%; 平均按50%算吧；
D. 电话会议， 如果是美国公司，一般就是我们的20:30~23:30了；其他稍好； E. 公司背景， 一般为跨国企业，以欧美居多（90%+ ??）； F. 沟通能力， 很重要，但有的时候面试时看不出来的。
3. 全球采购办公室的SQE的产生背景
国外企业想降低生产成本，把一些不敏感，非关键性的零件放在低成本国家生产，从而降低产品成本，增强企业的竞争力，提高企业利润。因此需要有技术背景的质量人员帮忙他们照看供应商，如果他们自己来，一是来去机票，酒店等费用很高，二是占用很多时间，路上浪费大，三是未必有本地人沟通顺畅、及时。
4. SQE 的要求总结：英语自由交流 + 技术/工程主管 + 质量主管 + 项目主管（所谓的“主管”是指其知识技能/经验不低于其较优秀的供应商的主管）。
5. SQE 的利与弊
利： 工资高，福利至少满足国家要求，遇到强势的公司做背景比较容易推动（有客户的感觉）；接触的人多，见得广，很多方面得到锻炼。如果再被人挖走的话，一般是经理以上级别，如 Quality Manager, SQE Manager, Commodity Manager, Vice General Manager, Project Manager 之类）， 而且工资多数不低于30K RMB/月，比较幸运者，年薪50W.
弊： 出差多（家庭牺牲大）， 工作时间长（但富有弹性），压力还是比较大的。遇到强势的供应商的话，而且没有老外的强势支持的话，是比较难受的。如果是被公司挤走的或其他办法弄走的，很多其他的公司是很难接受的，因为： 能力上讲，做Manager是没有问题的，但人家会说你没有管人的经验；工资上讲，下家如果还是Engineer, 大多数开不出这个价位。
因为SQE 见到的世面多，而且其中很多（工厂）很不怎么样，所以比较敢冒险或敢拼搏的SQE，都想自己开工厂，开贸易公司等等。
6. SQE 是否有灰色收入? ----正规的跨国公司是拒绝腐败的，不能容忍。通常低于300RMB的礼物（非现金）可以接受。 但出差在二三线城市可以住五星级酒店。
7. 如何成为SQE
A. 在生产企业做： Quality Engineer, Product Engineer, Process Engineer, Project E B. 有在生产现场工作经验（如上），这样会理解将来你的供应商的很多情况； C. 熟悉本公司的产品流程，质量要求，行业标准（英语的）等等； D. 边工作，变学习英语，看英文标准，找到机会主动和老外交流；（操练一下，练练胆? ）; E. 熟悉其他部门的工作，做质量的学习技术，了解项目管理等等；做项目的可以学习如果解决问题，学习质量体系等等…… 自己去摸索体会吧。 别总抱怨现在的公司让你做这做那的，多锻炼未必是坏事。
F. 琢磨自己很行了，就可以和猎头联系了（就是招聘网站上的哪些“咨询公司”，“顾问公司”之类，人数在0~50的）。当然，很多事要后续的学习，未必要等到所有的都OK，看自己的机遇了。
可以先从8~11K的SQE 做起，再做15K, 再18K 或幸运的话20K就不是很难的事。这个时候再回头看看，大概毕业至少也有7、8年了吧 ?
【仇霖的回答(1票)】:
绝对是苦逼的活
【Semper的回答(0票)】:
需要口才，对质量标准很熟悉
【万cs的回答(0票)】:
各位前辈你们好！我是一名应届毕业生，在上海一家小型美资企业的采购中心做助理SQE，前辈们认为，作为一个应届本科毕业生做SQE的话怎么去学习，学习什么，侧重什么方面呢？谢谢
【容易的回答(0票)】:
做什么都别做质保。
【顾泶皓的回答(0票)】:
在外面叼别人，在家里被别人叼
专业知识不行被供应商团团耍，为人处事不行怎么死都不知道；
最后重要的话说三遍：
不要动你领导的利益！
不要动你领导的利益！！
不要动你领导的意义！！！
【上官攻击的回答(0票)】:
SQE（特指汽车OEM厂，我干过这个，别的行业不懂），一边负责供应商质量提升，供应商选点等工作。说的简单一点，比如在厂内总装线边发现某供应商的线束卡子易断问题，且明确该问题是由于该供应商的质量问题，刚好这家供应商是你管的，那么你就该干活了。车间相当于你的客户，零件除了问题车间只会找你，那么你首先要干的就是赶紧联系供应商一起敲定一个可靠的临时措施（24小时内），不能让生产线停止（一般都是换一批次或者100%筛选什么的），定完临时措施后立马组织该批次问题零件的检测啊，符不符合标准等等。。。，与供应商查明原因，制定永久措施，防止此类问题再次发生，最后写入PFMEA。
其上只是说了一种最简单的日常SQE该干的活，每年你应该还需要去供应商那边做一些审核（如产品审核或者过程审核），刚开始估计都不懂，去了都是被供应商忽悠回来的，等你在这个岗位混经验，打怪（狡猾的供应商）升级到一定程度，在与供应商challenge过程中能够让他无话可说的时候，你也许可以开始做一些前期供应商选点工作了。。。。。
干这个做的好，一般你做个质量部长不成问题，但是这个岗位确实需要口才、情商、思维，尤其在国企，更涉及很多利益关系在里面，不要死在供应商手上。
以上回答纯属一点点经验，逻辑有点乱，总结的不全，想到什么写什么。
【知乎用户的回答(0票)】:
公司里有的supplier quality engineer素质很高，有的查的一塌糊涂，照样找工作升职加薪。经常出差飞各地甚至欧洲做audit.
好吧其实我就是羡慕能免费旅游……虽然他们说完全不是这样……
但是我也做不来，对我来说质量标准太无聊。
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本帖最后由 jacd 于
14:58 编辑
先介绍一下我写这个mail的背景。我所负责的大部分供应商都是多品种，小批量的性质，民营企业很多。现在供应商本身迫于成本压力，利润降低，会拼命接很多订单（不同客户的），所以他们内部也是超负荷的运行。这一点从和我们对应窗口的人员负责的工作之多就可以看出几分。对应人员经常离职，人员频繁流动也是一个很大的问题。对于对应人员压力大，我曾写过一封mail，当时引起了供应商和我们高层经理的轰动。后来我们总经理把厂商的总经理叫过来，针对于我mail提到的相关问题，做了一个Action Plan，最重要的是把我们对应QE原来负责18个客户，变成了负责3个客户，其中主要负责我们，呵呵，算是解决了困扰我的一个很大问题
这里和大家分享一下，当然也非常欢迎各位拍砖，或给出自己的建议，谢谢。
Subject: 问题背后的问题**
今日到贵司拜访，和B工交流了不少，当时还想再找你再沟通一下，不巧你在开会。推动贵司品质工作已经持续了将近一年，个人感觉作为一个SQE，如果不致力于挖掘问题背后的问题，我想以贵司目前的状态，我个人感觉要明显提高我司来料质量水平，可能至少还需要三年。长久以来，其实一直也想把自己的一些想法总结成文字，于是干脆就在mail里汇总一下我个人的一些浅见，希望贵司能有所借鉴：
如下按重要程度依次排序
1）贵司品质部门的人力资源问题。
目前B工给我的感觉就是有心无力。总体来说，贵司目前能够维持的水准就是还算及时的处理我司发现的不良品，比如一些返工和挑选等。基本上对于我反馈的不良信息，还是可以反馈到内部提醒相关人员注意。其他更深一步改善和预防动作，除了我司客户投诉的严重问题，其他问题基本上是很难得到及时，彻底的执行了。
目前B工的说法是他需应对18个客户，但是自己仍然可以把60~70%的时间放在我们公司身上。（我对此还是有点怀疑），我个人的建议是尽量能为我司设置一个专职的QE，我司产品现在又有80多种转到贵司（其他供应商转过来的），再加上55个新品，后续将逐渐扩大的国外直供零件项目（贵司目前做了一些了吧）。我司多品种小批量高质量要求这个特点，我司希望贵司报价时能够把这个QE的质量成本算进去，一个工程师的工资一个月没有多少，但是他能够带给贵司和我司的品质成本的降低将是非常巨大的，望考量。
无论怎么说，作为贵司的品质经理，如果无法合理的分配管理品质部门的人力资源问题，整个部门就会陷入两个恶性循环的怪圈。不仅整个公司品质水平会恶性循环，人员离职率也会恶性循环。贵司整体品质水平的基础相对来说是比较差的，之前贵司企业规模不大的时候并没有打好基础，现在工厂发展过快，规模过大导致管理无法跟上，在目前比较差的水平上想要做绝地反击，在人力资源跟不上的情况下几乎是不可能的。按照一般的通用的说法，制造行业来讲，一个公司品质人员的配比应该是6~12%的话，那么500人的工厂应该最多有30~60人是做品质相关的工作的，在贵司目前这个基础薄弱阶段，个人建议只有在人员过饱和的状况下才能有可能打一个胜仗，否则因为资源太少，即便假设贵司目前的QE都是精英，可以很敬业，每天加班加点地奋斗，希望扭转品质局面，这种敬业精神顶多维持半年，在QE工资满意，感觉自己学习很多收益匪浅，得到及时奖励（涨工资和年终奖，还有口头表扬），这三者跟得上的情况下也最多维持一年。一年以后一旦品质局面仍然没有明显改变，精英们必将疲累，黯然离去，剩下的精英因为新进人员总是跟不上离职人员的数量，将一直承担几倍的工作量，一般也只有两个选择，要么混日子，要么也是黯然离去，肯定不会选择的是累死。建议贵司先以人海战术，60人搞品质，质量水平搞上去了，这些品质人员肯定也会自然流失，最后只需30人维持就够了。
贵司地理位置偏僻，人员肯定不好招，如全都找有经验的人，因为正处于快速发展阶段，这些人很容易流失，建议，60~80%招一些刚毕业的没有工作经验的但是性格比较优秀具有快速学习能力的人，这些人因为重视经验累积，所以会呆的时间长一点，另外自身尤同一张白纸，会比较容易接受经理的意见和想法，做事也会更积极一些。以上是一些台资企业普遍的做法，但是要有个基础就是有愿意分享的老人带新人，并要让新人学习的过程中随时把学到的经验整理成公司的流程，文件，操作指导，ppt，教材，以便加速缩短后面再来新人的学习过程。基本上在有完善操作指导，ppt，教材和一个有经验的老人带领的前提下，入手的时间可以从3个月缩短到1个月。
人力资源紧缺带来的问题就是表面上在老总的眼里事情都完成了，实际上背后严重的是PDCA的Plan, Check, Action全部被省略掉了，每天只有Do do do, 如果只有Do do do，没有Plan，没有Check，没有Action,这也就没有了持续改进，这样一个企业很难向前发展。解决资源问题不敢说解决80%问题，但至少50%的问题是可以解决的。解决了资源问题，也能让敬业负责的老员工能喘口气不会被累的要离职了，大家也能每天有时间思考思考如何把工作做得更好，生产部的也能有时间培训培训，质量部的也能多做点预防，维修部的也能多做点维护和保养，只有停下脚步，才能走的更快更远。
2）终检检验指导书的制定
解决掉第1个人力资源问题以后，剩下的工作才真正有可能展开。也就是第二重要的，保证每种产品都有终检检验指导书，这个必须要人花大量的精力去制作的，如果贵司连产品的终检检验指导书都没有，如何让检验员知道客户关注的重点是什么？目前我知道B工很努力，完成了不少重要料件的终检检验指导书，但是对于新品，基本上是有心无力，对于我们公司尚且如此，对待其余17个客户，他们外一要是有新品过来，如何完的成终检检验指导书？
3）首检和制程检验指导书的制定
解决掉第2个问题之后，贵司的终检检验员终于能够抓住客户关注的重点了，剩下就是如何让贵司的制程检验员（听说目前还没有这个职位？）去监督生产部的操作员如何能够抓住品质要点，所以每个工序必须要靠首检和制程检验来解决。没有首检流程，首件不确定的话，贵司必将经常面临批量性报废的问题。
4）在线检验指导书SIP的制定
解决掉第3个问题之后，贵司的制程检验员可以避免掉在线的一些批量性报废的问题了，下一步真正要让操作员从源头上不生产不良品，必须依靠给操作员自己看的检验指导书才能解决。但是目前贵司操作员用于指导自己操作的操作指导书都没有，或者都没看过，更不要提检验指导书了。这个问题可以靠先让班组长看操作指导和检验指导书来解决，至少要保证在线的班组长能够领会客户的质量需求。
5）单个零件不良历史的制定
解决掉第4个问题以后，可以让生产部的人慢慢能够领会客户的质量需求了，把大家的质量意识从质量是检验出来的到质量是制造出来的开始逐渐的转变，下一步就是让在线的操作员真正地了解我这一道工序有哪些可能的不良会产生，这个才是最重要的。这个不良历史我会做一个范本给你们看看。知道如何操作，知道如何自检，知道不良历史，只有这样才真是从源头解决了问题，才能最大限度地避免掉后期大量的人力和物力的浪费。
6）贵司品质部门的人员分配问题。
2,3,4,5的就是做文件，需要耗费大量的时间，这不得不引申出贵司目前内部QE分工的另一个问题。贵司目前明显的一个薄弱环节就是QE前期介入不够，让技术部制作出来的工艺并没有得到品质人员的校验（举个简单例子来说，假设客户变更图纸，加了一个孔，于是技术部就会做了相应的工艺更改，加了一个钻的工艺，孔就完成了。客户真的只是要一个孔么？实际上这个孔是和另一个孔相交的，两孔相交，必然会出毛刺，总有一个孔就无法正常的通过通规了，这个隐含的品质要求就是不能有毛刺，实际上很可能没有QE的介入，去毛刺的工艺就会可能因为技术部人员品质意识的缺乏导致漏制定，从而造成了后期一系列的品质问题。当然以上只是一个假设，很多时候技术部还是有很多品质经验的，这种问题一般也都会做去毛刺工艺）
贵司客户众多，随之而来的新品，设计变更肯定更是多多多，目前客户的要求也越来越多，首件样品的品质报告更是种类繁多，材质证明（可能以前大部分客户只要这一个），尺寸报告，甚至Cpk报告，控制计划，甚至FMEA，包装方式，贵司目前技术部只能承担包装方式的制定，其他呢？全部落到了身兼数职的QE身上，QE不仅每天要去客户那边返工，给客户写8D对策，又要内部推动质量改进，良率提升，报废率减少，追查不良根本原因，很多时候前期的东西会强烈的和后期的工作冲突。
贵司可以根据自身的实际情况，找一些文员给客户制定前期新品的文书工作，准备这些文件，最后给QE审阅就行，这样可以大大减少QE的工作，提高他们的效率。QE实际上还可以继续细分，新品QE，处理客户投诉的CQE，推进内部改进的PQE，像我们管厂商的这种SQE是比较容易分开的就不说了，贵司如果继续停留在我们只是小公司的阶段，让QE身兼数职，反而会导致部门整体效率低下，客户新品的品质也没做好，已经量产的投诉也没人有时间处理，内部的质量成本也没有人花时间去降低。。。。。。将来的分工和细化是一个必然经历的阶段
如果新品做不好，前期不做防火动作，后期必然无法有稳定的质量，一定会形成四处着火，四处救火的恶性循环。
在不同的公司，QE在项目开发中的作用是不一样的，有的公司产品开发以QE为主角展开，有的以项目工程师为主角展开。不管是以项目为主角还是以QE为主角，但大家真正做的事情都差不多，只不过是在权限和职责上有所不同。以汽车行业产品开发为例在整个产品开发过程中，新品QE也是项目小组成员之一，他有以下工作必须完成：
1、主导产品检验规范的设计。内容包括检验工具策划、检验方法策划、检验频次策划等。
2、各类作业指导书编制。比如进料、过程、出货等指导书、各种检验记录表格的编制。
3、过程能力统计。有需要的生产工序的过程能力的统计。
4、收集产品开发的出现的质量问题，并主导进行持续改进。（这个工作在产品开发的过程中占得比重较大）。
7）抓住重点，优先选择项目进行推进
以上说了这么多，我想贵司肯定自己早就意识到了，并且应该也是一直想做，但是也是处于有心无力的状态。我后续将把我司找3个最重点的料件的相关文件制定工作逐渐推行，准备着手和B工一起先共同做一些范本，只有让贵司各部门体会到好处，才能有继续推行的可能。
以上只是个人一些想法和建议，结合贵司实际状况，仅供参考，希望能有所借鉴。另外希望两点贵司必须坚持住：一是希望贵司继续坚持推进MRB有效深入执行，深入向生产部贯彻质量是制造出来的，向技术部贯彻质量是设计出来的，共创全面质量管理的观念，才能有希望不再让品质部一个部门唱独角戏徒做无用功的局面出现。二是狠抓数据收集，用数据挣得老板支持。老板只对数字敏感，永远记住这点。
如下图这八个字是我最想送给贵司的。这是苏州的一家企业，具体经营状况如何我不太了解，我只是路过偶拍，我想能够打出这样条幅的，这家企业的老总一定厉害的不得了，将来企业的发展一定大有作为。大部分私营企业在快速发展过程中，一定会面临资源和管理跟不上发展速度的问题，中高层管理者如何在成日应付订单交货处理客户投诉的忙碌中摆正态度，打好管理和品质的基础，做好PDCA，秉持住先做强再做大的理念，才能在价格战争中打造自己的核心竞争力以便发展的更大更强。
本帖最后由 jacd 于
14:49 编辑
有时候民营企业的老板总是不愿意相信自己的经理，员工，却相信客户的SQE，或是客户的经理，总经理，所以聪明一点的话，自己斗争不利，那就要借客户的口来推动老板解决质量部门资源紧缺的问题。当然关键是你要遇到不只会关注结果并且更重视过程和问题背后问题的客户，这个的确是太难了。。。。。。
这个品质人员的配比问题，和老板决心把公司质量做到什么程度有很大关系。很多公司的老板都可能会经常在年终总结会上演讲，我们又在人力缺少的状况下取得了一个又一个的成就，但是个人感受来讲，如果我们每年都在资源短缺的情况下取得成功，这并不见得是一件好事值得太过庆贺，可能是质量人天生悲观的心理作祟，此种状况虽然表面浮华一片，但是背后隐藏着很大的危机，任何企业总是在快速成长的过程中埋下了质量及管理的隐患， 大家做事因为太忙，可能只注重做完，做事过于浮于表面，却没有注重做好，这将对企业后续发展埋下很深的隐患。因为质量是一个很虚的东西，不像生产那样一眼就可以看出来需要多少人去干活，因此质量部的资源也是最难评估的，再加上大部分企业老总几乎没有一个是做质量出身的（可能是由于质量人过多关注于细节，失去了对宏观面的掌控，过于悲观的心理等等因素，做质量这一行，注定和总经理无缘，我们可以在很多公司，供应商处见证这一点），自然也就没有高层能理解质量部到底需要多少人头和资源，所以最难出绩效的就是质量部。质量人员因为资源问题，没有时间思考，没有时间做好PDCA循环，每天只能在那里救火，这个对企业的发展来讲不是一个很好的因子。在外企还有一个因素就是总部人头制度的限定，也是比较要命的，国外的很多决策层不了解中国供应商的质量水平，往往会过于乐观地估计质量部人头。另外有的外企是沿用总部的人员配比方式，有很多外企，因为供应商质量水平高，所以总部是没有SQE的职位的。。。。所以质量部更要付出成倍的努力，别人还不一定理解你。
任何一个下属，总和老板提资源有问题如果总是不容易得到支持，久而久之，必将造成中层老板和下属变成缩头乌龟，选择报喜不报忧的做事习惯，这个对个人来讲很好，但对企业来讲是致命的问题。这一点我在上一家公司体会尤深，我亲眼看到心地善良的很多员工因为资源一直跟不上演变成了做事推诿的老油条，公司一天一天地走下坡路，选择混日子的人越来越多。。。。。。
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16年本科毕业生IE专业，毕业之后在某台资企业做SQE（非汽车行业）接近1年的时间，现在看有些草率。新工作找了很久，因为还是想继续做品质但是很多因为经验达不到...
16年本科毕业生IE专业，毕业之后在某台资企业做SQE（非汽车行业）接近1年的时间，现在看有些草率。新工作找了很久，因为还是想继续做品质但是很多因为经验达不到要求四处碰壁，后来机缘巧合来到现在这家公司，外资企业汽车线束行业，新的坏境希望能尽快生存下来，
所以想请教大家新的工作该从哪些方面入手，怎么样逐步展开工作适应工作环境，或者有哪些资料需要掌握，在对质量工具的运用上也希望能获得建议（对SQE的一些专业知识基本了解但不精通），后边打的职业规划又该怎么走，希望论坛里的过来人能指导一二。
这是你要的Cpk吗？
在开发一项新工艺或者购入一台新设备的时候，我们都会去看看制程或设备的Cp/Cpk。根据我多年来的经验，供应商通常的做法是取一个或一组样品...
这是你要的Cpk吗？
在开发一项新工艺或者购入一台新设备的时候，我们都会去看看制程或设备的Cp/Cpk。根据我多年来的经验，供应商通常的做法是取一个或一组样品，量出一组该工艺或设备的输出特性值，计算出一个Cp/Cpk值，看它是否达到顾客的期望（例如Cpk大于1.67）。这样的做法有没有什么问题？
先来回顾一下Cp和Cpk的定义。
Cp，Process Capability Ratio (PCR)
Cp=(USL-LSL)/6σ
一般，制程的中心跟规格的中心不完全重合，此时需要看Cpk
Cpk=min（Cpu, Cpl）
Cpu=(USL-μ)/3σ （2）
Cpl=(μ-LSL)/3σ （3）
其中，u是制程的中心值。
规格来自于设计输入，因此，计算Cp/Cpk的关键就在于得到σ。
我们都知道，当样品量足够大时（n&25），可以用样品的的标准差s来估计整体的σ。当样品量不够大时（2&=n&=25），可以用修偏的样品标准差来估计整体的σ。
σ=s/c4 （4）
这样，我们终于可以算出我们需要的Cp/Cpk了。看似一切天衣无缝，大功告成！
可是，假如你根据一组样品算出Cpk=2，你又有多大的信心能说这个工艺或设备的能力能满足Cpk&1.67的要求呢？学过统计学的人都明白，显然不可能有100%的信心。
前面我们所做的一切可以说是Cp/Cpk的点估计，为了引入置信度的概念，我们需要做区间估计或者假设检验。
如果输出特性值服从正态分布，100(1-α)%置信度下Cp/Cpk的置信区间分别为（来自page 359, introduction to statistical quality control, 6ED, Douglas C. Montgomery）：
除此之外，我们也可以取N组样品，得到N个Cp/Cpk，然后对Cpk做假设检验。如：
H0：Cpk=1.67
H1：Cpk&1.67
只是不知道Cpk是否符合正态分布，如果不是，也可以使用一些函数变换使其服从正态分布后再做假设检验。
这样得到的Cp/Cpk的估计是不是更加有信心了？
谢谢点赞！
1）如何才能成为一个优秀的SQE 呢，个人觉得还是需要了解工艺知识，怎么做是好的，是符合规范要求的，对于统计学中的统计学，个人觉得影晌不是很大的，只要产品做好了...
1）如何才能成为一个优秀的SQE 呢，个人觉得还是需要了解工艺知识，怎么做是好的，是符合规范要求的，对于统计学中的统计学，个人觉得影晌不是很大的，只要产品做好了，其他的都可以不用，MSA ，APQP.PPAP 等都可以不做呢，你们觉得呢
无论采购还是SQE抑或其他与客户或者供应商打交道的从业者，我们都会涉及到一项工作：谈判！
我们的目标价是2块5，我们的目标价是2块5... ...你重复10...
无论采购还是SQE抑或其他与客户或者供应商打交道的从业者，我们都会涉及到一项工作：谈判！
我们的目标价是2块5，我们的目标价是2块5... ...你重复100遍，供应商也不会明白你除了降低价格还给他带来了什么！肿么办？骂他，吼他，算了吧...
来，一起看下面这段文字，希望你能够得到启发～
谈判是需要双赢的，一边倒的谈判，永远不会得到长久的成功。优秀的谈判专家会在谈判结束的时候让对方感觉到：我找到了一个可以信赖的合作伙伴。而不是：我又被这家伙的花招给坑了！
在谈判的过程中，优秀的谈判人员会通过不断的沟通，增加互相的了解，从而放弃自己的某些条件，而换取相应的自己希望得到的条件，从而达到双赢.切记！谈判是一个放弃的过程，而不是尔虞我诈的过程，只有通过放弃才会得到收获。
虽然谈判是需要双赢的，但是如果适当的运用一些技巧，会让双赢谈判来的更容易一些. 举个例子，如果晚上吃完饭想让老公洗碗，要怎么办呢？
我们有两位可爱的太太，第一位会说，老公,吃完饭去把碗洗了，因为是我做的饭. 第二位太太则换了一种说法，老公，吃完饭麻烦把碗洗了，房间收拾了，衣服洗了才能看电视哦！
第一位老公可能会不是很情愿的就去把碗洗了，第二位老公更可能会很不开心的抱怨，自己工作了一天非常的累，不愿意做这么多家务，这时候聪明的第二位太太就会说，那你就把碗洗了吧，其它的我来做。我相信第二位老公一定会开开心心的屁颠屁颠的跑去洗碗.
久而久之，当第一位老公和朋友说自己的家庭时，他可能会说，哎,家里所有的碗都是我洗的，烦死了！而同样洗碗的第二位老公，可能会说：在我家，我只洗洗碗，其它的都不用我做. 这就是谈判的魅力，同一件事，完全不同的两个结果.
既然谈判是有技巧的，那么在发挥你的技巧之前要确定一件事, 那就是避免对抗性的谈判！什么是对抗性谈判？就是大家经常会说的：如果你不怎么怎么样，我就怎么怎么样。这样的谈判很容易在一开始就将谈判带入了僵局。最长看到的例子就是我们的律师朋友，在他们发出律师信的时候，经常会说，如果你们不在什么时候之前结清我们的欠款，我们将会向法庭起诉！如果谈判都可以靠这样的威胁或者警告就能解决的话，那还需要谈判干嘛？每个公司多请几个律师不就万事大吉了吗？
同样，想要在谈判一开始就给对方留下好感，最好的办法就是避免对抗性的谈判，明确告诉对方我是为了大家能够愉快的合作而来协商的，我是这方面的专家，放心，一切问题通过我们的努力都会找到双方都认可的解决方案的，让我们诚挚的将问题都摊开来看看怎么解决吧. 这样,既赢得人心,也巧妙得打开了谈判的大门.
SQE，Supplier Quality Engineer，供应商质量工程师，通常是公司内负责某一类外购原材料的质量的人员，他在公司内最亲密的伙伴是采购员。采购...
SQE，Supplier Quality Engineer，供应商质量工程师，通常是公司内负责某一类外购原材料的质量的人员，他在公司内最亲密的伙伴是采购员。采购员认为他被公司赋予了一项不可更改的权利：想从哪里采购就从哪里采购。而SQE则认为：他有否定采购员的权利。这两种人通常都是站在自己的角度来证明自己是对的。客观来讲，采购员优先从价格角度来考虑，毕竟公司是以盈利为目标的，低价在市场上有一种天然的优势。但是，如果由于过分考虑价格因素，而不顾原材料的质量，在生产过程中产生的质量成本，包括重工、维修、报废，甚至售后服务的成本以及劣质对公司声誉造成的负面影响等等，不但会使原材料的低价优势丧失殆尽，还会大大增加公司的运营成本，使得净利润大打折扣甚至亏损。有数据表明，由供应商带来的问题中，发生最多的，最令人头疼的既不是价格居高不下，也不是质量问题层出不穷，而是订单问题，要么发错货，要么不能按期交货。这是不是说采购员和SQE都是多余的呢？恰恰相反，正是由于有了采购员和SQE在C（Cost）和Q（Quality）上给予供应商的压力，这方面的问题才比较少，而D（Delivery）和S（Service）的问题相对来说就比较多一些。（注：CQDS是目前比较流行的用来评估供应商绩效的四个部分。）
对内，SQE主要跟采购员合作，确保所选择的供应商有足够的能力提交合乎要求的原材料。对外呢，说简单点，就是确保供应商所交货物没有质量问题。至于怎么确保，只要想想供应商所交货物是怎么生产出来的就明白了。没错，整个生产流程的每一个环节，从研发到试产、量产，从原材料的检验入库到生产线的组装、测试，半成品的存放和成品的包装、运输，每一个可能影响成品质量的环节都不能忽视。这么大的工作范围，在供应商那边，怎么也得是个VP才能管到吧？
但是SQE的工作比VP更细节化。有时候，SQE是培训师。在遇到供应商的人员（包括工程师和经理层）对我公司的要求不明确或者提交的质量报告不符合要求的时候，需要培训他们。有时候，SQE是项目经理。一年下来，公司怎么也要开发几个新产品吧，每一个都得按照项目管理的要求来把握。有时候，SQE是推进者，尤其是在一些供应商不把“零缺陷”作为企业的质量文化，没有持续改进项目的时候。有时候，SQE还得充当公司与供应商之间的润滑剂，特别是双方的战略规划发生冲突的时候。
大家去看看各大知名企业的有关SQE的招聘公告，哪一个不是需要有资深的行业经验，既要精通技术，还要会管理。毫不夸张地说，这些公司对SQE的要求都是VP水平。
把FA报告当作记叙文来写
做供应商质量管理七年多了，跟无数的供应商打过交道，所属行业有半导体、电阻、电容、电感、连接器、LED、LCD等，看得最多的就是FA（...
把FA报告当作记叙文来写
做供应商质量管理七年多了，跟无数的供应商打过交道，所属行业有半导体、电阻、电容、电感、连接器、LED、LCD等，看得最多的就是FA（Failure Analysis，失效分析）报告。相对来说，半导体行业的FA报告写得稍好一些，上面提到的其它行业，尤其是国内企业，FA报告写得一塌糊涂。如果用写作水平来衡量的话，基本都是小学未毕业水平。今天，我想用记叙文的写法来讲一下如何写FA报告。
大家都知道记叙文的六要素：时间、地点、人物，事件的起因、经过、结果。无论是标准的8D报告还是戴尔公司的5C报告，其实都无非把这六要素讲清楚。大家默想一下，我们写FA报告的目的是什么？是不是向客户或老板把一件事情讲清楚？做FA的过程，是不是一个破案的过程？FA报告就是用数据说话，有理有据地还原案子的真相。鉴于8D报告的八股化（更容易明白），我们用戴尔的5C报告模板为例来阐述记叙文与FA报告之间的关系。
5C报告的第一部分Characterize主要用来解决记叙文里的时间、地点、人物、事件的起因。注意这里事件的起因不是本次质量事故的发生原因，而是我们写这份FA报告的原因——也就是这次质量事故本身。里面有5个小部分，其中，Issue #：是系统里的tracking #，所有的质量事故都要有tracking #，一方面确保这些曾经发生的问题都记录在案，另一方面，如果有些issue是重复发生的，我们可能需要启动更大的项目来解决，如SIP （Supplier Improvement Plan）或者BPI（Business Process Improvement）。Date：是开始生成5C报告的时间或者收到客户投诉的时间，注意不是质量事故发生的时间。Champion：是参与解决这个问题的人，注意不是一个人，而通常是一个跨部门的团队。Issue Title：是对这个事件的简短描述，通常需要包含when, where, what几个部分。Description：是对这个事件的详细描述，除了要包含Issue Title里面的内容外，还要有其它更详细的内容，例如：如果是component issue，要讲清楚vendor name，VPN（Vendor Part Number），CPN（Customer Part Number），fail rate等等。注意这里的when就是指事故发生的时间。
接下来就是处理这个事件的经过。首先是Contain，中文叫围堵，顾名思义，就是采取什么措施把这个质量事故给堵住，让它不再持续发生。在我们找到真凶之前，要把所有可疑分子都控制起来。其次是Cause，它包含两部分，一是质量事故发生的根本原因（RC, Root Cause），二是不良品的流出原因。前者一般从5M1E（人机料法环测）的角度来全面分析，而后者基本都是由于测试或检验不够。因为篇幅所限，这里不能详细地描述RCA（Root Cause Analysis）的过程，最好是把RCA过程中的关键部分summary出来， 而把详细的RCA过程用附件贴附在这里，以作参考。因为RCA的过程其实是FA报告的核心部分，有必要多说几句。为了让RC更具有说服力，FA的过程需要有严密的逻辑性和足够的data support。可以使用的工具很多，如柏拉图、鱼骨图、流程图，5why，故障树，FMEA，柱状图或Cp/Cpk分析等。个人认为，流程图、鱼骨图、柏拉图、故障树、FMEA等可以帮助找到可能的原因，柱状图或Cp/Cpk分析、Commonality分析、DOE（包含ANOVA分析）能帮助确认RC，5why可以用来逆向验证RC是否符合逻辑。
找到RC之后，就是确定相应的CA（Corrective Action，纠正措施）了。在确定CA的时候，一定要跟前面的RC相呼应，否则就会发生“牛头不对马嘴”的笑话。有了CA还不够，因为我们从一家供应商所采购的物料或许还有其它，我们的产品也可能不只是这一个产品。因此，这些CA都要扩展到所有适用的物料或产品上。同时，为了防止同样问题再次发生，需要把CA上升到系统的高度，即在文件中清晰地备份下来，让后来者能引以为鉴。这些文件包括SOP、DFMEA、PFMEA、control chart等等。CA之后所做的这些动作就是PA（Preventive Action，预防措施）。
Action做完之后，还不能算是解决问题了，还差最后一步，对CA和PA效果的确认，也就是validation，这也是我们这个事件的结果。最直观的validation结果就是CA/PA之后，该质量事故是否还重复发生。也有用其它工具，如trend chart（趋势图）、柏拉图或质量指标的前后对比等。如果这份FA报告是针对客户投诉的，在正式发给客户之前，需要质量经理的review和approve，这既是对质量工作的严谨对待，也是对客户的尊重。
同样，Contain、RCA、CA/PA、validation、review等都要记录完成的时间、责任人，如果是中期报告，最好还要加上状态（open/close）。
讲到这里，大家看看写一份FA报告是不是就是写一篇记叙文了呢？——记录整个破案的过程。事实不清楚，证据不到位，逻辑不合理，法官该如何判决呢？写完FA报告，在交给经理审核前，尤其是在发给客户之前，把自己当做法官，多问自己几个为什么，有罪或无罪的判决是否令自己信服，这样你会做得更好。
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8D 报告如何写？
1）写8D报告的基本原则
a）使用简单，正确的语言
简单，但是能够清晰的说明问题
不使用缩略语（或给出全称的说明）
b）符合逻辑...
8D 报告如何写？
1）写8D报告的基本原则
a）使用简单，正确的语言
简单，但是能够清晰的说明问题
不使用缩略语（或给出全称的说明）
b）符合逻辑性
一步一步的相互印证，没有前后矛盾的说法，也不要从8D里延伸出新的问题出来。
c）目标读者
外行——在某个项目上没有接受过培训的，不具备相关行业背景知识
没有技术背景，缺少工程经验的人员
说白了就是让白痴也看明白
d）多一些“花花草草”的东西
多放一些图片，比如各种对策实施的证据，过程记录的证据，在线产品验证的证据。
多采用一些工具，比如鱼骨图，排列图，FTA啊，这样可以唬住一般的客户了
e）兼顾顾客的要求和公司的利益
了解顾客的心理，在一定程度上去迎合客户的需求，要给客户看出我们很重视这个8D，并且花了很大的精力和财力才采取各项措施。
对公司明显做不到的改善措施/方法，就没有必要列出，但也可以利用客户来推动内部的持续改善。
2）8D方法步骤
这个不再啰嗦概念方面的东西，写一些我个人的感受。
a）2D问题描述阶段
必须说明所有客户反馈失效的相关信息，失效描述(外观不良，电性能不良…)，退回样品信息（品名，型号，数量，批号）
失效发生的信息（受入检查，整机测试，老化试验，0km，市场…)和具体的失效分析结果。通过FA找到失效的真正问题点也是非常关键的，这个对今后的数据分析和原因分析有很大的帮助。
b）3D遏制行动阶段
3D通常可以包含以下内容，实施有效的遏制行动来停止问题延续，防止类似不良的产品继续产生并发给客户，可以通过额外/加严的控制(e.g. 100% 全检)，将异常信息传达给相关人员，提升其意识和注意，对现有的库存和在线产品进行验证，是否有同样的问题，确认受影响批的生产记录（过程监控的数据（抽样试验的数据，检验数据，测试datalog），合格率数据，过程中不良分类（是否和投诉有关联），前后批次（通常需要3-5批）的合格率数据，不良分类，设备维修记录（异常批没有维修记录，需确认之前一次和之后一次），品种更换记录等）－－这些记录的整理非常关键，传说中的Data mining，通过挖掘数据，可能会找到问题的规律。3D中还有一个重要的步骤就是“初始的风险评估”，评估是否需要召回或隔离，以此避免避免更多的可能存在失效产品被使用。
c）4D原因分析阶段
原因分析我们通常采用5WHY、鱼刺图、FTA的方法，个人觉得这些方法是非常好的，可以找到真正的原因。我最恨的就是一句话两句话的原因。原因分析不清，不管是对8D报告来说还是对问题解决来说，完全失败。
很多偶发的问题可能是找不到原因的，那么FTA就提供了很好的帮助，通过头脑风暴把大家的意见结合起来，对每个可能性进行排查。这些可能性有的会被推翻，有的会被证实。证实还是证伪通常根据之前的数据分析，历史记录和再现试验来验证（也可以根据你的需求哦，^_^），通常这样的发生率很小案列，最终找不到原因的时候，都是挑一个可能发生的，公司容易改进的（或者确实需要改进的），做为发生原因来回答客户。为了便于客户的理解，我们可以制作一些图片来说明失效的机理，必要时候用动画也是可以的。为了说明模具如何把产品冲偏，用动画或图片的效果要远远好于文字说明。
需要注意的是，原因分析要和问题描述相吻合，也就是说，这个原因确实可以引起这个现象，然后进行再现试验，再现之后，产品确实出现了和投诉一样的失效模式和现象，这样我们才认可这个原因分析到位了。当然，不合格的产品为什么从公司流出也是需要考量的，比如有的缺陷在测试时候不能筛选，我们以后改善以后如何保证筛选出来。
还有一点，大厂往往比较在意的，就是系统方面的原因分析，这对汽车工业来说，那是一定需要了。
Machine –e.g.设备设定，参数没有优化，设备放行的标准，设备的管理维护不足…
Material –e.g. 材料规范/公差不适宜，受入检查方法不合适，供应商认定有不足…
Method –e.g. 方法/流程没有优化,混乱的指令，没有定义相关规范和检查项目…
Man –e.g. 人为错误，无效的培训，违反纪律
对一些重复发生的问题，客户往往会比较纠结你为什么以前的原因分析没有分析到，这个时候，FTA就起作用了，可以通过FTA的分析把相同的现象引到不相同的原因上，当然，我们也要据理力争，不是所有的缺陷都可以消失或者预防到的，特别是制造过程中。如果做到了没有缺陷、不合格品流出，应该不是什么大问题。想想看，航天工业目前也不能做到零缺陷。我们只能把能想到的，预防起来。
d）5D纠正措施阶段
几个关键点如下:
包括针对发生原因/流出原因/系统原因，都是需要采取纠正措施的，另外需要考虑防呆方法的运用，比如人为错误的问题，是否需要增加装置，来保证人即使想出错也不可以。（工人可能会提前打开烘箱，这样产品受热的时间会不够影响性能，但通过增加电子锁，烘箱一定在时间足了以后，自动打开，就可以防呆。）
纠正措施前后的对比也是必须的，我们看到一些报告中写“加强检验”或“加强控制”等，这个说的是不清楚的，一定要说清楚，加强前是怎么样，加强后怎么样，列个表，既清楚，又符合我之前说的“花花草草”原则。
纠正措施是否有负面效应？这点需要考虑，同时在报告中，要把执行的时间和责任人，当前对策的执行状态写清楚。同时，在这条里，可以写上采取上述纠正措施后的验证结果或者验证计划（甘特图应该是比较好的工具），当然，也有人写在6D里，我个人觉得只要考虑到这点，就可以了，放D5还是D6，我也没有意见，不知各位高手有和见解。
e）7D预防再发阶段
一定要考虑横向展开，也就是所谓的fan out，对所有可能产生同样问题的产品/PKG/设备/生产线/工序标准化和展开相关的纠正措施。比如A工序的维修员在修了设备后有一个螺丝忘记拧了，改善措施是建立一套设备维修以后针对设备/产品进行首检的机制，那么我们当然要横向展开到所有的工序所有的设备，同时还考虑到除了维修以后的验证，还有设备突然停机（停电，停气，死机），更换产品品种，长期设备闲置后开启等，这些建立的一整套的检查清单。各种文件的升版也很重要，这个倒不在客户评价你的8D中体现，往往在客户现场审核的时候，找出当时的报告，看看你是否把对策文件化之类，如果一开始没有做好，那也比较麻烦。特别提出，FMEA是一定需要进行评审的，通常也是需要升版相关内容的，比如RPN的重新评价，更新控制措施等。
学问题解决法——8个步骤解决法有感记得2009年学了问题解决法——8个步骤，也就是大家常说的“8D”。下面我就来讲讲我自己的看法。
一、解决问题的方法及工具（5...
学问题解决法——8个步骤解决法有感记得2009年学了问题解决法——8个步骤，也就是大家常说的“8D”。下面我就来讲讲我自己的看法。
一、解决问题的方法及工具（5W）
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必須至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层拨笋一样。在明白“5个为什么”个人认为应该先分清楚什么是糾正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
注1：返工或降级可作为纠正的示例
注2：纠正可连同纠正措施一起实施。
糾正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施
注1：一个不合格可以有若干个原因。
預防措施：对潜在的不合格原因进行调查，并针对原因制定对策防止其发生。
针对原因制定对策防止其发生。
两者区别：
纠正措施是针对已出现的不合格，是为了防止再发生。
预防措施是针对潜在的不合格，是为了防止发生。
例：XX公司生产产品长度短，其措施如下
① 对不合格产品进行返工，再冲一次，请问此措施是什么措施？（纠正）
② 对冲压模具的定位靠山进行固定，并每日点检确认，请问是什么措施？（纠正措施
③ 在冲压模具上增加光电感应装置，若产品没放到位，则不能操作，并横向展开到同类产
品，请问是什么措施？（预防措施）
2． 纵所周知，解决问题的工具有流程图、鱼骨图、柏拉图、直方图、推移图、散布图、控制图这七大类，也称知为QC七大手法，但在发生问题时还要多问5 Why’s(5个为什么),最好能有图片展示做为证据充分说明总是的重要性和关键性。
例：有一辆汽车故障不能行走
如果只是把火星塞換了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了。
但如果把密封也換了，那么火星塞就可以使用寿命比较長了。
注：也许有人会说这里为什么只有4问，而不是5问，其实答案很简单，只要把问题的起因找出来就可以不要再问下去了
漫漫取经路，悠悠工作情，在陪同师傅唐僧取经的路上，孙悟空扮演了一个非常重要的角色：大徒弟。在取经路上可以说是功不可没，如果没有孙悟空，唐僧势必是取不到真经，且不...
漫漫取经路，悠悠工作情，在陪同师傅唐僧取经的路上，孙悟空扮演了一个非常重要的角色：大徒弟。在取经路上可以说是功不可没，如果没有孙悟空，唐僧势必是取不到真经，且不说一路上的妖魔鬼怪，就是艰难险阻也未见的能踏越。
很多同行都在讨论一个问题，什么样的SQE才算是牛掰的SQE？这个话题可大可小，但是我想说孙悟空就是一个牛掰SQE的典型范例。
首先来聊聊工具使用方面的特长
还记得孙悟空刚刚修炼成功，得道后去东海龙王那选兵器的过程吗？几乎是东海龙王所有神兵都一一动手操练，什么QC7节棍，8D鞭，MSA精准大弓箭，SPC长矛，DOE大刀等等，一句话“太轻了，太轻了…太轻太轻…”全都打发了，言外之意就是小工具耍耍可以，上不了大台面。最终东海龙王无奈，只能将大禹治水的定海神针搬出来了，其实是小觑猴哥能力，想他也拿不走就应付了事罢了，没想到大师兄还真的相中了这根可长可短，可粗可细的金箍棒，轻可治二三十人的作坊工厂，中可抵2，3百号的民营小寨，重可御成千上万的大规模代工厂。这无所不能的神器，大禹治水前在上面重铸了一行文字： ISO9001.大师兄可以易如反掌式的将这根筑有ISO9001字样的神兵信手拈来地在手上玩耍，可想而知，对供应商来讲，这威力有多大！？
其次来聊聊个人技术方面的特长
众所周知，大师兄有72领域内的技术经验，什么冲压，锻造，涂装，电镀，压铸，挤出，注塑，冶金…都不在话下，这72领域内的技术经验让孙先生拥有了火眼晶晶的魔力，不要在大师兄面前玩技术，否则你会被玩死！
换个角度想想，如果大师兄仅仅在兵器上拥有纯熟的技术，而没有72领域内的技术经验，那么大师兄在取经路上无非是扮演着沙僧或老猪的角色，挑个担子，牵个马可以，但真的跟供应商这群妖魔鬼怪斗的时候，那可不都是力气活儿了啊！
关于性格方面
三打白骨精，虽气不馁，面对大老板Mr.三藏的猜忌怀疑，仍然把保护大boss作为自己首要的任务。
孙悟空有一种执着，在三打白骨精的过程中，凭借火眼金晶，识别白骨精的三藩变化，在师傅的猜忌和投诉面前，仍然保持着不打死妖怪不罢休的那股执着劲儿～SQE在平时的工作中，挑战极多，但是你是不是气馁过？？？动不动就像二师兄一样，分家当，撂挑子不干了，想跳槽，实话告诉你，跳到哪里都是一样的挑战，你不改变自己，在哪里都被叫做猴子！
再来说说快速响应
一个筋斗云10万8千里，那叫一个响应迅速，由此可见锻炼身体对于SQE来说是多么的重要哦？
一审核就是一两天，还都是站着。产线情况种种，锻造热的要命仿佛火焰山，冲压吵得要死仿佛琵琶精弹琴，各种恶劣环境，没有好身板儿，想都别想！你以为做SQE那么容易呢？你看到的是大块的肉，大碗的酒，酒桌上吹鼎大的牛X，这不过是冰山一角，水面下的真实力才是吃喝吹背后的铁靠山啊。
千万记得锻炼身体，否则连续出差1周，你就歇菜了～
遇到疑难杂症，上有天朋，下有地友，寻求外界帮助那是一个有效，就连观音姐姐也曾是其救星。业界名声响，闹过天宫，打倒过丹炉，三界之内无人不知无人不晓，供应商听到名字就吓得哆嗦，更不必说过招了，那更是心里没底慌的很。
所以，制造业圈子很小，树立自己的威信和建立自己响亮的名声才是硬道理！
忠于自己的东家
无非是师傅曾经深夜给其用虎皮做了件坎袖，这衷肠狭义无人能敌，其实当时唐僧的虎皮可能取自华南虎而不是东北虎，因为师傅曾经是设计了一件虎皮大昶，苦于没有好好研读QFD，一而再再而三地不断切了试，缝了补的，一张小华南虎皮，先是大昶的袖子没做一样长，严重影响悟空耍金箍棒，然后改成褂子吧，结果褂子的腰做细了，后改成坎袖吧，后来左右袖子又没坎一致，实在不忍心再返工了，于是就成就了大师兄那件露着右胸的斜挎背心，但悟空却对这份情念念不忘，因为他知道师傅成佛自己必然也会荣膺升天。荣辱一体才是其所有能力得以有效发挥的根本，所以在工作岗位上，要么好好干要么扛着金箍棒回花果山，总之不能天天嘴里含着苦，腿上不动土啊~
一个优秀的SQE真的不是那么容易炼成的，你只有真正优秀了，能独当一面了，大家才会微笑着尊称你为大圣，否则你真的就是众人眼中的猴子！
你读不懂图纸，玩不转工艺，搞不定测量，识别不出风险又没有耐心读标准，动不动发脾气，撂挑子，那何时才能成为你想象中的大圣呢？
你总是说，图纸可以请教RD，工艺有工艺人员，测量我去找测量工程师，标准我去找质量工程师，我只要保证我客户的姿态，一切问题就迎刃而解，那就错了。
现阶段，曾经的SQE在有的公司重新命名为SQA，有些公司甚至更上一层叫做STA，从名字的变化来看，对SQE的要求已经渐入专业化，细分化，因为公司更希望一个SQE凭借自己的能力去支持/辅导/帮助供应商，保证采购件不出问题，即使出了问题也可以有效的从根本上遏制问题，在前期开发识别问题。所以SQE这个岗位的要求越来越高，工作内容也越来越趋向于精专，咱至少得有一技之长，这一技可是能够拿得出手和相关领域专业人士过招的哦！
2017，祝各位同行猴塞雷，努力让自己越来越强壮，成为一个真正的SQE～～～
昨天，我们供应链管理部两个人（包括笔者）去当地一家颇有名气的上市公司，沟通一个刚量产的新项目材料问题改善事宜。结果刚沟通了十分钟左右，就被产线的电...
昨天，我们供应链管理部两个人（包括笔者）去当地一家颇有名气的上市公司，沟通一个刚量产的新项目材料问题改善事宜。结果刚沟通了十分钟左右，就被产线的电话打断了，产线要求该厂商安排人对已经发到产线的某材料进行通止规的全检。我马上把这个要求传达给厂商负责人，但是让我意想不到的一幕发生了，该负责人突然情绪激动起来，声称此项目初期并未有过通止规的要求，到现在量产也未有任何一份书面的标准有此要求【当然，RD和DQE又是另外一种说法】，厂商不承担这个返工责任，并要求我们立即把订单转走。厂商之所以情绪这么激动，也跟前期标准评估不到位，量产不良率过高，一直亏损有很大的关系。
回过头来看这起事件，如果我们项目前期能对供应链做足质量策划的功课，我想事态肯定不是今天这种局面。
项目开发初期，对供应商产能和品质保证能力的评估不到位。实际上对此种材料，我司并未有太多的可供选择的供应商，这两年供应商开发基本处于停滞，未有任何进展。所以在这个项目初期，根本谈不上评估厂商，只能被动地选择；
打样阶段，对客户标准未经转化和吸收，客户的原始资料也未传达到供应端，更谈不上组织供应商对产品要求进行评审。首先，对客户书面标准没有转化，客户的原始资料往往信息量很大。在没有经过专业人员去提取、提炼的情况下，现场人员可以接受到的有用的信息量极其有限；其次，对一些口头沟通和邮件沟通的要求，未进行标准化，仍然以“非正式”的方式传达到厂内和供应端。那么问题就来了，各工段对“非正式”标准的理解和执行力差异很大，就变成了供应商经常投诉的‘你们自己的标准都不统一，怎么要求我们’；
在样品定型后、试产开始前的这一段时间，厂商是空白的，被动的等待试产订单的下达。这个时候按照规范企业的工作方式，应该制订PFMEA，对加工过程的潜在风险进行识别和排除；制订控制计划、检验标准书、作业指引等规范性的文件。但是很可惜，我们的这家供应商还不具备这样的管理水平；
试产结束后，1、没有进行试产总结；2、没有针对试产问题采取措施（改工艺/模具或改标准）；3、没有针对试产不合格物料提出再试产要求；
量产订单下达前，没有人确认是否具备量产条件。1、试产问题关闭了吗？2、供应商的检验标准文件有制订吗？3、供应商有必需的检具和量具吗？4、供应商的产能和直通率满足要求吗？
等等这些基本的项目都没有Check，RD和DQE签了个样品，就不声不响的进入了量产阶段。结果第一批交货就出现了诸多问题，影响了客户的交期，然后就请SQE去辅导厂商改善。SQE真成了“任重道远”的救世主啦，呵呵......
不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊！换了三四份工作，职场上酸甜苦辣尽在其中，真的很不容易。现在回忆起来，在职业选择和公司选择真的很重要，会决...
不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊！换了三四份工作，职场上酸甜苦辣尽在其中，真的很不容易。现在回忆起来，在职业选择和公司选择真的很重要，会决定后续你的发展以及进步程度大小。只有经历过，你才知道选择比努力更重要，这句话的重要性。为什么呢？可能和我选择质量管理这个职业有关吧，我深深地认识到一家在质量管理方面有着健全的流程与完善管理方法，对个人的职业成长是多么重要。如果你悟性很好的，你会在三年内就可以掌握质量管理的各个方面，如体系运营管理、计量管理、来料检验、供应商管理、研发质量管理、客诉质量改善、制程质量控制以及改善管理方法的运用：六西格玛、精益生产、QC改善小组等等，很有可能在这三年内你可以获得公司或培训机构的黑带证书。也就是说三年内你完成质量管理这个职业原始知识与技能积累、学习、实施。当然，和个人本身关系也很大，你看你愿意不愿意学习、付出呢。
如果你选择了中小企业民营企业，就不会这么幸运了。可能三年内你连体系运营管理就搞不懂。。。，因为你天天忙得处理突发情况，忙着各方面审核的材料准备与造假、忙着领导突发命令落实，忙着公司里人际关系政治斗争。。。转眼三年过去了，你会感觉到质量管理真的很难做，很多东西浮在那里。一个字乱。再个就是钱没挣到，知识也没有学到。没有办法，这就是中国中小企业的实情。我在这样的企业工作过。每个领导都想着自己的一亩三分地，利益。他们职业导向就是自己保护好，如何不出现利益受损，自己的小圈如何扩大。。。。，根本就不会想如何把事做好做正确，如何预防问题发生，更不会去想如何提高团队的知识等等。想想这样的公司给你带来什么啊！
以上是我所想而写的，可能有点乱，不符合逻辑。。。。实际上我想说明一个问题：职业发展上公司类型选择重要性。
另外，在职业地点选择也需要考虑下。现在我能体会到，大城市发展并没有梦想里的想像那么好。幸福感指数有时也很低，安家不易。上下班天天在路上三个多小时。有时选择一个小城市，更容易安家买房。后面可能会更投入精力工作，规划好发展也不错。。。。哈哈乱写的。请各谅解。北漂不易啊！
微信推送的一个关于面试的帖子，有谈到对Quality 的理解，黑色粗体字是我的理解/回答。
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微信推送的一个关于面试的帖子，有谈到对Quality 的理解，黑色粗体字是我的理解/回答。
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卡耐基曾经说过，一个人的成功，约有 15%取决于知识和技能，85%取决于沟通——发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。在你选择跳槽的时候，这种沟通技巧尤为重要。下面就几个质量岗位面试的常见问题，做下模拟回答，或许对你有所帮助：
问题一、你认为质量是什么，你对质量是如何理解的？
提问目的：
这是一个基础问题，也作为一个开场，基本上是想知道你对质量的理解程度如何？形成初步印象，以确定有无进行继续面试的必要，所以这个问题的回答很重要。
模拟回答：
质量的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。但是，我觉得这个定义很拗口，也不好理解。我觉得通俗点的理解：质量即符合要求。（谈定义）
首先我们要把要求给定义清楚，再确定获取要求的渠道有哪些？然后就是符合性的判断。要么符合，要么不符合。对于不合格的处置，要走不合格评审流程。（谈流程）
常用的不合格品处置方式有：（说处置）
纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。其中主要包括：返工、返修、降级。
报废：为避免不合格品原有的预期用途而对其采取的措施。
让步：对使用或放行不符合规定要求的产品的许可。
质量问题可以分为点、线、面三个层面：（谈管理层面）
对于具体产品的问题点，是点的问题；
对于流程方面的问题，属于线的问题；
对于质量体系层面的问题，就是面的问题了。
不同的问题需要不同的处理思路：（说处理思路）
点的问题→检验；
线的问题→管制；
面的问题→问题解决与预防。
我的理解：
质量是沿着产品实现路线的风险识别 管控和改善；
点 线 面与8D中临时措施
长期措施及预防措施的对应？
点：具体产品的问题点，对应临时围堵措施，QE的救火工作，
线：流程方面的问题，对应长期改善措施及预防措施，QE的价值体现工作，QM的主要工作；
面：质量体系层面的问题，对应预防措施中水平展开及8D整体层面的整理分析(如管理评审)；QM的价值体现工作；管理层的日常思考工作；
问题二、你了解哪些质量工具？
提问目的：
面试官问这个问题，基本上是想摸一下底，看看基本功。例如，应聘质量工程师的岗位，要是什么质量工具都不知道，那基本上就没有什么戏了。要是应聘检验员的岗位，对质量工具还比较熟悉，那就给自己加分了。
模拟回答：
我经常使用的质量工具有：QC七大手法、新QC七大手法、8D、SPC、FMEA、MSA、6sigma等。参加过的培训有：DOE、TPM、QCC品管圈、可靠性等。虽然实际工作中有一些没有怎么用到，但还是比较熟悉的。另外我还有参加XXX培训的计划。（此外，有得什么奖的要秀出来。有案例PPT的，可以争取机会展示出来。）
我的理解/回答：
工作的主要工具或者思路是有2个，
1个是处理客诉和制程异常时的8D+5why，在8D具体展开的过程中会用到QC七大手法
PFMEA MSA等
另一个是跟进新项目NPI时的APQP，APQP的输出为PPAP，在这个过程中会用到FMEA MSA SPC等工具。
问题三、你对ISO9001体系熟悉吗？
提问目的：
这个问题的意图就很明显了，做质量管理岗，面试官肯定要知道你对质量体系的了解如何了。
模拟回答：
熟悉，参加过内审员的培训，有内审员资格证。另外，我对环境管理体系ISO14001和职业健康安全管理体系OHSAS18001也熟悉。然后可以谈谈咱们对这三大体系的理解。（所以，没有参加过内审员培训的朋友，尽量要想办法参加）
如用亡羊补牢的贼典故说一说纠正、纠正措施和预防措施的区别：
A养了羊，有天羊跳过羊圈跑掉了，A把羊找回。（纠正-消除已发现的不合格）
A分析羊为什么跑掉？得出结论是羊圈围墙太低。（原因分析）
A为避免羊再次跳墙跑掉，遂加高羊圈围墙，羊以后再没跑掉过。（纠正措施-消除已发现的不合格原因采取的措施 ）
邻居B 也养了羊，B看到A 发生丢羊事件后，也把羊圈围墙加高了，防止自家羊像A的羊那样越墙而出。（预防措施：消除潜在不合格采用的措施）
我的理解/回答：
ISO9001 内审员，有参与ISO16949体系的导入经验；同事负责客户的QSA/QPA审核准备工作。
问题四、谈谈你工作中遇到的困难，怎么解决的？
提问目的：
问这个问题，经验丰富的面试官从咱们的叙述中能看出来：咱们的简历有没有水分？咱们平时干的活是否匹配应聘的岗位？
提醒注意点：
面试前，先要看看应聘岗位的岗位要求。有哪些重点的、特别的要求？想想过往的工作经历，找出一个案例，能体现出是符合这些要求的
我的回答：
事先做好准备1-3个案例，然后先抛出一个案例.
本文转自 资深质量管理人 张晓霜老师，版权归张晓霜老师所有。
转录下来，供体会学习。
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8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：
D0：征兆紧急反应措施
D1：小组成立
D2：问题说明
D3：实施并验证临时措施
D4：确定并验证根本原因
D5：选择和验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
D7：预防再发生
D8：小组祝贺
SQE在给供应商做8D报告的培训的时候，必须跟供应商讲清楚，作为供应商在撰写8D报告的时候，务必要保证下面的问题被清楚准确有理有据地回答：
D2-问题是什么？
D3～D6-问题如何解决？
D7-将来该问题如何预防
然而作为SQE在审阅供应商的8D报告的时候，也务必保证以下的问题被如实回答：
1.对零件的知识进行了充分的论证
2.完全确定了根本原因并聚焦于该原因
3.遗漏点已经被识别
4.确定与根本相匹配的纠正措施
5.纠正措施计划的验证已经被确定
6.包括了实施纠正措施的时间计划
7.有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统
8D的实施过程可能用到的质量工具总结如下：
可靠性/设计验证DV/产品和过程确认/潜在失效模式及后果分析FMEA/控制计划CP/PPAP文件/SPC/DOE/QC7大工具
D0：征兆紧急反应措施
目的：主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。
关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
工具：趋势图/排列图/Paynter佩恩特图/ERA(紧急反应措施)
D1：小组成立
目的：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设 。
工具：行动计划、时间管理、团队宪章、Gantt Chart(Pilot)
D2：问题说明
目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”
关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。
工具：质量风险评定，FMEA分析，5W2H（What/Why/When/Where/Who/How/Howmany）、折线图、直方图、排列图
D3：实施并验证临时措施
目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）
关键要点：评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）
工具:方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA
D4：确定并验证根本原因
目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划
工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5why法、稳健设计
D5：选择并验证永久纠正措施
目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
关键要点：重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 。
工具：FMEA、设计验证和报告（DVP&R）、因果图、稳健设计、检查表、记录表
D6：实施永久纠正措施
目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
关键要点：重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改 。
工具：:FMEA、防错、SPC、PPAP
D7：预防再发生
目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。
关键要点：选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。
工具：FMEA、控制计划CP、过程流程图Flow-chart
D8：小组祝贺
目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
关键要点：有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。
前言：本文转自 资深质量管理人 张晓霜老师，版权归张晓霜老师所有。
转录下来，供仔细体会学习。
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“如果是人为操作失误，该如何回答客户的8D报告呢？(也包括该如何展开个金改善)
例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。
客户很不喜欢我们写‘操作
失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？”
其实首先我也想说，不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告，我也不喜欢人家写整改措施动不动就写“操作工质量意识不强，加强培训”，“处罚当事人300块”等等。我在企业做质量负责人的时候，无论是我的供应商还是内部生产工程除了类似的问题，如果我SQE或过程质量工程师把这样的改进报告交给我，必然会得到我的一顿狠批。
因为把质量问题的责任推卸给操作工，要么是不负责任的应付，要么就是不懂质量管理。因为在我的工作经历中，我所接触到的操作工，大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的，但是少之又少。所以上述例子中的问题，无不可以从管理制度和方法上查找原因。
首先说说外观缺陷
一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。
——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字说明，限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。
——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工，而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改，一定从培训方法、培训流程、培训后考核方法、新员工上岗初期的互检和师傅陪伴等角度，在工作方法上和流程制度上找原因，加以整改，杜绝下次类似的事情发生。例如针对外观缺陷的培训，除了给新员工讲解外观标准或作业指导书，还应该结合大量的缺陷实物样件进行培训，让新员工做些缺陷判断的练习。在员工上岗初期，在标准界限附近的零件要请师傅或质量人员帮忙判断。要建立关键岗位管理和顶岗人员培训制度，杜绝新员工临时培训匆忙上岗。
——岗位工作策划是否合理。例如有外观检验要求的工位的光源的光照度是否合适？外观检验工作台的高度是否合适工件翻动和作业观察?员工外观检验的观察作业的次序是否有策划并固化下来了？也就是说，员工检验零件外观时，眼睛要看到哪几个面哪几个点，工件翻转次序和眼睛的行走路径是否是固定的？外观检验和生产操作是否能够在限定的节拍内完成？
——常出现的外观缺陷是否张贴了质量警示卡，提醒员工特别注意？
——最后，也是最重要的，是否在源头上查找原因，致力于减少和杜绝外观缺陷？例如针对磕碰伤问题，流水线上的产品运输辊道是否会磕碰零件？产品和产品之间是否会发生磕碰？物流周转工装是否合理？是否存在工件堆叠？员工操作过程、工件摆放过程是否存在磕碰风险？
第二个问题，标签贴错
标签贴错在很多主机厂客户来说，也是一个很严重的问题。在有些客户那里如果发生标签贴错两次就可能直接导致受控发运。标签贴错可以从如下几个角度考虑改进。
——现场打印，随用随打印，禁止事先打印标签。一般来说要求严格的主机厂会要求供应商在生产线的包装工位设置标签打印机。如果企业有多条生产线就应该在每条线边的下线包装工位设置独立的标签打印机。杜绝在办公室里打印了一堆的标签。有些企业有各种不同产品的，也可能有不同批次的，喜欢在办公室统一打印一堆标签，然后一堆标签拿到生产线边，包装时再从一堆标签里翻找出来贴上。或者先包装后，很多的包装箱堆叠在一起，然后一起贴标签。甚至有的企业在包装后放置几天，发运前再贴标签。这些不正确的做法，不出现问题才是不正常的。
——如果客户没有独立打印机的明确要求，而且企业一时还不能做到独立标签打印机，也可以采用换型防错的方法来保证标签正确。换型防错的方法，我以后有机会再单独写文章介绍。简单地说，就是在多种产品共线生产的情况下，当准备切换加工某一种型号产品时，把原材料、产成品、半成品、工装、刀具、工具、辅具、各种作业指导书、各种记录表、包装材料，包括设备里面调用的程序和工艺参数，当然也包括标签，统统切换成准备生产的产品型号相一致的。而不一致的，确保从生产线上，从操作者可以拿到的范围内撤离或者封盖起来。使得误拿误用成为不可能，这就叫换型防错。在换型时，操作工利用《换型防错点检表》点检并记录所有的软硬件的切换得到了落实，班组长互检。
第三个，数量短缺问题
我也不赞同增加人员互检，因为效率很低。那么除了采用计数器之外，还可以从如下角度考虑改进：
——如果是规则的产品，应该整齐摆放。一个包装盒或者一个料箱固定几排几列几层，这样点检数量就转换成了对排列形状的外观检查，数量确认就变得很直观。
——如果同时在防护磕碰、挤压方面有要求，那就考虑定制成型吸塑盒、或带有分隔板的料盒来摆放产品，一个萝卜一个坑。坑没填满，缺件了，就是数量不够。
——称重法。但是在零件数量很多，每个件的重量又在一定范围内波动时，就可能导致称重判定数量时的不准确。这时可以考虑在大包装内设置若干的小包装，而小包装的数量设置要考虑到总重量的波动范围的西格玛小于一个零件重量的六分之一。
第四个问题，漏加工
除了设置连续的生产线，设置过程防错之外，还可以从以下方面考虑改进：
——增加自检和互检，在每道序放行之前，操作者检验自行检验本道序加工的内容是否完成，检验后放行或者再放入料架料盒。下道序在加工前检验上道序的加工或装配内容是否完成。
——定置管理，定位存放。如果是单机作业，每个单机工位待加工件和已加工件一定要分开摆放，定置摆放。一般地，左手边是待加工件，右手边是已加工件。严禁混放，严禁待加工已加工件放置在同一料架或料盒。在在制品周转区，整料箱的在制品也要各个不同工序状态的产品分区摆放，且做好明显标识。
——悬挂工序随行卡。针对单机作业的生产线，料架或料车要悬挂随行卡，在随行卡上标明工序状态。
第五个问题，发错料
最常见的错误是一个大包装多数正确的产品里面混进来一两只不同型号的产品。一般是由下列原因造成的，把这些方面改掉了，也就基本杜绝了混料问题。
——针对这样的问题，最基本原因就是没有做好换型防错。在生产工位、在生产线边存在不同型号的产成品、在制品同时存在的现象。
——或者在包装区、检验区，不同型号的产品同时存在，散放、混放。所以定置管理、5S，还是最基本的要求，不是简单的干净整齐的而已。
除上述问题之外，还有一个被供应商常常使用的原因，就是“调试件被混在了合格件里报交”。这也是被我和很多主机厂的SQE们所深恶痛绝的一个说法。我们常常会追问，你怎么确定那个件就是调试件的？零件上有追溯号吗？调试件的检验记录和追溯号相对应吗？即使真的是调试件被混入合格品的话，企业也需要在不合格品定置摆放和标识、调试品定置摆放和标识、开机前检查确认、首件确认，等几个方面的管理方法加以原因分析和改进。而不是简单地归结为认为操作失误。
------&那么，针对这个说法，你会怎么办？
产品供应商是一个公司采购的基本的职责，不管什么原因，产品没供应商过来，采购就失职了......
纵使你有各种理由和苦水，有用吗？
资源不够，你要资源了吗？
产品供应商是一个公司采购的基本的职责，不管什么原因，产品没供应商过来，采购就失职了......
纵使你有各种理由和苦水，有用吗？
资源不够，你要资源了吗？
部门的风险和短板有分析和控制吗？
市场部什么单都接，工程师有水份，你管得着吗，你有对策吗？
部门老大的职位是用做什么的？
好久没来吐槽了....
在众多的企业中，研发部也是项目部，经常凌驾于品管之上，研发过程的质量无法得到很好的监控，导致后续生产及售后问题多多。
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在众多的企业中，研发部也是项目部，经常凌驾于品管之上，研发过程的质量无法得到很好的监控，导致后续生产及售后问题多多。
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如何应对研发质量管理呢？个人看法如下
一.原因分析
为什么会出现研发质量问题呢？主要有两大点：
A.客观因素：
研发是给企业带来业务的基本，还有项目奖励，所以研发部都是忙于赶产品的
企业没有固定的流程规范其工作
B.主观因素：
I.研发人员能力缺乏，不能面面俱到
II.研发人员对质量管理了解甚少，缺乏品质意识
III.研发为赶周期，故意隐瞒质量问题或降低品质标准
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鉴于此两个根本原因，我们品质部的工作就是要做好&胎教&了，下面我从制度流程、关键性输出（术的方面）、主观意识（道的层面） 进行总结
1.针对制度及流程方面的建议：
健全制度及开发流程，如产品开发程序
在很多小企业可能推行起来很麻烦。此时，可借助客户的力量进行内部推行。一般是客户的要求，内部所有的部门都会配合，因为老板也是对客户很尊敬的。
在推进的过程中，可能会遇到很多阻碍及不配合，需要与研发部门有个漫长的沟通过程，但请坚持和努力做好！不断的磨合和完善
或者沟着沟着就通了呢，不可能一次性就达到想要的结果的。刚开始可能是20%，然后30%，60%，80%，所以坚持吧！
一般都是梳理--固化--优化
1.1具体怎么做？？？
step 1：整理一份设计开发的问题点的总结报告&履历清单；
每一个设计开发人员都是希望自己孕育出来的孩子是完美，少病少痛的。当你展示这些问题并说明可以如何预防时，我相信设计开发人员也是希望完善的；
step 2：抓重点
与设计开发部门商讨应该有哪些关键的阶段及对应的输出
step 3：完善考核体制
主要是各个节点的里程碑或成熟度评估机制的建立
2.关键性输出----术的层面
2.0产品规格书\产品标准
2.1控制计划:FMEA\QC CHART
2.2 测试报告:可靠性测试报告/硬件测试报告/软件测试报告/兼容性测试报告/CPK报告/
2.3 评审报告;
3.针对主观因素上的改善建议---道的层面
再好的药也救不活没有求生欲望的人，再好的方法和工具都无法提升那些没有品质追求的人员
对于研发人员，组建关于品质意识的培训，让研发人员意识到其生产的产品与生产时息息相关的，是要拿来生产的
所以一定要以研发人员沟通好，做产品要有精益求精的工匠精神，要有以客户为中心的良心！！！
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我是SQE小兵，工作之余总结下经验及感悟，在工作中锻炼梦想！！！欢迎关注及讨论
背景： 身为SQE，经常需要与供应商打交道，对应的窗口主要也是对方的品质人员，但有时也会有对方的业务、开发、QC&生产、高层
[b]问题...
背景：身为SQE，经常需要与供应商打交道，对应的窗口主要也是对方的品质人员，但有时也会有对方的业务、开发、QC&生产、高层
问题：本文想与各位大侠探讨下，如何与工厂的这些人员更好的沟通，体现自身的价值，树立威望
以下是我自身的总结，欢迎拍砖~~~~
我的看法：
1.品质窗口
在我现有短暂的SQE经验，我遇到的品质窗口主要有如下类型
A.内向踏实型
这是我最喜欢的一种类型，虽然与之交往，会比较拘束，但有一点非常重要，他能为你办实事！处处为你着想！甚至吃饭连碗筷都会帮你洗好。其不足之处是，内部事项，特别是跨部门的沟通方面，向上级的沟通方面不是很舒畅。如果遇到公司内部管理混乱，品质地位不高的厂，我们工作的开展就会比较麻烦。
对应方法：多夸奖，特别是在公开场合夸张。私下可以施压，甚至“吓唬吓唬”他；闲聊时，主动点说说自己了解的行业动态，职业规划，其高层的生活及理念等。
B.能说会道型
这种家伙很好玩，不仅仅是在闲聊中，甚至是在工作过程，都会与你称兄道弟。交待的事情也会爽快地答应，或者和你讨价还价
对应方法：闲聊时可以随便BB,工作中交待好必需的细节要求，明确的期限。
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2.业务窗口
A.高地位业务
通常作为一些公司对外的唯一窗口，重点与之交流公司的理念，甚至透露一点点项目的进展，高层的喜好。这些都是业务非常想知道的，因为有助于其开发业务。如果你在行业人脉广，也可以吹嘘一下。
其次，业务是为老板赚钱的，可以借助业务之口，宣导下公司的品质要求，处罚状况。
B.跟单型小业务
这种业务，主要是接待客户，安排吃住。出了问题时，可以很生气地与之说，贵司啥啥总经理的联系电话是多少，通过这样的方式，体现我们的地位是非常高大上，不是小业务就能忽悠的。别要以为这是装逼，不这样做，这些小业务是干不成事情的。
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3.工程开发
很多时候，这些家伙都是看不起品质的。
与之沟通时，要注意自信，语气不急不躁
首先，我们要先非常清楚产品的品质要求，至少一些基本的外观、性能一定要清楚。最好还先与自己家里的开发工程统一好。然后给出明确的品质要求，不理他忽悠和不服。
其次，对于我们不了解的技术要求，我们可以让他说。然后考虑极限的状况或者进行5WHY追问。同时，我们也可从一个终端客户的使用方面进行验证
最后，与之成为朋友。不懂的地方可以多问问，如果他发现你的真诚并与你结交，对于我们的产品，他是多留心，有问题也会主动和你说明和解决的。
最后的最后，认识其上司及公司高层，多在其面前美言几句。
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我曾在一日企，对应过苹果等欧美客户，他们有一点非常值得我们学习：礼貌！礼貌！！礼貌！！！
QC&生产的人员都是学历较低，平常的工作也是非常忙碌及压力山大的。而且还经常被老板苛责，心里非常排斥挑毛病的人。对应他们，我们可以很严厉，但是需要尊重和礼貌对应。
另外，我们给出的结论一定要是非常明确的！甚至是错了也要明确......
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此点放在最后，因为我们是比较少与高层接触的。
高层都是谈理想，谈格局的地方；如果不是非常重要的问题，就不需要过多详细说明问题点了，可以以点及面地展开，并给予改善的建议和方法。特别是省钱的方法
另外，关键时候可以点评或者批一下下面人员的工作。这一点是最后的宝剑，需要拿捏好！
事由：公司在SMT上料时，发现有个贴片电阻实际阻值和标签对不上，经确认为供应商贴错。
经过：反馈供应商，供应商回复的CAR中列出几项可能原因，最后判定最大原因为...
事由：公司在SMT上料时，发现有个贴片电阻实际阻值和标签对不上，经确认为供应商贴错。
经过：反馈供应商，供应商回复的CAR中列出几项可能原因，最后判定最大原因为客户重新卷料时造成。
结果：客户老总看到供应商CAR后，直接通知采购经理将此供应商列入不合格供应商，后续订单全部转走
所以说，CAR不能乱写，除非有确切证据，否则最好不要写客户原}